Apuntes Recursos Humanos II

UNIVERSIDAD DE LEN / ADMINISTRACIN DE EMPRESAS
UNIVERSIDAD DE LEN PLANTEL IRAPUATO / PRIMERO DE MAYO CARRERA ADMINISTRACIN DE EMPRESAS
APUNTES DE LA MATERIA DE RECURSOS HUMANOS II
PROFESOR L.E. y M.A. RAFAEL CANCHOLA VACA
CUATRIMESTRE ENERO ABRIL 2012
Apuntes de la materia recursos humanos II (Lic. Y M.A. Rafael Canchola Vaca)
CAPTULO I.- DIRECCIN DE RECURSOS HUMANOS

1.1. CONCEPTO DE DIRECCIN
El rea de recursos humanos ha evolucionado a lo largo del tiempo, identificndose a grandes rasgos las responsabilidades siguientes: 1. Tramitador de nmina, cuya funcin consista en llevar registros y controles de los trabajadores de la empresa. 2. Jefe de personal, encargado de escucharlo y conocer sus preocupaciones, solucionando sus conflictos. 3. Gerente de relaciones industriales, encargado de proporcionar diversos servicios a los trabajadores. 4. Gerente de recursos humanos, encargado de elaborar estrategias de mejoramiento de los recursos humanos, capacitacin, entrenamiento y desarrollo. 5. Director de organizacin y recursos humanos, su tarea es decidir la evolucin de los recursos humanos, sus requerimientos y necesidades por parte de la organizacin, llevando a cabo una planeacin estratgica de los mismos. De acuerdo a esta ltima, la administracin y direccin de recursos humanos se enfoca a grandes rasgos a: Definir el personal que requiere la organizacin Reclutar y contratar al personal adecuado Retener a los mejores individuos. Conseguir que los trabajadores contribuyan a los objetivos de la empresa. Remunerar adecuadamente a las personas por su trabajo. Lograr la autorrealizacin del personal en su trabajo.
Para lograrlo la administracin de recursos humanos tiene dos reas, a saber: 1. Administrativa, relacionada con el ciclo de una persona en la organizacin: reclutamiento, seleccin, entrenamiento, promocin, administracin de tareas y responsabilidades de las personas, centrndose en el departamento de personal. 2. Directiva, relacionada con la administracin del talento, motivacin, supervisin, conduccin, integracin y desarrollo del personal, siendo responsabilidad de todos y cada uno de los jefes. De acuerdo a ello, la direccin de recursos humanos se debe avocar a aspectos relacionados con: 1. Motivacin del personal, reconociendo que el ser humano sigue sus propios intereses de acuerdo a sus necesidades, destacando las necesidades de Maslow.
Sin embargo, existen otras teoras sobre la motivacin del personal, las cuales se muestran en la grfica siguiente en forma de resumen:
2. Solucin de conflictos, aquello que se considera como el esfuerzo que una persona realiza para lograr su resultado preferido, el cual si se logra, impide que otros logren el suyo, originndose la hostilidad, siendo necesario: Determinar las causas y sentimientos de las partes que intervienen en el conflicto Dar una nueva direccin a las tensiones y hostilidades. Integrar las ideas de las partes, ms que lograr una solucin de compromiso. Alcanzar soluciones reales que sean apoyadas por las partes.
3. Comunicacin organizacional, se refiere a la forma en que se lleva a cabo el proceso de intercambio de informacin entre los diversos integrantes de la organizacin, siendo indispensable que sea adecuada en todas las direcciones para su xito.
La comunicacin dentro de la organizacin se presenta en cuatro direcciones: Descendente, fluye desde los altos niveles a los niveles ms bajos en una organizacin, incluye las polticas de administracin, instrucciones y memorndum oficiales. Ascendente, fluye de los niveles inferiores hacia los superiores en la organizacin, incluye sugerencias, reuniones de trabajo, quejas y formas de llamar la atencin. Horizontal, fluye a travs de las funciones en una organizacin, necesaria para la coordinacin y la integracin de las diversas funciones organizacionales. Diagonal, atravieza las funciones y niveles de la organizacin, es importante cuando los miembros no pueden comunicarse por canales descendentes, ascendentes u horizontales, puede eficientar tiempo y esfuerzos.
Para mejorar la comunicacin dentro de la organizacin es necesario considerar acciones sobre:
4.- Trabajo en equipo, implica un grupo de personas trabajando de manera coordinada para alcanzar metas y objetivos comunes, responden todos del resultado final y no cada uno de sus miembros de forma independiente. Cada miembro del equipo es responsable de un cometido y slo si todos ellos cumplen su funcin ser posible sacar el proyecto adelante. 5.- Desarrollo individual y de equipo, propugnar por estar abiertos al aprendizaje, considerando: Pensamiento sistmico, cada persona y organizacin acta independientemente pero se interrelaciona. Dominio personal, aclarar los aspectos que en realidad interesan para alcanzar metas. Modelos mentales, forma de ver el mundo y actuar en consecuencia. Visin compartida, por todos los integrantes de la organizacin. Aprendizaje en equipo, que genere resultados extraordinarios y permita el crecimiento individual.
1.2. LIDERAZGO
Se entiende por liderazgo el proceso por el que se transforma una organizacin impersonalizada de individuos indiferentes, en una institucin de personas que se sientan comprometidas a alcanzar sus metas, que se identifiquen con la compaa y vean su trabajo en ella como una parte significativa y constructiva de sus vidas. Entre otras caractersticas de un buen lder se destacan: Inteligencia, seguridad personal y determinacin.
Capacidad de orientar e influir en la conducta ajena Capacidad para coordinar habilidades del personal. Fuerte impulso de responsabilidad y terminacin de la tarea. Persistencia en la obtencin de metas. Originalidad en la solucin de problemas. Estructurar sistemas de interaccin social. Capacidad para tomar responsabilidad de las decisiones tomadas. Tendencia a asimilar estrs interpersonal. Tolerante a frustracin y retrasos.
Los modelos de liderazgo identificados de acuerdo a Likert, se estratifican en: Explotador/Autoritario, poca confianza en los subordinados, motivan a las personas mediante el temor y el castigo y a veces con recompensas, comunicacin descendente, la toma de decisiones la lleva la alta direccin. Benevolente/Autoritario, poca confianza en los subordinados, motivan con recompensas y a veces con temor y castigo, comunicacin ascendente, solicitan algunas ideas y opiniones de los subordinados. Consultivo, mucha confianza en los subordinados, usan sus opiniones, motivan con recompensas y a veces aplican castigos, permiten cierta participacin, comunicacin ascendente y descendente, las decisiones operativas se toman en el nivel inferior. Grupo participativo, confianza total en los subordinados, siempre obtienen sus ideas y opiniones y las usan en forma constructiva, conceden recompensas econmicas con base en la participacin en grupo, comunicacin ascendente, descendente y horizontal, la toma de decisiones es en grupo.
Lo anterior conlleva a resumir entre lder orientado a la tarea, que se relaciona con la productividad, haciendo saber a los subordinados sus obligaciones, autocrtico, restrictivo, socialmente distante y estratega, y por otra parte, el lder orientado a las personas, sensible ante los subalternos, democrticos, participativos, tolerantes, con menor relacin con la productividad y que tiende a aumentar la satisfaccin del grupo. La disyuntiva es Cunto debe enfocarse el lder a la tarea o a la persona? Para ello, investigadores como Hersey y Blanchard proponen un modelo en el cual consideran adicionalmente la madurez y responsabilidad de los seguidores En la figura inferior se muestran cuatro tipos de liderazgo: 1. Ordenar (S1), para empleados con bajos niveles de madurez de los seguidores, ni estn dispuestos ni son capaces de asumir la responsabilidad, demanda alto enfoque a tarea y baja a relaciones personales. 2. Venta (S2), para personas de madurez baja a moderada, quienes no pueden pero quieren una responsabilidad, demanda alto enfoque a tarea y alto enfoque personas, siendo el lder quien compensa la falta de capacidad. 3. Participacin (S3), adecuado para aquellas personas que pueden pero no quieren una responsabilidad mayor (madurez moderada a alta), demandando baja orientacin a tarea y alta a las personas para mejorar su motivacin. 4. Delegacin (S4), adecuada para personas con madurez moderada a alta, que quieren y pueden participar y cargar con mayores responsabilidades, susceptibles de tomar decisiones y en vas de crecimiento.
CAPTULO II.- SUELDOS Y SALARIOS

