Presentacin de la idea Introduccin Origen de la idea Presentacin de los promotores Resumen Investigacin de mercado y plan de marketing Investigacin de mercado

Plan de marketing Organizacin interna Plan de produccin Equipamiento, material y suministros Procedimientos y poltica de calidad Aspectos innovadores Recursos humanos Costes y resumen Viabilidad econmica Cuenta de resultados

Revisa, modifica, mejora y completa este primer captulo cuando hayas elaborado la totalidad del Plan de Negocio. Contars con una visin ms completa de tu proyecto. Puedes convertir este captulo en un Resumen Ejecutivo del Plan.

Presentacin de la idea Introduccin

Empieza por definir tu idea de negocio. Si ninguna de las definiciones que te ofrecemos es adecuada, defnela de forma independiente. Despus ampla esa definicin.

Un negocio, una empresa, tiene como misin VENDER productos -elementos tangibles como maquinaria, productos de alimentacin, ropa, equipos informticos, aplicaciones de software, muebles...- o servicios -asesora a empresas, animacin sociocultural, consultora de calidad, ayuda a domicilio, enseanza, etc. Indica cules son los que ofrecer tu empresa al mercado.

La empresa necesita clientes a los que vender, depende de los clientes. Por tanto, al definir tu idea de negocio, tus productos o servicios, lo habrs hecho pensando en quines los necesitan, quines los demandan, a quines vas a dirigirte. Define el tipo de clientes a los que te diriges. Cuanto ms definidos estn, ms fcil te resultar, ms adelante, realizar tu estudio de mercado sobre un segmento bien delimitado.

Para que la idea de negocio constituya una oportunidad de negocio tiene, necesariamente, que responder al mercado, tienen que darse necesidades o demandas de consumidores -particulares, empresas, Instituciones...-, que no estn cubiertas, no totalmente, no en una zona determinada, o no con las caractersticas deseables. Ten en cuenta que una necesidad no siempre genera una demanda. Crear esa "demanda" desde una nueva empresa, supone una enorme inversin en marketing publicitario.

Presentacin de la idea Origen de la idea

Define el origen de tu idea cmo y por qu naci? Si ninguna de las posibles opciones -las ms habituales- se ajusta a la tuya, descrbela brevemente.

Es una oportunidad de negocio? por qu?

Atravs de las siguientes preguntas que te planteamos, confirma si efectivamente se trata de una oportunidad de negocio, si ofrecers innovaciones o mejoras sobre lo que ya existe, si has detectado un hueco de mercado, etc.

Si la idea de negocio es importante, y contrastar que hay una oportunidad de negocio, que existe demanda, lo es ms; las cualidades de quin o quines promueven la empresa, lo son mucho ms. Un emprendedor o emprendedora, con fuerte capacidad empresarial modificar su idea de negocio para adaptarla al mercado, pero una buena idea de negocio sin una persona o un equipo capacitado no generar un proyecto empresarial. Es importante que valores cuidadosamente -o valoris, si sois ms de una persona-, vuestras capacidades, habilidades, experiencia y, en el caso de un grupo, en qu medida os complementis. Despus, cumplimenta este apartado con los datos de cada uno de vosotros o vosotras. Sera deseable que partieras de una evaluacin lo ms objetiva posible. En Emprendedor XXI encontrars un Test del Emprendedor que podr servirte de referencia.

Presentacin de la idea Presentacin de los promotores

Los datos bsicos -nombre, profesin o titulacin, experiencia, la dedicacin prevista al proyecto... y desde luego, el capital que, en principio, podras aportar, etc.

La aportacin de cada uno a la futura empresa. En algn caso ser nicamente capital o la idea, en otros ser la idea, ms la experiencia, ms...

Si se trata de un grupo, es importante indicar tambin cul es la aportacin conjunta -experiencias conjuntas, etc.- Resulta clave que hagis referencia a vuestro grado de acuerdo sobre los objetivos empresariales establecidos.

Has definido tu idea de negocio, tus futuros clientes; has contrastado que se trata de una oportunidad de negocio y has identificado a los promotores o promotoras, valorando lo que aportan al proyecto. Pero cunto costar ponerla en marcha? contaris con los recursos econmicos suficientes? Te ofrecemos una pequea herramienta para calcular las necesidades iniciales. Los datos que incorpores aqu pasarn automticamente a una primera previsin de resultados econmicos. Puedes volver a este primer captulo y modificarlo ms adelante, cuando al tener ms avanzado el proyecto hayas contrastado con mayor solidez las necesidades. Los datos que te solicitamos son los siguientes: Inversiones

Local (adquisicin o reformas): Incluye aqu tu previsin de adquisicin de local. En caso de alquiler, el coste de las reformas que podran ser necesarias.

Elementos de transporte (furgonetas, turismos, etc.): Si son un elemento necesario en tu negocio.

Mobiliario: Tanto de oficina como en su caso de establecimiento comercial, taller, etc...

Herramientas

Equipos Informticos

Software

Gastos de puesta en marcha (notara, investigacin, publicidad inicial, etc.) Tambin llamados de primer establecimiento. Aqu se incluyen gastos que, en aos sucesivos no se consideran inversin, pero s en el momento de la puesta en marcha de la empresa. Puedes incluir los gastos de la investigacin de mercado a realizar o ya realizada, marcas y patentes, la campaa de lanzamiento -marketing, publicidad inicial...- y no olvides los gastos de constitucin -notara, registros, etc..-.

