individuo, la reduccin de la actividad profesional a travs del mtodo preestablecido y la rutina de trabajo.

En otros trminos, la teora X lleva a que las personas hagan exactamente aquello que la organizacin pretende que hagan, independientemente de sus opiniones u objetivos personales. Siempre que el administrador imponga arbitrariamente, de arriba hacia abajo, un esquema de trabajo y controle externamente el comportamiento de sus subordinados en el trabajo, est aplicando la teora X. El hecho de emplear una u otra forma, de manera enrgica y agresiva o suavemente, no establece diferencias, segn Mc Gregor: Ambas son formas diferentes de aplicar la teora X. en este mismo orden de ideas la teora de las relaciones Humanas, con su carcter demaggico y manipulador es una aplicacin suave, blanda y encubierta de la teora X.

3.2.-TEORA Y

Posicin Optimista. En la concepcin moderna de la administracin, de acuerdo con la teora del comportamiento. La teora Y se basa en ideas y premisas actuales, sin preconceptos con respecto a la naturaleza humana, a saber:

El hombre promedio no muestra desagrado innato hacia el trabajo. Dependiendo de condiciones controlables, el trabajo puede ser una fuente de satisfaccin y de recompensa (cuando se desempea voluntariamente) o una fuente de castigo (cuando es evitado, siempre que sea posible, por las personas). El esfuerzo fsico o mental que requiere un trabajo es tan natural como jugar o descansar.

Las personas tienen motivacin, potencial de desarrollo, estndares de comportamiento adecuados y capacidad para asumir responsabilidades. el hombre debe poner la autodireccin y el auto control al servicio de los objetivos que son confiados por la empresa.

El control externo y la amenaza de castigo no son los nicos medios de obtener la dedicacin y el esfuerzo necesario para alcanzar los objetivos empresariales. El hombre promedio aprende, bajo ciertas condiciones, no solo a aceptar responsabilidad, sino tambin a buscarla. La evasin de la responsabilidad, la falta de ambicin y la preocupacin exagerada por la seguridad personal, son generalmente consecuencias de la experiencia, insatisfactoria de cada uno y no una caracterstica humana inherente a todas las personas, ese comportamiento no es causa sino efecto de cierta experiencia negativa en alguna empresa. La capacidad de un alto grado de imaginacin y creatividad en la solucin de problemas empresariales esta ampliamente y no escasamente- distribuidas entre las personas. En ciertas condiciones de la vida moderna, las potencialidades intelectuales del hombre solo se utilizan de manera parcial.

En funcin de esa concepcin y premisa con respecto a la naturaleza humana, la teora y desarrolla un estilo de administracin muy abierto y dinmico, extremadamente democrtico, a travs del cual administrar es el proceso de crear oportunidades, liberar potencialidad, remover obstculos, impulsar el crecimiento individual y proporcionar orientacin referente a los objetivos. La administracin, segn la Teora Y, se caracteriza por los siguientes aspectos:

La motivacin, el potencial de desarrollo, la capacidad de asumir responsabilidades y dirigir el comportamiento hacia los objetivos de la empresa son factores que estn presente en las personas. No son creados por la administracin, cuya responsabilidad slo se limita a proporcionar condiciones para que las personas reconozcan y desarrolle por si misma, tales factores.

La tarea esencial de la administracin es crear condiciones organizacionales y mtodos operativos para que las personas puedan alcanzar mejor sus objetivos personales, encaminando sus propios esfuerzos en direccin de los objetivos de la empresa.

La teora Y propone un estilo de administracin altamente participativo y democrtico, basado en valores humanos y sociales; la teora X propone una administracin a travs de controles externos impuestos al individuo; la teora Y es una administracin por objetivos que realza la iniciativa individual. Las dos teoras se oponen entre s.

3.3.-DIFERENCIAS ENTRE LAS TEORAS X Y Y

TEORA X

TEORIA Y personas son perezosas e

Las

Las personas se esfuerzan y les gusta estar ocupadas.

indolentes

Las personas rehyen al trabajo. Las personas evaden la

El trabajo es una actividad tan natural como divertirse o descansar.

responsabilidad, para sentirse ms seguras.

Las

personas

buscan

aceptan

responsabilidades y desafos.

Las personas necesitan ser controladas y dirigidas.

Las personas pueden automotivarse y autodirigirse.