2.1. CONCEPTO DE SUELDO Y SALARIO
De acuerdo con la Ley Federal del Trabajo, en su artculo 84, seala que el salario se integra por los pagos hechos en efectivo, por una cuota diaria, gratificaciones, percepciones, habitacin, primas, comisiones, prestaciones en especie y cualquier otra cantidad o prestacin que se entregue al trabajador por su trabajo. A su vez, la Organizacin Internacional del Trabajo (OIT), ha definido el salario como la ganancia, sea cual fuere su denominacin o mtodo de clculo, siempre que pueda evaluarse en efectivo, fijada por acuerdo o por la legislacin nacional, y debida por un empleador a un trabajador en virtud de un contrato de trabajo, escrito o verbal, por el trabajo que ste ltimo haya prestado o deba prestar. A su vez, la costumbre ha establecido el trmino sueldo para referirse a la retribucin que recibe el empleado de confianza, correspondiendo su distincin nicamente a la periodicidad de pago, que es generalmente quincenal o mensual. Es de sealar que la ley prohbe que el plazo para el pago del salario sea mayor de una semana en el caso de personas que desempeen un trabajo material y de quince das para los dems trabajadores.
2.2. CLASIFICACIN DE LOS SALARIOS

1. De acuerdo al medio empleado de pago:
1.1. Salarios en moneda o dinero legal 1.2. Salarios en especie, se paga concomida, productos, habitacin, servicios, entre otros. 1.3. Salarios mixtos, combinacin de los anteriores. 2. Considerando su capacidad adquisitiva en 2.1 Nominal, la cantidad de unidades monetarias que se entregan al trabajador a cambio de su labor 2.2 Real, cantidad de productos que el trabajador puede adquirir con el salario total que recibe. 3. De acuerdo a su capacidad satisfactora en 3.1. Individual, basta para satisfacer las necesidades del trabajador 3.2. Familiar, necesario para la manutencin de la familia del trabajador 4. Considerando sus lmites 4.1. Mnimo, permite satisfacer las necesidades del trabajador y de su familia. 4.1.1. Legal, establecido por la Comisin Nacional de Salarios Mnimos 4.1.1.1. General, se paga obligatoriamente a toda clase de trabajadores ($ 56.70 diarios) 4.1.1.2. Profesional, debe cubrirse como mnimo a determinadas actividades por considerarse que su calificacin exige para ellas una remuneracin mayor. 4.1.2. Contractual, establecido por una contratacin libre en determinada rama o empresa 4.2. Mximo, es el ms alto posible y que permite a la empresa una produccin costeable. 5. De acuerdo a quin produce el trabajo o recibe el salario en: 5.1. Personal, obtenido por la persona que labora, padre, madre, hijo 5.2. Colectivo, obtenido por varios miembros de la familia, padre y madre, padre e hijo 5.3. De equipo, se paga en bloque a un grupo de trabajo, quedando a criterio de sus integrantes la distribucin. 6. Conforme a la forma de pago en: 6.1. Por unidad de tiempo, en base al tiempo que el trabajador pone su fuerza de trabajo disponible para el patrn, de acuerdo a una jornada 6.2. Por unidad de obra, tomando en cuenta el nmero de unidades producidas, a destajo 6.3. Mixto, estableciendo un salario base e incentivos
2.3. ELEMENTOS INTEGRANTES DE LA REMUNERACIN EN EL TRABAJO

Para establecer los elementos que integran el salario la empresa debe recurrir a dos fuentes principales, por una parte la valuacin de puestos, lo que garantiza equidad en las remuneraciones desde un punto de vista interno y, por otra parte, tomar informacin del mercado laboral para alcanzar niveles similares en la industria y/o regin. La valuacin de puestos ser tema del tercer captulo, respecto a la informacin del mercado la empresa puede recurrir a estudios de salarios, mismos que pueden ser encontrarse en entidades gubernamentales como la Secretara de Trabajo y Previsin Social federal o la Secretara de Desarrollo Econmico estatal, organismos privados como la Cmara de Comercio y Cmara de Industrias de Transformacin, por citar algunas, o en colegios y asociaciones de profesionistas, siendo el caso de contadores, arquitectos y notarios entre otras. Dentro de los elementos que conforman el salario puede considerarse, adicionalmente al sueldo, los incentivos y la participacin de utilidades, aquellos por lo general se otorgan sobre bases individuales,
mientras que los segundos se otorgan por ley y se establecen en base al desempeo de la organizacin, beneficiando al grupo. Es de destacar en adicin al salario conceptos como: Fondo de retiro Infonavit IMSS Apoyo educativo para hijos Formacin y capacitacin para el empleado Bonos de productividad Bono de puntualidad y asistencia Incentivos no monetarios (vehculo, placas de reconocimiento, objetos decorativos) Seguro mdico personal o familiar Aguinaldo mayor al de ley Vacaciones mayores a las de ley Comisiones Incrementos por mritos Incentivos a ejecutivos (acciones de la organizacin) Incentivos internacionales (viajes, hospedaje) Curvas de madurez (experiencia)
2.4. PRINCIPALES FACTORES DE SUELDOS Y SALARIOS

Se consideran principalmente los siguientes: a) El puesto, constituido por la unidad de trabajo especfico, es impersonal. No representa lo realizado concretamente por cada persona, ya que puede hacerse ms o menos de lo normal, sino el conjunto de funciones y de requisitos que debe cumplir cada trabajador en esa unidad laboral. La remuneracin debe estar en proporcin directa con la importancia del puesto. A trabajo igual, salario igual. b) La eficiencia, se refiere a la forma como el puesto se desempea, ya que varios individuos no lo hacen con la misma eficiencia. Tomar en cuenta: b.1) Eficiencia, comprende factores inherentes no nicamente a cantidad, sino a calidad, ahorro, disminucin de desperdicios, entre otros.
b.2) Rendimiento, se refiere a la cantidad que se produce, tanto el hombre como la mquina b.3) Productividad, implica la comparacin mnima de dos eficiencias o dos rendimientos, con el fin de mejorarlos c) Necesidades del trabajador, acorde al nivel de vida que el trabajador desea tener d) Situacin econmica de la empresa, relacionada a finanzas, ventas, costos, expectativas de crecimiento, entre otros e) Oferta y demanda de mano de obra, de manera que a mayor cantidad de trabajadores disponibles, el salario tiende a ser menos flexible por los patrones f) Sindicatos y negociaciones colectivas
2.5. ASPECTOS ADMINISTRATIVOS DEL SALARIO

El salario est constituido por una serie de elementos, la forma de combinarlos condicionar que unos no destruyan a los otros, ni acten independientemente, sino que ms bien se complementen entre s. Aunque el salario no es el nico inters del trabajador, a veces ni siquiera el principal cundo la persona ha alcanzado un mnimo vital, constituye una de las mejores formas de estimular la participacin, siendo por el contrario, un elemento negativo a la cooperacin si no es correctamente administrado. Por ellos es importante la administracin de salarios, ya que su correcta operacin fomentar actitudes positivas de colaboracin y mejorar las relaciones obrero - patronales
2.6. DEFINICIN DE LA ADMINISTRACIN DE SUELDOS Y SALARIOS

Parte de la administracin de personal que estudia los principios y tcnicas para lograr que la remuneracin global que recibe el trabajador, sea adecuada a la importancia de su puesto, a su eficiencia personal, a sus necesidades y a las posibilidades de la empresa. Entre sus objetivos se encuentran: Remunerar a cada empleado de acuerdo al cargo que ocupa Recompensarlo adecuadamente por su empeo y dedicacin Atraer y retener a los mejores candidatos para los cargos Dar a la organizacin medios adecuados para la movilidad del personal Mantener equilibrio entre finanzas de la empresa y poltica salarial Obtener de los empleados la aprobacin del sistema de remuneracin de la empresa
CAPTULO III.- ANLISIS Y VALUACIN DE PUESTOS

3.1. CONCEPTO Y OBJETIVOS
Se entiende por valuacin de puestos un sistema tcnico para determinar la importancia de cada puesto en relacin con los dems de una empresa, a fin de lograr la correcta organizacin y remuneracin del personal.
Entre sus objetivos se encuentran: La jerarquizacin adecuada de los puestos, igualdad entre ellos La jerarquizacin de los salarios La estructura de salarios y el establecimiento de polticas La posicin de un trabajo y puesto nuevo Alentar el desempeo adecuado Adquisicin de personal calificado Retener a empleados actuales Controlar los costos Cumplir con las disposiciones legales
3.2. SISTEMAS DE VALUACIN