Requerimiento de caja Es necesario que la tengas en cuenta porque difcilmente "entrarn" ingresos por ventas para cubrir los gastos desde el primer da. No cuentes tampoco con las subvenciones, cuando se conceden tardan al menos un ao en llegar los fondos. Por tanto, tienes que tener recursos econmicos disponibles para:

Fianza local: En el caso de ser alquiler, se pide por lo general, dos meses de fianza. No es un gasto contable, pero tendrs que disponer de esa cantidad.

Alquiler meses 1, 2 y 3: Lgicamente tendrs que hacer frente al pago del alquiler, tengas o no ventas al inicio.

Gastos corrientes meses 1, 2 y 3: Tambin es necesario pagar luz, telfono -ten en cuenta adems el coste de las altas en cada servicio-, conexin a INTERNET, agua, material de oficina u otros...

Coste de personal meses 1, 2 y 3: Si contratas personal desde el inicio, tendrs que hacer frente a su salario y al coste de la Seguridad Social (aproximadamente un 33% del salario bruto). Si no vas a contratar personal inicialmente y los recursos humanos sern el promotor o promotora, o grupo promotor, debes calcular aqu, igualmente, tu o vuestro salario u honorarios y el coste de

la Seguridad Social en Rgimen de Autnomos, si en principio pensis constituir una Sociedad Limitada o en Rgimen General, si sois ms de tres socios y os inclinais por constituir una sociedad cooperativa. Tambin es posible que decidas no cobrar salario u honorarios los primeros meses. En todo caso y en este momento, basta con una previsin aproximada. Ejemplos La empresa tendr dos socios pero inicialmente slo una de ellas se dedicar a trabajar. Contratarn, desde el inicio, a dos trabajadores: un programador informtico a tiempo completo y un comercial a medio tiempo. Los datos podran ser los siguientes: Honorarios mensuales socio o socia directora Seguridad Social autnomos Salario bruto mes programador

2.000 euros 240 euros/mes 1.900 euros 400 euros/mes/fijo ms incentivos o comisiones (que no se tienen en cuenta en este clculo inicial) 760 euros/mes 5.300 euros / mes (por 3 meses o los que se prevean sin ingresos por ventas)

Salario bruto mes comercial

Seguridad Social trabajadores (aprox. 33%) TOTAL

La empresa -una casa rural- tendr tres socias, todas ellas con dedicacin completa. Inicialmente piensan constituir una sociedad cooperativa, tanto por sus ventajas fiscales como por cumplir el requisito de que todas las socias sean, a su vez, trabajadoras de la empresa. Los datos podran ser: Salario bruto socia directora Salarios brutos de las dos socias restantes Seguridad Social /Rgimen General TOTAL 2.000 euros 3.600 euros/mes (1.800 x 2) 1.848 euros/mes (aproximadamente y sin tener en cuenta posibles bonificaciones) 7.448 euros/mes por 3 meses o los que se prevean sin ingresos por ventas. Ante estas cifras, las socias pueden decidir no cobrar sus salarios durante esos primeros meses, con lo que los recursos necesarios para coste de personal seran nicamente los necesarios para los pagos de Seguridad Social: 1.848 X 3 meses)

Cmo obtendris los recursos que faltan? Una vez realizados todos los clculos anteriores, compara el total con el capital inicial del que podras disponer y que pensabas aportar. Es suficiente? Probablemente no. Cmo te planteas completar la financiacin que necesitas? Si tienes dudas sobre las posibilidades existentes, revisa el captulo de Financiacin de la Gua del Emprendedor o de las pginas de Creacin de Empresas del Portal. Consulta, adems, a tu oficina de la Caixa. Despus de todo ello, indica en el recuadro tu previsin de necesidades de financiacin.

Presentar la idea como oportunidad de negocio se concretara resumiendo las claves de xito del proyecto; de los productos o servicios, el entorno de mercado, la innovacin que suponen, la demanda existente, etc. Es necesario cerrar esta presentacin con unas conclusiones de "realismo" que responderan a la tercera condicin de pre-viabilidad de un proyecto de empresa, la referida a "Recursos Suficientes". Se debe resaltar que el emprendedor o el grupo cuentan con los recursos humanos

Presentacin de la idea Resumen

y tcnicos suficientes y que aportarn al menos una parte de los recursos econmicos suficientes. A la hora de solicitar financiacin bancaria o de buscar inversores no es conveniente que el promotor o promotores aporten menos del 40% de la financiacin necesaria, salvo en ideas de negocio claramente muy innovadoras, con altas posibilidades de xito, contrastadas por un buen estudio de mercado, en las que el porcentaje puede ser inferior. Este resumen ser el documento base de un futuro Resumen Ejecutivo del Plan de Negocio que presentars habitualmente. Vuelve a este Captulo y revsalo, mejorndolo, al finalizar la elaboracin de la totalidad del proyecto.

Este captulo en realidad un captulo doble: Investigacin de Mercado y Plan de Marketing-, es el ms importante de un Plan de Negocio y que el Plan de Viabilidad Econmica traducir a unidades monetarias-. Busca informacin, contrasta, investiga y analiza. Segn vayas obteniendo datos, respuestas y conclusiones slidas, incorpralas al formulario. En este apartado se debe recoger un resumen de la investigacin de mercado realizada: tcnicas empleadas, fuentes consultadas, principales datos y resultados y CONCLUSIONES DEL ANLISIS. Lo ms conveniente sera preparar un plan de trabajo para la investigacin. Si hay ms de un promotor, pueden distribuirse las tareas a desarrollar.

Investigacin de Mercado y Plan de Marketing Investigacin de mercado

Indica si te has apoyado en un Plan de Trabajo.