Las personas son ingenuas y no poseen iniciativa.

Las personas son creativas y competentes.

4.-TEORA DE HIGIENE- MOTIVACIN (FREDERICK HERZBERG).

Herzberg parte de la idea de que la relacin del individuo con su trabajo es bsica y, que su actitud ante el mismo puede depender del xito o fracaso.

Esta teora parti de las investigaciones del autor desde la pregunta: qu desea la gente de su trabajo? Pregunt a multitud de personas sobre las situaciones en que se sentan bien y en las que se sentan mal, llegando a realizar una clasificacin de las respuestas. Sus conclusiones son que ciertas caractersticas suelen estar relacionadas con la satisfaccin en el trabajo y otras con la insatisfaccin.

Cuando las personas que daban sus respuestas estaban satisfechas con su trabajo aludan a factores intrnsecos (internos a la propia actividad del individuo) como determinantes de su satisfaccin, por el contrario, cuando se mostraban insatisfechos citaban factores extrnsecos.

FACTORES RELACIONADOS CON LA SATISFACCIN EN EL TRABAJO 1. Logro. 2. Reconocimiento. Factores (satisfechos) intrnsecos 3. Condiciones propias de trabajo. 4. Responsabilidad. 5. Progreso. 6. Crecimiento. 1. Polticas y administracin en la empresa. 2. Supervisin. Factores (insatisfechos) extrnsecos 3. Relaciones interpersonales. 4. Condiciones del trabajo. 5. Sueldo.

No obstante, los datos revelan, segn Herzberg, que lo contrario de satisfaccin no es la insatisfaccin. La supresin de las caractersticas desagradables en un puesto no necesariamente lo hacen placentero. Es decir, los factores que favorecen la satisfaccin son

independientes

distintos

de

los

que

producen

insatisfaccin.

Tras la realizacin de estos estudios, Herzberg concluye su teora de Higiene- Motivacin, basada en dos factores:

FACTORES DE HIGIENE
Las caractersticas de la compaa

FACTORES DE MOTIVACIN
Las caractersticas del trabajo con e los

relacionadas con los factores extrnsecos

individuo

relacionados

factores intrnsecos

FUNDAMENTOS PRCTICOS DE LA TEORA HIGIENE- MOTIVACIN

Ejemplos: Control de la Aplicacin de polticas de retribucin relacionadas con el desempeo laboral (sueldo). Optimizar las relaciones personales dentro de la organizacin: potenciar el trabajo en equipo, manejo de las tcnicas de comunicacin por parte de los mandos,... Cuidado del entorno laboral de modo que se haga lo ms agradable posible (luz, temperatura, mobiliario, decoracin,...) Nota: cuando los factores de higiene son adecuados, el personal no estar insatisfecho, pero tampoco se mostrar satisfecho

insatisfaccin

Ejemplos: Manejo motivacin de la Fijacin de responsabilidades tanto individuales como colectivas (el mando deber comunicarlas explcitamente). Reconocimiento de los objetivos conseguidos y de la importancia de las tareas realizada. Trabajos de expansin vertical que permitan mayor

responsabilidad a los empleados. Ajustar los objetivos / metas empresariales con los personales de los miembros de la organizacin (los planes de carrera van en esa

direccin).

Nota: los factores motivacionales son las caractersticas que a las personas le procuran satisfaccin intrnseca

5.- TEORA DEL ESTABLECIMIENTO DE METAS.

Las intenciones de luchar por una meta, son la fuente principal de motivacin para el trabajo. Se puede decir que las metas especificas mejoran el desempeo; que las metas difciles, si se aceptan, producen un rendimiento ms adecuado que las fciles; y que el feed- back produce un rendimiento superior a cuando ste no existe.

Las metas especficas difciles producen un nivel ms alto esfuerzo que un objetivo generalizado. La especificidad de la meta sirve como estmulo interno, nos marca el camino o la direccin a seguir.

El mayor nivel de desempeo, por tanto, se produce cuando las metas son ms difciles pero cuando existe capacidad (aptitud, habilidad) y aceptacin. Evidentemente las metas fciles tienden a ser aceptadas.

Implicaciones de la Teora del Establecimiento de Metas en la organizacin.

Conclusiones estudio

del Cmo acta

Condiciones

La especificidad de la meta Deben

estar

correctamente

sirve como estimulo interno. definidas por el mando y/o el Las metas especficas Permite una organizacin o equipo de trabajo. mejoran el desempeo esquema mental de lo que se quiere conseguir.

