EL DESAFIO DE DARWIN SINOPSIS Existe alguna conexin entre las leyes de la naturaleza y el mundo de los negocios?

Este libro demuestra que en la era global no podemos pasar por alto una de las mximas darwinianas: slo sobreviven los organismos que mejor han sabido adaptarse a su entorno. Del mismo modo, las leyes del mercado del siglo XXI nos obligan a mantener el estado de alerta frente a nuestros competidores, y la clave est en innovar constantemente. La innovacin no es una opcin deseable, sino una necesidad: es cuestin de renovarse o morir, y ni siquiera las empresas ms poderosas son inmunes ante este principio implacable. Moore analiza diferentes tipos de estrategias y nos indica cundo debemos aplicarlas. CAP 1: LA ECONOMIA DE LA INNOVACION El argumento econmico a favor de la innovacion se basa en la capacidad para la fijacin de precios; sin innovacion los productos se vuelven mas parecidos entre si y por tanto los compradores pueden escoger entre cualquiera de los vendedores, adems esto conlleva a una estabilizacin de precios y las ganancias no son significativas, provocando que la inversin huya del mcdo. En cambio cuando se aplica una innovacion los productos se diferencian, dando la posibilidad a los vendedores de fijar precios, contribuyendo asi obtener mayores ganancias y siendo atractiva para los inversionistas. El grafico define los posibles beneficios de todos los esfuerzos innovadores.

las normas, atenindose as a la experiencia de la manada. Adems la reduccin de riesgos es a menudo el disfraz q utilizan empleados ineficientes que pretenden evitar el cambio, es decir, no colaboran o favorecen con el desarrollo de la innovacin. (Se define NUCLEO como la innovacin que crea diferenciacin, mientras que contexto, son situaciones que no priman la diferenciacin). Conseguir una diferenciacin requiere una coordinacin corporativa de todas las reas y es all dnd se incurre en la segunda causa de Adems de la diferenciacin caben otros fracaso de la innovacion. resultados como la neutralizacin, cuyo objetivo es eliminar a la diferenciacin igualando los Si los directivos no adoptan una postura sobre la mejores resultados de sus competidores o bien estrategia de innovacion, las innovaciones de los exigidos por el mcdo, es decir, busca frenar las empresas seguirn saliendo a borbotones al competidor. El otro resultado de la innovacion (atropelladamente), pero no estarn alineadas y es el aumento de la productividad, que no busca asi no alcanzaran el rango de innovacion tanto en conseguir los resultados, sino en separadora. conseguirlos pero a un costo inferior, de tal manera que esos recursos liberados sean utilzados en otra act. El derroche el cual es un tipo de innovacin innecesario o mejor dicho desperdiciada. Existen iniciativas sin direccin tipos de derroche como: la primera comprende los fallos relizados a la hora de innovar, el 2do cero cuando se consigue algo nuevo pero no genera beneficios, es decir, se gasto mas que lo q se recupero o gano y el tercero y pero de todos es CAP2: INNOVACIN Y MADURACIN DE cuando se alcanzaron los objetivos trazados UNA CATEGORA pero no se consigue una ventaja competitiva en Los beneficios econmicos se producen en el el mcdo porque no fue lo bastante lejos. seno de las categoras. Si queremos obtener xito en la innocaion tenemos que entender que Los enemigos de la diferenciacin categoras diferentes requieren de tipos de Dos con las causas profundas del fracaso de la innovacin diferente. innovacin: la mentalidad reductora de riesgos y la segunda, la falta de alineamiento corporativo. En este capitulo se va a tratar ciclo de vida de La 1era promueve el rechazo de las acciones maduracin de una categora, este modelo audaces q ponen en peligro activos relacionados comprende 5 fases: ya existentes, se fundamente en la adhesin a

Fase A: Adopcin de una nueva tecnologa Para ello es necesario tener en cuenta los impulsores subyacentes en los mcdo en crecimiento, es decir, los que van a fomentar el inicio y uso de una nueva tecnologa: Tcnicos: intentmoslo Visionarios adelantemos a la manada Pragmticos: permanezcamos con la manada Conservadores: atengmonos a lo que esta probado Escpticos: simplemente digamos no