Indica cmo has desarrollado la investigacin seleccionando los modelos, tcnicas o mtodos utilizados.

El macroentorno se refiere a la situacin general -macro-, los cambios sociales y tecnolgicos, la situacin poltica, la evolucin econmica... Los datos a analizar son, en general, datos estadsticos, estudios ya realizados, etc. No es imprescindible que analices todos los aspectos abajo indicados, slo aquellos que afectan o pueden afectar directamente a tu negocio. No olvides guardar en tus notas personales las fuentes de los datos analizados (estadsticas, informes, estudios, etc.). Estos son los factores ms importantes que podran afectar a tu negocio, pero antes de dedicar tiempo y esfuerzo a buscar y analizar datos, piensa si realmente te afectaran.

Investigacin de Mercado y Plan de Marketing Investigacin de mercado. Macroentorno

FACTORES ECONMICOS

FACTORES TECONOLGICOS

FACTORES POLTICO LEGALES

FACTORES SOCIO-DEMOGRFICOS Y CULTURALES

OTROS Ejemplos Una escuela infantil o guardera, a poner en marcha en una localidad en la que se comprueba que viven muchas parejas jvenes; en la que el ndice de natalidad es alto -ms alto que la media-; y en la que no hay otras guarderas, o no hay las suficientes para cubrir la demanda, -todos ellos datos de microentorno-, es un negocio al que no afectan los datos demogrficos generales de todo el Estado. Una pequea empresa de comercio electrnico s se vera afectada, por el contrario, por un aumento sustancial y generalizado de las tarifas telefnicas, de comunicacin -incluyendo las de conexin banda ancha a travs de xDSL-, o por una directiva de la Unin europea que aumentara el IVA sobre las ventas online (ambas cosas, en realidad, poco probables...)

El microentorno es el entorno de mercado concreto y directo en el que estar localizada la empresa, sectorial y geogrficamente. Su sector, las empresas de la competencia, sus clientes, sus proveedores, o sus distribuidores, si los necesita. Es tambin todo aquello en lo que la empresa, en especial la pequea empresa, tiene posibilidad de influir, a travs de sus estrategias y polticas de marketing. Hacer aqu un buen estudio es definitivo para la decisin de poner o no en marcha el proyecto, para modificar los productos o servicios si se estima conveniente, etc. En realidad, todas las decisiones del emprendedor o emprendedora deben basarse en las demandas y evolucin del mercado, tanto en este momento inicial como despus, a lo largo de toda la vida de la empresa. El primer paso para este anlisis es "segmentar" bien el mercado, esto es, diferenciar los diferentes grupos o tipos de cliente a los que se dirigir tu negocio. Esto es algo que ya hiciste, bsicamente, en el primer captulo. Revisa ahora esa definicin inicial de clientes, afina al mximo esa segmentacin con un criterio de necesidades, demandas, expectativas... y socioeconmico: Ejemplos El producto estrella de tu negocio ser un juego on line. Definiste como tipo de cliente a jvenes de poder adquisitivo medio. Una segmentacin ms afinada te llevara a:

Investigacin de Mercado y Plan de Marketing Investigacin de mercado. Microentorno - Clientes

Definir tramo de edad -atraen por igual los juegos on line a los jvenes de 14 a 17, de 18 a 21, de 22 a 25...?

Revisar o definir, ms an, el nivel adquisitivo -medio? medio-alto? alto?... Definir zonas urbanas o rurales? (No necesitas definir zona geogrfica, si es on line)

Definir tipo de acceso a INTERNET -ADSL...?

Definir nivel de estudios...?

Otras caractersticas (compradores habituales de juegos en CD ROM; suscritos a publicaciones...; suscritos a pginas WEB o portales...; usuarios de X...; que demandan mayor interactividad en los juegos en CD ROM...) Tu negocio ser una peluquera, ubicada en el barrio de X, en el que tendrs que competir con diversas "peluqueras de barrio" ya muy establecidas. En el captulo 1 indicaste como tipo de cliente a mujeres, pero si lo segmentas ms:

Por tramos de edad quines estaran ms insatisfechas con los servicios tradicionales de las peluqueras de siempre? las jvenes?

Quines reclaman horarios de apertura ms amplios? Las mujeres trabajadoras?

Si para diferenciarte de la competencia te planteas aadir servicios de esttica: quines los demandaran? las mujeres de mayor poder adquisitivo en la zona o barrio, las de edad media...?

Ahora, realiza tu investigacin: quines son o sern tus clientes? dnde estn? cuntos son? cmo llegar a ellos? qu demandan? cmo lo quieren, qu prefieren, cules son las carencias con respecto a la oferta actual? qu es lo que valoran, qu es lo que ms valoran? Y, atencin: cunto pagan, pagaran, estaran dispuestos a pagar...? Y una ltima clave, fundamental en el mercado actual: qu o quines -fuera o adems de la publicidad- influyen sobre ellos, sobre sus hbitos de compra, sobre sus opiniones sobre un determinado producto o servicio, sobre su percepcin de una marca, un precio o una empresa..?

Debes analizar bien el sector de actividad -construccin, comercio textil, consultora, servicios comunitarios, agricultura, alimentacin...- en el que entrar tu empresa. Pero, probablemente, para enmarcarla bien necesitars una mayor definicin: sub sector, tipologa dentro del sector... y ah ser donde tendrs que centrar tu trabajo de recogida de datos y anlisis. Por ejemplo, el sector puede ser consultora y dentro de ste consultora de empresas, de calidad, tecnolgica... Dentro de hostelera y turismo, podra ser Casas Rurales..., Turismo medio ambiental, Bares, Restaurantes...

