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Cultura organizacional
Indice 1. Introduccin 2. Aspectos generales de la cultura oganizacional 3. Clima y cambio oganizacional 4. Tecnologa y desarrollo organizacional 5. El liderazgo, la motivacin y la competitividad orientados hacia la gerencia de recursos humanos de la empresa dos Sportswear, S.A. 6. Conclusiones 7. Bibliografa 8. Glosario 1. Introduccin El tema desarrollado en la presente investigacin se titula La cultura organizacional como una nueva tendencia de la gerencia de recursos humanos hacia la competitividad en Dos Sportswear, S.A., Esperanza, para el perodo junio agosto, 2003. En la medida que avanza el tiempo, varias tendencias econmicas y demogrficas estn causando un gran impacto en la cultura organizacional. Estas nuevas tendencias y los cambios dinmicos hacen que las organizaciones se vean en la urgente necesidad de orientarse hacia los avances tecnolgicos. Los hechos han dejado de tener slo relevancia local y han pasado a tener como referencia el mundo. Los pases y las regiones colapsan cuando los esquemas modelo se tornan obsoletos y pierden validez ante las nuevas realidades. Desde la perspectiva ms general, la globalizacin, la apertura econmica y la competitividad son fenmenos nuevos a los que se tienen que enfrentar las organizaciones. En la medida que la competitividad sea un elemento fundamental en el xito de toda organizacin, los gerentes o lderes harn ms esfuerzos para alcanzar altos niveles de productividad y eficiencia. Esta investigacin se desarrolla tomando en cuenta que la cultura organizacional es, a grandes rasgos, uno de los pilares fundamentales para apoyar a todas aquellas organizaciones que quieren hacerse competitivas en el contexto social de las organizaciones manufactureras textiles. Las organizaciones son la expresin de una realidad cultural, que estn llamadas a vivir en un mundo de permanente cambio, tanto en lo social como en lo econmico y tecnolgico, o por el contrario, como cualquier organismo, encerrarse en el marco de sus lmites formales. En ambos casos, esa realidad cultural refleja un marco de valores, creencias, ideas, sentimientos y voluntades de una comunidad institucional. Ciertamente, la cultura organizacional sirve de marco de referencia a los miembros de la organizacin y da las pautas acerca de cmo las personas deben conducirse en sta. En muchas ocasiones la cultura es tan evidente que se puede ver que la conducta de la gente cambia en el momento en que traspasa las puertas de la empresa. Hoy en da es necesario que las organizaciones diseen estructuras ms flexibles al cambio y que este cambio se produzca como consecuencia del aprendizaje de sus miembros. Esto implica generar condiciones para promover equipos de alto desempeo, entendiendo que el aprendizaje en equipo implica generar valor al trabajo y ms adaptabilidad al cambio con una amplia visin hacia la innovacin. El aspecto central de las organizaciones con miras al xito es la calidad de sus lderes con plena libertad en el sentido de su autonoma, poseedores de un alto nivel de capacidades, lo cual le permite gerenciar el cambio con visin proactiva. Los nuevos esquemas gerenciales son reflejo de la forma como la organizacin piensa y opera, exigiendo entre otros aspectos: un trabajador con el conocimiento para desarrollar y alcanzar los objetivos del negocio; un proceso flexible ante los cambios introducidos por la organizacin; una estructura plana, gil, reducida a la mnima expresin que cree un ambiente de trabajo que satisfaga a quienes participen en la ejecucin de los objetivos organizacionales; un sistema de recompensa e incentivos basado en la efectividad del proceso donde se comparte el xito y el riesgo; y un equipo de trabajo participativo en las acciones de la organizacin. Con la investigacin realizada se pretende demostrar una serie de objetivos, los cuales contribuyen al desarrollo de la misma. Los objetivos planteados son los siguientes: Objetivo General Mostrar la cultura organizacional en la gestin de recursos humanos como ventaja competitiva de la

empresa Dos Sportswear, S.A. Objetivos Especficos Dar a conocer los conceptos y generalidades de la cultura organizacional y sealar sus aspectos ms relevantes. Mostrar los tipos de clima organizacional y sus caractersticas dentro de las organizaciones. Sealar los aspectos ms importantes del cambio organizacional como punto de partida para el desarrollo de las organizaciones. Presentar la tecnologa como parte esencialmente importante para el desarrollo de las organizaciones. Exponer las caractersticas y particularidades ms conspicuas del desarrollo organizacional dentro de las empresas. Identificar las herramientas utilizadas por la empresa Dos Sportswear para lograr un mejor desenvolvimiento en lo referente a las funciones de la gerencia de recursos humanos. Esta indagacin se basa en una revisin documental, utilizando fuentes bibliogrficas, visitas al rea de trabajo de la empresa y acceso a internet, para el anlisis de problemas con el propsito de ampliar el conocimiento, en base a las fuentes de informacin antes mencionadas, revisadas para el desarrollo del mismo. Las limitaciones presentadas en el desarrollo de esta investigacin fueron numerosas, dentro de las cuales se pueden destacar primordialmente: la poca informacin recolectada por parte de la empresa en estudio y el limitado tiempo para la culminacin satisfactoria de esta investigacin. Dentro del presente enfoque se consider importante plantear los aspectos de mayor relevancia del contenido del trabajo, el cual consta de cuatro captulos: El primero, est orientado a describir y dar a conocer las generalidades y conceptos ms importantes de la cultura organizacional, a partir de cada uno de los factores relacionados con las empresas. El segundo, destaca las caractersticas y tipos de clima organizacional; adems, enfoca la cultura dentro de un proceso de cambio organizacional. El tercero, muestra la tecnologa como parte esencial para el desarrollo de las organizaciones, sealando tambin, las caractersticas y particularidades ms notorias del desarrollo organizacional. El cuarto, relaciona el liderazgo, la motivacin y la competitividad como herramientas utilizadas por la gerencia de recursos humanos, como estrategia competitiva. 2. Aspectos generales de la cultura oganizacional En el captulo presentado a continuacin se describen las generalidades y conceptos ms importantes de la cultura y la organizacin, adems de presentar los aspectos de mayor relevancia de la cultura organizacional, dentro de los cuales se pueden mencionar: tipos, caractersticas, funciones, importancia, ventajas y desventajas. Breve resea histrica de la cultura organizacional La cultura de una organizacin se establece y se mantiene. La cultura original se deriva de la filosofa del fundador. Esto influye fuertemente en el criterio que se emplea en la contratacin del personal. Las acciones de la alta direccin actual establecen el clima general de lo que es un comportamiento aceptable y de lo que no lo es. En la figura siguiente, se muestra la forma en que se construyen las culturas organizacionales. Figura 1.1 Cmo se forman las culturas organizacionales? Robbins, 1999 A ciencia cierta, la cultura organizacional siempre ha existido dentro de los diferentes tipos de empresas de todas partes del mundo desde sus inicios. Siempre que se habla de filosofa de trabajo, tambin se est hablando de la cultura organizacional o de la forma de desempeo laboral que las empresas implantan y prefieren dentro de sus reas operativas y de desarrollo. En realidad la gerencia de recursos humanos se ha mantenido a travs de los aos como el organismo motivador y encargado de que el personal que labora dentro de empresa tenga un estilo particular y propio de poner en prctica, crear y desarrollar sus ideas. Luego que la gerencia de recursos humanos fomenta y apoya la cultura organizacional a seguir, ha de escoger un representante o lder dentro del rea de trabajo que motive y de seguimiento a la filosofa de la organizacin, induciendo al personal a sentir que las metas, objetivos y creencias de la organizacin tambin son suyos, adems de desarrollar el sentido de compromiso e identificacin del mismo con su