Cada etapa de este sub modelo representa una etapa distinta y a su vez rechaza y se rebela Bolera: en esta fase la categora ha ganado contra la anterior: adeptos pragmticos y como consecuencia se ha intensificado su uso, adems ha demostrado Mercado temprano: cuando se introduce una su utilidad en mcdo de nichos mltiples. innovacin disruptiva llama la atencin de los entusiastas de la tecnologa (tcnicos) y de los Tornado: en esta parte la categora resulta visionarios que consideran que hay potencial atractiva y de gran funcionalidad para un mcdo para desarrollar, asu vez los compradores masivo, de un dia para otro el mundo la ve pragmticos tienen curiosidad pero se muestran necesaria y estndar. Todos los pragmticos la cautos. Cuando estos proyectos dan su fruto, la adoptan para evitar quedarse atrs, adems los prensa, describe a la tecnologa como el milagro ingresos de las empresas crecen gracias a la q viene. Se nomina una nueva categora pero en afluencia de clientes. realidad no esta claro aun si se convertir en una realidad o solo ser flor de un dia. Calle Mayor: en esta parte los clientes han seleccionado al q les vende primera calidad y ahora estn centrados en ampliar el uso de la tecnologa, al mismo tiempo esperan ver mejoras sistemticas en los productos y premiar cada una de ellas con un aumento en compras. El ciclo de vida de la adopcin de la nueva tecnologa llega su fin cuando el mcdo ha asimilado completamente la disruptiva q la provoc, es decir comprende y masifica el uso de la categora. Fase B: Mcdo en crecimiento Aunque la tecnologa haya sido completamente asimilada, los productos siguen teniendo una gran demanda durante cierto tiempo; es un buen momento el q se atraviesa ya que los mrgenes de beneficio gozan de buena salud (para los empresarios), se genera ganancias mas latas y casi sin riesgo. FASE C: Mcdo maduros En trminos darwinianos se ha alcanzado los lmites de nuestro nicho y estamos experimentando el estado de escasez por 1era vez. Los clientes confan en la categora y la prensa ya ha dejado hablar de ella. Se pueden dar cambios, sucesiones, renovaciones y seleccin natural en el seno de la categora,

El abismo: representa un estado neutro, pues no se sabe si la nueva tecnologa ser novedosa o no. Si la oferta ha perdido su valor novedoso, los visionarios buscaran nuevas oportunidades disruptivas en otro pate. Cruzar el abismo: la nica forma de salir del abismo es marcarse como objetivo un nicho de mcdo compuesto por pragmaticos unidos por un problema comn para el cual no hay solucin conocida. Estos pragmticos sufrientes estn dispuestos a ayudar a cruzar el abismo si, y solo si, resuelve su problema. Ejemplo de productos A su vez dentro de esta fase se encuentra un q han cruzado el abismo: pruebas de ADNsub modelo: criminologia, banca online - para el pago de facturas.

siempre q no aparezcan alternativas disruptivas viables. En el modelo de sistemas complejos (SC), los vendedores intentan ampliar sus carteras de FASE D: MCDO en declive clientes de decenas a centenares y quizs a Las oportunidades de innovar empiezan a miles, con un poco mas q un puado de escasear e incluso quienes dominan el mcdo transacciones por cliente, pero a un precio que tropiezan con problemas para conseguir puede alcanzar miles o millones de dlares. En beneficios sustanciales. Las tecnologas de este modelo mil clientes q paguen 1 milln al prxima generacin asoman por el horizonte, ao generan unos ingresos de mil millones. aunque ninguna haya pasado aun la fase de tornado. SC se organiza en torno al cliente objetivo y depende de un numero relativamente pequeo FASE E: Fin del ciclo de vida de clientes q hacen grandes pedidos, Se da cuando una tecnologa disruptiva ha normalmente estos clientes tienen la sartn por surgido, ha cruzado el abismo y ha entrando en el mango. el tornado. A consecuencia de ello la tecnologa Se realiza una atencin personalizada con Ss actual ha quedado obsoleta y los nicos clientes adicionales de asesora e integracin, adems q quedan son los conservadores. permite al cliente ofrecer diferentes soluciones sin tener q reconstruir nada, pudindose CAP 3: INNOVACION Y ARQUITECTURA integrar con sistemas heredados del cliente. EMPRESARIAL Basada en el cultivo de relaciones con el cliente. En este capitulo se analizara la lnea divisoria fundamental q separa el mundo empresarial en dos reas independientes q interactuan: la arquitectura de sistemas complejos y operaciones de volumen. La arquitectura de sistemas complejos esta especilizada en abordar problemas complejos y en idear soluciones indivodualizadas con una porporcion alta en Ss consultivos (IBM, Cisco, el Bco Mundial). Al arq de volumen de operaciones esta especializada en servir a mcdo de volumen con productso y transacciones estandarizados (nestle, P&G, Nike. Microsoft, google). Esto nos lleva a la tesis clave de este capitulo: la ventaja competitiva sostenible se construye sobre una de estas dos arquitecturas. Las dos arquitecturas En el modelo de operaciones de volumen (OV) los vendedores tratan de obtener una gran cant de clientes q realicen un gran numero de transacciones anuales por un precio bajo. Este modelo para obtener grandes ganancias necesita una gran cant de clientes A su vez el cliente como individuo no es el elemento escaso del sistema, y de ah q no sea un punto focal, sino el medio de produccin (q genere los productos a bajo costo).

En el centro de la operacin de volumen se encuntra la tecnologa que hace posible la operatividad del producto. El obj es generara volumen y variedad de productos q cumplan 3 valores (precio, disponibilidad y variedad de surtido) y para mantener los costos bajos el modelo explota economas de esacala a travs de una infraestructura compartida para la bsqueda de proveedores, la fabricacin, la logstica y el Ss al cliente. El modelo tb exigen un canal de distribucin especializado en transacciones de gran volumen que lleguen a los minoristas. Finalmente los consumidores son atrados hacia el producto mediante una serie de comunicaciones: Promociones y publicidad de la marca. Como se desarrollaron los dos modelos En el modelo de SC: primero se debe buscar al cliente y descubrirle la razn por la q necesita comprar, luego se debe concebir y disear el SC q justifique esa razn para comprar, seguidamente se debe conseguir los socios para realizarlo y finalmente se debe realizar la venta. cadena de valor (CV)
Elemento SC OV

de CV Estudio de mcdo

Escenarios cualitativos: xq cada cliente constituye una realidad distinta Complejo, ya q se tiene unir subsistemas diferentes en nico diseo: integracin de modulos En el margen: ya q utilizan componentes escasos. No hay procesos varadamente repetibles ni proyectos iguales, cada uno es nico. El principal activo que tiene la empresa es su reputacin q le permite liderar y q todos quieran contratar sus Bs o Ss. Persuasin basada en la relacin con el cliente, se necesita meses Asesoramiento abierto: Ss de pre y post venta (instalacin, mantenimiento)