Las valuaciones de puestos son procedimientos sistemticos para determinar el valor relativo de cada puesto, considerando las responsabilidades, habilidades, esfuerzos y condiciones de trabajo. Por lo general es subjetiva, llevndola a cabo personal con capacitacin especial, los cuales reciben el nombre de analistas de puestos. Esquemticamente se observa en la grfica siguiente:
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A continuacin se har un enfoque sobre la fase dos, a efecto de valuar el puesto de acuerdo a alguno de los cuatro mtodos que se presentan en los apartados siguientes
3.3. JERARQUIZACIN DE PUESTOS

En l los especialistas verifican la informacin procedente del anlisis de puestos. A continuacin cada puesto se integra en una escala subjetiva de acuerdo con su importancia relativa en relacin con los otros. Es posible que los evaluadores consideren el grado de responsabilidad, capacitacin, esfuerzo y condiciones de trabajo que conlleva cada funcin
Cuando se emplea esta tcnica resulta muy probable que se destaquen en exceso aspectos poco relevantes, al tiempo que se ignoran aspectos vitales. Los puestos ms importantes sern mejor pagados, pero por su falta de precisin, los niveles de pago resultantes suelen ser sumamente distorsionados. Ejemplo:
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3.3. EI MTODO DE GRADUACIN PREVIA
Consiste en asignar a cada puesto un grado. La descripcin que ms se acerque a la descripcin del puesto determina la graduacin o clasificacin. Garantiza que los empleados ms importantes reciban una compensacin ms alta, pero la falta de precisin puede conducir a distorsiones en los niveles de calificacin. Se presenta el siguiente ejemplo:
3.4. EI MTODO DE ALINEAMIENTO

Ordena los puestos de una empresa, promediando la opinin de cada uno de los integrantes de un comit de valuacin, respecto de los puestos bsicos. Sus etapas principales comprenden: 1. Integracin de un comit valuador, conformado por representantes de la empresa, de los trabajadores y analistas.
2. Fijacin de puestos tipo, los cuales sirven de base para fijar la posicin de los dems, considerando: 2.1 Que su contenido no est fcilmente sujeto a discusiones 2.2 Que los puestos no sufran cambios frecuentes en obligaciones y salarios 2.3 Que sean los ms representativos del giro de la empresa y de la industria en cuestin 3. Formacin de series de orden, en donde cada integrante del comit los ordena de acuerdo al grado de importancia que les asigne, comenzando por los de mayor importancia. 4. Promediacin de las series 5. Ordenamiento de los puestos tipo 6. Arreglo de los salarios, entre representantes de la empresa y trabajadores 7. Clasificacin de los dems puestos Se presenta a manera de ejemplo los cuadros siguientes:
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En base al cuadro anterior, se ordenan los puestos por importancia y se establecen los sueldos correspondientes, lo que permite conocer subjetivamente la importancia de cada puesto y su relacin con los dems.
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3.6. EI MTODO DE COMPARACIN DE FACTORES
Requiere que el comit de evaluacin de puestos compare y evale los componentes esenciales de cada puesto, siendo stos los factores comunes a todos los puestos a evaluar, por ejemplo: responsabilidad, capacitacin, esfuerzo mental, esfuerzo fsico y condiciones laborales. Los pasos a seguir son: 1. 2. 3. 4. Determinacin de los factores esenciales Determinacin de los puestos esenciales para la empresa e industria Ubicacin de puestos esenciales en una grfica de comparacin de factores (ver cuadro inferior) Asignacin de salarios a puestos esenciales, estableciendo un salario tope para la calificacin ms alta posible y por factor, (ver cuadro de pgina siguiente) 5. Evaluacin de otros puestos
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3.5. EL MTODO DE VALUACIN POR PUNTOS
Es el ms empleado para la valuacin de puestos. En vez de utilizar niveles salariales como el mtodo de comparacin de factores, se utilizan puntuaciones especializadas. Aunque es ms difcil de aplicar, sus resultados son ms precisos que otros procedimientos. Las etapas para su aplicacin incluyen: 1. Determinacin de los factores esenciales, profundiza en el anlisis porque descompone stos en subfactores 2. Determinacin del nivel de los factores, partiendo del mnimo al ms elevado (pueden ser mnimo 2 niveles) 3. Adjudicacin de puntos a los subfactores, de acuerdo a su importancia, procurando que el total sume 100 o 1,000. 4. Adjudicacin de puntuacin a los niveles, de preferencia dividir los puntos del subfactor entre los niveles considerados (ver cuadro inferior) 5. Realizacin del manual de puntuacin, explicando cada elemento del puesto y lo que se espera en trminos de desempeo en cada nivel (ver cuadro de pgina siguiente) 6. Aplicacin del sistema de puntuacin
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CAPTULO IV. EVALUACIN DE RECURSOS HUMANOS

4.1. CONCEPTO DE EVALUACIN DEL DESEMPEO
Proceso por el cual se estima el rendimiento global del empleado y su contribucin total a la organizacin, lo que justifica su permanencia en la empresa. Cuando el desempeo es menor a lo estipulado el gerente debe emprender una accin correctiva, de igual forma, cuando el desempeo es superior debe motivar al empleado. Entre sus ventajas destacan:
El sistema de evaluacin debe ser vlido, confiable, efectivo y aceptado, adaptndose a las necesidades especficas de la empresa, de manera que el evaluador y el evaluado alcancen objetivos organizacionales y personales.
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4.2 VISIN DE LA EVALUACIN DEL DESEMPEO

Los sistemas de evaluacin deben estar directamente relacionados con el puesto (considerando factores inherentes a cada uno), ser prcticos (comprensible para evaluadores y evaluados) y confiables (estandarizado, a igual trabajo igual paga, incluso a nivel de industria). Es importante ya que: a) b) c) d) Establece hacia dnde va la empresa y el departamento. Define en forma colaborativa objetivos, metas e indicadores del puesto. Identifica recursos disponibles o requeridos para el logro de objetivos. Permite contar con un parmetro documentado sobre los resultados de cada colaborador, de manera que se tomen decisiones sobre su plan de carrera. e) Crea oportunidades de interaccin entre directivos y empleados, intercambiando puntos de vista sobre la organizacin. Se considera necesaria para establecer parmetros de desempeo, constituyendo los estndares que permiten tomar decisiones objetivas. Deben guardar relacin estrecha con los resultados deseados en cada puesto, ya que se desprenden del anlisis de puestos. Derivado de lo anterior surge la necesidad de establecer mediciones del desempeo, lo que determina las calificaciones de cada labor. Parmetro: Conjunto de labores que se esperan de un operario especializado (soldador) Medicin: comparar los resultados individuales con los establecidos para la actividad (calidad, cantidad de trabajo realizado por el soldador). A su vez, la observacin del desempeo (necesaria para medir), puede llevarse a cabo en forma directa (quin califica lo hace en persona) o indirecta (el evaluador realiza su trabajo en base a otros elementos). Pudiendo ser:
Objetivas, resultan verificables por otras personas, principalmente cuantitativas Subjetivas, no son verificables, se basan en opiniones
4.3. DESAFOS DE LA EVALUACIN DEL DESEMPEO

Destacan: Elementos legales, partiendo de bases objetivas de medicin Prejuicios del evaluador, conducen a distorsiones en la calificacin, pudiendo derivarse de: Elementos subjetivos, opiniones y percepciones interfieren en juicio. Error por tendencia al promedio, elimina calificaciones altas y bajas. Permisividad e inflexibilidad, factores psicolgicos como agradar, obtener popularidad y respeto. Elementos culturales, inherentes a religin, gnero, raza, nacionalidad, entre otros. Perjuicios personales, considerar acciones ms recientes del empleado.
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4.4. MTODOS DE EVALUACIN BASADOS EN EL DESEMPEO DURANTE EL PASADO