rea de trabajo. Concepto de cultura Robbins (1999, p 601), plantea que: La cultura, por definicin, es difcil de describir, intangible, implcita, y se da por sentada. Pero cada organizacin desarrolla un grupo central de suposiciones, conocimientos y reglas implcitas que gobiernan el comportamiento da a da en el lugar de trabajo. Con respecto a lo que es cultura, se puede inferir, que abarca tantos aspectos que no existe accin humana que no est contemplada en el rengln cultural. Este orden de ideas, nos induce a pensar que todos los seres humanos somos, en una u otra forma, poseedores de cultura. La cultura es como la configuracin de una conducta aprendida, cuyos elementos son compartidos y transmitidos por los miembros de una organizacin. Adems, se encontr que la cultura es la forma acostumbrada o tradicional de pensar y hacer las cosas, compartidas en mayor o menor medida por los miembros de una organizacin. La cultura determina la forma como funciona una empresa, sta se refleja en las estrategias, estructuras y sistemas implementados a lo largo de los aos de funcionamiento de la misma. La cultura puede ser tomada en cuenta de dos formas: Cultura objetiva: hace referencia al historial de la empresa, sus fundadores y hroes, monumentos y hazaas. Cultura subjetiva: est dada por: a) Supuestos compartidos: como pensamos aqu . b) Valores compartidos: en que creemos aqu. c) Significados compartidos: como interpretamos las cosas. d) Entendidos compartidos: como se hacen las cosas aqu. e) Imagen corporativa compartida: como nos ven. Tipos de cultura - Academia - Club - Equipo de bisbol - Fortaleza Academia: - A estas organizaciones les gusta reclutar profesionales recin graduados, proporcionarles capacitacin especial, y luego conducirlos pasando cuidadosamente por puestos especializados. Club: - Alta lealtad y compromiso, la antigedad es la clave. La edad y la experiencia cuentan. En contraste con la Academia aqu se prepara a generalistas. Equipo de Bisbol: - Innovadores y tomadores de riesgo - Diversidad de edad y de experiencias - Grandes incentivos por la creatividad y resultados Fortaleza: - Su preocupacin es la supervivencia. Muchas fueron antes Academias o clubes. - Poca seguridad en el puesto. - Se han enfrentado a tiempos difciles y ahora buscan revertir su debilitada situacin. Caractersticas de la cultura Las organizaciones al igual que las huellas digitales, son nicas y singulares, poseen su propia historia, comportamiento, proceso de comunicacin, relaciones interpersonales, sistemas de recompensa, toma de decisiones y filosofa; la unin de todos estos elementos es lo que constituye la cultura. La notable diferencia existente entre las diversas filosofas organizacionales es lo que hace que la cultura de cada organizacin se considere nica y exclusiva, adems de permitir un alto grado de entendimiento e interrelacin entre sus miembros. La cultura determina lo que las personas involucradas en ella consideran correcto o incorrecto, as como sus preferencias en la manera de ser dirigidos. Los individuos construyen su propia personalidad y su propio lenguaje a partir de las races, la organizacin, los objetivos y creencias de la organizacin para la cual trabajan, aprendiendo a interpretar

correctamente las exigencias y comprender la interaccin de los distintos individuos y de la organizacin. Es a travs de la cultura de una empresa que se ilumina y se alimenta el compromiso del individuo con respecto a la organizacin. Funciones de la cultura La cultura cumple con varias funciones en el seno de una organizacin. En primer lugar, cumple la funcin de definir los lmites hasta los que los comportamientos difieren unos de otros. Segundo, transmite un sentido de identidad a sus miembros. Tercero, facilita la creacin de un compromiso personal con algo ms amplio que los intereses personales del individuo. Cuarto, incrementa la estabilidad del sistema social. La cultura es el vnculo social que ayuda a mantener unida a la organizacin al proporcionarle normas adecuadas de como deben comportarse y expresarse los empleados. El mal conocimiento de la cultura puede ser causa de malos entendidos y malas interpretaciones dentro de las sociedades en el momento en que pierde su capacidad de coordinacin y de integracin. Concepto de organizacin La organizacin es un proceso encaminado a obtener un fin. La organizacin por definicin es la estructuracin tcnica de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos humanos y materiales de un organismo social, con el fin de lograr mxima eficiencia en la realizacin de planes y objetivos. Segn Gmez G. (2001, p 196), la organizacin es la funcin de crear o proporcionar las condiciones y relaciones bsicas que son requisito previo para la ejecucin efectiva y econmica del plan. Organizar incluye, por consiguiente, proveer y proporcionar por anticipado los factores bsicos y las fuerzas potenciales, como est especificado en el plan. Las organizaciones son la expresin de una realidad cultural, que estn llamadas a vivir en un mundo de constante cambio, tanto en lo social como en lo econmico y tecnolgico, o por el contrario, encerrarse dentro del marco de sus lmites formales. Tipos de organizacin Dentro de este rengln, se encontraron los siguientes: - Organizacin formal: es un mecanismo o estructura que permite a las personas laborar en conjunto de una forma eficiente. La organizacin formal de la empresa tiene como propsitos generales los siguientes: - Ofrecer al administrador la consecucin de los objetivos principales de la empresa en la manera ms eficiente y el mnimo esfuerzo. - Eliminar duplicidad en el trabajo. - Orientar a cada miembro de la organizacin una responsabilidad y autoridad para la ejecucin eficiente de su trabajo. - Establecer canales de comunicacin adecuados para que las polticas y objetivos ya establecidos se logren de manera eficiente. - Organizacin informal: son redes de alianzas o esferas de influencia, que existen aunque no se hayan tomado en cuenta en el organigrama formal. Como en todas las empresas, las organizaciones informales tienen sus propias reglas y tradiciones, que nunca se presentan por escrito, pero se cumplen habitualmente. Las organizaciones de este tipo tienen sus objetivos, que pueden estar en oposicin con los objetivos de la empresa. Sistemas de organizacin Estos estn definidos por la forma en que se dividen, agrupan y coordinan las actividades de la organizacin en cuanto a la relacin entre los gerentes y los empleados; los mismos se sub-dividen en: Lineal o militar: es el que concentra la autoridad en una sola persona. El jefe toma todas las decisiones y las responsabilidades. Figura 1.2 Sistema de Organizacin Lineal (Cant, 2000) Ventajas del Sistema a) Sencillo y claro. b) No hay conflicto de autoridades ni fugas de responsabilidad. c) Se facilita la rapidez de accin. d) Se crea una firme disciplina.

e) Es ms fcil y til en la pequea empresa. Desventajas del Sistema a) Se carece de especializacin. b) No hay flexibilidad para futuras expansiones. c) Es muy difcil capacitar a un jefe para supervisar a todos los aspectos que deben coordinar. d) Se propicia la arbitrariedad del jefe porque absorbe toda la responsabilidad y autoridad. Sistema de organizacin funcional, departamental o de Taylor Es el que se organiza especficamente por departamentos, basndose en los principios de la divisin del trabajo de las labores de una empresa. Figura 1.3 Sistema de Organizacin Funcional (Cantu, 1999) Ventajas del Sistema Una de las ventajas de la estructura funcional es la de colocar cada actividad en manos de un especialista en ese campo particular. Por lo tanto, hace uso mximo del principio de la divisin de trabajo. Desventajas del Sistema La organizacin funcional pura tiene algunas series de desventajas. Es extremadamente confuso para la base de la misma. Organizacin de Lnea, Asesora o Plana Mayor Este tipo de organizacin es un derivado del tipo de organizacin de lnea, en cuanto a que cada uno de los trabajadores rinde cuentas a un solo supervisor correspondiente en cada caso. Figura 1.4 Sistema de Organizacin Lineal Staff Cantu, 1999 Ventajas del Sistema Una ventaja aparente de la estructura lneal y de staff es que consigue una divisin satisfactoria del trabajo, sin sacrificar demasiados individuos en las operaciones de control. Desventajas del Sistema Ocasionalmente surgen dificultades en la forma de organizacin lineal y de staff. Pueden dar sus consejos de forma que provoquen resentimientos y fricciones. Un componente de la divisin lneal o supervisor puede tratar de eludir responsabilidades por sus acciones poco afortunadas, delegando la culpa en el consejo recibido de los individuos encuadrados en la divisin del servicio. Conceptualizacin de cultura organizacional La cultura organizacional puede ser percibida como un registro histrico de los xitos y fracasos que obtiene la empresa desde su inicio y durante su desarrollo, a travs de los cuales puede tomarse la decisin de omitir o crear algn tipo de comportamiento favorable o desfavorable para el crecimiento de la organizacin. Segn Robbins (1999, p 595), la cultura organizacional se refiere a un sistema de significado compartido entre sus miembros y que distingue a una organizacin de las otras. La cultura organizacional se fundamenta en los valores, las creencias y los principios que constituyen las races del sistema gerencial de una organizacin, as como tambin al conjunto de procedimientos y conductas gerenciales que sirven de soporte a esos principios bsicos. Tipos de cultura organizacional Dentro de los tipos de cultura organizacional pueden ser mencionados los siguientes: - Cultura predominante: es aquella cultura que muestra o expresa los valores centrales que comparte la gran mayora de los miembros de la organizacin. Cuando se habla de cultura organizacional se habla de cultura dominante. - Subcultura: son culturas que reflejan problemas, situaciones y experiencias que comparten sus miembros. Si las organizaciones no tienen una cultura dominante y slo estuvieran compuestas por numerosas