Diseo

Obtencin de la fuente de suministro Fabricaci n

Explicacin: La arquitectura de SC es pionera en una nueva tecnologa y nuevos mcdo, adems hace uso de componentes escasos (ejemplo IBM durante los Mercado aos 60 y 70). A medida q los productos pioneros triunfan, fracciones de lo q haba sido inicialmente un sistema personalizado pueden ahora adoptar la forma de un subsistema integrado, cuya eficacia puede potenciarse aprovechando el modelo de OV (miniordenadores durante los 80). venta Distribucin no Sin embargo, los SC necesitan continuas basada en la relacin con el reducciones de costo a fin de mantener los cliente, mrgenes, lo cual se consigue en gran parte utilizando la arquitectura de OV, dnd todo es servicio Trnsacciones mas estandarizado. cerradas: Con el tiempo la ventaja competitiva dentro de las categoras se desplaza inevitablemente hacia la arquitectura de OV. Los productos procedentes de las OV continan encontrando Arquitectura empresarial y ciclo de vida de formas de mejorar y de este modo desplazan a maduracin de categora los productos de los proveedores q operan con La interaccin entre los SC y las OV se SC. desarrolla y cambia a medida q avanza el ciclo

Analisis cuantitativo: se necesita realizar una gran cant de ventas pa recuperar inversin Se organiza la prod en pequeos bloques capaces de integrarse en sist mayores: modulos q se integran En termino medio: elementos mas comunes y se obtiene con mayor facilidad Todos los productos obtenidos son iguales por ejemplo: TOYOTA. Requiere de publicidad y lanzamiento del producto

de vida de maduracin de una categora Esto hace parecer que es el fin para los SC; sin (ejemplo de los sistemas informaticos). embargo, el modelo de SC puede y debe regenerarse.

Cuando las categoras antiguas de los SC se indiferencien es necesario que las empresas busquen nuevos pastos para recomenzar el ciclo, de este modo se aprovechara la experiencia pasada diseando sistemas de prxima generacin (ejemplo IBM esta reinventando sistemas informticos). Aadiendo las arquitecturas a las fases del ciclo de maduracin de una categora, podemos decir que: FASE A: los actores de los SC desempean el papel de lderes. Durante este periodo no hay suficiente volumen para que la estraegia de OV sea viable, adems apenas hay estndares de mcdo. FASE B: con la maduracin de la categora, el modelo de OV puede ahora realizar incursiones en la posicin de los SC, por tanto, pueden coexistir y evolucionar armoniosamente. FASE C: los modelos de SC deben renunciar a sus pretensiones sobre esa categora y

reorganizar sus activos, ya que estn siendo del otro. Las OV nunca podrn aoptar El modelo de tipos de innovacin nos permitir presa de la indiferenciacin de esa categora. complejidad y los SC nunca podrn adoptar organizar mejor la informacin, para ello se ha indiferenciacin realmente. agrupado la innovacin teniendo en cuenta el A lo largo de multiplesgeneraciones de concepto de disciplina de valor. Si recurrimos a tecnologa se pone de manifiesto un patrn de esa estructura, los tipos de innovacin progresin cclica en la forma q ilustra el sgte sealados se agrupan de la sgte manera: grafico: CAP 4: TIPOS DE INNOVACION Existe 4 zona de innovacin dnd, la zona de En algunos casos, las empresas mencionan que liderazgo de producto prima en la fase de ya no se puede innovar; sin embargo, todas las crecimiento de una categora, mientras q los de empresas fuertes tienen la oportunidad de las zonas de proximidad con el cliente y innovar en cualquier momento y la mayora lo excelencia operativa prevalecen durante la fase hace, a menudo a un alto costo. El problema es madura. La zona de renovacin de categora q muchas de sus innovaciones no consiguen corresponde a categoras que han perdido separacin competitiva y por tanto desde el capacidad de mantener la creacin de valor a punto de vista econmico no obtienen nada por futuro. Las empresas q operan en esta categora ellas. tienen q renovar sus franquicias desplazando su enfoque a otro lado.