Investigacin de Mercado y Plan de Marketing Investigacin de mercado. Microentorno Sector y competencia

Indica por tanto, en primer lugar el sector de actividad y en segundo lugar, de manera ms concreta, el subsector.

A continuacin, busca, registra y analiza datos de la situacin actual, tendencias, posible evolucin de futuro...

Analiza, fundamentalmente, los datos ms prximos a tu futura empresa -subsector, mbito geogrfico...

Utiliza, como en el caso de los clientes, diferentes herramientas para recoger la informacin: entrevistas, encuestas, observacin directa, INTERNET, asistencia a ferias y exposiciones...

Con los datos recogidos y analizados, cumplimenta las preguntas del formulario.

Dentro del anlisis del sector, es fundamental que identifiques a las empresas con las que vas a competir ms directamente. Necesitas conocer :

Aqullas que ofrecen los mismos o parecidos productos o servicios.

Aqullas que se dirigen al mismo segmento de clientes.

Aqullas que atienden las mismas o similares demandas y necesidades.

Las claves competitivas con las que cuentan.

Quines y por qu les compran.

Qu va a ofrecer tu empresa de diferente: mejoras, innovaciones...

Realizado todo ello traslada datos y conclusiones al formulario. Para una nueva empresa tiene el mximo inters, adems, conocer a la empresa lder o lderes del sector, identificar sus factores de xito y valorar las posibilidades de aplicar alguno de ellos desde una pequea empresa.

Dependiendo del tipo de negocio, los proveedores tendrn ms o menos importancia en la calidad final de tus productos o servicios. Si el proyecto empresarial se centra en comercializar productos que fabrican o elaboran otros, su importancia ser clave. Ser tambin muy importante cuando sea necesario comprar materias primas, materiales u otros productos con los que finalmente elabores o presentes los tuyos propios. Son igualmente claves cuando se subcontrata una parte del servicio o del proceso productivo. En todos estos casos es imprescindible recoger y analizar datos de los posibles y futuros proveedores y reflejarlos a continuacin en los apartados que indica el formulario. Ten en cuenta los costes que tus proveedores aaden a productos o servicios.

Investigacin de Mercado y Plan de Marketing Investigacin de mercado. Microentorno Proveedores

Tambin aqu, como en el caso anterior, se tratar de un apartado importante o no en el estudio dependiendo del tipo de empresa. Si la venta al cliente va a ser directa entonces no habr distribucin a travs de otros, pero cobrar ms importancia el establecimiento o tienda. Si por el contrario los productos van a distribuirse a travs de "otros", canales de distribucin, puntos de venta, grandes superficies..., el contacto con el cliente ser del distribuidor, la agilidad en la respuesta depender de los transportes... luego la incidencia de la distribucin en la valoracin

Investigacin de Mercado y Plan de Marketing Investigacin de mercado. Microentorno Distribucin

final del cliente ser muy alta. Analiza en ese caso las redes o canales de distribucin, las condiciones y garantas que ofrecen y el valor que agregarn, o no, a tus productos. Refleja a continuacin las respuestas en el formulario y -muy importante- calcula los costes, generalmente porcentuales, de distribucin.

Investigacin de Mercado y Plan de Marketing Investigacin de mercado. Microentorno Resumen de la investigacin de mercado
Revisa y analiza todos los datos recogidos qu te aporta el estudio? Es posible que tengas que redefinir algn o algunos de tus productos o servicios, modificar y mejorar algunas de sus caractersticas, delimitar mejor el segmento de clientes a quines te dirigirs.. Es importante, adems, que compares la capacidad de la futura empresa anlisis interno- y las demandas del mercado a las que dar respuesta. Puedes utilizar, como esquema de anlisis, alguno de los documentos de apoyo. Finalmente refleja en este resumen las claves ms relevantes y tus conclusiones.

Investigacin de Mercado y Plan de Marketing Plan de marketing-Posicionamiento y objetivos estratgicos

El concepto de "posicionamiento" es uno de los ejes del marketing actual. En un mercado fuertemente competitivo, la percepcin, la idea, la visin que clientes, empresas, sectores, tienen de un determinado producto, de una marca o de una empresa, es el elemento ms influyente en las posibilidades de xito. Para alcanzar ese posicionamiento, las empresas deben construir una Identidad que coincida con lo que los pblicos a los que quieren dirigirse, ms valoran. Para construir esa identidad las empresas necesitan manejar tres elementos: su propio discurso como se presentan y presentan sus productos o servicios-, el discurso o la opinin de otros que confirmar o har creible ese discurso y aqu cada empresa debe conocer quines son, en su sector, esos otros que crean opinin y que influyen sobre sus clientes- y finalmente hechos, esto es, realidades de la empresa, de sus productos o servicios, de su calidad, del tipo o modo de atencin al cliente, que confirmen ese discurso lo que la empresa dice de s misma-. El posicionamiento se vincula a los objetivos estratgicos de la empresa: alcanzarlo depender de alcanzar esos objetivos y a su vez, el primer objetivo estratgico ser alcanzar ese posicionamiento. Decidir los objetivos que logros se esperan a medio-largo plazo- tiene que ser coherente con el posicionamiento deseado. Ejemplos Una pequea empresa asturiana, que ofrecer productos y servicios de carcter tecnolgico, incluido nuevas aplicaciones de diseo propio, quiere dirigirse a las PYMES de su regin. En su estudio de mercado han detectado que lo que ms valoran stas es la flexibilidad y la capacidad de adaptarse a sus necesidades y caractersticas concretas.