Ninguna tcnica es perfecta. Se estructuran en funcin de algo que ya ocurri y que puede ser medido, aunque ya no se puede cambiar lo ocurrido. 1) Escala de puntuacin, ms antiguo y de uso comn, concede una evaluacin subjetiva del desenvolvimiento del empleado en una escala de bajo a alto (establecida en valores numricos) por el superior.
Nombre del empleado: Juan Gmez Nombre del evaluador: Pedro Hernndez Departamento: Suajado Fecha: 31 de agosto de 2010
Factor / Calificacin Inaceptable (1) Pobre (2) Aceptable (3) Bueno (4) Excelente (5) Confiabilidad X Iniciativa X Rendimiento Asistencia X Actitud X Cooperacin X Compaerismo X Calidad del trabajo X Suma de resultados 2 6 8 10 Calificacin promedio 3.25
2) Lista de verificacin, requiere que la persona que califica seleccione oraciones que describan el desempeo del empleado y sus caractersticas agrupadas en rubros tipo, generalmente cuantificadas por el jefe inmediato.
Nombre del empleado: Ernesto Prez Nombre del evaluador: Mnica Snchez Factor 1.- Se queda horas extra si se le pide 2.- Mantiene muy aseado su lugar de trabajo 3.- Suele ayudar a quienes lo necesitan 4.- Planea sus acciones antes de iniciarlas 5.- Escucha consejos pero rara vez los sigue Suma total
Departamento: Operativo Fecha: 31 de agosto de 2010 Calificacin 8 7 9 6 8 7.6
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3) Seleccin forzada, obliga al evaluador, generalmente el jefe inmediato, a seleccionar la frase ms descriptiva del desempeo del empleado en cada par de afirmaciones, pudiendo ser en grupos de dos, tres, cuatro o ms afirmaciones previamente agrupadas
Nombre del empleado: Ernesto Prez Nombre del evaluador: Mnica Snchez
Departamento: Operativo Fecha: 31 de agosto de 2010
Esfuerzo en su trabajo 1.- Aprende con rapidez 1.- Trabaja con gran empreo 2.- Su trabajo es preciso y confiable 2.- Es un buen ejemplo para sus compaeros 3.- Con frecuencia llega tarde 3.- Se ausenta con frecuencia 4.- Trabaja en equipo 4.- Trabaja individualmente 5.- Se comunica con sus compaeros 5.- Es introvertido
4) Registro de acontecimientos notables, requiere que el evaluador lleve una bitcora en su computadora personal, consignando las acciones ms destacadas positivas o negativas- que lleva a cabo el evaluado. Debe comprender el perodo relativo a la evaluacin y registrar acciones directamente imputables al empleado. Muy til para brindar retroalimentacin, reduciendo distorsiones del evaluador.
Nombre del empleado: Ernesto Prez Nombre del evaluador: Mnica Snchez Departamento: Operativo Perodo: enero - agosto de 2010
Control de riesgos y prevencin de accidentes Febrero 16.- Advirti que la puerta de emergencia estaba bloqueada y avis al departamento de mantenimiento Marzo 15.- Ayud a extinguir un conato de incendio y aunque otras personas se vieron presas del pnico, conserv la calma. Abril 25.- Sali del laboratorio durante 25 minutos y dej encendido un mechero, en contra de las normas. Un compaero de trabajo apag el mechero. Junio 4.- Omiti seguir los pasos estableciods para la elaboracin del producto A -18 y como resultado se hecho a perder un lote completo de colorantes.
5) Escalas de calificacin conductual, utilizan el sistema de comparacin del desempeo del empleado con determinados parmetros conductuales especficos, partiendo de descripciones aceptables e inaceptables.
Debe comprender el perodo relativo a la evaluacin y registrar acciones directamente imputables al empleado. Muy til para brindar retroalimentacin, reduciendo distorsiones del evaluador. 6) Verificacin en el campo, requiere la participacin de un representante del departamento de personal en la puntuacin que conceden los jefes inmediatos, en base a solicitarle informacin a ste sobre el desempeo del evaluado. La evaluacin preparada por el representante de personal es enviada al supervisor para que la evale, canalice y discuta, primeramente con l y despus con el empleado. El resultado final es enviado al departamento de recursos humanos para su registro. El costo de este procedimiento es elevado y lleva tiempo. 7) Evaluacin comparativa, se basa en la comparacin del desempeo de un empleado determinado con el del resto de sus compaeros de trabajo. Son conducidas por el supervisor y son tiles para la toma de decisiones sobre incrementos salariales basados en el mrito, promociones y distinciones. Evalan los empleados de mejor a peor y los resultados con frecuencia no se revelan a los empleados para generar un ambiente de cooperacin. 8) Establecimiento de categoras, lleva al supervisor a clasificar a sus empleados en una escala de mejor a peor, aunque no se determina con precisin que tanta es la diferencia entre uno y otro. Por ejemplo, el empleado clasificado en 7 y el clasificado en 8 Cunta es su diferencia? Ser la misma que la del empleado 3 con el 4? En general es muy subjetivo aunque fcil de realizar. 9) Distribucin forzosa, se pide al evaluador que ubique a los empleados en diferentes categoras o globalmente de acuerdo a una proporcin preestablecida.
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PARMETRO DE CLASIFICACIN: DESEMPEO GLOBAL 10% SUPERIOR 20% 40% INTERMEDIO 20% 10% INFERIOR A Gmez V. Surez S. Garca E. Zapata A. Blanco M. Rendn F. Trevio B. de la Mora R. Ricalde E. Miranda
10) Comparacin pareada, el evaluador compara a cada empleado contra todos los que estn evaluados en el mismo grupo, de manera que el nmero de veces que cada empleado es considerado superior a otro se suma para construir un ndice, siendo clasificados de acuerdo a ste.
EMPLEADO 1.- V. Surez 2.- R. Ricalde 3.- S. Garca 4.- M. lpez 5.- F. Trevio 6.- E. Miranda
2 1
3 3 2
4 1 2 3
5 1 5 5 4
6 1 2 6 4 5
NDICE 4 3 1 2 3
Seleccionado mejor = 1 punto, el otro 0 puntos
4.3. METODOS DE EVALUACIN BASADOS EN EL DESEMPEO FUTURO

Se centra en el desempeo venidero, evaluando el potencial del empleado o el establecimiento de objetivos de desempeo. Se consideran los siguientes mtodos: 1.- Autoevaluaciones, til cuando se pretende alentar el desarrollo individual ya que es menos probable que se presenten actitudes defensivas. El aspecto ms importante radica en la participacin del empleado y su dedicacin al proceso de mejoramiento, proporcionando al supervisor informacin de primera calidad respecto a lo que debe hacerse para eliminar obstculos y alcanzar el logro de desempeo requerido para el puesto. II.- Administracin por objetivos, consiste en el establecimiento de objetivos a partir de la alta gerencia y hacia los niveles inferiores de la organizacin. Tanto el supervisor como el empleado establecen conjuntamente los objetivos de desempeo deseables, de manera que el empleado est ms motivado para alcanzarlos. Cuidar que no sean muy ambiciosos o cortos III.- Centros de evaluacin, se utiliza para grupos gerenciales intermedios con potencial de desarrollo, a los cuales se les enva a un centro especializado para evaluarlos individualmente. Se selecciona a un grupo idneo para realizarles entrevistas en profundidad, exmenes psicolgicos, estudio de antecedentes y ejercicios de simulacin en condiciones reales de trabajo. Las evaluaciones de los especialistas se promedian para obtener resultados objetivos. IV.- Evaluaciones psicolgicas, se utilizan servicios de psiclogos profesionales para realizar test al trabajador sobres su potencial de desempeo, basado en caractersticas emocionales, intelectuales y de motivacin. V.- Grficas, Se evalan factores previamente definidos y graduados sobre cualidades que debe poseer el evaluado. Las grficas comprenden factores a evaluar (eje de X) y grados de variacin de los factores (eje Y) para facilitar el trato matemtico y estadstico. Las graduaciones de los factores pueden ser continuas (se definen los extremos y el evaluador califica en el rango), semicontinuas (adiciona nmeros intermedios como 6.5) o discontinuas (las cantidades estn descritas previamente y el evaluador selecciona una de ellas). VI.- Evaluacin de 360 grados, participan las personas que tienen contacto directo con el trabajador evaluado, permitiendo la creacin de planes individuales de desarrollo ya que identifica las reas en las que el individuo necesita crecer y afianzarse. Se orienta a crear competencias. Incluye la evaluacin de 5 a 7 personas: Compaeros de trabajo (pares). Supervisores y jefes Subordinados Personal de otras reas con las que el trabajador interacta. Personal de otras empresas con las que el trabajador mantiene comunicacin. Clientes internos y externos.
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4.4. LA ENTREVISTA COMO UNA MEDIDA DE EVALUACIN
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4.5. IMPLICACIN DE PROCESOS DE EVALUACION

El realizar la evaluacin del desempeo adecuada conlleva que los evaluadores conozcan el sistema y objetivo que se plantea:
CAPTULO V. SEGURIDAD E HIGIENE EN EL TRABAJO