La curva sinusoide continua muestra los cambios de la situacin en el mcdo del modelo de los SC; la curva punteada, los del modelo de OV. Entre ambas se produce un desfase de 180 grados en cada punto a lo largo de la curva. Para cada par de ciclos, las empresas se SC abren nuevos caminos y se llevan los primeros beneficios mientras las empresas de OV las siguen por detrs para cosechar el valor residual. El camino correcto para innovar en pos de ventaja competitiva es ceirse a la curva de la propia arquitectura empresarial y no codiciar la otra cuando esta en fase ascendente. Cuando las categoras estn naciendo, las empresas de OV no deben envidiar a los SC, y cuando las categoras maduran los SC no deben envidiar a las OV.. la verdad que ninguno de los 2 modelos pueden aprovechar con xito las oportunidades

Tipos de innovacin de la zona de liderazgo Estos tipos suponen enormes gastos en I+D y un considerable riesgo de mcdo y para q esto sea recompensado no solo se debe buscar una venta sino conseguir un nuevo cliente con potencial de fidelizacin. Innovacin disruptiva: este tipo de innovacin crea nuevas categoras de mcdo basadas en un cambio discontinuo de

tecnologa, ejemplo: cambio de tecnologa del revelado de fotografas con rollo a una digital (kodak Sony). Son incompatibles con los estndares y desarrollan sus mcdo desde cero.

distintiva, pe: el calzado para correr en la impresoras multifuncin industria de la ropa deportiva. fotocopiadora, fax).

(impresora,

Innovacin de mejora: este tipo de innovacion continua el trayecto iniciado por las ampliaciones de lines, mejorando la innovacion Innovacin de aplicacin (in. De solucin): con pequeos detalles cada vez mas refinados, este tipo de tecnologa abre nuevos mcdo para pe: el tefln en las sartenes y el sabor a cereza productos ya existentes encontrndoles nuevos de la coca cola. usos no explotados, a menudo cambindolos de una forma novedosa. Innovacin de marketing: se centra en diferenciar la interaccin con un posible cliente Innovacin de producto: se orienta hacia los durante el proceso de compra. El objetivo no es mcdos y los productos existentes en ese superar la produccin de los competidores sino momento, diferencindose a travs de superar sus ventas, pe: la publicidad de caractersticas y funciones que las ofertas productos en programas de TV. vigentes no atesoran, esta forma de innovacin depende de la rapidez de comercializacin, Innovacin basada en la experiencia: es ejemplo: la conectividad sin cables en los aquella q se fundamenta no en la diferenciacin porttiles y las pantallas planas de plasma en de funcionalidad, sino en la experiencia del centros de entretenimiento. A su vez puede ser producto, pe: los hoteles q recuerdan el de desplazamiento descendente (bsqueda de peridico preferido del cliente (aplicado ms mayor volumen pe: Gillete al pasar de sus Servicios). maquinillas a las cuchillas de afeitar) y ascendente (bsqueda de mas valor Microsoft Tipos de innovacin de excelencia Windows) operativa Esta orientado hacia la diferenciacin del Innovacin de plataforma: la actividad de producto desde el lado de la oferta, en este caso innovacin en este punto incluye la la principal recompensa es una estructura de incorporacin y soporte de nuevos socios q costos reducidos q permite reducciones de completen la cadena de valor. Las innovaciones precios, reinversiones o beneficios mas altos. de plataforma con mas xito reposicionan productos ya omnipresentes para asumir ese Innovacin de optimizacin de costos: nuevo papel, pe: Microsoft i Intel cuando reduce los costos de materiales y fabricacin de reposicionaron DOS. un producto consolidado sin cambiar sus propiedades externas, realiza un uso eficiente Tipos de innovacin de proximidad al de los recursos, pe: la Tv, el PC, el celular, etc. cliente Esta orientado hacia la diferenciacin del Innovacin de integracin: reduce el costo producto desde el lado de la demanda de mantenimiento de operaciones complejas Innovacin de ampliacin de lnea: aplica que debe soportar el cliente al integrar modificaciones estructurales a un producto numerosos elementos dispares en un nico consolidado para crear una subcategoria sistema de gestin centralizada, pe: las

Innovacin de proceso: se centra en la mejora de los mrgenes de beneficio obteniendo ahorros adicionales no del propio producto sino de los procesos de produccin q lo hacen posible. El objetivo es eliminar aquellos pasos q no aaden valor, pe: el proceso de fabricacin de Toyota. Innovacin de migracin de valor: consiste en reorientar el modelo de negocio, pe: el caso de los contestadores automticos que han sido reemplazados por el buzn de voz. Tipos de innovacin de renovacin de categora Tarde o temprano todas las categoras mcdo entran en un declive. Innovacin Orgnica: en esta zona la empresa utiliza sus recursos internos para reposicionarse y entrar en una categora en crecimiento, ello implica reencontrase de nuevo con sus clientes mas preciados y detectar nuevos problemas para solucionrselos, pe: Kodak, q trata de hacer cmaras digitales. Innovacin de adquisicin: en donde una empresa busca solucionar su problema de renovacin a travs de una adquisicin o fusin, pe: Claro al comprar a Telmex.