subculturas, el valor de la cultura organizacional como variable independiente decrecera bastante porque no existira una interpretacin uniforme de la conducta considerada como aceptable o inaceptable. Caractersticas de la cultura organizacional Entre las caractersticas principales, se pueden mencionar: - Identidad de sus miembros: es el grado en que los trabajadores se identifican con la organizacin como un todo y no slo con su tipo de trabajo. - nfasis en el grupo: las actividades de trabajo se organizan en relacin a grupos y no a personas. - Enfoque hacia las personas: las decisiones de la administracin toman en consideracin las repercusiones que los resultados tendrn en los miembros de la organizacin. - La integracin de unidades: se instruye que las unidades de la organizacin trabajen de manera coordinada e independiente. - El control: establece el uso de reglas, procesos y supervisin para el control de la conducta de los individuos. - Tolerancia al riesgo: es el grado que se le permite a los empleados para que sean innovadores, arriesgados y agresivos. - Los criterios para recompensar: cmo se distribuyen las recompensas; entre los que podemos mencionar el aumento de sueldos y ascensos de acuerdo con el rendimiento del empleado. - El perfil hacia los fines o los medios: en que forma la administracin obtiene una visin de los resultados o metas y no hacia las tcnicas o procesos usados para alcanzarlos. - El enfoque hacia un sistema abierto: el grado en que la organizacin controla y contesta a los cambios externos. Funciones de la cultura organizacional La cultura organizacioanl cuenta con varias funciones, entre las cuales se citan las siguientes: - Gestin Gerencial, flexibilidad, evaluar y modificar el rumbo de la empresa. - Utilizacin de tecnologas comunicacionales, esto en vista de la globalizacin. - Hacer notorio que lo ms importante son los recursos humanos. - Competitividad e innovacin. - Capacitacin permanente, prosperidad y calidad de los resultados. - Disciplina, horizontalidad, participacin, responsabilidad, respeto mutuo, honestidad. - Formar: lderes, agentes de cambio y personal de relevo. - Comunicar un sentimiento de identidad a los miembros de la organizacin. - Apoyar el compromiso con algo superior al yo mismo. - Fortalecer la estabilidad del sistema social. - Facilitar premisas reconocidas y aceptadas para la toma de decisiones. - Los artefactos culturales, motivan al personal y facilitan la cohesin del grupo y el compromiso con metas relevantes. Puntos para desarrollar una cultura organizacional Dentro de los puntos considerados claves para el desarrollo de una cultura organizacional se pueden mencionar: - Una gua directa a la accin a fin de que se cumpla. - Orientacin al cliente, o sea, actividades cotidianas para lograr la satisfaccin del cliente. - Autonoma y decisin. Productividad por medio de las personas. - Organizacin simple, que cuente slo con el personal que necesita. - Flexibilidad. Importancia de la cultura organizacional La cultura organizacional es la mdula de la organizacin que est presente en todas las funciones y acciones que realizan todos sus miembros. Esta nace en la sociedad, se administra mediante los recursos que la sociedad le proporciona y representa un factor activo que fomenta el desenvolvimiento de esa sociedad. La cultura determina la forma como funciona una empresa, sta se refleja en las estrategias, estructuras y sistemas que presenta la misma y puede ser aprendida, evoluciona con nuevas experiencias, y puede ser cambiada para bien si llega a entenderse la dinmica del proceso de aprendizaje. La referida cultura tiene la particularidad de manifestarse a travs de conductas significativas de los miembros de una organizacin, las cuales facilitan el comportamiento en la misma y, se identifican a travs de un conjunto de prcticas gerenciales y supervisorias, como elementos de la dinmica

organizacional. Es importante conocer el tipo de cultura de una organizacin, porque los valores y las normas van a influir en los comportamientos de los individuos. Se ha podido observar en los diferentes enfoques sobre cultura organizacional que la cultura es apreciada como una visin general para comprender el comportamiento de las organizaciones, por otro lado como una forma de conocer con profundidad el liderazgo, los roles, el poder de los gerentes como transmisores de la cultura de las organizaciones. El comportamiento individual depende de la interaccin entre las caractersticas personales y el ambiente que lo rodea; la originalidad de una persona se expresa a travs del comportamiento y, la individualidad de las organizaciones puede expresarse en trminos de la cultura. La capacitacin continua del personal de la empresa es un elemento fundamental para dar apoyo a la creacin de un programa orientado al fortalecimiento del sentido de compromiso del personal hacia la empresa, cambiar actitudes y fomentar la comunicacin, comprensin e integracin de las personas. Cuando la cultura de una organizacin est bien sustentada por sus valores, se busca que todos los integrantes de sta desarrollen una identificacin con sus propsitos estratgicos y desplieguen conductas de desarrollo y automotivacin. Factores que afectan la cultura organizacional Los factores que con ms frecuencia afectan una organizacin son mencionados a continuacin: - La historia y propiedad: Al entender la propiedad como la responsabilidad, el control de los resultados y de los medios para lograrlos, se dice que una propiedad centralizada de la organizacin tiende a crear ambiente de poder altos, donde los recursos son controlados. Por su parte, las organizaciones antiguas tienden a ser estructuradas con un alto control y niveles de poder bien concentrados. - El tamao: Una organizacin grande tiende a tener una estructura bien definida, controles muy especficos, cada miembro tiene una clara visin de sus responsabilidades. Una compaa pequea proporciona una mayor flexibilidad, como tambin un esfuerzo sobresaliente de cada uno de sus miembros. - La tecnologa: Esta desempea un importante papel en el desarrollo de las empresas. En organizaciones con un medio muy cambiante se requiere de fuentes de poder muy claras al igual que de un cierto grado de individualismo para enfrentar estos retos. - Metas y objetivos: Los objetivos de una empresa varan conforme a las estrategias. - El personal: Es un recurso de mucha importancia. La posibilidad de cambiar la cultura de una organizacin depender de las caractersticas que posean sus miembros. Significa que cada persona acepta, pero modifica su cultura. Valores organizacionales Los valores representan la base de evaluacin que los miembros de una organizacin emplean para juzgar situaciones, actos, objetos y personas. Estos reflejan las metas reales, las creencias y conceptos bsicos de una organizacin, as como tambin la mdula de la cultura organizacional. Estos son la base de la cultura organizacional, definen el xito en trminos concretos para los empleados y establecen normas para la organizacin. Inspiran la razn de ser de cada organizacin, los objetivos a perseguir y las metas a lograr. Los valores estn explcitos en la voluntad de los fundadores de la empresa y en la formalizacin de la misin y visin de las organizaciones. Estos se generan de la cultura de la organizacin, por lo tanto son establecidos por la alta gerencia. La conformacin de dichos valores dentro de las empresas es un fenmeno complejo que depende de mltiples variables, entre las que se encuentran: - Las creencias y valores de fundador. Toda empresa surge de un impulso fundamental a partir de una idea y unos principios de accin ms o menos implcitos. - Las creencias y valores de la direccin actual. La direccin de la empresa, en un momento dado, puede pretender perpetuar, revitalizar o incluso modificar radicalmente las creencias y valores de su fundador, debiendo gestionar adecuadamente el conflicto entre lo tradicional y lo moderno. - Las creencias y valores de los empleados. Como ya hemos comentado, la mayor fuerza formadora de creencias y valores en los empleados est constituida por los mecanismos de recompensa existente. - La formacin y la influencia de consultores. Naturalmente, un mecanismo esencial para modificar creencias y valores es la formacin. El verdadero aprendizaje radica en el desaprendizaje de creencias y la incorporacin de otras nuevas. - Normativas legales existentes. La legislacin laboral, medioambiental, economa, etc., de cada pas tambin influye significativamente sobre las creencias y valores de sus empresas.

Las reglas de juego del mercado. Obviamente, el mercado de libre competencia impone determinadas reglas del juego que impregna el sistema de creencias y valores de la empresa. La tradicin cultural de cada sociedad. Existe una influencia mutua entre los valores sociales y los valores empresariales. Los resultados de la empresa. Es debido destacar que los sistemas de creencias y valores de la empresa se retroalimentaron en funcin de sus resultados.

