You are on page 1of 9

Empresas que Sobresalen

Jim Collins
A continuacin se presenta el Resumen del Libro de Jim Collins Empresas que Sobresalen a partir de una investigacin a empresas que mantuvieron su exito por mas de 15 aos. Autor: Juan Andr Daz Lpez Ingenieria de Minas Sistemas de Gestin en minera

Primer Capitulo
En este captulo Jim Colins nos presenta a su equipo de trabajo constituido por 21 personas y las 4 fases por las cuales pasaron para encontrar las 11 empresas sobresalientes a nivel mundial. Lo que le motiv a empezar esta investigacin principalmente fue la curiosidad ya que no saba lo que iba a encontrar al final del camino. La primera fase es la Investigacin, se baso en 500 compaas de la revista Fortune entre 1965 a 1995, realiz un anlisis financiero para encontrar las compaas que hayan tenido 15 aos de rendimiento acumulado por lo menos 3 veces la tasa del mercado y adems la compaa seleccionada tena que demostrar el patrn de buena a sobresaliente independientemente de su industria, entre otros puntos. La siguiente fase de esta investigacin es la comparacin, tomaron 11compaas de comparacin directa (estas se encontraban en la misma industria que las sobresalientes, tenan las mismas oportunidades y recursos pero no lograron a ser sobresalientes) y 6 de comparacin no sostenible (estas llegaron a ser sobresalientes pero no se pudieron mantener). La tercera fase comprende el encontrar que hay dentro de la caja negra para esto recogieron todo tipo de informacin sobre las 28 compaas y en constantes debates llegaron a deducir que las compaas llegaban a ser sobresalientes si sus ejecutivos (lideres) venan de la misma empresa, no es necesaria una compensacin para los ejecutivos, las empresas tienen que tener bien definida una estrategia, las compaas no se concentran en lo que tienen que hacer para llegar a ser grandes sino en lo que no tienen que hacer, la tecnologa no es un factor relevante para que lleguen a ser sobresalientes, las compaas sobre salientes no se preocupan por manejar el cambio o motivar a la gente, las empresas sobresalientes produjeron resultados revolucionarios pero no mediante un proceso revolucionario. Por ltimo la cuarta fase del caos al concepto, en la cual se realizaron varios debates, anlisis de los datos para posteriormente organizarla y extraer de ella patrones.

Segundo Capitulo
Dentro de este captulo podemos encontrar las cualidades de un lder de nivel 5 y algunos ejemplos de empresas que en el momento de la transicin de buenas a sobresalientes tuvieron un lder con las caractersticas de un lder de nivel 5, tambin se hablara y se definir las caractersticas de los diversos niveles de lideres que hay en el mundo. Los lderes de nivel 5 desvan de s mismos sus necesidades egostas y la canalizan hacia una meta ms amplia de crear una gran compaa. No es que no tengan intereses personales; pero su ambicin es ante todo para su institucin, no para s mismos. Los lderes de nivel 5 son el ms alto de una jerarqua de niveles de capacidades ejecutivas, que constituye la descripcin de los diferentes tipos de ejecutivos, lderes, miembros

entre otros que hacen parte de una compaa, estos se dividen y se catalogan de la siguiente manera: * Nivel 1: Individuo de Gran Capacidad: Hace un aporte productivo en virtud de su talento, conocimiento, destrezas y buenos hbitos de trabajo.

* Nivel 2: Miembro de un equipo que hace un aporte: Individuo que contribuye con sus capacidades para alcanzar los objetivos del grupo y trabaja eficientemente en grupo.

* Nivel 3: Gerente competente: Organiza al personal y los recursos en busca eficiente de objetivos predeterminados.

* Nivel 4: Lder eficiente: Cristaliza el compromiso para buscar vigorosamente una visin clara y obligante y fomenta las ms altas normas de rendimiento.