Capitulo 7: La gestin de la innovacin en los mercados en declive Referido al estudio de los tipos de innovacin y su relacin con el ciclo de vida de maduracin de una categora. Si sta se encuentra en declive, el trabajo del equipo de gestin consiste en abandonarla para reposicionar la empresa en pastos ms verdes. Las opciones fundamentales en un mercado en declive consisten en renovarse o sea desplazarse a otra categora, nuevos clientes, poltica de precios, competencia; o de lo contrario cosechar e irse. La mayora de los esfuerzos de renovacin exitosos, reposicionan a la empresa sacndola de una categora en declive para colocarla en categora en crecimiento, lo que implica liderazgo en producto. Hay dos tipos de innovacin: la de aplicacin y la de producto. Las grandes empresas elegirn la de producto porque necesitan de mercados grandes y cuando estn seguros de haber solucionado el

problema de la fuerza de la categora, se preocuparan de la fuerza de su empresa. Para las pequeas empresas es la innovacin de aplicacin, porque requieren de la proteccin de mercados de nicho y clientes muy fieles para incubarse a s mismas de nuevo. La innovacin de renovacin en cualquiera de sus formas, orgnica o adquisicin son riesgosas. As mismo ha dos tipos de renovacin la orgnica, la cual genera productos para la nueva categora desde dentro. La renovacin mediante adquisicin significa que se compran fuera. La eleccin depende del tiempo y el rango que a la sazn ostenten nuestros competidores naturales. Renovacin orgnica en empresas de volumen, deben vencer una carrera contrarreloj y generar cantidad de volumen necesario para compensar los costes fijos de participacin en la categora. INTEL: invent la memoria dinmica de acceso y alcanzo liderazgo, luego se desplaz la memoria de ncleo

magntico por el chip de silicio, sabiendo que la competencia de japoneses era feroz se retira de la categora para centrarse en microprocesadores, consolidndose como proveedor exclusivo. ADOBE: contribuyo a inventar el sector de la autoedicin, con la llegada de la red, la cual supona que el lenguaje de impresin ya no poda residir en la impresora, sino que su portador debera ser el documento. Se reoriento hacia la tecnologa Acrobat, con ello busco satisfacer a nuevos clientes con una nueva cadena de valor. Es una de las escasas tecnologas patentadas que puede rivalizar con Microsoft. APPLE: con la tecnologa MACINTOSH que redefini al interfaz del usuario en los ordenadores personales adquiri importancia, pero el PC de IBM tenia gran aceptacin y no poda sustituirlo. El CEO emprendi innovaciones de mejora y de MKT como las carcasas coloridas, iPod y Apple iTunes lo que

ha hecho que sea lder en el suministro de electrnica de consumo. Renovacin orgnica en empresas de sistemas IBM: lleg a la base de la patente de un ordenador central, luego su creciente estructura de costos choc con el declive de esa categora. Se reposiciono como la habilitadora de comercio electrnico para empresas globales, desplazando su principal elemento de diferenciacin del hardware al software y servicios, siendo hoy el principal suministrador de servicios de IT. NOKIA: diversificada en productos de papel, caucho y cable. A travs de su divisin de cable para redes informticas fue que decidi invertir grandes cantidades en produccin de telfonos. Hoy es el principal proveedor de mviles del mundo. Este es un ejemplo de renovacin orgnica que llega a lo nico de lo mltiple. KC: realiz transformacin una de extraordinaria empresa no

rentable en el negocio del papel revestido a extraordinario competidor en productos de consumo dentro del segmento de papel. Vendi todas las fbricas de papel y la inversin del dinero resultante en sus marcas de consumo con Huggies y Kleenex, paso de una arquitectura de sistemas compleja a una arquitectura de volumen. El liderazgo que supervisa el cambio suele venir desde adentro, los ejecutivos deben conocer las culturas de sus empresas y recibirn la confianza de estas para dirigirlas durante su transformacin, caso contrario si viene de fuera es ms probable que la estrategia de renovacin pase por la renovacin de adquisicin. Aunque la transformacin no siempre requiera de los abandonos de categora radicales que se organizaron en INTEL, NOKIA Y KC, si exige que el equipo de gestin invierta grandes cantidades y con gran riesgo en un negocio en el

momento que sus negocios maduros aporten gran cantidad. Se requiere una organizacin madura para superar las empresas de nueva creacin. Renovacin mediante adquisicin Cuando el declive las categoras se consideran inevitables porque llega demasiado tarde o porque es ms rpido de lo previsto se usa la renovacin mediante la adquisicin, puede aplicarse paralelamente a otras innovaciones. Existe una naturaleza bidireccional, no importa quin es el adquiriente o el adquirido; solo importa que la combinacin sea ms potente que cada uno de forma individual. Esto caracteriza a las empresas diversificadas, por ejemplo General Electric se renueva incesantemente mediante adquisiciones y ventas y constituye el modelo perfecto. En sistemas complejos este tipo de innovacin contribuye a responder los cambios en la estructura de la industria, usan la mutacin de categora para mejorar

su situacin, veamos los siguientes ejemplos: BEA: cre un software de sistemas fiable similar al de IBM, su estrategia se centraba en los centros de datos y en la informtica de cliente-servidor; pero luego cuando se desarroll internet se orient al desarrollo web y compr WebLogic y se convirti en el principal suministrador de servidores de aplicaciones para la web. Se permiti que la cultura de dicha empresa dominara en la fusin. MONSANTO: adquiri relevancia en productos qumicos para agricultura, siendo su producto ms destacado el herbicida, extendi su campo a la biologa molecular y la modificacin gentica, y esta trajo consigo protestas en Europa. Su reaccin fue dar tres pasos importantes: segreg sus divisiones de qumica industrial y fibra sinttica y se fusion con Searle y luego con Pfizer para formar un lder farmacutico y recuper la divisin de agricultura, siendo ahora una empresa autnoma lder en el