5.1. CONCEPTO DE HIGIENE
Es el conjunto de conocimientos y tcnicas dedicas a reconocer, evaluar y controlar aquellos factores del ambiente, psicolgicos y tensionales, que provienen del trabajo y que pueden causar enfermedades o deteriorar la salud. Entre los factores ambientales que ejercen accin cobre el funcionamiento normal del organismo se destacan: Qumicos, a travs de piel, aparatos respiratorio y digestivo, ejemplo de ello son plomo (saturnismo), sales (dermatosis), cromo (cromismo), slice (silicosis), entre otros. Fsicos, derivados de cambios en el ambiente que rompen el equilibrio entre el organismo y el medio, tales como falta de iluminacin, calor fro extremos, ruido, humedad y presin atmosfrica. Biolgicos, tienen como origen la fijacin dentro y/o fuera del organismo, o la impregnacin del mismo, por animales, protozoarios, parsitos o bacterias que provocan el desarrollo de alguna enfermedad, ejemplo el paludismo (zonas tropicales). De fuerza de trabajo, aquellos que tienden a modificar el estado de reposo o de movimiento de una parte o de la totalidad del cuerpo, es decir, a modificar su situacin en el espacio y capaces de provocar enfermedades o lesiones, ejemplo, grandes esfuerzos fsicos y estar en posturas incmodas. Psicolgicos, se refiere a la tensin propia del trabajo que puede causar alteraciones psquicas y de personalidad, tales como neurosis, psicosis e histerias.
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5.2. CONCEPTO DE SEGURIDAD EN EL TRABAJO

Es el conjunto de conocimientos tcnicos y su aplicacin para la reduccin, control y eliminacin de accidentes en el trabajo, por medio de sus causas. Se encarga igualmente de las reglas tendientes a evitar este tipo de accidentes. Se entiende por accidente de trabajo a toda lesin medico quirrgica o perturbacin psquica o funcional, permanente o transitoria, inmediata o posterior, o en un caso extremo la muerte, producida por la accin repentina de una causa exterior, que puede ser medida, ocurrida durante el trabajo, en el ejercicio de ste, o como consecuencia del mismo, y toda lesin interna determinada por un violento esfuerzo, producida en las mismas circunstancias, lo cual se seala en la Ley Federal del Trabajo (artculo 474). Como resultado de los accidentes se dan incapacidades, las cuales pueden ser, atendiendo la gravedad de aquel: Temporal, es la prdida de facultades o aptitudes que imposibilita, parcial o totalmente, a una persona, para desempear su trabajo por un tiempo determinado, generalmente corto. Parcial permanente, es la disminucin de las facultades o aptitudes de una persona para trabajar durante el resto de su vida. Total permanente, es la prdida de facultades y aptitudes de una persona que le imposibilita para desempear cualquier trabajo por el resto de su vida. Muerte,
5.3. FACTORES DEL ACCIDENTE DE TRABAJO

1. Herencia y ambiente, resultado de que varias personas tienen tendencia natural al descuido, y a no obedecer instrucciones
2. 3. 4. 5.
Defectos personales, por ejemplo tendencia a ser nerviosos, irritables y presentan dificultades para realizar movimientos precisos Condiciones y prcticas inseguras, tales como tomar herramientas inadecuadamente, falta de proteccin al utilizar determinado equipo. Representan la principal causa de accidentes Accidentes, entendido como un hecho momentneo que produce la lesin de la persona Lesin, referente al dao fsico que produce en un trabajador o en otras personas el accidente.
5.4. SUBCAUSAS QUE OBRAN EN LOS ACCIDENTES

Actitud inapropiada, no se quiere, relacionada a desobediencia intencional, descuido, distraccin, intoxicacin e intento premeditado de lesionarse Falta de conocimiento, no se sabe, inherente a seleccin inadecuada de personal, capacitacin inadecuada o carencia de programa de seguridad e higiene Incapacidad fsica o mental, no se puede, relativa a visin y/o audicin defectuosa, fatiga, debilidad muscular, temor e imprecisin de movimientos
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5.5. PRINCIPALES TIPOS DE ACCIONES CORRECTIVAS

Seleccin adecuada del personal Educacin sistemtica, creando y actualizando en la mente del trabajador la importancia del tema Recolocacin del trabajador, en puesto diferente al que es propenso a accidentarse Revisin tcnica peridica, observando circunstancias, actividades o proteccin inadecuadas Tratamiento mdico Orientacin psquica Disciplina, para cumplir cabalmente medidas establecidas
5.6. MEDICINA E HIGIENE INDUSTRIAL

La reglamentacin sobre higiene industrial se ha encaminado a preservar la salud de los trabajadores y de las colectividades industriales, conteniendo medidas de control en locales, centros de trabajo y medios industriales. Entre ellas: Realizan exmenes de ingreso y posteriormente en forma peridica Llevar registros sobre el estado de salud de cada trabajador Realizar estudios de causas y medios para eliminar fatiga y enfermedades Orientacin y ubicacin de los locales de trabajo Materiales de construccin Sistemas de ventilacin Procedimientos de calefaccin Mtodos de iluminacin Suministro de agua potable Alejamiento y neutralizacin de agua negras Aseo de los centros de trabajo Eliminacin y transformacin de basuras y materias de desecho Acondicionamiento higinico Jornadas de trabajo Integracin de comisiones mixtas de higiene y seguridad por trabajadores y representantes de la empresa Servicios mdicos, incluyendo examen de ingreso y reconocimientos peridicos.
Para regular la higiene industrial existen varios organismos, a nivel empresa, nacional e internacional, los cuales emiten normas y recomendaciones al respecto. Destacan: Departamento de seguridad e higiene industrial
Comisiones mixtas de seguridad e higiene Secretara de salud Secretara de Trabajo y Previsin Social Instituto Mexicano de Seguridad Social Asociacin mexicana de higiene y seguridad Oficina internacional del trabajo (OIT) Organizacin mundial de la salud (OMS) Organizacin de salud pblica, dependiente de la ONU
5.7. LAS COMISIONES MIXTAS DE SEGURIDAD E HIGIENE

Su finalidad principal estriba en conocer las causas de los peligros y las condiciones insalubres dentro de los centros de trabajo y tratar de prevenirlos hasta el mximo, teniendo su base en el artculo 509 de la Ley Federal el Trabajo, que seala textualmente: En cada empresa o establecimiento se organizarn las comisiones de seguridad e higiene que se juzguen necesarias, compuestas por igual nmero de representantes de los trabajadores y del patrn, para investigar las causas de los accidentes y enfermedades, proponer medidas para prevenirlos y vigilar que se cumplan Para formar parte de las comisiones es necesario cubrir varios requisitos: Ser trabajador de la organizacin y estar vinculado al proceso laboral Poseer la instruccin y experiencia necesarias para el buen desempeo del cargo Gozar de estimacin general de los trabajadores No ser afecto a bebida alcohlicas, drogas, enervantes o juegos de azar De preferencia, ser jefe de familia
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A su vez, las comisiones tienen varias obligaciones: Establecer medida para prevenir al mximo los riesgos que se presentan dentro y fuera del establecimiento Investigar las causas de accidentes y enfermedades profesionales Vigilar que se cumplan las disposiciones de higiene y seguridad establecidos en los reglamentos Hacer del conocimiento del patrn y de las autoridades respectivas, las violaciones de los trabajadores a las disposiciones dictadas Dar instrucciones sobre medidas preventivas a los trabajadores, orientndolos sobre el peligro en el trabajo que desempean
5.8.
DETERMINACION DEL GRADO DE RIESGO EN UN CENTRO DE TRABAJO
Para detectar los riesgos es necesario saber qu condiciones o que prcticas son inseguras y en qu grado, para lo cual es necesario realizar inspecciones sistemticas, las cuales son bsquedas especficas
de peligros que pueden ocasionar accidentes, incendios o cualquier situacin que puede dificultar la proteccin. Es necesario que de estas inspecciones y de las investigaciones de accidentes ya ocurridos se derive un reporte escrito para corregir los riesgos, mismo que debe considerar: Caractersticas fsicas y mentales del accidentado Experiencia y adiestramiento Condiciones ambientales
Adicionalmente es posible llevar ndices de frecuencia y gravedad de accidentes, a efecto de establecer el riesgo en forma matemtica, estableciendo metas para futuros aos, esto a travs de las frmulas: ndice de frecuencia = (nmero de accidentes X 1,000,000) / Total de horas hombre trabajadas ndice de gravedad = (Total de das de incapacidad X 1,000,000) / Total de horas hombre trabajadas Una vez detectados los riesgos es necesario fomentar la seguridad entre el personal, pudiendo realizarse concursos (menor nmero de horas hombre perdidas por accidentes por departamento), distinciones (diploma por participar en cursos), reconocimientos (por inventar esquemas de seguridad), logro de metas (por cero accidentes), extender informacin sobre accidentes y casos de xito.
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CAPTULO 6.- CAPACITACIN Y DESARROLLO