Perciben a las empresas existentes y a sus productos como demasiado complejos, caros e inadecuados para las pequeas empresas.

Identifican tambin como carencia del mercado actual la escasa agilidad en los servicios que demandan.

Tambin se ha detectado, por otra parte:

La fuerte influencia que tienen sobre las PYMES las Asociaciones empresariales asturianas que resaltan ese carcter asturiano-.

El peso de los Ayuntamientos, que han puesto en marcha un nmero importante de servicios a PYMES -Polgonos industriales municipales, viveros y centros de empresas..

Esta empresa defini su identidad alrededor del tipo de clientes a los que quiere dirigirse -las PYMES asturianas y dentro de stas, las pequeas-, resalt en su discurso su modelo de trabajo centrado en la adaptacin al cliente, fij la identidad de sus productos en esa misma adaptacin a las necesidades concretas y especficas de su segmento de clientes, resaltando como se disean, precisamente, para las pequeas empresas y defini un modelo de servicios -asistencia tcnica- basado en la organizacin del trabajo "a demanda" que permitiera respuestas inmediatas al cliente, con garanta de plazos cerrados de atencin y costes muy ajustados. Su Plan de Marketing y en especial las polticas de imagen y comunicacin se dirigieron tanto a clientes como a Asociaciones empresariales y Ayuntamientos, resaltando su carcter de empresa asturiana innovadora. Los objetivos estratgicos que formul en su Plan de Negocio inicial, fueron: 1. Convertirnos en la empresa referente del sector en servicios tecnolgicos avanzados para las PYMES asturianas. 2. Ser lider en precios en servicios tecnolgicos para PYMES en Asturias. 3. Posicionar nuestros productos -web y tiendas de comercio electrnico para PYMES; aplicaciones de CRM bsico para PYMES; aplicaciones de relacin, control y facturacin-pagos a proveedores, para PYMES....-, como los ms flexibles y adaptados a las necesidades de las PYMES. 4. Haber establecido alianzas con las principales organizaciones empresariales de la regin.

Los objetivos estratgicos son logros a alcanzar en un horizonte temporal de tres, cinco, siete aos... El Plan de Negocio tiene que contemplar, adems, objetivos concretos y operativos, a corto plazo -por ejemplo el primer ao de actividad empresarial. Estos objetivos deben ser viables -alcanzables, posibles...-, y lo suficientemente concretos -incluso cuantificados en la medida de lo posible-, para constituir una gua para el nuevo emprendedor. Deben ser medibles, tanto a la finalizacin de ese primer ao, como a lo largo del mismo -avance sobre los objetivos-. Los objetivos empresariales no deben ser nicamente de resultados econmicos -aunque lgicamente los incluyen-. Es ms, contemplar nicamente resultados econmicos suele llevar a no alcanzarlos. Fija los objetivos operativos que:

Investigacin de Mercado y Plan de Marketing Plan de marketing - Objetivos operativos

Sean un primer avance para el logro, a medio-largo plazo, de los objetivos estratgicos.

Ayuden, por tanto, a definir la identidad empresarial que has decidido construir.

Sean fcilmente medibles, evaluables.

Mejor se adecen a tu proyecto empresarial.

Se interrelacionen entre ellos.

Una vez identificadas tus posibilidades, decide e incorpora en el formulario esos objetivos en tres bloques clave: Calidad, Presencia e Imagen -muy relacionada con el posicionamiento-, Captacin de Clientes y Objetivos de Ventas. Ejemplos Una pequea empresa cooperativa, de Ayuda a Domicilio y Atencin a personas mayores, defini como objetivos estratgicos: 1. Obtener la certificacin en calidad para empresas de iniciativa social. 2. Contar con contratos pblicos municipales de ayuda a domicilio en ms del 50% de los Ayuntamientos de ms de 15.000 habitantes de la Comunidad de Madrid. 3. Convertirnos en un referente para el sector, en cuanto a procedimientos de atencin integral a las personas mayores. 4. Haber generado al menos 10 puestos de trabajo indefinidos a lo largo de los cinco primeros aos del proyecto. Y como objetivos operativos para el primer ao: CALIDAD:

Contar, a la finalizacin del primer ao de actividad, con un manual de procedimientos, propio, de atencin integral a personas mayores, validado a travs de su aplicacin en nuestros servicios.

Contar con resultados de una primera recogida de opiniones y valoraciones del servicio recibido, de clientes y usuarios-as (grado de satisfaccin).

PRESENCIA E IMAGEN:

Estar presentes en al menos cuatro municipios de la zona, mediante: 2 a 3 contratos ya publicados y en ejecucin; 4 apariciones -entrevistas, reportajes-, en las revistas municipales y otros medios de comunicacin locales; con el resultado de: Participacin en diversas charlas y jornadas sobre atencin a mayores, a solicitud de los Servicios Sociales de Ayuntamientos; aumento de un 35% de las solicitudes de servicios por parte de particulares.

CAPTACIN DE CLIENTES:

Institucionales: al menos 2 contratos municipales al final del primer ao. Aumento en dos contratos ms cada ao.

Particulares: alcanzar 50 clientes, con 150 servicios en total, al final del primer ao.

VENTAS:

Ao 1: 120.000; Ao 2: 190.000; Ao 3: 240.000.

