INSTITUTO TECNOLGICO SUPERIOR DE ALVARADO

ING. INDUSTRIAL
MATERIA:

PLANEACIN ESTRATGICA
TEMA:

IMPLEMENTACIN, EVALUACIN Y CONTROL DE LA PLANEACIN ESTRATGICA I.I. Eric Ivn Molina Guzmn
PRESENTA:
CATEDRTICO:

Miguel Arcngel Cruz Hernndez

IMPLEMENTACIN, EVALUACIN Y CONTROL DE LA PLANEACIN ESTRATGICA

1. CONTROL ESTRATGICO DEL ENTORNO, DE LAS UTILIDADES, DE LOS RECURSOS HUMANOS, DE LA PRODUCCIN Y DE LOS MERCADOS.

1.1 INTRODUCCIN

El funcionamiento organizativo est ligado tanto a factores externos como internos y est encaminado a la consecucin de los fines y objetivos de la empresa. Para alcanzar los fines toda empresa y, en particular, cada una de las unidades y personas que forman parte de ella, establecen una determinada

poltica y realizan una serie de funciones y actividades que se orientan finalmente a la venta de un producto o servicio. Para la realizacin de estas actividades la empresa obtiene y utiliza una serie de recursos que provienen de su entorno. Con el objeto de lograr su supervivencia la direccin de una empresa trata de asegurarse de que las actividades se realicen de la manera ms adecuada y de que el coste de estos recursos sea inferior a los ingresos que obtenga de su transformacin y comercializacin, es decir, que se produzca un valor aadido. Para ello, es necesario que existan mecanismos de control que faciliten que las actividades internas sean coherentes con los fines de la empresa y las exigencias del entorno.

1.2 CONTROL ESTRATGICO

El control estratgico supone la adaptacin del sistema de control a requerimientos de la Direccin Estratgica. Para Schendel y Hofer,

los

el control

estratgico se centra en dos puntos: si la estrategia se est implementando como se planific, y si los resultados producidos por la estrategia son los esperados.

Los criterios bsicos para responder a estas cuestiones se derivan entonces de la estrategia y los planes de accin desarrollados para implementar la estrategia, y del performance que de la estrategia se espera lograr. Si existen desviaciones, entonces se produce un proceso de feedback que origina el reciclaje del proceso de management. Esta concepcin del control estratgico supone un cambio, en relacin con el concepto clsico de control de gestin, introducir a la estrategia como un elemento bsico que debe ser objeto tambin de anlisis por parte del rgano de control.

Existen varias definiciones sobre control estratgico entre las que cabe sealar la dada por Goold definindolo como que establece los criterios que definen una buena actuacin estratgica, motiva a los directivos a alcanzar resultados

conforme a los mismos, permite una rpida identificacin de las estrategias que se desvan de la trayectoria prevista y, cuando es necesario desencadena el

proceso de formulacin de una nueva estrategia o la determinacin de mejores medios para su implementacin. Otra definicin ms escueta es la que sealan Roush y Ball considerndolo como el sistema que constituyen la base de su concepcin. permite asegurar la

implementacin efectiva de la estrategia y alcanzar los objetivos y resultados que

1.2.1 CONTROL ESTRATGICO DEL ENTORNO

En toda empresa, por lo general, se necesita realizar un monitoreo del entorno para suministrar informacin a la compaa durante el trabajo diario. Existe la necesidad de saber lo que ocurre dentro de la organizacin y en el entorno externo.

1.2.1.1 MONITOREO DEL ENTORNO

Es un proceso permanente en las organizaciones, en el cual se registra todo lo que ocurre y lo que est por suceder en los entornos externos; en estos monitoreas, no existe un punto en la secuencia de planeacin, donde comience o termine el monitoreo del entorno. El modelo muestra dicho monitoreo, como un aspecto continuo del proceso de planeacin. Los datos que se obtienen en forma continua, deben ser proporcionados a toda la empresa, acerca de lo que est sucediendo y la posibilidad de que ocurra algo que afecte las operaciones normales de la empresa y su proceso de planeacin.