* Nivel 5: Ejecutivo de nivel 5: Construye grandeza durable mediante una paradjica combinacin de humildad personal y voluntad profesional. El lder de nivel 5 es la suma de humildad ms voluntad, esta es una de las caractersticas que hace que un lder eficiente se convierta en uno de nivel 5. Esta es la clase de lderes que piensan siempre en el bien de la compaa y sus logros se los atribuyen a los dems como lo son su equipo de trabajo o a la misma compaa. Siempre esperan que su sucesor tenga la capacidad de majear a la compaa mejor que l, espera siempre que la compaa se siga sosteniendo pese a su ausencia. Los que han trabajado con estos lderes o han escrito de ellos los describen siempre como tranquilos, humildes, modestos, reservados, gentiles, de buenas maneras, que no se dan nfulas, comprensivos, que no creen en su propia sabidura. Producen resultados esplendidos, lo cual es claro catalizador en la

transicin de buena a sobresaliente, fijan la norma de crear una gran compaa duradera y no acepta nada menos, mira por la ventana, no al espejo, para asignar el merito por el xito de la compaa a otros, a factores externos y a la buena suerte. Analizando a las compaas de comparacin con las compaas sobresalientes, todas aquellas compaas sobresalientes tuvieron o tienen liderazgo de nivel 5 durante los aos decisivos de la transicin de buena a sobresaliente. Este libro no busca a lderes de nivel 5 pero muchas de las compaas ignoran a esta clase de personas y las dejan pasar. 10 de las 11 empresas tomadas como sobresalientes mantuvieron directores ejecutivos que fueron creciendo dentro de las compaas mientras que las compaas de comparacin los contrataban de afuera y por ltimo el autor hace hincapi en que para realizar esta investigacin nunca buscaron lideres de nivel 5 estos fueron saliendo como caracterstica de las empresas sobresalientes.

Tercer Capitulo
El tercer captulo del libro el autor hace referencia a que las empresas sobresalientes primero encuentran el mejor personal competente para trabajar y luego miran hacia donde quieren llegar porque as es ms fcil adaptarse a los cambios, el problema de motivar a la gente desaparece, una gran visin sin personal competente no tiene sentido. Algo muy importante es que el Director ejecutivo de una empresa tiene que preparar a varios candidatos para luego escoger su sucesor que puede llegar a ser mucho mejor, esto implica que cuando el Director ejecutivo no se encuentre la empresa pueda seguir su rumbo y continuar siendo sobresaliente. El mejor personal tiene que tener capacidades para desarrollar su trabajo y siempre busca buenos resultados para la compaa dejando de lado las compensaciones que pueden tener. No importa el tiempo que nos tome reclutar este personal. Las compaas sobresalientes son lugares duros para trabajar por la rigurosidad del trabajo ya que aplican normas exigentes comenzando desde la cpula, pero como tienen a los mejores estos no se preocupan por mantener su empleo y realizan muy bien su trabajo. Para aplicar rigurosidad el autor encontr 3 reglas en 1. Si uno cree que la persona a la que va a contratar no cumple con las expectativas no tenemos que contratarlo, hay que seguir buscando algn da llegara la persona indicada y capaz para el puesto, as reclutaremos suficientes individuos capaces.2. Si nos damos cuenta que alguien no est demostrando el suficiente rendimiento tenemos dos alternativas es despedirlo y as el no perder el tiempo y podr realizar otra actividad o rotarlo en distintos puestos hasta encontrar en el que mejor se desempee.3. Identificar quienes son los mejores y asignarles las nuevas oportunidades del negocio, como ellos siempre buscan resultados no va a importar el tipo de oportunidad lo van a lograr. Por ltimo en este captulo nos indica que un buen director ejecutivo sabe

distribuir bien su tiempo con su trabajo, familia y amigos. Esto lo logra rodendose de personas aptas y las coloca en puestos precisos, as no es necesario que este en todas partes al mismo tiempo.

Cuarto Capitulo
No es que haya o no haya dificultades sino como enfrenta uno a las dificultades inevitables de la vida, esta frase me llamo mucho la atencin en este captulo puesto que muchas veces nosotros nos ahogamos en un vaso de agua en lugar de buscar la manera de afrontar los obstculos y sobre pasarlos con xito. Este captulo me pareci interesante puesto que lo que nos dice no es solo aplicable en una empresa sino en la vida diaria, el capitulo empieza sealndonos que en una compaa es muy importante que hagamos frente a los hechos desnudos de la realidad para tomar buenas decisiones y no enterrar la cabeza en la arena pensando que todo a nuestro alrededor sigue igual. Vivimos en un mundo cambiante por lo tanto las compaas tiene que estar atentas de las nuevas necesidades del cliente porque simplemente si no satisfacen sus necesidades el cliente va a buscar a la competencia donde si le entregan lo que est buscando. Para poner darnos cuenta de la realidad es muy importante implementar una manera de escuchar a los empleados de la compaa y de crear una cultura en la cual todos tienen la oportunidad de ser odos yen la cual se oiga la verdad. Al escuchar la verdad las compaas sobresalientes como Kimberly Clark se fortalecen en lugar de debilitarse y buscan la manera de llegar a ser los mejores sin dejarse vencer por las adversidades y los hechos ms crueles de la realidad.