Ni la previsin de captacin de clientes ni la previsin de ventas -derivada de la anterior- debe hacerse de forma aleatoria. Es necesario calcular esas previsiones de la manera ms objetiva posible, partiendo de un determinado criterio de clculo que depender del sector y tipo de negocio, del modelo organizativo y de trabajo, del modelo de ventas... A tener en cuenta:

Si vas a partir ya con una cartera de clientes, por reducida que esta sea.

A cuantos nuevos clientes eres capaz de llegar y que porcentaje de stos, comprarn realmente. Por ejemplo, en un plan de ventas mediante visitas o contactos personales, una previsin media de xito -que debes ajustar a lo que ocurre en tu sector y a las caractersticas de tu negociopuede estar en:

o o

De cada 100 contactos, intentos de cerrar una visita o presentacin, se logran 25. De cada 25 visitas o presentaciones se cierran un 30 por ciento de ventas o contratos: ms o menos 5 a 6 ventas.

Si los clientes comprarn artculos, productos o servicios, cuya compra puede repetirse, de manera permanente o peridica, sobre el mismo -o similar- artculo, producto o servicio. En este caso los clientes pueden aumentar de forma lenta y progresiva, siempre que no "pierdas" ninguno, sigan comprando e incluso aumenten las compras que te realizan cada uno de ellos.

Si los clientes comprarn artculos, productos, servicios, cuya compra no es habitual que se realice de forma permanente -mayor duracin-, por ejemplo un televisor, un equipo informtico, un contrato de mantenimiento de redes en una empresa, un contrato anual de ayuda a domicilio con un Ayuntamiento... Aqu la clave estar en un aumento ms rpido del nmero de clientes -adems de mantener tambin a los captados inicialmente, para futuras compras-.

Cul va a ser la capacidad de la empresa para producir, realizar y vender un mayor nmero de productos o servicios. Por ejemplo:

En una pequea empresa de desarrollo de aplicaciones informticas, en la que la media de horas/trabajo que requiere cada una de ellas es de 60/horas tcnico desarrollo y 10/horas consultor, vender anualmente 50 de estas aplicaciones requiere tener contratados a tiempo completo a tres tcnicos y un consultor, durante todo el ao y siempre y cuando tanto diseo, elaboracin y ventas fueran progresivas a lo largo del ao. El problema aadido de capacidad productiva puede estar en el nmero de aplicaciones a desarrollar en un solo mes.

En el formulario, por tanto, debes incluir:

Tus objetivos y previsiones de captacin de clientes.

Esa cuantificacin, distribuida en ao 1, ao 2, ao 3.

Cmo has realizado tu previsin para fijar este objetivo:

o o o o

Simplemente por nmero de clientes que esperas para cada ao. Diferenciando en el primer ao, cada uno de los trimestres. Indicando nmero por cada segmento o tipo de clientes. Por resultados de un futuro plan de ventas.

Por cuota de mercado (tu porcentaje sobre mercado, segmento de clientes... bien delimitado.

Y en cuanto a previsin de ventas:

o o o o

Por cantidad de ventas previsible por cada cliente. Por n de productos, artculos, servicios... a vender a cada cliente / cada da, semana, mes.... y precio unitario, medio de cada uno de ellos.. Por n de productos, artculos, servicios a vender por cada empleado-a, comercial, socio o socia... Por capacidad productiva: n de productos / servicios que puede fabricar, desarrollar, elaborar, realizar el equipo de trabajo previsto, en base a nmero de horas de trabajo -ms/menos 1.750 persona/ao- .

Investigacin de Mercado y Plan de Marketing Plan de marketing - Poltica de producto

Es muy habitual que realizada la investigacin de mercado, analizadas sus conclusiones, definido el posicionamiento deseado y formulados los objetivos, el emprendedor introduzca modificaciones en los productos y servicios que conformaban la idea de negocio inicial. Esta es una primera adaptacin a las demandas del mercado que va a ser un ejercicio permanente de la empresa: la "escucha" del mercado, de demandas, evolucin, expectativas y cambios, para responder a todo ello, es una de las claves fundamentales del xito empresarial. As, en este momento, revisa productos y servicios, sus caractersticas, y defnelos -o redefnelos si es necesario- desde la perspectiva del mercado: qu ventajas ofrecen, cmo los vas a presentar para resaltar esas ventajas. Organiza tu cartera, catlogo, relacin de productos o servicios, incorporando al formulario cada uno de ellos con su denominacin, descripcin, innovacin o mejora que ofrece, diferenciacin con la competencia, ventaja o valor para el cliente, etc. Analiza -y describe despus- si es en las caractersticas de tus productos o servicios donde se encuentran tus factores de xito: la empresa tendr xito precisamente por los productos o servicios que va a vender? est ah la clave? por qu? Define, a continuacin, si tus productos o servicios se agrupan de alguna manera -lnea de productos-, y por qu. Por ejemplo, una marca de cosmtica suele tener "lineas": lnea de productos de bao, lnea de maquillaje, etc. qu ventajas comerciales tendra el agruparlos, en tu caso? Describe, adems, en el formulario, cmo posicionars productos o servicios y la influencia en ellos de tus proveedores.