1.2.1.2 PROCESO Y ALCANCE DEL MONITOREO DEL ENTORNO El proceso de planeacin, se debe de confrontar por dos aspectos esenciales del monitoreo del entorno: 1. Se relaciona con los tipos de informacin obtenida y la forma como se debe utilizar sta (hechos, hiptesis, intuiciones, suposiciones y otras). 2. Se relaciona con la efectividad del sistema de compilacin, almacenamiento, procesamiento, integracin y difusin de la informacin del entorno perteneciente

a la organizacin. La informacin, debe identificar oportunidades y amenazas emergentes en el entorno externo, luego, identificar sus fortalezas y debilidades para responder a estas oportunidades y amenazas. Este monitoreo debe sacar a la luz, una variedad de factores tanto internos corno externos para la organizacin; que se han estado pasando por alto pero que deben ser considerados como parte del proceso de planeacin. Se deben examinar con regularidad cuatro entornos que son los siguientes: 1. El macro entorno 2. El entorno industrial. 3. El entorno competitivo. 4. El entorno interno organizacional.

1.2.1.3 MACRO ENTORNO En l, se deben tomar en cuenta los cambios en la economa, en los avances tecnolgicos, en el cuerpo poltico y en la sociedad; que afectan de manera evidente a la mayora de las organizaciones pero en distintas formas y grados. Algunos cambios son: Cambio de una sociedad industrial caracterizada por la informtica, Desarrollo de un requerimiento de alta tecnologa y alto contacto, Cambio de economa nacional a mundial, Un desplazamiento de la centralizacin a la descentralizacin. Las organizaciones que monitorean los grandes cambios sociales e integran su impacto en el proceso de planeacin, poseen una ventaja competitiva sobre otras empresas. Es por ello, que se deben considerar los aspectos econmicos, tecnolgicos, polticos y sociales del macro entorno, como parte del proceso.

a) Aspectos econmicos. La fase actual del ciclo del negocio, los cambios en las tasas de inters y las condiciones generales de los negocios. b) Aspectos tecnolgicos. El creciente uso de la micro computadora, el desarrollo de la robtica, la utilizacin de compuestos y la transmisin electrnica de informacin. c) Aspectos polticos. Los cambios en la regulacin gubernamental, el cambio de polticas tributarias. d) Aspectos sociales. Los cambios demogrficos, en particular, la edad y la creciente diversidad de la fuerza laboral, la proteccin e informacin a los consumidores, proteccin ambiental y en la calidad y los costos de la atencin mdica y la educacin.

1.2.1.4 ENTORNO INDUSTRIAL Se encuentran los cambios en la estructura de la industria, en la forma como sta se financia, en su grado de presencia gubernamental, en la ingeniera, los procesos y los productos tpicos utilizados all y en sus estrategias comunes. Se monitorea mejor, mediante la lectura de peridicos tcnicos y comerciales de la industria respectiva. Un aspecto inherente al desarrollo de un proceso total de monitoreo, implica revisar informacin disponible y que la informacin compilada, llegue a la organizacin con el fin de llevar a cabo su revisin y anlisis.

1.2.1.5 ENTORNO COMPETITIVO Incluye la consideracin de los cambios en los perfiles del competidor, en los patrones del mercado, en el compromiso para la investigacin y desarrollo. Las

preguntas inciales que debemos hacemos son: Quin es la competencia? Y Cmo compite? La forma de responder, es observando otras organizaciones que suministran los mismos productos o servicios.

1.2.2 CONTROL ESTRATGICO UTILIDADES

FINANCIERO

DE

LAS

Proporciona informacin acerca de la situacin financiera de la empresa y del rendimiento en trminos monetarios de los recursos, departamentos y actividades que lo integran. Establece Lineamientos para evitar prdidas y costos innecesarios y para canalizar adecuadamente los fondos monetarios de la organizacin, auxiliando de esta manera a la gerencia, en la toma de decisiones para establecer medidas correctivas y optimizar el manejo de sus recursos financieros. Bsicamente, comprende cuatro reas: 1. Control Presupuestal. 2. Control contable. 3. Control de costos.

1.2.3 CONTROL ESTRATGICO DE RECURSOS HUMANOS

Dado que las personas son una parte importante de la organizacin, el adecuado funcionamiento de los sistemas de control requiere la humano y que los factores ligados a ste sean comprensin del factor

considerados en el diseo,

implantacin y utilizacin de los sistemas de control. La interrelacin e influencia de los aspectos del comportamiento en el control pueden resumirse en los siguientes puntos:

El sistema de control puede promover un comportamiento contrario al deseado si no est adaptado a las personas que forman parte de la organizacin y a sus necesidades.