Quinto Capitulo
Zorros o Erizos? Todo est en la manera de ver el mundo y como queremos cumplir nuestras metas. Los zorros quieren alcanzar muchos fines al mismo tiempo y ven el mundo en toda su complejidad. En cambio los erizos simplifican un mundo confuso en una sola idea organizada. El zorro elabora muchas estrategias para atrapar al erizo, pero al final el erizo siempre hace lo mismo, se enrosca y no puede ser atrapado, es decir, l se centra en una estrategia, lo que sabe hacer mejor, su fuerte, lo que siempre le da resultado y lo que sabe hacer perfectamente. Los lderes de las compaas sobresalientes siempre presentan sus ideas de una manera simple y fcil de entender. Luego se enfocan en una meta sencilla y hacen todo lo posible para cumplirla, de la misma forma que lo hace los erizos como poseen una sola estrategia, son muy capaces cuando la desempean. Para entender este concepto el autor propone tres conceptos:1. Entender en que se puede ser el mejor y en que no: la gran mayora de empresas quisieran llegar a ser las mejores, pero son pocas las que lo logran, por qu? La razn es simple no entiende claramente para que tienen el potencial de ser las mejores y en que no tienen potencial para hacerlo, este aspecto es lo que les diferencias a las empresas

sobresalientes delas empresas de comparacin. Pero tenemos que tener muy claro que no es lo mismo tener una capacidad bsica de ser el mejor. Una capacidad bsica puede llegar a ser una tradicin familiar o muchos aos dentro de negocio pero no por eso quiere decir que es la mejor compaa. Para llegar a ser el mejor se requiere tener una rgida norma de excelencia.2. Qu mueve su motor econmico? Para que una empresa llegue a ser sobresaliente tiene tener bien claro cul es la fuerza motriz de su economa y crear un modelo de acuerdo a esa comprensin. En la investigacin realizada se llego a la conclusin de que una compaa no tiene que estar dentro de una gran industria para volverse sobresaliente, las empresas que llegaron a ser sobresalientes se encontraban en todo tipo de industrias pero lo que les hizo llegar a ser grandes fue que llegaron a una profunda intuicin de su economa. Sin embargo el autor seala que no es necesario tener un denominador econmico porque si, lo importante es lograr una percepcin que conduzca a una economa ms vigorosa y sostenible. La compaa de comparacin con mayor rendimiento fue Hasbro pero no se pudo sostener porque no se mantuvo dentro de los tres anillos del concepto del erizo.3. Entender la pasin: Es muy importante entender que es lo que le apasiona a uno y a los que le rodean porque no se puede fabricar pasin ni ordenar a la gente que se apasione. Este tercer circulo se puede concentrar en lo que la compaa representa ya que es muy importante que los empleados se apasionen con lo que estn haciendo porque como la pasin es una honda genuina no ser difcil para ellos desempear muy bien su trabajo. La mayora de las empresas que pasaron de buenas a sobresalientes tardaron 4 aos en aclarar su pasin. Dentro de este concepto existen dos estados, el estado pre-erizo y el estado post-erizo, el primero es andar a tientas en medio de la niebla pero a medida que se avanza todo se va aclarando; el segundo es tomar rpidamente decisiones as se encuentre en un posicin difcil, ya que el camino est despejado y claro, llegar a este camino es ms fcil si se organiza un Consejo.