Importancia de los valores organizacionales Esta radica en que se transforma en un elemento motivador de las acciones y de la conducta humana, define el carcter fundamental y decisivo de la organizacin, crea una sentido de identidad del personal con la organizacin. Especifican lo que es primordial para sus implicados, porque identifican los resultados que la mayora espera, guan nuestras actuaciones y determinan si nuestra organizacin tendr xito. Los valores deben ser claros, igualmente compartidos y aceptados por todos los miembros y niveles de la organizacin, para que exista un criterio unificado que comparta y fortalezca los intereses de todos los miembros de la organizacin. Los valores son formulados, enseados y asumidos dentro de una realidad concreta y no como entes absolutos en un contexto social, representando una opcin con bases ideolgicas con respecto a las bases sociales y culturales. 3. Clima y cambio oganizacional En este captulo se destacan los aspectos bsicos del clima organizacional dentro de una empresa, como son: caractersticas y tipos; mostrando tambin la relacin que tiene la cultura organizacional dentro de los procesos de cambio que sufre la misma. Clima organizacional Es un cambio temporal en la actitud de las personas con respecto al ambiente organizacional que los rodea, estn o no acostumbrados a ste. El clima organizacional se define como un conjunto de propiedades o caractersticas del ambiente interno laboral, percibidas directa o indirectamente por los empleados de una organizacin, que se supone son una fuerza que influye en la conducta del empleado. Qu influye sobre el clima organizacional? - Pueden haber cambios positivos y negativos. - Alteracin de las condiciones econmicas. - Competencia. - Cambio de lderes. - Reestructuracin, reduccin y capacitacin. - Das de pago, problemas con algn empleado. Muchas veces se tiende a confundir el significado correspondiente a los trminos cultura y clima organizacional, es por ello que se presenta a continuacin una serie de enfoques que permitirn visualizar con claridad las implicaciones de estos trminos en las organizaciones. a) Enfoque estructuralista: define el clima organizacional como el conjunto de caractersticas permanentes que describen una organizacin, la distinguen de otra e influye en el comportamiento de las personas que la forman. b) Enfoque subjetivo: define el clima como el concepto que el empleado se forma de la organizacin. c) Enfoque de sntesis: ste se caracteriza por ser el ms reciente y visualiza el clima desde el punto de vista estructural y subjetivo a la vez. Para ste el clima es el efecto subjetivo percibido en el sistema y en otros factores importantes como las actividades, creencias, valores y motivacin de las personas que trabajan en una organizacin determinada. Estudiando el clima organizacional desde un punto de vista ms particular, se puede decir que es la percepcin que el individuo tiene de la organizacin para la cual labora, y la opinin que se haya formado de ella en trminos de autonoma, estructura, motivacin, consideracin, cordialidad, apoyo y descentralizacin. Tambin se puede inferir que el clima se refiere al ambiente de trabajo propio de la organizacin. Dicho ambiente ejerce influencia directa en la conducta y el comportamiento de sus miembros. En tal sentido se puede afirmar que el clima organizacional es el reflejo de los valores culturales ms profundos de la organizacin. En este mismo orden de ideas es pertinente sealar que determina la forma en que el

trabajador percibe su trabajo, su rendimiento, su productividad y satisfaccin en la labor que desempea. El clima slo puede ser percibido, no se ve ni se toca, pero cuenta con una existencia real que afecta todo lo que ocurre dentro de la organizacin y a su vez se ve afectado por casi todo lo que sucede en sta. Una organizacin tiende a atraer y conservar a las personas que se adaptan a su clima. Los directivos de las organizaciones deben percatarse de que el medio ambiente laboral forma parte del activo de la empresa y como tal deben valorarlo y prestarle la debida atencin, siempre tratando de buscar la forma de lograr la mayor motivacin posible por parte de sus empleados. Dentro de la organizacin el clima est integrado por una serie de elementos que condicionan el tipo de ambiente en el que laboran los empleados, stos son: (a) el aspecto individual de los empleados en el que se consideran actitudes, percepciones, personalidad, los valores, el aprendizaje y el estrs que pueda sentir el empleado en la organizacin; (b) Los grupos dentro de la organizacin, su estructura, procesos, sinergia, normas y responsabilidades; (c) La motivacin, necesidades, esfuerzo y empeo; (d) Liderazgo, poder, polticas, influencia, desenvolvimiento; (e) La estructura con sus macro y micro dimensiones; (f) Los procesos organizacionales, evaluacin, sistema de remuneracin, comunicacin y el proceso de toma de decisiones. Como se muestra en la figura 1.5, estos cinco elementos determinan el rendimiento del personal en funcin de: alcance de los objetivos, satisfaccin en el desempeo de sus funciones, la calidad del trabajo, la moral, resultados y cohesin entre los mismos; y que desde el punto de vista de la organizacin redundar en una mayor produccin, eficacia, satisfaccin, adaptacin, desarrollo, supervivencia y reduccin del absentismo. Figura 1.5 Elementos que determinan el rendimiento del personal dentro de una organizacin Abravanel, J. (1992). Las caractersticas individuales de un trabajador actan como un filtro a travs del cual los objetivos de la organizacin y los comportamientos de los individuos que la conforman son interpretados y analizados para constituir la percepcin del clima en la organizacin. Si las caractersticas psicolgicas de los trabajadores, como las actitudes, las percepciones, la personalidad, los valores y el nivel de aprendizaje sirven para interpretar la realidad que los rodea, stas tambin se ven afectadas por los resultados obtenidos en la organizacin, de esto se infiere entonces que el clima organizacional es un fenmeno en el que los resultados obtenidos por las organizaciones condicionan la percepcin de los trabajadores y el clima de trabajo de los mismos. Tipos de clima organizacional El clima organizacional puede dividirse en dos grandes tipos: clima autoritario y clima participativo. El clima autoritario puede subdividirse a su vez en: Autoritario explotador: se caracteriza porque la direccin no posee confianza en sus empleados, el clima que se percibe es de temor, la interaccin entre los superiores y subordinados es casi nula y las decisiones son tomadas nicamente por los jefes. Autoritarismo paternalista: se caracteriza porque existe confianza entre la direccin y sus subordinados, se utilizan recompensas y castigos como fuentes de motivacin para los trabajadores, los supervisores manejan mecanismos de control. En este clima la direccin juega con las necesidades sociales de los empleados, sin embargo da la impresin de que se trabaja en un ambiente estable y estructurado. El clima participativo se subdivide en: Consultivo: se caracteriza por la confianza que tienen los superiores en sus subordinados, a los cuales se les permite tomar decisiones especficas, se busca satisfacer necesidades de estima, existe interaccin entre ambas partes y existe la delegacin. Esta atmsfera est definida por el dinamismo y la administracin funcional en base a objetivos por alcanzar. Participacin en grupo: en ste existe la plena confianza en los empleados por parte de la direccin. La toma de decisiones persigue la integracin de todos los niveles, la comunicacin fluye de forma vertical horizontal ascendente descendente. El punto de motivacin es la participacin, se trabaja en funcin de objetivos por rendimiento, las relaciones de trabajo (supervisor supervisado) se basa en la amistad, las responsabilidades compartidas. El funcionamiento de este sistema es el equipo de trabajo como el mejor medio para alcanzar los objetivos a travs de la participacin estratgica. Los climas autoritario explotador y paternalista corresponden a un clima cerrado, donde existe una