La falta de control y, en particular, de un sistema formalizado de control puede provocar la desmotivacin de las personas que forman parte de la organizacin.

La motivacin fomenta el autocontrol y puede complementar al control. El sistema de control puede promover la motivacin individual. El diseo, implantacin y utilizacin de un sistema de control est influenciado por las caractersticas personales de los miembros de la organizacin.

Cuando en una organizacin no existe demasiado control o ste es insuficiente y si no hay incentivos intrnsecos para el desarrollo de la actividad en la forma deseada por la direccin, puede suceder que las personas pueden orientarse hacia sus propias preferencias ante la multiplicidad de objetivos y actividades en detrimento de los intereses de la direccin. En bastantes casos, la falta de control y, en particular, de un sistema formalizado de control puede provocar desmotivacin o un comportamiento inadecuado en las personas que forman parte de la organizacin.

La motivacin promueve que una persona se oriente hacia los objetivos de la organizacin, complementa al control y fomenta el autocontrol y la supervisin directa. Cuando existe, estimula a que una persona se comprometa con su actividad y con su departamento y trate de lograr la mxima eficacia y, en particular, a que controle directamente su tarea y la de subordinados. Adems, dado que una gran parte de la informacin se obtiene mediante sistemas personales y espontneos, estar involucrado en la gestin estimula a tener una actitud orientada a captar toda aquella informacin que permita la mejora de la

propia tarea. Por otra parte, el control tambin puede fomentar la motivacin, puesto que una actitud constructiva de la direccin respecto a las desviaciones desfavorables y la forma en que stas se utilizan es crucial para promoverla.

1.2.4 CONTROL ESTRATGICO DE PRODUCCIN

El objeto del sistema de control, es hacer el plan de la corriente de procesos lleguen a la fbrica, pasan por ella y salen de la misma, regulando lo que se alcance la posicin optima en cuanto a beneficios, dentro de metas que la empresa se ha fijado. As pues, el control de produccin, tiene que establecer medios para estimacin de la demanda del cliente, la situacin del capital productivo, la mano de obra; ste debe tomar en cuenta, no solo de los factores, sino que debe proyectarlos a futuro.

1.2.4.1 ORGANIZACIN DEL SISTEMA Este se considera generalmente un staff y est subordinado a la produccin; puede estar centralizado en las pequeas, esto es, que en una oficina central. Cuando el sistema esta centralizado, las funciones de control son departamentos. Tiene las siguientes fases: Orientacin: determina dnde se va a realizar la labor. Despacho: se da el despacho de rdenes a su debido tiempo. Activacin: determina si el trabajo avanza o no, como se planea.

1.2.4.2 COMO MEDIR LA EFICIENCIA DEL CONTROL Como gerente de produccin, nos podemos preguntar Cmo puedo yo saber si el sistema de control de mi empresa es efectivo? A continuacin, se muestran algunos aspectos que nos dan referencia de un mal control:

1. Escasez de piezas individuales en la lnea de ensamblaje. 2. Retraso crnico para terminar los pedidos a tiempo. 3. Demasiados pedidos urgentes, cuando no lo era originalmente. 4. Excesivo tiempo extra. 5. Frecuentes demoras en la operacin por escasez de material. 6. Tiempo de espera de los operarios, antes de recibir rdenes. 7. Perdidas frecuentes de materiales en proceso. 8. La necesidad de robarle a una orden, para completar otra. 9. Incapacidad del departamento de control, para dar informacin respecto al progreso del pedido.

1.2.5 CONTROL ESTRATGICO DE LOS MERCADOS

Su finalidad, consiste en medir y pronosticar que tan atractivo es ese mercado en particular. Para ello, es necesario realizar una estimacin de su tamao real, su crecimiento, sus particularidades y preferencias actuales. Una *investigacin de mercado*, incluye por lo general las siguientes tareas bsicas: - Obtencin de informacin. - Interpretacin. - Comunicacin de los hallazgos a las personas que toman decisiones. Cabe sealar que sin una investigacin de mercado una empresa ingresara a competir totalmente a ciegas, porque no conocera las diferentes necesidades del

mercado, sus percepciones y preferencias. Todos ellos, factores crticos para el xito en los negocios de hoy. Debido a los cambios rpidos en el ambiente de los mercados, se hace necesario evaluar si la estrategia de control es adecuada para las condiciones del mercado o si necesita ajustes o cambios radicales. Finalmente, y para mantener un proceso de mercado dinmico, es necesario mantenerse en un continuo aprendizaje, esto significa realizar de forma sostenida las siguientes tareas: - Recabar informacin del mercado meta. - Evaluar los resultados. - Hacer las correcciones para mejorar el desempeo.