Las

metas

difciles Inciden en la motivacin (logro, Capacidad y aceptacin por parte el autoestima, responsabilidad) de quien las realiza

incrementan rendimiento

del individuo cuando existe capacidad para ello.

La retroalimentacin ayuda a La descubrir las El individuo obtiene entre lo que el individuo ha mejores resultados hecho y lo que quiere hacer. cuando obtiene Sirve de retroalimentacin conducta gua

retroalimentacin

discrepancias autogenerada (en la cual el individuo progreso) puede vigilar su un

constituye

motivador ms potente que la que procede del exterior

6.-TEORAS CONTEMPORNEAS SOBRE LA MOTIVACIN

La importancia de las teoras anteriores es su facilidad de comprensin y sus implicaciones en el mbito empresarial, adems de servir de base a las nuevas teoras. A continuacin, se exponen algunas de las ms destacadas:

7.-TEORA DE LA EQUIDAD DE STANCEY ADAMS.

Afirma que los individuos comparan sus recompensas y el producto de su trabajo con los dems, y evalan si son justas, reaccionando con el fin de eliminar cualquier injusticia. Cuando existe un estado de inequidad que consideramos injusto, buscamos la equidad. Si estamos recibiendo lo mismo que los dems nos sentimos satisfechos y motivados para seguir adelante, de lo contrario nos desmotivamos, o en ocasiones aumentamos el esfuerzo para lograr lo mismo que los dems.

8.-TEORA DE LAS EXPECTATIVAS.

El autor mas destacado de esta teora es Vroom (Vroom, 1964)[17], pero ha sido completada por Porter-Lawler (Porter y Lawler, 1968)[18]. Esta teora sostiene que los individuos como seres pensantes, tienen creencias y abrigan esperanzas y expectativas respecto a los sucesos futuros de sus vidas. La conducta es resultado de elecciones entre alternativas y estas elecciones estn basadas en creencias y actitudes. El objetivo de estas elecciones es maximizar las recompensas y minimizar el dolor (Pinder, 1985)[19]. Las personas altamente motivadas son aquellas que perciben ciertas metas e incentivos como valiosos para ellos y, a la vez, perciben subjetivamente que la probabilidad de alcanzarlos es alta. Por lo que, para analizar la motivacin, se requiere conocer que buscan en la organizacin y como creen poder obtenerlo. Los puntos ms destacados de la teora son:

- Todo esfuerzo humano se realiza con la expectativa de un cierto xito

- El sujeto confa en que si se consigue el rendimiento esperado se sigan ciertas consecuencias para l. La expectativa de que el logro de los objetivos vaya seguida de consecuencias deseadas se denomina instrumentalidad.

- Cada consecuencia o resultado tiene para el sujeto un valor determinado denominado valencia. - La motivacin de una persona para realizar una accin es mayor cuanto mayor sea el producto de las expectativas, por la instrumentalidad y la valencia (rendir?, Qu consiguiere si rindo? Merece la pena?

- La relacin entre el esfuerzo y el rendimiento depende de dos factores: Las habilidades del sujeto y su percepcin del puesto.

- Cada persona tiene una cierta idea del nivel de rendimiento que es capaz de alcanzar en la tarea. - Las personas esperan que quienes realicen los mejores trabajos logren las mejores recompensas. - La fuerza de la motivacin de una persona en una situacin determinada equivale al producto entre el valor que la persona le asigna a la recompensa y la expectativa de su posible logro. Fuerza de la motivacin = Valor de la recompensa * Probabilidad de logro. Algunas de las consecuencias pueden ser:

- La definicin de estndares, metas y objetivos deben responder a estimaciones reales. Se trata de definir exigencias alcanzables pero con esfuerzo.

- Las recompensas por logro deben estar muy bien alineadas con las verdaderas expectativas. Ello requiere conocimiento de la gente, su cultura, sus intereses, etc.

Es preciso que las personas estn convencidas que las recompensas que reciben son justas, y que las personas tengan la confianza de que una persona que realiza un desempeo muy pobre no ganara las mismas recompensas que ellos.

DIFEREMCIAS DE LA MOTIVACION

Factores que favorecen la motivacin

Factores que dificultan la motivacin

- Clara comprensin y conocimiento del trabajo a desarrollar.