mercado de alimentos GM. Dos filiales debilitadas se transformaron en dos fuertes. En las empresas basadas en sistemas de volumen, el problema frecuente reside en el xito de la marca, veamos algunos ejemplos: GATEWAY: adquiri renombre con su ordenador personal de bajo coste que acab con la competencia de los Packard Bell, parte del xito se debi a su innovadora poltica de marca basada en el cuero, lo cual fue un factor de diferenciacin en sus anuncios publicitarios. Dell entr arrasando la industria y la empresa se vio en una posicin competitiva frgil. Por ello adquiri eMachines, empresa de bajo coste lder en venta al detalle de Pcs. Hoy es el tercer mayor fabricante de pcs en USA. ALTRIA: se encontr en una categora en declive y emprendi una transformacin estructural para migrar a sectores ms saludables del sector de productos de consumo, se reestructuro y cambio el nombre de

la marca a Altria Group y adquiri General Foods, Kraft Foods y Nabisco. Un factor decisivo de xito es contar con un liderazgo ejecutivo frio y determinante, fijando un mundo firme y mantenerlo inquebrantablemente hasta el final que se centre en el ncleo. Un aspecto importante luego de la fusin es la integracin; es preferible que se realice entre desiguales en la que un equipo se adapte y otro este al mando. Otro factor es que el equipo ponga mxima atencin no en el proceso de integracin sino en los cambios del mercado a que dar lugar la integracin. Capitulo 8: La gestin de la innovacin en su empresa Lo importante es mostrar al equipo de gestin a elegir un vector de innovacin y construir una cartera de programas a su alrededor lo bastante amplio y profundo como incluso derrotar al ms tenaz competidor. Proceso de siete pasos:

1. Comparta la idea: los equipos de gestin no tienen suficiente tiempo para elaborar estrategias, por lo que el coste de oportunidad de adoptar una metodologa novedosa es alto. Se debe introducir las ideas fundamentales y los modelos bsicos en una sesin de presentacin previa a cualquier decisin que afecte un gran proyecto. Es recomendable que la charla sea impartida por alguien externo para evitar prejuicios. 2. Analice la cartera: se debe someter la cartera de productos de su empresa a un anlisis del ciclo de vida de madurez de la categora; se busca saber en qu punto del ciclo de vida de madurez de la categora se hallan las principales lneas, como se comportan en relacin con la competencia, que tipos de innovacin est utilizando la competencia para diferenciarse; entre otras. 3. Analice la categora objetivo: se busca obtener una perspectiva clara de la dinmica actual de la categora objetivo y de la naturaleza de las

oportunidades de la empresa de cambiar el panorama competitivo, saber cmo se est comportando la categora en su conjunto, que arquitectura empresarial es la que tiene ms xito, cual es la arquitectura empresarial ms apropiada para la empresa, cules de los competidores operan en la misma arquitectura, cual creen que es su estrategia de innovacin. Dicho de otro modo acepte la posibilidad de que puede existir una estrategia de innovacin mejor que la que se est aplicando. 4. Reduzca el nmero de tipos de innovacin en estudio: empiece con los catorce tipos en estudio, citar ejemplos del texto y experiencia de asistentes, invitar a proponer tipos de innovacin que pueden ser descartados. Para saber puede ser que no concuerda con el actual grado de madurez de la categora, puede que haya sido usada antes por un competidor o si apenas encaja con las competencias de ncleo de la organizacin.

5. Estudie opciones atractivas: se debe formar una coalicin de patrocinadores ejecutivos, uno por cada tipo de innovacin para examinar ejemplos de empresas que tuvieron xito al utilizarlo para obtener diferenciacin competitiva. Elaborar una lista con los atributos distintivos de este tipo de innovacin y que los asistentes aporten su experiencia. Posterior realice brainstorming y clasifica una lista segn criterios si atraer al tipo de cliente objetivo, si le ofrece razn convincente para comprar, se diferencia de lo que estn haciendo actualmente nuestros competidores de ms xito. Luego elaborar una lista jerrquica de tcticas y priorizar. Luego las ideas se deben someter a una evaluacin financiera, se debe buscar el equilibrio exacto entre objetivos ambiciosos destinados a obtener xitos en el mercado y las peticiones realistas de inversin. 6. Seleccione un vector de innovacin primordial: los equipos muestran los planes a los

patrocinadores, se selecciona un plan de innovacin para que sea la prioridad corporativa para la categora en cuestin. El objetivo es obtener diferenciacin competitiva duradera entregando ms de lo prometido en un solo vector de innovacin. 7. Implique a toda la organizacin: una vez elegido un vector de innovacin hay que pedir a cada funcin dentro de la organizacin, desde la recepcin hasta el CEO, que reformule su papel y sus procesos a la luz de la eleccin realizada. El procedimiento consiste en tomar los recursos disponibles y emplearlos de forma que apoyen a la vector innovacin que va a operar en el mercado de acuerdo con sus planes. Cada una de las funciones tiene la oportunidad de reforzar la nueva propuesta de valor. La responsabilidad ms importante del alto ejecutivo es implicar a todo el personal de la organizacin en la planificacin y ejecucin de este viaje. Es lo que se denomina alineamiento.