6.1. CAPITAL HUMANO
Se trata de las capacidades, actitudes, destrezas y conocimientos que cada miembro de la empresa aporta a sta, formando activos individuales e intransferibles que permiten incrementar la capacidad productiva del trabajador. Representa un enfoque de la administracin de recursos humanos que considera al personal un elemento estratgico El trmino surge en el siglo XVIII cuando Adam Smith plante la necesidad de detenerse no slo en factores de tipo tcnicos, sino tambin humanos a la hora de establecer las reglas de buen funcionamiento de una empresa o de un sistema econmico en general. De esta forma el capital humano apareci como uno de los elementos ms importantes a considerar ya que es el responsable de ejecutar las tareas en cada rea econmica. As, mientras ms valioso sea el capital humano de una empresa (es decir, mientras mejor capacitado o preparado est para las tareas especficas que le toquen), mejores sern los resultados de esa institucin. El capital humano est constituido por la educacin, entrenamiento, experiencia y los conocimientos que se transmiten de una generacin a otra. Los conocimientos son entonces mercancas susceptibles a un comercio que se da en un mercado en el que el capital humano adquiere su importancia gracias a la demanda que tengan esos conocimientos para la produccin.
6.2. LA CAPACITACIN COMO NECESIDAD LEGAL

La Ley Federal del Trabajo en su artculo 132, referente a las obligaciones de los patrones hacia los trabajadores, seala en su artculo XV la de otorgar capacitacin y adiestramiento, lo cual se especifica en el captulo III bis, artculos 153 A al 153 X, sealando el primero de ellos: Todo trabajador tiene el derecho a que su patrn le proporcione capacitacin o adiestramiento en su trabajo que le permita elevar su nivel de vida y productividad, conforme a los planes y programas formulados, de comn acuerdo, por el patrn y el sindicato o sus trabajadores y aprobados por la Secretara del Trabajo y Previsin Social
6.3. LA CAPACITACION Y SUS ESPECIES

Se entiende por capacitacin el desarrollo de habilidades tcnicas, operativas y administrativas para todos los niveles del personal, lo que apoya a los integrantes de la administracin a desempear su trabajo actual, pudiendo sus beneficios prolongarse toda la vida laboral de la persona. A su vez, se entiende por desarrollo los programas dirigidos en especial a niveles de mandos medios y superiores a corto, mediano y largo plazos. En general, las diferencias entre capacitacin y desarrollo son tenues, observndose en el cuadro siguiente:
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Ambas presentan varias ventajas que hacen conveniente para cualquier organizacin realizarlas, entre ellas:
27
6.4.
ETAPAS DE LA CAPACITACIN Y EL DESARROLLO
Cada vez es ms raro observar personas que laboren en un empleo ms de 20 aos debido a los requerimientos actuales del sistema productivo, que conlleva a la creacin de nuevos puestos de trabajo, lo que modifica las necesidades de conocimientos del personal, las cuales se pueden clasificar en tres reas: Educacin laboral, abarca una lista de conceptos globales y sirve para preparar al individuo para trabajar en una serie de contextos y condiciones muy variados. Ejemplo, una capacitacin en manejo de programa office Capacitacin general, la cual permite dentro de ciertos lmites que el individuo adquiera conocimientos transferibles a otros contextos, incluyendo otras empresas. Ejemplo, una capacitacin en bases de datos contables administrativos Capacitacin especializada, se circunscribe a necesidades especficas y ms o menos inmediatas de la empresa. Ejemplo, un programa contable especfico de la empresa.
Para obtener el mximo beneficio del proceso, es necesario llevar a cabo los pasos siguientes:
1) Evaluacin de necesidades, detecta los actuales problemas de la organizacin y los desafos a futuro que deber enfrentar. Considerar que el costo de la capacitacin es elevado, por lo que para obtener el mejor provecho de la inversin los esfuerzos deben concentrarse en el personal y los campos de mximo atractivo y rendimiento potencial. Puede llevarse a cabo mediante: Identificacin de tareas en base a la descripcin del puesto, desarrollando planes de capacitacin para mejorar el desarrollo de las tareas. Encuesta a los integrantes de la organizacin, en la cual stos sealen las reas especficas en que necesitan prepararse. Participacin total del facilitador y del capacitador, en donde los participantes, por rea, sealan las necesidades de capacitacin que tienen, stas se enlistan y a continuacin se votan para determinar las cinco ms importantes. Anlisis de causas de rotacin de personal, quejas, control de calidad, ausentismo, entrevistas de salida, reportes de produccin, evaluaciones de desempeo y planes de carrera.
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2) Objetivos de capacitacin y desarrollo, deben sealar los logros a alcanzar y los medios de que se dispondr. Deben de utilizarse para comparar contra ellos el desempeo individual. Ejemplo, dos objetivos de un vendedor de boletos de avin en una terminal son proporcionar informacin sobre vuelos en un lapso no mayor a 30 segundos y completar la reservacin de un viaje redondo en un lapso no mayo de 3 minutos. 3) Contenido del programa, se disea de acuerdo con la evaluacin de necesidades y los objetivos de aprendizaje, puede incluir la enseanza de habilidades especficas, suministrar conocimientos generales o influir en las actitudes actuales. Si los participantes no lo perciben en trminos de una actividad de inters y relevancia para ellos, su nivel de aprendizaje distar mucho del nivel ptimo. 4) Principios de aprendizaje, la capacitacin ser efectiva en la medida en que el mtodo seleccionado para impartir el curso sea compatible con el estilo de aprendizaje de los participantes. Es posible que la mejor forma de comprender el aprendizaje sea mediante el uso de una curva de aprendizaje, la cual permita medir el nivel alcanzado de desempeo y el tiempo en que se alcanza, mostrando etapas de progreso ( A a B y adelante de C) y de estabilidad (B a C).
Entre las caractersticas de esta curva se encuentran: Participacin, el aprendizaje es ms rpido y duradero cuando quin aprende participa Repeticin, deja tramos permanentes en la memoria Relevancia, cuando el material tiene sentido para el capacitado Transferencia, que la enseanza concuerde con las actividades del puesto Realimentacin, proporciona la aprendiza informacin sobre su progreso
5) Medios de capacitacin, directos e indirectos. Al seleccionar una tcnica especial para su uso en capacitacin, deben considerarse varios factores. Ninguna tcnica es siempre la mejor, un buen mtodo depende de: La efectividad respecto al costo El contenido del programa La idoneidad de las instalaciones Las preferencias y capacidades de la persona que recibir el curso Las preferencias y capacidades de la persona que dar el curso Los principios de aprendizaje que se utilicen
Entre las tcnicas de capacitacin ms comunes se encuentran: i. Capacitacin de instruccin sobre el puesto, se imparte durante las horas de trabajo, se emplea bsicamente para ensear a personal operativo o de primera lnea a desempear su puesto actual, la instruccin es impartida por un facilitador, un supervisor o un compaero de trabajo. Rotacin de puestos, proporciona variedad en la labor diaria y proporciona a la organizacin alternativas en periodos de vacaciones, renuncias, ausencias, entre otros. Relacin experto aprendiz, permite al segundo acompaar al primero en sus actividades diarias a manera de auxiliar, lo que le permite un acompaamiento permanente y prctico. Conferencias y videoconferencias impartidas por expertos, tienden a depender ms de la comunicacin y menos de la imitacin y la participacin activa. Los bajos niveles de participacin, realimentacin, transferencia y repeticin mejoran cuando se organizan mesas redondas y sesiones de discusin al terminar la exposicin. Capacitacin basada en simulacin en instalaciones especiales, dotadas de equipo similar al real.
29
ii.
iii.
iv.
v.
vi.
Actuaciones o sociodrama, se utiliza para el cambio de actitudes y el desarrollo de mejores relaciones humanas, promueve la participacin activa de los capacitandos y realimentacin.
Tambin permite que se practiquen situaciones esenciales, sirviendo de muestra a los participantes. vii. Estudio de casos, reales o simulados, la persona aprende sobre situaciones que es deseable emprender, en circunstancias anlogas a las que les han sido presentadas, contando adems con sugerencias de otras personas. Permite la toma de decisiones Autoaprendizaje programado, resultan de gran utilidad en situaciones de dispersin geogrfica del personal y de gran dificultad para reunir a un grupo de asistentes en un programa de capacitacin. Se utiliza tambin cuando el aprendizaje requiere poca interaccin Internet, la educacin a distancia permite que el individuo reciba nuevos conocimientos desde su hogar o trabajo, basndose en la capacidad de cada persona para autodirigir y autoregular su proceso de adquisicin de conocimientos. Universidad virtual, es una forma flexible de enseanza especializada a distancia basada en avanzadas tecnologas de comunicaciones, ofreciendo alternativas para todos los niveles
viii.
ix.
30
x.
6) Evaluacin de la capacitacin y el desarrollo, permite medir el xito de un programa, para lo cual es necesario en primer trmino establecer las normas de evaluacin, mismas que deben basarse en lo descrito en los pasos de deteccin de necesidades de capacitacin y objetivos. El siguiente paso es comparar el nivel de conocimientos antes y despus de la capacitacin, a travs de un examen terico y/o prctico, mismo que permitir determinar el xito alcanzado en base a la aplicacin de los conocimientos en el puesto (transferencia).
6.5. FORMACIN DEL TRABAJO, JEFE Y EJECUTIVO