estructura rgida por lo que el clima es desfavorable; por otro lado los climas participativo consultivo y de participacin en grupo corresponden a un clima abierto con una estructura flexible creando un clima favorable dentro de la organizacin. Caractersticas del clima organizacional Las caractersticas del sistema organizacional generan un determinado clima que repercute sobre las motivaciones de los miembros de la organizacin y sobre su correspondiente comportamiento. Este comportamiento tiene obviamente una gran variedad de consecuencias para la organizacin. Existen nueve dimensiones que explican el clima existente en una determinada empresa. Cada una de estas dimensiones se relaciona con ciertas propiedades de la organizacin, se citan: 1. Estructura: representa la percepcin que tienen los miembros de la organizacin acerca de la cantidad de reglas, procedimientos, trmites y otras limitaciones a que se ven enfrentados en el desarrollo de su trabajo. 2. Responsabilidad (empowerment): es el sentimiento de los miembros de la organizacin acerca de su autonoma en la toma de decisiones relacionadas a su trabajo. Es la medida en que la supervisin que reciben es de tipo general y no estrecha, es decir, el sentimiento de ser su propio jefe y no tener doble chequeo en el trabajo. 3. Recompensa: corresponde a la percepcin de los miembros sobre la asignacin de una recompensa por el trabajo bien realizado. Es la medida en que la organizacin utiliza ms el premio que el castigo. 4. Desafo: corresponde al sentimiento que tienen los miembros de la organizacin acerca de los desafos que impone el trabajo. Es la medida en que la organizacin promueve la aceptacin de riesgos calculados a fin de lograr los objetivos propuestos. 5. Relaciones: es la percepcin por parte de los miembros de la empresa acerca de la existencia de un ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones sociales tanto entre pares como entre jefes y subordinados. 6. Cooperacin: es el sentimiento de los miembros de la empresa sobre la existencia de un espritu de ayuda de parte de los directivos, y de otros empleados del grupo. El nfasis est puesto en el apoyo mutuo, tanto de niveles superiores como inferiores. 7. Estndares: es la percepcin de los miembros acerca del nfasis que ponen las organizaciones sobre las normas de rendimiento. 8. Conflictos: es el sentimiento del grado en que los miembros de la organizacin, tanto pares como superiores, aceptan las opiniones discrepantes y no temen enfrentar y solucionar los problemas tan pronto surjan. 9. Identidad: es el sentimiento de pertenencia a la organizacin y que es un elemento importante y valioso dentro del grupo de trabajo. En general, es la sensacin de compartir los objetivos personales con los de la organizacin. El conocimiento del clima organizacional proporciona retroalimentacin acerca de los procesos que determinan los comportamientos organizacionales, permitiendo adems, introducir cambios planificados, tanto en las actitudes y conductas de los miembros, como en la estructura organizacional o en uno o ms de los subsistemas que la componen. Escalas del clima organizacional El clima organizacional presenta diversas escalas, dentro de las cuales podemos mencionar: 1. Desvinculacin: lograr que un grupo que acta mecnicamente; un grupo que "no est vinculado" con la tarea que realiza se comprometa. 2. Obstaculizacin: lograr eliminar el sentimiento que tienen los miembros de que estn agobiados con deberes de rutina y otros requisitos que se consideran intiles. 3. Espritu: es una dimensin de espritu de trabajo. Los miembros sienten que sus necesidades sociales se estn atendiendo y al mismo tiempo estn gozando del sentimiento de la tarea cumplida. 4. Consideracin: este comportamiento se caracteriza por la inclinacin a tratar a los miembros como seres humanos y hacer algo para ellos en trminos humanos. 5. Estructura: las opiniones de los trabajadores acerca de las limitaciones que hay en el grupo, se refieren a cuntas reglas, reglamentos y procedimientos hay. 6. Responsabilidad: el sentimiento de ser cada uno su propio jefe; no tener que estar consultando todas sus decisiones; cuando se tiene un trabajo que hacer, saber que es su trabajo. 7. Recompensa: el sentimiento de que se les recompensa por hacer bien su trabajo; nfasis en el reconocimiento positivo ms bien que en sanciones. 8. Apoyo: la ayuda percibida de los gerentes y otros empleados del grupo; nfasis en el apoyo mutuo,

desde arriba y desde abajo. 9. Normas: la importancia percibida de metas implcitas y explcitas, y normas de desempeo; el nfasis en hacer un buen trabajo; el estmulo que representan las metas personales y de grupo. 10. Conflicto: el sentimiento de que los jefes y los colaboradores quieren or diferentes opiniones; el nfasis en que los problemas salgan a la luz y no permanezcan escondidos o se disimulen. 11. Identidad: el sentimiento de que uno pertenece a la compaa y es un miembro valioso de un equipo de trabajo; la importancia que se atribuye a ese espritu. 12. Adecuacin de la planeacin: el grado en que los planes se ven como adecuados para lograr los objetivos del trabajo. 13. Seleccin basada en capacidad y desempeo: el grado en que los criterios de seleccin se basan en la capacidad y el desempeo, ms bien que en poltica, personalidad, o grados acadmicos. 14. Tolerancia a los errores: el grado en que los errores se tratan en una forma de apoyo y de aprendizaje, ms bien que en una forma amenazante, punitiva o inclinada a culpar. Teora del clima organizacional de Likert La teora de clima organizacional de Likert establece que el comportamiento asumido por los subordinados depende directamente del comportamiento administrativo y las condiciones organizacionales que los mismos perciben, por lo tanto se afirma que la reaccin estar determinada por la percepcin. (Likert, R., 1967). Likert establece tres tipos de variables que definen las caractersticas propias de una organizacin y que influyen en la percepcin individual del clima. En tal sentido se citan: 1. Variables causales: definidas como variables independientes, las cuales estn orientadas a indicar el sentido en el que una organizacin evoluciona y obtiene resultados. Dentro de las variables causales se citan la estructura organizativa y la administrativa, las decisiones, competencia y actitudes. 2. Variables intermedias: este tipo de variables estn orientadas a medir el estado interno de la empresa, reflejado en aspectos tales como: motivacin, rendimiento, comunicacin y toma de decisiones. Estas variables revistan gran importancia, ya que son las que constituyen los procesos organizacionales como tal de la organizacin. 3. Variables finales: surgen como resultado del efecto de las variables causales y las intermedias referidas con anterioridad, y estn orientadas a establecer los resultados obtenidos por la organizacin, tales como productividad, ganancia y prdida. Para poder hacer una evaluacin del clima organizacional basada en las variables anteriormente planteadas, Likert dise un instrumento que permite evaluar el clima actual de una organizacin con el clima ideal. Likert dise un cuestionario considerando aspectos como: (a) mtodo de mando: manera en que se dirige el liderazgo para influir en los empleados, (b) caractersticas de las fuerzas motivacionales: estrategias que se utilizan para motivar a los empleados y responder a las necesidades; (c) caractersticas de los procesos de comunicacin referidos a los distintos tipos de comunicacin que se encuentran presentes en la empresa y cmo se llevan a cabo; (d) caractersticas del proceso de influencia referido a la importancia de la relacin supervisor subordinado para establecer y cumplir los objetivos; (e) caractersticas del proceso de toma de decisiones; pertenencia y fundamentacin de los insumos en los que se basan las decisiones as como la distribucin de responsabilidades; (f) caractersticas de los procesos de planificacin: estrategia utilizada para establecer los objetivos organizacionales; (g) caractersticas de los procesos de control, ejecucin y distribucin del control en los distintos estratos organizacionales; (h) objetivo de rendimiento y perfeccionamiento referidos a la planificacin y formacin deseada. El Cambio organizacional: conceptos y aspectos De acuerdo a Robbins (1999), el cambio organizacional se define como la capacidad de adaptacin de las organizaciones a las diferentes transformaciones que sufre el medio ambiente interno o externo, mediante el aprendizaje. Tambin podra decirse que es el conjunto de variaciones de orden estructural que sufren las organizaciones y que se traducen en un nuevo comportamiento organizacional. La palabra cambio se ha hecho bastante popular dentro de las ms diversas organizaciones y se ha convertido en un protagonista del quehacer empresarial. Los ltimos tiempos parecen indicar que quien no se adapte al cambio morir en el camino. Los cambios no son ms que las nuevas tendencias y actitudes de las empresas, adems de una realidad que afecta fuertemente a todo tipo de organizaciones, tanto as que lo ms probable es que algo que sea nico o slido hoy, el da de maana sea sorpresivamente diferente. El ambiente que envuelve a las organizaciones de hoy da est en continuo movimiento y exige una