9. La extraccin de recursos del contexto Marco de anlisis Ncleo Contexto Tenemos que priorizar la asignacin de recursos hacia al ncleo. Pero nuestra decisin es complicada dada la presencia del riesgo planteado por la misin crtica. Nuestra tarea como gestores consiste en asignar recursos para protegernos contra este inconveniente. El problema es que el contexto de la misin crtica reclama los recursos que necesitamos para utilizarlos a favor de la prxima generacin de ncleo, pero no nos atrevemos a liberarlos de sus actuales tareas. La innovacin empieza en el cuadrante inferior izquierdo, donde la prioridad es el ncleo, pero el proyecto est limitado para minimizar los riesgos. Cuando se cree que la innovacin esta lista para ser presentada en sociedad, pasa del cuadrante inferior izquierdo al superior y liberamos la

siguiente generacin de lnea del producto. Es cuando las empresas esperan obtener sus mximos beneficios porque disponen de una ntida ventaja competitiva, y la estn explotando al mximo de sus posibilidades. Las innovaciones permanecen en el cuadrante superior izquierdo siempre y cuando se mantenga la diferenciacin competitiva y cuando se mantenga la diferenciacin competitiva y cuando ms tiempo, mejor. Sin embargo antes o despus el Darwinismo se abre paso y los competidores encuentran la manera de neutralizar las ventajas que estn explotando a su costa. El diagrama del ciclo de innovacin representa la situacin que intentamos crear. Hay dos grandes barreras que bloquean nuestro camino: una se debe a que no hemos reorganizado el trabajo apropiadamente, y la otra a que hemos sido incapaces de reciclar nuestro personal como es debido.

Se dice que las organizaciones consolidadas se desorientan porque no innovan. Eso no es cierto: las organizaciones consolidadas innovan frenticamente. Vase sus laboratorios e inversin en I+D. El problema no es que las empresas consolidadas no puedan innovar; el problema es que no pueden utilizar las innovaciones una vez la han ideado. Mirando el cuadrante 3 no hay nadie para hacerse cargo de la transferencia, nadie para desplegar la siguiente generacin de innovaciones. Porque estn todos atados al contexto de misin critica. La clave para ser ms productivo no estriba en trabajar ms duro, sino en atacar el propio volumen de trabajo. Y esa es la funcin de algo que denominamos modelo de las 5 palancas. Las cinco palancas: Cada paso se caracteriza por una actividad habilitadora:

1. Centralice: ponga las operaciones bajo una sola autoridad para reducir los costes indirectos y crear una sola autoridad con capacidad de decisin para gestionar el riesgo. 2. Estandarice: reduzca la variedad y variabilidad de los procesos asignndoles un output similar para reducir aun ms los costes y minimizar riesgos. 3. Modularice: reconstruya el sistema dividindolo en los subsistemas que los componen y estandarice las interfaces en aras de las futuras reducciones de costes. 4. Optimice: elimine pasos innecesarios, automatice secuencias estndar, racionalice las restantes operaciones, sustituya los recursos de bajo coste e instrumente el proceso para supervisar y controlar. 5. Externalice: saque totalmente los procesos de la empresa para reducir los gastos indirectos, facilite la variabilidad de costes y minimice las

futuras inversiones. Incluya los sistemas de supervisin en el Contrato de Nivel de Servicio. LA CLAVE DE LA PRODUCTIVIDAD RADICAL ES LA EXTERNALIZACIN Reduccin de costes laborales: reduce los costes de trabajo directo, se combina con el offshoring. Aumento del rendimiento de la inversin: los inversos desean que su capital no se invierta en actividades propias del contexto, sino en actividades propias del ncleo. A los inversores le gusta externalizar por dos razones: la externalizaran libera capital para ser reasignada al ncleo; en las empresas a las cual se les traslada el trabajo, ese mismo trabajo se considera el ncleo. Minimizacin de los costes fijos: permite que las empresas transformen un coste fijo en uno variable.

 Absorcin del riesgo: pueden transferir la asuncin del riesgo al subcontratado. Reduccin de masa inercial: al liberar a su plantilla del trabajo relacionado con el contexto, se eliminan grandes cantidades de masa inercial, y los recursos quedan libres para optimizar la prxima carga de contexto entrante o ser reasignados al ncleo. Enfoque dirigido al ncleo: la externalizaran libera los calendarios de unos y otros logrndose as que todo el mundo preste ms atencin al ncleo. HACIA DNDE MODELOS ORIENTAR LOS