Fuerte

critica

hacia

el

trabajo.

- Escasa definicin del trabajo a desarrollar y de sus objetivos.

- Proporcionar recompensas y alabanzas. - Facilitar tareas que incrementan el desafo, la responsabilidad y la libertad. - Animar y favorecer la creatividad.

- Supervisn de las tareas no adecuada. - No dar respuesta sincera a las cuestiones planteadas. Adoptar decisiones unilaterales.

- Involucrar a los voluntarios en la solucin de los problemas.

- No estar dispuesto a aceptar nuevas ideas. Ocultar la verdad.

- Ayudar al desarrollo de habilidades personales. - Indicar como el trabajo de los voluntarios contribuye al logro de los objetivos de la organizacin. - Mediar en los conflictos que dificultan el desarrollo Tener los del medios trabajo. adecuados para

- No dar elogios por el trabajo bien realizado. - Asignar trabajos aburridos o tediosos. Falta explicita de reconocimientos.

- Ausencia de comunicacin entre los diferentes niveles.

desarrollar las tareas eficazmente.

- Sentimiento de no formar parte del equipo..

LOS DIEZ MANDAMIENTOS DE LA MOTIVACIN: 1. Ambiente de trabajo positivo

Fomente la creatividad, las nuevas ideas, la iniciativa, las puertas abiertas.

2. Participacin en las decisiones Facilite a los empleados un mbito para que tomen sus decisiones y respetelas.

3. Involucracin en los resultados Haga saber al empleado cmo puede afectar su trabajo a los resultados del departamento o de la compaia. 4. Sentido de pertenencia al grupo Haga que el empleado se identifique con la identidad corpotativa, por ejemplo, facilitando tarjetas de visita. 5. Ayude a crecer Proporcione formacin. Potencie habilidades.

6. Feed-Back Proporcione retroalimentacin de su desempeo indicando los puntos de progreso y aquellos que pueden mejorarse. 7. Esccheles Procure reunirse con ellos de forma peridica para hablar de los temas que les preocupe. Comer juntos en un restaurante puede ser una buena excusa... 8. Agradecimiento Agradezca sinceramente los esfuerzos. Un simple nota con un Gracias! manuscrito encima de su mesa puede ser suficiente. 9. Premie la excelencia Reconozca y premie la los trabajadores que presenten un desempeo estraordinario.

10. Celebre los xitos La celebracin hace justicia a los esfuerzos desempeados para conseguir el xito

CMO MOTIVAR? Permanentemente buscamos motivar a la gente y automotivarnos, en este caso la respuesta es generando un diferencial para los dems y para uno mismo. Analizamos las condiciones

actuales de la persona y establecemos una mejora de esa condicin, en algunos casos pueden ser satisfaccin de necesidades. Esta mejora debe ser percibida por la persona o personas a travs de la razn, de los sentimientos o de la accin. El papel ms importante en la motivacin juega la comunicacin, o sea la forma en que es comunicado el diferencial generado. En cualquiera de los casos, es preferible que la comunicacin sea personal, ya que la cadencia de la voz del motivador es la hebra del hilo que desencadena la motivacin.

El lenguaje que se utilice para motivar debe ser sencillo y cargado de energa, utilizando en lo posible vivencias relacionadas al tema.

RESUMEN Los modelos y teoras existentes sobre el proceso de la motivacin, no siempre toman en cuenta al individuo como tal y en su mayora lo relacionan nicamente con las necesidades.

En el presente artculo se describe un modelo sencillo del proceso relacionado con la motivacin vista desde interior del individuo y su relacin con el medio ambiente.

CONCLUSIONES

El modelo presentado explica el proceso que conlleva a las personas el realizar una accin, pero de ninguna manera se puede decir que predice una accin, ya que el nivel de desarrollo del pensamiento, sentimiento y experiencias de la accin es particular de cada individuo.

La formacin y educacin de las primeras etapas de la vida juegan un papel importante en la formacin de los elementos de la motivacin.

Cada vez, la ciencia nos demuestra que en el comportamiento humano no son aplicables los modelos determinsticos, pero s podemos concluir que este modelo que explica el proceso de la motivacin, se puede aplicar a nivel personal o grupal y para los dos casos los diferenciales generadores de motivacin pueden ser los mismos o diferentes, ya que depende del individuo o grupo de individuos.