elevada capacidad de adaptacin y de supervivencia, ya que las mismas deben enfrentarse a un entorno inestable, de cambio constante. Para poder sobrevivir y competir hay que adaptarse rpida y eficazmente a los cambios que se realicen, ya que los mismos afectarn en algn grado las relaciones de poder, estabilidad de roles y satisfaccin individual al interior de la organizacin. Un proceso bien conducido de cambio implica lograr una transformacin personal, que hace que el hombre est ms alerta, ms flexible y para eso muchas veces tiene que iniciar un anlisis de revisin interior y de autoconocimiento. Es preciso sealar que los cambios organizacionales no deben dejarse al azar, ni a la inercia de la costumbre, mucho menos a la improvisacin, estos deben planificarse adecuadamente como una forma de asegurarse de que los resultados del mismo sern en beneficio de la organizacin. Fuerzas para el cambio Para que los cambios puedan tener lugar debe existir algn tipo de necesidad motivacional para que los mismos se produzcan; esta necesidad se origina mediante la interaccin de fuerzas, las cuales se clasifican en: Internas: son aquellas que provienen de dentro de la organizacin, surgen del anlisis del comportamiento organizacional y se presentan como alternativas de solucin, representando condiciones de equilibrio, creando la necesidad de cambio de orden estructural. Externas: son aquellas que provienen de afuera de la organizacin, creando la necesidad de cambios de orden interno. El siguiente grfico permite una mejor comprensin de las ideas anteriormente expuestas: Figura 1.6 Fuerzas del Cambio Abravanel 1992 Muchas de las alteraciones que se traducen en fuerzas, no siempre traen como resultado un cambio de orden estructural. Otro factor a considerar es que si los cambios originan una nueva conducta esta debe tener carcter de permanencia, de lo contrario podra estar en presencia de un acto reflejo, debido a que todo cambio debe ir de la mano con el aprendizaje, ya que: El aprendizaje involucra cambios. Hay aprendizaje cuando se observa cambios de conductas. Los cambios deben ser permanentes, caso contrario pudo haber sido originado por un instinto. Punto de partida para el cambio El cambio organizacional es la piedra angular del mejoramiento continuo de las organizaciones. El cambio es el fenmeno por medio del cual el futuro invade nuestras vidas y es conveniente observarlo cuidadosamente prestando la atencin necesaria desde el punto de vista de los individuos que laboran dentro de las organizaciones. La misin de generar la capacidad de cambio, parte de la autoeducacin permanente, para aprender y desaprender y para ayudar a los otros a aprender. El aprendizaje es cambio y su punto de partida es la educacin. Segn Robbins (1999, p. 627), las organizaciones exitosas son aquellas que puedan cambiar en respuesta a la competencia. Tendrn que ser veloces, capaces de desarrollar nuevos productos rpidamente y sacarlos al mercado de igual manera. Se apoyarn en corridas cortas y ciclos cortos de produccin y una corriente continua de nuevos productos. En otras palabras, sern flexibles. Adquirirn una fuerza de trabajo igualmente flexible y responsiva que pueda adaptarse en condiciones de rpido cambio e incluso en cambio radical. Una buena forma de aumentar la efectividad de los procesos y fomentar el cambio es haciendo las cosas de manera diferente a la forma tradicional, incorporando as el cambio como una constante en el funcionamiento de las organizaciones. El proceso de cambio El proceso de cambio abarca todas las actividades dirigidas a ayudar a la organizacin para que adopte con xito nuevas actitudes, nuevas ideas y nuevas formas del desempeo laboral. Adems, es un proceso a travs del cual una organizacin llega a ser de modo diferente a lo que era en un momento dado anterior. Un proceso de cambio ocurre de forma muy eficiente si todos estn comprometidos con l. Cuando se quiere llevar adelante un proceso de cambio, se debe tener en cuenta que las personas

pretenden que la nueva situacin les proporcione la misma seguridad que la previa. Mientras el proceso avanza sin mayores dificultades, el cambio sigue adelante, pero no bien se producen inconvenientes, las personas tienden a volver rpidamente a la situacin anterior y es por eso que gran proporcin de los procesos de cambio fracasan al poco tiempo de ser implementados. Etapas del proceso de cambio El proceso de cambio consiste bsicamente en tres etapas: 1. Recoleccin de datos: determinacin de la naturaleza y disponibilidad de los datos necesarios y de los mtodos utilizables para su recoleccin dentro de la organizacin. 2. Diagnstico organizacional: del anlisis de los datos tomados se pasa a su interpretacin y diagnstico. En ste se trata de identificar preocupaciones, problemas y sus consecuencias, establecer prioridades y objetivos. 3. Accin de intervencin: mediante sta se selecciona cul es la intervencin ms adecuada para solucionar un problema particular organizacional. Resistencia al cambio Un aspecto importante a considerar es la tendencia natural de las personas a resistirse al cambio. Hay que crear y desarrollar una actitud y mentalidad abierta a los cambios, adems de una cultura que permita acoger las buenas iniciativas y aprovecharlas, as como desechar las malas. Lo ms normal dentro de la sociedad y el mundo en que vivimos es que los individuos se sientan asustados debido a los cambios y presten resistencia a stos. Los seres humanos tienden a hur y a obstaculizar aquello que an no conocen, ms an cuando eso que no conocen significa un cambio drstico en su estilo de vida y forma de trabajo. La resistencia al cambio puede ser una fuente de conflicto funcional. Por ejemplo, la resistencia de un plan de reorganizacin o a un cambio en una lnea de producto puede estimular un debate saludable sobre los mritos de la idea y dar como resultado una mejor decisin. Pero existe definitivamente una desventaja en la resistencia al cambio. Obstaculiza la adaptacin y el progreso (Robbins 1999, p 632). El cambio organizacional para una mayor competitividad Los cambios organizacionales, dentro de lo que es el escenario de la poca en que vivimos, deben entenderse como los retos permanentes capaces de asegurar el fracaso o xito de una organizacin. Un elemento clave para la aceptacin del cambio es la comunicacin y la transmisin de valores, creencias y conocimientos a travs de procesos de comunicacin efectivos. Si se analiza el lado humano del proceso de cambio para adaptarse a un entorno ms competitivo, se puede pensar que la disposicin organizacional, el equipo humano y el proceso de implantacin del cambio, exigirn caractersticas personales fundamentalmente orientadas a hacer un trabajo cada vez mejor, con estndares de excelencia que permitan incrementar la productividad y la efectividad organizacional, o sea que es indispensable que la gente posean una serie de competencias directamente asociadas con la excelencia en sus respectivas reas de responsabilidades, para poder garantizar mayor competitividad y grado de responsabilidad. Enfoques para administrar el cambio organizacional Las organizaciones con visin proactiva tienen la capacidad de percatarse y entender los cambios y el efecto que estos poseen sobre la conducta de los que se involucran. Kurt Lewin presenta un modelo de cambio de tres etapas: 1. Descongelamiento: se generan y consolidan las fuerzas a favor del cambio. En la misma se ofrecen el mayor nmero de oportunidades para reducir la resistencia al cambio, a travs de la difusin de informacin que permita conocer las insuficiencias de la situacin. 2. Cambio a travs de la reestructuracin cognoscitiva: se introducen las modificaciones planeadas, comenzando con las ms fciles de aceptar por parte de la organizacin, pasando luego a los cambios de mayor complejidad y alcance. 3. Nuevo congelamiento: esta fase ayuda a la gerencia para que incorpore su punto de vista, o sea, que se creen las condiciones y garantas de que los cambios alcanzados no desaparecern. Es importante sealar que el modelo descrito anteriormente, refleja un proceso social y las decisiones del grupo que lo determina, adems, la aplicacin de tcnicas y herramientas para abordar los sntomas de la organizacin. 4. Tecnologa y desarrollo organizacional