CAGR: tasa acumuladas

de

crecimiento

anual

Los mercados con una CAGR alta aaden nuevos clientes cada trimestre. Esos clientes todava tienen que elegir su vendedor preferido. SIGUIENTE PASO El primer paso para gestionar el contexto es declarar explcitamente el ncleo. En el nivel ms alto, esto se hace aislando uno o ms tipos de innovacin en zonas de diferenciacin competitiva. Caso de Cisco. 10. Reasignacin de recursos hacia el ncleo Muchas empresas a nivel mundial optan por subcontratar empleados radicados en el extranjero aprovechando la mano de obra barata. El problema de la externalizaran: el personal liberado carece de aptitud El objetivo del modelo de las 5 palancas era extraer recursos del

contexto para asignarlos al ncleo, lo cual funciona muy bien en el apartado contable porque es un Activo Fungible. Las personas por su parte no son activos fungibles. Los recursos humanos que se liberan en el cuadrante IV suelen carecer del conjunto de aptitudes requeridas para ser reasignadas al cuadrante I. La aplicacin del modelo seria despedir personal por el lado derecho y contratarlo por la izquierda. La gente del cuadrante IV no est preparada para llenar los huecos del cuadrante I. pero si podran llenar los huecos del cuadrante III, esto permite que se libere la gente del cuadrante III para llenar los huecos del cuadrante II y liberar a los del II para llenar los huecos del I. movimiento de reciclaje de recursos. Reciclaje de Recursos Lo que la gente aporta a su nuevo cuadrante es destreza al trabajar, experiencia y conocimiento en la gestin de las misiones criticas. Por

Conseguir un posicionamiento de lder dentro del mercado cuando este se encuentra en periodo de crecimiento es quiz la forma ms sostenible de lograr ventaja competitiva y la que cosecha esos mrgenes privilegiados que estamos buscando.

supuesto que tambin deben necesitaran ser formados para una nueva generacin de tareas, pero no tendrn que cambiar la actitud u orientacin que les es propia. Zonas de reciclaje de recursos Cada una de estas zonas hace su propia aportacin a la creacin de valor. Esta zona no es equiparable a un departamento. Lo que todas las zonas de invencin que consiguen el xito tienen en comn son lderes dotados como emprendedores, guiados por una visin idealista pero sumamente pragmticos acerca de cmo materializarla. A menudo son gestores espantosos, pero son magnficos motivadores. Cuando una innovacin ha demostrado tanto su viabilidad como el impacto de mercado que hace que las empresas deseen desplegarla a escala, esta innovacin esta lista para pasar a la zona de desarrollo o despliegue.

Los lderes de la zona de desarrollo estn normalmente dotados para la gestin de planes. Se enorgullecen de pensar dentro del cuadrante a diferencia de los emprendedores. Entienden la disciplina de de tener las cosas terminadas a tiempo y con arreglo al presupuesto. Los lderes de desarrollo son tambin muy buenos en el trabajo de contexto. La zona de optimizacin se centra en un aumento continuo de la calidad y la productividad. Ambas, calidad y productividad, estn estrechamente unidas, pues los aumentos de calidad acarrean costes de soporte ms bajos, y los aumentos de productividad reducen el peligro de errores. Las tareas de la zona de optimizacin las dirigen optimizadores de procesos, es decir, personas con conocimientos especializados de ingeniera industrial, modelo de procesos, sistemas de control de calidad, y similares. Lo novedoso de nuestro enfoque es que prestamos atencin a la liberacin de recursos de desarrollo

para reciclarlos en tareas de ncleo. Las empresas que omiten este aspecto no ponen en liza productos de prxima generacin que puedan hacer frente a la competencia de precios mayoristas. El reciclaje de productos converge con al externalizaran: 7 pasos La externalizaran lejos de minar la integridad de la plantilla, lo que hace es suministrar una necesaria vlvula de escape para el trabajo que ya no requiere su atencin. Las empresas que no incorporan el reciclaje de recursos, sacrifican su futuro para aumentar de una sola vez su productividad. Eluden invertir en la siguiente curva de aprendizaje y por ello se benefician del uso continuado de una plantilla plenamente formada, pero al precio de verse atrapadas en un espiral descendente de indiferenciacin. Cada nueva curva de aprendizaje este financiada por los altos mrgenes que permiti la anterior curva. El nico

comportamiento perdedor en este sistema es el de intentar detener el flujo.

para asignarlos al ncleo es un esfuerzo conjunto. Adems, conseguir el timing correcto es decisivo pues no hace ningn bien liberar recursos si el trabajo que tienen que hacer en teora no est listo para ser realizado. 5. cntrese en el momento de salir al mercado. Lleve a cabo un asalto directo contra las presunciones organizativas de su plan. El objetivo de este proceso es utilizar un reciclaje de recursos enrgico para eliminar restricciones. 6. ponga en marcha los engranajes de la maquinaria. Centre los esfuerzos iniciales en liberar a los desplegados ms eficientes de sus actuales tareas de contexto de misin crtica. 7. mantenga el engranaje en marcha. Una vez iniciado el reciclaje de recursos, no debe permitir que se detenga. Cada curva de aprendizaje la pagan los mrgenes creados por la anterior curva, y a su vez se prev que genere altos mrgenes para financiar la siguiente.

11. La Gestin de la Inercia en su Empresa 1. lleve a cabo un anlisis de la relacin entre el ncleo y el contexto en su empresa. Empiece por clasificar los diversos segmentos de mercado basndose en los 4 cuadrantes. 2. lleve a cabo un anlisis de asignacin de recursos para complementar el anlisis de ncleo / contexto. Cntrese en el recuento del personal a su cargo, concretamente en identificar a los que ms rinden en cada una de las 3 disciplinas de zona: invencin, despliegue y optimizacin. 3. establezca unas directrices ms ambiciosas 4. planifique sus movimientos como equipo. Extraer recursos del contexto