2. ELABORACIN DE PLANES DE CONTINGENCIAS PARA LA PLANEACIN ESTRATGICA.

2.1 CONSIDERACIONES BSICAS

Los planes de contingencia son una parte importante de los planes generales de manejo de las operaciones electorales en todos los entornos y circunstancias. Puesto que el tiempo es crucial en las operaciones electorales, es necesario hacer planes de respaldo para posibilitar una rpida reaccin ante las fallas de las operaciones o los cambios en el entorno social o fsico. La elaboracin de los planes de contingencia y de respaldo es de vital necesidad en lugares donde operan los procesos o sistemas por primera vez o en contextos donde existe el riesgo de un trastorno social. Idealmente, los planes de contingencia debern identificar opciones flexibles adaptables a situaciones especficas; generalmente no es posible anticipar todas las contingencias que pudieran ocurrir.

Aunque es imposible identificar todas las contingencias que pudieran presentarse, para una discusin sobre las reas en las que se necesitan planes de contingencia para las operaciones electorales remitirse a ver Planes de Contingencia para los Materiales, Planes de Contingencia para los Sitios de Votacin, Planes de Contingencia para el Personal y Planes de Contingencia Relativos a la Afluencia de Electores).

2.2 ENFOQUE OPERATIVO

La planeacin para contingencias debe abordar diversas reas donde las fallas de los sistemas o de otro tipo o los sucesos sobre los que los administradores operativos no tengan control alguno, podran afectar la prestacin eficaz de los servicios electorales, de acuerdo con el plan establecido. Estas reas pueden incluir: Las dificultades operativas o de manejo en casillas de votacin especficas: Entre ellas se pueden incluir las ausencias del personal, los eslabones de comunicacin averiados o la entrega extempornea de ciertos materiales. Estos problemas podran manejarse en la casilla de votacin o en conjunto con los representantes locales del organismo electoral. Fallas en el manejo electoral general o en los sistemas de suministro:. Tales contingencias incluyen fallas generales de logstica, en el transporte, en los sistemas de correo o de comunicacin, fallas en la produccin de material esencial como son las boletas, las listas de votantes y los formatos electorales, o cuando el sistema de cmputo no responde como se espera. Puesto que esto afecta las capacidades y la eficacia general de las operaciones electorales, es recomendable que la instrumentacin de los planes de contingencia se maneje desde un nivel ms central de administracin electoral, y que est en manos de administradores electorales de alto rango en una posicin desde la cual puedan tener una amplia

perspectiva de los efectos de estas acciones en todos los aspectos del proceso electoral. Desastres naturales o alteraciones del orden social. Entre ellos se incluyen incendios, inundaciones, terremotos, levantamientos sociales u otros disturbios. Estos fenmenos podran afectar las operaciones electorales en su totalidad o limitar sus efectos a una o a algunas casillas. Puesto que podra ser necesario tomar decisiones con respecto al aplazamiento o la suspensin de la votacin, en estas circunstancias es imperativo contar con la participacin de los

administradores electorales de alto rango para dar la respuesta apropiada ante tales casos.

2.3 RESPONSABILIDADES DE LA TOMA DE DECISIONES

Los planes de contingencia debern ofrecer un marco claro para la toma de decisiones de emergencia y presentar las opciones posibles de solucin, y tambin deben definir las responsabilidades para determinar la instrumentacin de dichos planes y los momentos clave en los que hay que tomar dichas decisiones. Deben definir especficamente para qu contingencias se podr tomar la decisin a nivel local, aquellas para las cuales la decisin debe provenir de los funcionarios de alto rango del organismo electoral a nivel central, y aquellas para las que hay que consultar a otras dependencias estatales. Sin un marco claramente definido existe el riesgo de que se tomen decisiones locales sobre cuestiones de mayor trascendencia que podran ser incongruentes o no dirigirse a las causas de fondo que originan los problemas.

2.4 CONTENIDO DEL PLAN DE CONTINGENCIA

Los planes de contingencia debern identificar cuestiones clave tales como:

La naturaleza de la contingencia. Las repercusiones operativas de la contingencia. Las respuestas viables. Las implicaciones financieras de las respuestas. Cualquier efecto en otro proceso.