Investigacin de Mercado y Plan de Marketing Plan de marketing - Poltica de distribucin

Tu poltica de distribucin -a puntos de venta, para llegar al cliente final a travs de distribuidores...-, si no vendes de manera directa; y el cmo y dnde vender cuando hacindolo de forma directa, tu negocio lo hace a travs de establecimiento comercial propio -tienda, tienda on line, etc-. Analiza -y describe despus- si es en las caractersticas de tus productos o servicios donde se encuentran tus factores de xito: la empresa tendr xito precisamente por los productos o servicios que va a vender? est ah la clave? por qu? Cumplimenta el formulario de acuerdo con las caractersticas de tu negocio. Finalmente, calcula los costes de distribucin -ajena- o de establecimiento propio. En el primero de los casos es bastante posible que los costes, o gran parte de ellos, no sean gastos fijos sino porcentuales sobre tu volumen de negocio. Al analizar distribuidores e intermediarios en tu investigacin de mercados, habrs recogido ese tipo de datos. Ejemplos Una pequea empresa, situada en zona rural, de elaboracin artesanal de productos de alimentacin de agricultura natural, va a distribuir sus productos a todas las capitales de provincia de Castilla Len y a Madrid, el primer ao. El acuerdo que cerrar con el distribuidor que ha seleccionado va a suponerle un coste de un 30% de sus ingresos por ventas, incluyendo transporte y seguros. Adems, va a abrir tienda en su municipio que recibe turismo rural en especial los fines de semana. Los costes previstos de la tienda son: alquiler: 200 / mes; luz, agua, telfono, limpieza: 50 /mes. Como de acuerdo a los productos a distribuir ha previsto unas ventas anuales de 60.000 el

primer ao, el coste de distribucin ser de 18.000 / ao, ms los costes de la tienda propia.

Investigacin de Mercado y Plan de Marketing Plan de marketing - Poltica de precios

Ten en cuenta que en este apartado, antes de responder a las preguntas del formulario e introducir los datos solicitados, debes:

Calcular cules sern tus costes.

Sumar a ese coste el margen comercial o beneficio que esperas o desear tener.

Comparar ese posible precio final, con los precios de tu competencia.

Comparar ese posible precio final con los datos que tienes sobre el precio que esperan, valoran o estaran dispuestos a pagar tus potenciales clientes.

Valorar si, en tu negocio, son convenientes ofertas de algn tipo y cul sera el impacto de estas en el precio y en la cifra de ingresos por ventas.

Calcular y valorar cules son los periodos de cobro aclientes habituales en tu sector, cules seran los adecuados en tu negocio, y a qu porcentaje de tus ventas totales anuales afectara cada uno de los posibles perodos de cobro.

Revisa y modifica, si es necesario, todos estos datos una vez que hayas elaborado el Captulo de Organizacin Interna -Proceso Productivo y Recursos Humanos- en el que podrs contrastar tus costes de produccin, tanto los relativos a personal como otros -materiales, embalajes, subcontrataciones...-.

Aqu vas a definir las estrategias y acciones que ms incidirn en tu posicionamiento. A travs de ellas vas a darte a conocer a tus futuros clientes y al resto de pblicos a los que te conviene llegar por lo que pueden apoyar tu imagen e influir sobre tus clientes. Ten en cuenta que debes prever todo lo referido al lanzamiento de la empresa, pero tambin al resto de las acciones de marketing que vas a desarrollar, de manera permanente o peridica, a lo largo del primer ao, duracin habitual de tu primer Plan de Marketing. Ten en cuenta que las primeras decisiones a tomar en cuanto a imagen, antes de definir acciones, sern:

Investigacin de Mercado y Plan de Marketing Plan de marketing - Poltica de imagen y comunicacin

El nombre y/o marca de la empresa (son dos cosas diferentes, la empresa puede denominarse "Consultores Asociados, S.L." y el nombre comercial o marca -que hay que registrar- puede ser "Justo a Tiempo". Tambin pueden coincidir, para lo cual debers haber consultado si el nombre decidido est libre, en paralelo: Registro Mercantil y Registro de Patentes y Marcas.

Marcas, en su caso de los productos.

Imagen corporativa: logo, colores, etc.

Finalmente, revisa todo lo que has incorporado en este Captulo del formulario comparndolo con los datos y conclusiones de tu estudio de mercado, con el posicionamiento que has definido como deseado y con las caractersticas de la identidad empresarial que has decidido construir para alcanzar tus objetivos estratgicos. Calcula los costes de tus acciones de marketing, tanto los iniciales -campaa de lanzamiento, publicidad inicial- como los que desarrolles a lo largo del ao. Ten en cuenta que los costes iniciales forman parte de los gastos de puesta en marcha, por lo tanto revisa esas cifras del captulo 1, una vez realizados los clculos.

Define en primer lugar, la tipologa de tu empresa, seleccionando alguno de los ejemplos que te ofrecemos en el formulario o, si no encuentras reflejado tu proyecto, defnelo t. Esta definicin va a llevar al tipo de organizacin interna de la empresa: tu proceso productivo y los recursos humanos a aplicar a ese proceso. Con proceso productivo no nos referimos nicamente -ni siquiera fundamentalmente- al propio de la fabricacin industrial. Cualquier empresa, tambin las de servicios, desarrollan su actividad empresarial mediante una serie de tareas interrelacionadas y/o sucesivas. Conocerlas, organizarlas, sistematizarlas y describirlas es un factor de xito clave, por pequea que sea la empresa, por lo que te recomendamos elaborar esta parte del Plan de Negocio con la mxima atencin. Antes de describir ese proceso en el correspondiente apartado del formulario on line, te ofrecemos las siguientes recomendaciones:

Organizacin interna Plan de produccin

Escribe tu propia relacin o listado de tareas, a realizar en tu empresa, para la elaboracin del producto o prestacin del servicio.

Ordnalas qu es lo que hay que hacer en primer lugar, en segundo lugar, y despus...? se

realizan algunas tareas en paralelo?