En relacin a la capacitacin y adiestramiento es de aadir que juega un papel de suma importancia la formacin de actitudes, hbitos morales y sociales, sin los cuales todo el proceso puede resultar intil, entre ellos: Induccin, enseanza que suele proporcionarse cuando un trabajador ingresa, informndole lo que debe conocer de la filosofa y estructura empresa, conminndolo a seguir hbitos adecuados en materia de conducta, valores, puntualidad y disciplina en general. Formacin de hbitos sociales, relacionado al trato que se da a los empleados, las entrevistas que con ellos se tengan, el ejemplo de sus superiores, entre otros, tendiendo a crear estabilidad emocional, compaerismo, aprecio por la empresa e iniciativa Hbitos morales, entre ellos el sentido de responsabilidad, sacrificio, lealtad, discrecin, justicia y equidad. Filosofa social justa, relacionada a conceptos de sociedad, propiedad, persona humana, solidaridad, interdependencia, crtica del totalitarismo, entre otros. Personalidad, principalmente en mandos medios y superiores y relativo a forma de vestir, imagen, forma de actuar, liderazgo, entre otros.
CAPTULO 7. PRESTACIONES Y SERVICIOS

7.1. CONCEPTO
Se refiere a aquellos elementos, que el trabajador recibe en forma adicional al salario nominal, en metlico o en especie y que van a representar un ingreso, o el ahorro de un gasto que de otra manera el hubiera tenido o se hubiese visto obligado a realizar.
Entre sus caractersticas destacan: Son beneficios marginales adicionales al salario nominal Constituyen una ventaja y un valor bsico para el trabajador Son suplementarios a los salarios nominales, ms no son incentivos ni gratificaciones otorgadas por aumento de produccin, otorgados a los trabajadores por el solo hecho de pertenecer a la organizacin Estn financiados en parte o totalmente por el patrn Otorgan ayuda que un trabajador por su propia cuenta no podra conseguir para l.
7.2. SUS POLTICAS FUNDAMENTALES

Se refieren a los conceptos bsicos en que descansa el otorgamiento de prestaciones y servicios, siendo: 1. No deben otorgarse con carcter paternalista, tendiendo a evitar la formacin de sindicatos o incrementar los salarios 2. Deben ser absolutamente libres para el trabajador 3. Los trabajadores deben intervenir en la seleccin y administracin de los servicios que para su bienestar se establezcan, a travs de su opinin y evitando el mal manejo de fondos 4. Deben ser integrados al programa de compensaciones de la empresa, evitando lagunas o duplicidades 5. Deben revisarse peridicamente 6. Deben ser motivo de acercamiento obrero. patronal
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7.3. CLASIFICACIN
Las prestaciones otorgadas se incluyen en su mayora en diversas leyes, tales como la Ley Federal del Trabajo, Ley del Instituto Mexicano del Seguro Social o la Ley de Seguridad y Servicio social de los Trabajadores del Estado. De acuerdo a su fin inmediato se subdividen en: o Tendencia a mejorar el ambiente de trabajo Transporte Guardarropa Agua saneada Sanitarios Lugares de descanso Tendientes a complementar el salario Sistemas voluntarios de participacin de utilidades Gratificaciones anuales adicionales Cajas de ahorro Prstamos sin intereses o menores a los comerciales Vales de despensa Descuentos en artculos fabricados por la empresa Absorcin por la empresa de pagos correspondientes al trabajador, tales como ISR o cuotas sindicales Cooperativas de consumo
Aquellos tendientes a mejorar la salud del trabajador y su familia, en adicin al seguro social, tales como: o Atencin mdica en la empresa o Medicinas, hospitalizacin, ciruga, prtesis y ortopedia o Atencin obsttrica a trabajadoras o esposas de trabajadores o Seguro mdico de gastos mayores
Los tendientes a mejorar la alimentacin del trabajador y su familia o Comedores dentro de la empresa o Reparto de bufetes, caf y galletas o Venta de alimentos a bajo costo Los que proporcionan al trabajador seguridad en sus ingresos o Subsidios para el case de cesanta o Ampliacin de pensiones o Ayuda para gastos de funerales o Pensin a la viuda del trabajador y/o a hijos menores de 16 aos o Pagos adicionales de retiro De ayuda al trabajador en sus problemas familiares o Escuela para hijos de trabajadores o Apoyos en caso de nacimientos de hijos del trabajador o Guarderas infantiles o Apoyo en pago de renta de casa habitacin o Orientacin psicolgica Tendientes a ayudar al trabajador en la ampliacin de su cultura o Becas diversas o Cursos sobre idiomas, tcnicos, entre otros o Escuelas o academias para familiares o Bibliotecas o Concursos Procurando el descanso y recreacin el trabajador o Vacaciones extraordinarias o Apoyos para vacaciones o Clubes y parques o Apoyos para conformacin de equipos o Reuniones sociales o Permisos en das onomsticos o de cumpleaos Orientados a premiar acciones en favor de las empresas o Estmulos a sugerencias presentadas o Asistencia y puntualidad o Antigedad o Ideas sobre seguridad e higiene o Eficiencia
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7.4. SUS PRINCIPALES PROBLEMAS FINANCIEROS

El establecer prestaciones y servicios conlleva compromisos para la organizacin contratante, los que a la larga pueden ocasionar serios problemas financieros para su cumplimiento, conviene por tanto considerar antes de aplicarlos aspectos como: a) Tiempo de duracin, el cual en varias ocasiones es indefinido b) El nmero de personal a beneficiar, tanto en el presente como en el futuro c) Varios servicio y prestaciones estn ligados al monto de los salarios, si estos se incrementan, tambin lo hacen aquellos d) Aspectos fiscales, en donde existen prestaciones deducibles para la empresa, otras si presentan cargas impositivas e) Crecimiento de la inflacin y poder adquisitivo de la moneda.
7.5. CLCULOS DE NMINA

La preparacin de nmina constituye una funcin generalmente separada del mantenimiento de los registros, mostrando el salario, cargo, tiempo de trabajo, deducciones, adiciones y dems datos relacionados con el personal. Existen pasos fundamentales que son comunes en la mayora de las organizaciones. Uno de esos pasos, que se ejecuta al final de cada perodo de pago, consiste en la preparacin de la nmina, en funcin de los nombres y remuneraciones de todos los trabajadores. La informacin que se incluye en ese registro de nmina consiste en el salario autorizado para cada trabajador, el nmero de horas trabajadas, prestaciones y servicios a que tiene derecho, lo que por resultado el salario devengado. A continuacin se calcula las retenciones, mismas que derivan de las aportaciones de los trabajadores al seguro social, ahorro para el retiro, fonacot , infonavit, impuesto sobre producto del trabajo, prstamos personales, seguro de vidas, comedor, sindicato y cualquier otra deduccin autorizada por el trabajador, de donde deriva el total de deducciones. Finalmente se obtiene el total neto de percepciones de la resta a los ingresos totales de las deducciones totales, cantidad que se pagar a travs de efectivo, cheque o transferencia bancaria. Para la elaboracin de nminas existen actualmente varios programas, los cuales se adaptan fcilmente a las necesidades de cada empresa, en aspectos de ingresos y deducciones, considerando datos clave referentes a impuestos y tarifas que por disposiciones fiscales y oficiales se establecen.
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CAPTULO 8. CONTROL Y AUDITORA DE RECURSOS HUMANOS