Las respuestas viables, las implicaciones financieras y los efectos vinculados tienden a variar de acuerdo con la oportunidad de las decisiones de instrumentacin del plan de contingencia, por lo que deber incluir informacin acerca de estas variaciones.

2.5

RECONOCIMIENTO

DE

LA

INTERDEPENDENCIA

DEL

PROCESO
Dada la interdependencia de los procesos electorales, es importante que la planeacin de contingencias no aborde cada una de las operaciones electorales como tareas independientes, sino que d seguimiento a los efectos a futuro de cierta contingencia en un rea, que puede no estar dentro de las operaciones electorales, en las actividades subsecuentes. Por ejemplo:

La falta de planeacin de los sitios de votacin afectar las actividades de distribucin de materiales, de contratacin de personal y de informacin a los electores;

Si hay una falla en los sistemas de impresin de listas de votantes se podra requerir la elaboracin de una lista de formato diferente, cuyo manejo deber ser explicado al personal electoral;

La delimitacin tarda de los distritos electorales afectar el momento indicado para el registro de candidatos y la identificacin de las casillas electorales.

2.6 PLANEACIN REALISTA

Los planes de contingencia debern ser realistas y eficaces. Deber existir un mecanismo para determinar qu plan de contingencia alternativo se instrumentar, tomando en consideracin la eficiencia con respecto al costo. Para elaborar planes de contingencia es necesario contar con un marco que haga referencia a los resultados de las operaciones electorales. Cualquiera que sea la tarea especfica que requiera de respaldo o de apoyo para contingencias, el objetivo principal es contar con suficientes casillas que tengan los suministros adecuados para que los electores puedan votar. En situaciones de crisis, el rendimiento con respecto a otros objetivos es secundario. A menudo la falla de los sistemas se debe a su excesiva complejidad con respecto a su entorno. No es conveniente crear planes de contingencia igualmente complejos, ni destinar gastos considerables para obtener pequeas mejoras en el ejercicio o en el servicio.

3 CONCLUSIONES
El equilibrio en el logro de los objetivos de corto, mediano y largo plazo, requiere de una visin coordinada y global de la estrategia gubernamental. Para esto es indispensable contar con una estrategia declarada y traducida para luego ser llevada a trminos operacionales y objetivos ms concretos. Se hace tambin necesario un sistema de control y gestin estratgica que permita lograr las metas de dichos objetivos. La Planeacin Estratgica es un proceso apasionante que permite a

una organizacin ser proactiva en vez de reactiva en la formulacin de su futuro. Toda empresa disea planes estratgicos para el logro de sus objetivos y metas planteadas, estos planes pueden ser a corto, mediano y largo plazo, segn la amplitud y magnitud de la empresa, es decir, su tamao, ya que esto implica que cantidad de planes y actividades debe de ejecutar cada unidad operativa, ya sea de niveles superiores o niveles inferiores. Para llegar a una conclusin exitosa luego de la aplicacin de una estrategia, es importante el compromiso de todas las partes de la empresa, esto implica realizar un muy buen coordinado trabajo en equipo. Tambin es importante sealar que la empresa debe precisar con exactitud y cuidado la misin a la que se va seguir, la misin es fundamental, ya que sta representa las funciones operativas que se van ha ejecutar en el mercado y suministrar a los consumidores. Adems de lo anteriormente comentado tambin se debe contar con los planes de contingencia ya que son una parte importante de los planes generales de manejo de las operaciones en todos los entornos y circunstancias. Puesto que el tiempo es crucial en las operaciones, es necesario hacer planes de respaldo para posibilitar una rpida reaccin ante las fallas de las operaciones o los cambios en el entorno social o fsico.

4 REFERENCIAS

Amat, J.M. (1996): El control de gestin: una perspectiva de direccin. Barcelona: Ed. Gestin 2000. Menguzzato, M. y Renau, J. J. (1991). Op. Cit. Goold, M. (1991). Strategic control in the descentralized firm. Sloan management review, vol 32, n 2. Rousch, C. H. y Ball, B. C. (1980). Controlling the implementation of strategy, Managerial planning, vol. 29, n 4. http://www.mitecnologico.com/Main/ControlEstrategico, consultado online el 25 de mayo del 2012.