El presente captulo est destinado a enfocar la tecnologa como parte esencial para el desarrollo y optimizacin de las organizaciones, adems de mostrar el desarrollo organizacional como estrategia para enfrentar los cambios inesperados que puedan presentarse. Concepto de tecnologa De acuerdo a Schroeder (1992 p. 197), la tecnologa es el grupo de procesos, herramientas, mtodos, procedimientos y equipo, que se utilizan para producir bienes y servicios. Esta definicin es ms amplia que la simple seleccin de equipo e incluye la seleccin de mtodos y procedimientos como parte de la tecnologa. Seleccin de tecnologa La tecnologa se ha convertido en un factor dominante en las empresas y en nuestras vidas. El implacable avance de la tecnologa se ha denominado determinismo tecnolgico, lo cual quiere decir que la tecnologa determina el curso de la sociedad sin forma alguna de que se pueda evitar. La seleccin de tecnologa es una decisin compleja que involucra no slo a los clculos a valor presente, sino las consideraciones estratgicas y los impactos sociales. Por lo tanto, resulta importante tomar en consideracin las consecuencias conjuntas, tanto sociales como tcnicas a travs del concepto de un diseo sociotcnico. Con el uso de este concepto se seleccionan tecnologas que optimizan tanto las variables sociales como las tcnicas. Caractersticas La tecnologa tiene ciertas caractersticas generales, como son: la especializacin, la integracin, la discontinuidad y el cambio. Como la tecnologa aumenta, la especializacin tiende a aumentar. El flujo de tecnologa no es una corriente continua, sino ms bien un serie de descubrimientos y de nuevos avances. La tecnologa tiende a requerir ms profesionales, cientficos y trabajadores de oficina para mantener operando el sistema. La tecnologa, generalmente, eleva los requerimientos y habilidad e intelectualidad. La tecnologa tiende a requerir un nivel ms alto de habilidad, tanto en el trabajo de produccin como en los servicios de apoyo. La tecnologa no destruye empleos para siempre, sino que crea diferentes empleos. Importancia de la tecnologa en las organizaciones La importancia de la tecnologa es visible tanto en las nuevas como en las viejas organizaciones, as como tambin en sus productos, maquinarias, herramientas, materiales y servicios. Entre los beneficios de la tecnologa pueden citarse mayor productividad, ms altos niveles de vida, mayor disposicin de tiempo libre y una mayor variedad de productos. La incursin en tecnologa incluye inventos, tcnicas y la acumulacin de conocimientos organizados sobre todo, de la manera de hacer las cosas. Sin embargo, su mayor influencia se dirige al modo en que se disean, se producen y se hacen las cosas. Ahora bien, los beneficios de la tecnologa deben contraponerse con los problemas asociados con los adelantos tecnolgicos, como el exceso de informacin, la contaminacin de aire y agua, la insuficiencia de energa elctrica y la prdida de la privacidad a causa de la aplicacin de la tecnologa de computacin. Se precisa por ello de un enfoque equilibrado para sacar provecho de la tecnologa y al mismo tiempo reducir al mnimo algunos de sus efectos laterales indeseables. La tecnologa y la competitividad Es deber de las organizaciones estar muy pendientes del entorno, con la finalidad de ajustar su conducta al medio social del que forman parte, para as poder permanecer en el mercado y estar dispuestas a crecer, lo que implica mirar muy adentro para lograr ir hacia afuera y, aunque sea lder y se tenga asegurado un espacio, las organizaciones deben ir ms all, no conformarse, incursionar en nuevos mercados, transformarse y apoyar todo lo que sea mejoramiento continuo y adquirir nueva tecnologa para agilizar la informacin que beneficia la toma de decisiones. Competir se ha convertido en una nueva realidad y en nuevo reto para las organizaciones. Las organizaciones que quieran mantenerse en el mercado deben tener presente la filosofa de innovacin y modernizacin para responder a los estmulos de la competitividad internacional. Las empresas deben tener ahora altas cuotas de investigacin y desarrollo tecnolgico pues los productos de hoy tienen ciclos de vida mucho ms cortos que en el pasado. Estos cambios significativos que se han venido desarrollando, han producido un vuelco positivo para los

recursos humanos, en virtud de ello el personal debe mantenerse constantemente en un proceso de aprendizaje continuo que le permita modificar su conducta en atencin a las nuevas experiencias. El xito en los procesos de cambio implica experiencias particulares que slo son posibles si se cuenta con el respaldo de gente comprometida. Las organizaciones deben efectuar una labor con sus gerentes para desarrollar la confianza de cada uno y sacar a la luz todo su potencial. Cada gerente debe dedicar el tiempo y esfuerzo necesarios para asegurar el xito de su gestin, para mejorarse a s mismo y al personal a su cargo. Cada quien debe trazarse metas reales y efectuar un inventario de sus potencialidades y habilidades para que su trabajo sea eficaz y controlar las posibles desviaciones que se puedan experimentar en relacin a los objetivos para retomar el camino hacia una comunicacin permanente, obligatoria y estimulante. Uno de los aspectos ms relevantes de la gestin de recursos humanos, es el desarrollo de las habilidades, tan necesaria para las organizaciones en la construccin de las capacidades del individuo. La ampliacin de los conocimientos al colectivo organizacional, le permite a la empresa contar con una fuerza adiestrada y motivada, lo cual contribuye a reducir la rotacin de personal, a aumentar la flexibilidad y generar valor, todo lo cual potencia su competitividad. Desarrollo organizacional Es un proceso de cambio planificado en la cultura de una organizacin, mediante la utilizacin de las tecnologas, de las ciencias de la conducta, la investigacin y la teora. Robbins (1999, p. 642), define el desarrollo organizacional de la manera siguiente: es un trmino utilizado para transmitir un conjunto de intervenciones del cambio planeado sustentadas en valores humanistas democrticos que buscan mejorar la efectividad organizacional y el bienestar del empleado. Dentro de lo sealado anteriormente el trmino clave es cambio. Las intervenciones pueden comprender desde la instrumentacin de cambios en el diseo de plantas, hasta proveer al personal de las experiencias para que crezca su puesto, o una efectiva comunicacin para seleccionar miembros de una organizacin. El desarrollo organizacional involucra un cambio planeado porque este requiere diagnsticos sistemticos, desarrollo de un plan de mejoramiento, y movilizacin de recursos para llevar a cabo los propsitos. Las organizaciones deben estar muy pendientes del entorno, con la finalidad de ajustar su conducta al medio social del que forman parte. Objetivos Los principales objetivos del desarrollo organizacional son los siguientes: Aumentar el nivel de confianza y apoyo entre los miembros de la empresa. Aumentar la confrontacin de los problemas empresariales al interior de los grupos y entre los grupos. Crear un ambiente en que la autoridad designada por la funcin se incremente por la autoridad basada en el conocimiento y la habilidad. Incrementar la apertura de las comunicaciones verticales, laterales y diagonales. Incrementar la responsabilidad individual y la responsabilidad grupal. Caractersticas Dentro de las caractersticas del desarrollo organizacional se resumen las mencionadas a continuacin: El desarrollo organizacional se enfoca en la cultura y los procesos. El desarrollo organizacional fomenta la colaboracin entre los lderes de la organizacin y los miembros en la administracin de la cultura y los procesos. Los equipos son de importancia particular para el desempeo de las tareas. Se concentra primordialmente en el aspecto humano y social de la organizacin y, al hacerlo, interviene tambin en los aspectos tecnolgicos y estructurales. La participacin y el compromiso de todos los niveles de la organizacin en la resolucin de problemas y en la toma de decisiones son los sellos del desarrollo organizacional. El desarrollo organizacional se concentra en el cambio del sistema total y considera las organizaciones como sistemas sociales complejos. Los practicantes del desarrollo organizacional son facilitadores, colaboradores y coaprendices con el sistema cliente. El desarrollo organizacional adopta una perspectiva del desarrollo que busca el mejoramiento tanto de los individuos como de la organizacin.