8.1. DIFERENCIA ENTRE CONTROL Y AUDITORA
El ltimo paso del proceso administrativo lo constituye el control, por medio del cual se establece la discrepancia entre lo planeado y lo ejecutado a fin de determinar las medidas correctivas correspondientes y reiniciar el proceso administrativo Se puede considerar el proceso de control en funcin de las etapas siguientes:
Implantacin de normas, siendo stas unidades de medida establecidas para servir como un modelo o criterio, siendo la base para medir el desempeo real contra el esperado. Medir y juzgar lo realizado, proporcionando la informacin objetiva que se compara con la norma. Comparar lo realizado con las normas y definir las diferencias si las hay, en base a criterio para establecer la importancia de la diferencia. Corregir las desviaciones adoptando el remedio adecuado, considerando acciones inmediatas y enrgicas.
A su vez, la funcin de auditora administrativa consiste en realizar el anlisis y dictamen de las actividades que lleva a cabo una unidad administrativa para verificar que se ajusten a los objetivos y polticas establecidas, comprobando la utilizacin racional de los recursos tcnicos, materiales, financieros y el aprovechamiento del personal en el desarrollo operacional, evaluando las medidas de control que aseguran los resultados esperados. Sus objetivos se sealan en la siguiente figura:
Descubrir los factores que limitan el desarrollo de la organizacin
Determinar reas o funciones que requieren mejores prcticas Ayudar a la direccin superior a lograr una administracin eficaz y eficiente Determinar mtodos deficientes, precisar prdidas y resaltar oportunidades
Descubrir causas de baja productividad
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Verificar la habilidad administrativa de la direccin
Determinar la amplitud, variedad y localizacin de mtodos de control
Constituye una herramienta fundamental para impulsar el crecimiento de las organizaciones, toda a su vez que permite detectar en qu reas se requiere de un estudio ms profundo, que acciones se pueden tomar para subsanar las deficiencias, cmo superar obstculos, cmo imprimir mayor cohesin al funcionamiento de dichas reas y, sobre todo, realizar un anlisis causa efecto que concibe en forma congruente los hechos con las ideas. Lo anterior conlleva a la empresa a mejorar en relacin a: 1) Control, evalan el comportamiento organizacional en relacin con estndares preestablecidos 2) Productividad, optimizan el aprovechamiento de los recursos de acuerdo con la dinmica administrativa instituida por la organizacin 3) Organizacin, definen la estructura, competencia, funciones y procesos a travs del manejo efectivo de la delegacin de autoridad y el trabajo en equipo 4) Servicio, vinculan cuantitativa y cualitativamente las acciones de la organizacin con las expectativas y satisfaccin de sus clientes 5) Aprendizaje, transforman a la auditora en un mecanismo de aprendizaje para que la organizacin asimile sus experiencias y las convierta en oportunidades de mejora 6) Calidad, elevan los niveles de actuacin de la organizacin en todos sus contenidos y mbitos, para que produzca bienes y servicios altamente competitivos 7) Cambio, convierten a la auditora en un instrumento que hace ms permeable y perceptiva a la organizacin 8) Toma de decisiones, traducen la puesta en prctica y resultados de la auditora en un slido instrumento de soporte al proceso de gestin de la organizacin
8.2. UBICACIN DE LA AUDITORA DE RECURSOS HUMANOS DENTRO DE LA AUDITORA ADMINISTRATIVA

Es de considerar que la auditora de recursos humanos es solo una de las reas que cubre la auditora administrativa, constituyendo un mbito vital de la organizacin por representar un elemento integrador y dinmico. Por ello la prctica continua de auditoras, adems de las ventajas de un anlisis comparativo contra perodos anteriores u otras empresas, se constituye en un elemento objetivo de juicio para sugerir mejoras en las actividades y funciones, detectando fallas y reas crticas, que faciliten el mejor desempeo de la fuerza laboral de la organizacin.
8.3. PASOS EN UNA AUDITORA

Las etapas para la realizacin de una auditora comprenden a grosso modo la planeacin, examen, evaluacin y presentacin, representando ventajas para la organizacin, entre ellas: En forma ms detallada los pasos se muestran en el grfico siguiente:
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8.4. REAS EN LAS QUE SE PRACTICAN AUDITORAS MS FRECUENTES

Cualquier proceso o funcin del rea de recursos humanos puede ser evaluada, sealndose a continuacin ejemplos de aspectos especficos que pueden ser considerados: Anlisis de puestos, Estn actualizados? Son vlidos? Todos son analizados?
Sistema de retribucin, Es acorde al mercado laboral? Estn ajustados a las obligaciones contractuales?Los incentivos van de acuerdo a la escala jerrquica del puesto? Procesos de reclutamiento y seleccin, Las personas contratadas permanecen en la empresa? Se siguen indicaciones del manual? Es transparente el proceso? Entrenamiento y capacitacin, en base a que se proponen los cursos? Se cubren las necesidades de la organizacin? Cul es la relacin costo . beneficio? Evaluacin del desempeo, cules criterios se utilizan? Son vlidos? son conocidos por el personal? Seguridad e higiene, Existe un manual? Se cumple? Se lleva un control de accidentes? Qu medidas se toman? Las propuestas de la comisin son consideradas por la direccin? Relaciones con el personal y el sindicato, Existen reuniones peridicas para tratar asuntos generales? Se cumplen los acuerdos? Cul es el nmero de quejas? Se resuelven? Servicios y prestaciones, Son conocidos por el personal? Qu importancia tienen dentro de la nmina?Cmo se comparan contra otras empresas? Cmo e determinaron? ndices de rotacin de personal, Cules son las causas? Acciones aplicadas para disminuirla? ndices de ausentismo, Determinacin de causas? Se lleva un control? Otros como sistema de comunicacin, clima organizacional, liderazgo, desarrollo de talento, por sealar algunas.
36

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UNIVERSIDAD DE LEN / ADMINISTRACIN DE EMPRESAS

UNIVERSIDAD DE LEN PLANTEL IRAPUATO / PRIMERO DE MAYO CARRERA ADMINISTRACIN DE EMPRESAS

APUNTES DE LA MATERIA DE RECURSOS HUMANOS II

PROFESOR L.E. y M.A. RAFAEL CANCHOLA VACA

CUATRIMESTRE ENERO ABRIL 2012

Apuntes de la materia recursos humanos II (Lic. Y M.A. Rafael Canchola Vaca)

UNIVERSIDAD DE LEN / ADMINISTRACIN DE EMPRESAS

CAPTULO I.- DIRECCIN DE RECURSOS HUMANOS

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Para mejorar la comunicacin dentro de la organizacin es necesario considerar acciones sobre:

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CAPTULO II.- SUELDOS Y SALARIOS

2.2. CLASIFICACIN DE LOS SALARIOS

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2.3. ELEMENTOS INTEGRANTES DE LA REMUNERACIN EN EL TRABAJO

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2.4. PRINCIPALES FACTORES DE SUELDOS Y SALARIOS

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2.5. ASPECTOS ADMINISTRATIVOS DEL SALARIO

2.6. DEFINICIN DE LA ADMINISTRACIN DE SUELDOS Y SALARIOS

CAPTULO III.- ANLISIS Y VALUACIN DE PUESTOS

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3.2. SISTEMAS DE VALUACIN

3.3. JERARQUIZACIN DE PUESTOS

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3.4. EI MTODO DE ALINEAMIENTO

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CAPTULO IV. EVALUACIN DE RECURSOS HUMANOS

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4.2 VISIN DE LA EVALUACIN DEL DESEMPEO

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4.3. DESAFOS DE LA EVALUACIN DEL DESEMPEO

4.4. MTODOS DE EVALUACIN BASADOS EN EL DESEMPEO DURANTE EL PASADO

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Departamento: Operativo Fecha: 31 de agosto de 2010 Calificacin 8 7 9 6 8 7.6

Departamento: Operativo Fecha: 31 de agosto de 2010

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Seleccionado mejor = 1 punto, el otro 0 puntos

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4.3. METODOS DE EVALUACIN BASADOS EN EL DESEMPEO FUTURO

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