Revisa: es as como lo hacen otras empresas de la competencia, como lo hace todo el mundo? O por el contrario aplicas una forma u orden de realizarlo, que aade valor al producto o servicio, mejora los plazos, los costes, la calidad...?

Cules son los elementos que intervienen o se requieren, en cada momento: material, equipos, etc.?

Y las personas que intervienen: cualificacin, caractersticas, tipo de tarea...?

Tiempos: y el tiempo que les lleva cada tarea?

A travs de la descripcin del proceso, has podido identificar las necesidades de produccin: equipos, herramientas, transporte, materiales, servicios a subcontratar, productos o materias primas a comprar. Todos los datos que se solicitan, en este Captulo, en el formulario, derivan del proceso que hayas descrito: revisa que es, en cada etapa, fase, paso, tarea a realizar, lo que se necesita: material, equipo, recursos humanos... Realizarlo as va a permitirte ajustar recursos a necesidades y tener, por tanto, un clculo de los costes reales de produccin o prestacin del servicio en tu futuro negocio. Al incorporar las cifras de gastos, ten en cuenta en cules de ellos puedes tener una previsin de una cantidad concreta y cules estn vinculados proporcionalmente al volumen de negocio, de produccin o de ventas. Por ejemplo: el coste de material de trabajo, educativo, ldico... para su utilizacin en un campamento juvenil, estara vinculado al n de jvenes participantes, segn el contrato con la Entidad, Asociacin, Ayuntamiento... responsable. Una vez realizados todos los clculos, revisa las cifras indicadas por ti en el primer Captulo inversin inicial, gastos de puesta en marcha...-, siguen siendo correctas? Puedes modificar o ajustar lo que consideres necesario. En segndo lugar, revisa los clculos que realizaste para fijar el precio algunos de los clculos realizados en este momento te aconsejan hacer alguna modificacin en precios? Tambin puedes esperar a desarrollar el apartado de Recursos Humanos y contrastar todo posteriormente. Finalmente, analiza la relacin existente entre las inversiones que tienes que realizar y tus costes iniciales de produccin -an sin haber incorporado, todava, los costes de personal- y otras cifras que has ido incorporando a tu proyecto y muy en especial, tus previsiones de ventas: te parece coherente? Piensa adems, en los periodos de cobro a clientes que has indicado como previsibles: contars con los recursos econmicos financieros para asumir los costes de produccin hasta tener los productos elaborados y vendidos o los servicios realizados y hasta el momento del cobro de los ingresos por ventas?

Organizacin interna Equipamiento, material y suministros

La sistematizacin de los procesos productivos y los procedimientos documentados de la

Organizacin interna Procedimientos y poltica de calidad

prestacin de un servicio son el ncleo del saber hacer de la empresa -lo que se conoce como "know how"- y la base de los sistemas de calidad. Te has planteado el tema de la calidad en tu futura empresa?

En la sociedad del conocimiento, los recursos humanos son el principal capital de la empresa. Por lo tanto, de un buen diseo inicial en este aspecto de tu proyecto va a depender una gran parte una gran parte de las posibilidades de xito: de consolidacin y crecimiento de la empresa. Identifica cuidadosamente las necesidades de recursos humanos de tu futura empresa tanto cuantitativamente como cualitativamente, esto es: n de personas necesarias, en funcin de la carga de trabajo y cualificacin necesaria experiencia, conocimientos, habilidades, competencias...-, para desarrollar las funciones necesarias. Frente a los modelos tradicionales de organizacin de recursos humanos por puestos de trabajo, te recomendamos un modelo ms prximo a los nuevos esquemas de Gestin del Conocimiento, definiendo funciones y no puestos, asignando funciones por competencias y estableciendo estructuras ms horizontales que permitan un mejor aprovechamiento de las capacidades de todos y todas. En la mayora de las nuevas empresas, que nacen como microempresas, es habitual que el emprendedor o emprendedora formen parte de esos recursos humanos iniciales. En muchos casos incluso el grupo promotor conforma el equipo de trabajo inicial, en su totalidad. Si ese es tu caso, te recomendamos que trabajes la distribucin de funciones con el mismo criterio: de acuerdo con las competencias de cada cual. Ten en cuenta, adems, que una microempresa eficaz difcilmente se podr permitir puestos o funciones exclusivamente de direccin: directora, director de marketing, directora financiera...., sino que todos y todas, incluidos socios si se dedican profesionalmente a la empresa, tienen que asumir tanto tareas directivas, como comerciales y de produccin ( por lo general y desde la perspectiva de distribucin eficiente de costes de personal, esto es as en empresas de hasta 8-10 trabajadores, aunque una parte progresivamente ms importante del tiempo de una-dos personas se dedique a tareas directivas). Para la distribucin de funciones, analiza por separado las necesidades de la empresa: funciones a desarrollar, generales, comerciales, de gestin y en cada fase del proceso productivo y de prestacin del servicio, identificando conocimientos y competencias necesarias para desarrollarlas. Analiza, de otra parte, en cuanto a las personas, su perfil competencial. Despus interrelaciona unas y otros, y tendrs la distribucin adecuada. Si se trata del grupo promotor, puedes revisar los perfiles que reflejaste en el captulo 1. En cuanto a las necesidades cuantitativas, debers ajustarlas al mximo. Calcula los tiempos necesarios para la produccin o la prestacin del servicio, de acuerdo con tus previsiones de ventas. Te recomendamos que esos clculos se basen en horas/trabajo (para cada producto, cada servicio, cada venta, cada accin, cada tarea...).

Organizacin interna Recursos humanos