Sexto Capitulo
Los puntos ms importantes de este captulo son: Cuando una compaa llega a tener un xito empresarial, si no logra mantener una cultura de disciplina puede empezar a tropezarse con su propio xito. El xito empresarial se logra con creatividad, imaginacin y decisiones audaces en campos desconocidos. Para llegar a ser una empresa sobresaliente y con resultados sostenidos es importante tener una cultura de disciplina: Entorno a la libertad y responsabilidad y una tica de empresariado.

Lograr gente disciplinada que tenga voluntad para cumplir sus responsabilidades

No crear un ordenancista tirnico

Cumplir con el concepto del erizo.

Crear una lista de lo que no se tiene que hacer es mejor que hacer una lista de lo que hay que hacer.

Tener personal disciplinado.

Tener pensamiento disciplinado

Disciplina de accin: proceder con orden.

Sptimo Capitulo
En este captulo podemos ver que las organizaciones sobresalientes reaccionan y piensan de una manera muy diferente a las mediocres o a las organizaciones en comparacin. Las organizaciones sobresalientes han visto en los cambios tecnolgicos la oportunidad para moldearlos acorde con las necesidades que cada una ha tenido, adems lo han visto como una oportunidad para desarrollar mejor sus planes centrales, sin nunca salirse del enfoque de la organizacin es decir de los 3 crculos. Vemos claramente que las organizaciones sobresalientes a su vez han sido en muchos casos pioneras en tecnologas, mas no han visto esto como una ventaja, sino como un componente que complementa su estrategia central, implementando tecnologas especialmente seleccionadas. Finalmente, tambin es notorio en el captulo el hecho de que las compaas mediocres en comparacin con las sobresalientes han visto los avances y los cambios tecnolgicos como el punto de partida de una nueva visin, la han visto como la creadora del impulso, lo cual solo genera un aparente buen efecto pero al largo plazo, si esta tecnologa no se sabe implementar como un apoyo, sino que se espera que esta sea el impulso, se va a cometer un grave error ya que la tecnologa por si sola aunque no es la decadencia de las organizaciones, tampoco es el impulso de stas.

Octavo Capitulo
La transformacin a compaas sobresalientes no es obra de un instante, se necesita de un proceso disciplinado que cumpla con el concepto del erizo y que tenga al frente a un lder de nivel 5 entro otras cosas, esta transicin no es un milagro sino que se da paso a paso con decisiones acertadas para lograr grandes resultados. Las empresas sobresalientes no realizaron una programacin especfica para empezar el cambio y algunos lderes ni se daban cuenta cuando estaba dndose la transicin esto quiere decir que no hubo ningn momento milagroso, todo se empez a dar porque la compaa cumpla con los factores antes mencionados. Para llegar a ser sobresalientes las compaas mencionadas por el autor siguieron el modelo del volante con paciencia y disciplina para obtener buenos resultados a pesar de las limitaciones y presiones. Esto se dio por una mejora continua y obtencin de buenos resultados. El ciclo fatal se da porque las empresas realizan adquisiciones antes de comenzar con la transicin pero lo mejor es realizarlas despus de haber emprendido con el concepto del erizo y cuando su volante tiene impulso fuerte. Otra razn es porque sus lderes no han logrado transmitir su conocimiento con claridad entonces cuando ellos faltan se estanca toda la transicin.

Noveno Capitulo
En empresas que perduran el autor da pautas para empezar una gran y duradera compaa, en este captulo nos da cuatro conclusiones de comparacin entre los dos: En empresas que perduran los lderes empezaron con pequeas empresas que queran arrancar, no fueron grandes directores que trataban de convertir buenas empresas existentes en sobresalientes. Empresas que sobresalen debi haber salido antes de empresas que perduran ya que en empresas que sobresalen nos indica cmo obtener grandes resultados sostenidos ya sea como nueva empresa o una buena empresa existente y luego podemos aplicar lo que nos dice en empresas que perduran para llegar a ser una gran compaa perdurable. Para tener una empresa perdurable podemos aplicar el concepto de empresas que perduran manteniendo una ideologa bsica entendiendo sus valores y propsitos ms all de tener rentabilidad. Empresas que sobresalen responde a preguntas que no son contestadas en empresas que perduran. Al analizar a las compaas sobresalientes desde sus inicios se dieron cuenta que estas pasaron por un proceso de avance decisivo y que

desde sus principios fueron pasando de buenas a sobresalientes desde sus aos formativos.

You might also like