Tcnicas El desarrollo organizacional contiene 5 tcnicas: mtodo de retroalimentacin de datos, desarrollo de equipos, enriquecimiento y ampliacin del cargo, entrenamiento en sensibilidad y la consultora de procesos. Mtodo de retroalimentacin de datos: parte del inventario de datos para varios aspectos del proceso organizacional. Los datos son sometidos a reuniones con cada nivel de personal de la organizacin para: (a) analizar resultados y (b) planear las medidas correctas para cada nivel de la organizacin. Es una tcnica de cambio de comportamiento que nace del principio de que, cuantos ms datos cognoscitivos el individuo reciba al respecto de una situacin, mayor ser su posibilidad de organizar los datos y actuar creativamente. El feedback de datos, generalmente, se refiere al aprendizaje de nuevos datos respecto de s mismo, de los otros, de los procesos grupales o de la dinmica organizacional; datos estos que no siempre son percibidos o tomados en consideracin. Desarrollo de equipos y mtodos de entrenamiento de equipos: se distingue por el hecho de que el grupo entrenado es seleccionado en base al trabajo que ser realizado en conjunto con la organizacin y un grupo de empleados de varios niveles de especializaciones diversas, los cuales se renen bajo la coordinacin de un especialista o consultor y se critican mutuamente buscando un punto comn para alcanzar la colaboracin, eliminar las barreras interpersonales de comunicacin y aclarar y comprender sus causas. El desarrollo de un equipo comprende las siguientes etapas: Formulacin de un problema a partir de la necesidad percibida. Presentacin de propuestas para su solucin. Previsin de consecuencias y prueba de las propuestas presentadas. Planeamiento para la accin. Toma de medidas para la accin. El desarrollo de equipos puede efectuarse por medio de seminarios de entrenamiento o seminarios de desarrollo organizacional, utilizando la comunidad de aprendizaje constituida de participantes y equipos de consultores que trabajen en conjunto. Esta tcnica tiene por objeto promover el desarrollo personal y organizacional, para facilitar el alcance de los objetivos individuales de los participantes del equipo, al mismo tiempo que atender los objetivos de la organizacin. Enriquecimiento y ampliacin del cargo: al volver al cargo ms significativo e interesante, se le da la oportunidad al trabajador para el crecimiento, reconocimiento, desafo y realizacin personal. Generalmente, el enriquecimiento del cargo comienza en una seccin o fbrica de una gran organizacin y se disemina por las dems. La idea bsica del enriquecimiento del cargo es la de dar a los empleados, a todos niveles, ms oportunidades para tomar decisiones respecto de sus objetivos, programaciones, mtodos de ejecutar el trabajo y ms responsabilidad en cuanto al producto terminado. Entrenamiento de la sensibilidad (Grupos T): ste ha demostrado ser uno de los mtodos ms eficaces en el mejoramiento de la competencia interpersonal, en la disminucin de la ansiedad y en la reduccin del conflicto intergrupal. Los principales objetivos del entrenamiento de la sensibilidad son los siguientes: Aumentar la auto - aprehensin del propio comportamiento en un contexto social. Aumentar la sensibilidad en cuanto al comportamiento de los otros. Aumentar la concientizacin de los procesos que inhiben o facilitan el funcionamiento grupal. Aumentar las habilidades orientadas al diagnstico y a la accin en situaciones sociales. Ensear a lograr relaciones interpersonales ms eficaces con los otros. Consultora de procesos: se trata de una tcnica paralela a las anteriores. Exige la presencia de un consultor. La idea bsica es que el consultor no funciona como un especialista en aquello que la organizacin pretende hacer, pero la auxilia en la organizacin para el mejoramiento de sus procesos humanos, de informacin y a su adecuada utilizacin para el alcance de los objetivos. La especialidad del consultor reside en su capacidad de ayudar a la organizacin a sobresalir. Proceso El proceso del desarrollo organizacional consta bsicamente de tres (3) etapas: 1.- Recoleccin y anlisis de datos: determinacin de la naturaleza y disponibilidad de los datos necesarios, adems de los mtodos utilizables para su recoleccin dentro de la organizacin. Incluye tcnicas y mtodos para describir el sistema organizacional, las relaciones entre sus elementos y las

maneras de identificar problemas y asuntos ms importantes. 2.- Diagnstico empresarial: despus del anlisis de datos tomados se pasa a su interpretacin y diagnstico. Se trata de identificar sus preocupaciones, problemas, consecuencias, establecimiento de prioridades y objetivos. 3.- Accin de intervencin: se selecciona cul es la intervencin ms adecuada para solucionar un problema particular organizacional. Esta no es la fase final del desarrollo organizacional, ya que ste es continuo y una etapa capaz de facilitar el proceso sobre una base de continuidad. El desarrollo organizacional es un proceso complejo, su diseo y realizacin puede tardar aos y el proceso puede continuar de manera definida; en l se trata de lograr que la empresa haga la transicin de dnde se encuentra actualmente, si requiere diagnstico y dnde debera estar por intervenciones propensas a suscitar la accin. An prosiga el proceso, conviene evaluar los resultados y no perder la fuerza, aunque el desarrollo organizacional admite muchos mtodos y enfoques. Muchos modelos de desarrollo organizacional han sido diseados. El modelo que se presenta, tiene un enfoque cclico que ha sido adaptado de modelos anteriores. El modelo tiene siete pasos bsicos que abarcan la identificacin del problema, la accin y la evaluacin. Fig. 1.7 Modelo tiene 7 pasos bsicos Burke, W. et al, 1992 1.- Identificacin del problema. Una persona clave en la organizacin siente que la empresa tiene uno o ms problemas que pueden ser aliviados por una persona especialmente asignada para contender con problemas asociados con el cambio. El problema pudiera involucrar movimiento de empleados, pobre comunicacin, inefectiva coordinacin, o carencia de lderes de proyecto. Los esfuerzos de desarrollo organizacional deben estar apoyados por la alta direccin. Si los procesos no comienzan con los ejecutivos clave, es importante ganar el soporte de tales ejecutivos lo ms rpido posible. 2.- Consulta con un especialista en desarrollo organizacional. Algunas personas ntimamente familiarizadas con procesos de cambio organizacional comnmente son utilizadas como agentes de cambio. Durante el contacto inicial, el agente de cambio (que puede ser externo a la organizacin o un empleado dentro de la empresa) y el cliente del sistema cuidadosamente se auxilian uno al otro. Lo ideal es que se utilicen ambos, agentes de cambio tanto internos como externos. El agente de cambio debe lograr entender claramente a la empresa. Esto demanda la colaboracin y apertura de cada uno de los involucrados. 3.- Integracin de datos y diagnstico preliminar. Esta etapa usualmente es responsabilidad del consultor, quien tiene cuatro mtodos bsicos de recoger datos: mediante entrevistas, observacin de los procesos, cuestionarios, y datos del desenvolvimiento organizacional. Probablemente la ms eficiente y efectiva secuencia de mtodo diagnstico comienza con la observacin, sta es seguida por semiestructuradas entrevistas, y es completada con cuestionarios que intentan medir precisamente los problemas identificados en los pasos iniciales del diagnstico. 4.- Retroalimentacin. En virtud de que el desarrollo organizacional es un esfuerzo de colaboracin, los datos obtenidos son retroalimentados al cliente. Esto usualmente se realiza en grupo o por un grupo de trabajo seleccionado, de manera que la gente clave involucrada reciba la informacin. Esta retroalimentacin est diseada para ayudar al cliente a determinar las fortalezas y debilidades de la organizacin o de unidades particulares en las cuales el consultor est trabajando. El consultor proporciona al cliente todos los datos relevantes y tiles. Obviamente, el consultor protege las fuentes de informacin y puede, a la vez ocultar datos si aprecia que el cliente no esta preparado para ellos o la informacin pudiera hacer que el cliente se ponga a la defensiva. 5.- Diagnstico conjunto de problemas. En este punto, un administrador o grupo discute la retroalimentacin y decide si hay un problema real que necesita resolverse. Este proceso tiene que juntar los esfuerzos entre el cliente y los especialistas en desarrollo organizacional. El cliente debe aceptar el diagnstico, as como las soluciones que habrn de ser implementadas. En esta fase se puede notar que el fracaso en la construccin de un esquema de trabajo comn entre cliente y consultor puede conducir a un diagnstico equivocado o a una brecha en la comunicacin si el cliente no est dispuesto a creer el diagnstico o ha aceptar la prescripcin. 6.- Accin. Enseguida, el consultante y el cliente de comn acuerdo en ir ms all, convienen las acciones a realizar. Esta fase corresponde al comienzo del proceso de "romper el hielo". La accin que deber tomarse depende del problema, en la cultura de la organizacin y en el tiempo y gastos que habrn de ahorrarse. 7.- Integracin de datos despus de la accin. Dado que el desarrollo organizacional es un proceso cclico, tambin debe efectuarse una recopilacin de datos despus de que las acciones han sido realizadas. A

travs de stos, el lder puede monitorear, medir, y determinar los efectos producidos por las acciones. Esta informacin es proporcionada al cliente y puede conducir a un nuevo diagnstico y a la implementacin de una nueva accin. La principal cualidad del modelo de desarrollo organizacional, es que es cclico e interactivo, un proceso interactivo entre el consultante y el cliente, de cuya relacin exitosa depender, la implantacin efectiva de la estrategia de cambio. Beneficios El desarrollo organizacional representa una til intervencin en la organizacin. Su principal ventaja consiste en tratar de enfrentar el cambio en toda la organizacin o en una parte sustancial de ella, de esta manera logra dispersar ms extensamente el mejoramiento de la organizacin. Otros beneficios incluyen una mejor motivacin, mayor productividad, mejor calidad del trabajo, satisfaccin en el trabajo, trabajo de equipo y resolucin de conflictos en equipos. 5. El liderazgo, la motivacin y la competitividad orientados hacia la gerencia de recursos humanos de la empresa dos Sportswear, S.A. El siguiente anlisis pretende dar a conocer los antecedentes histricos de la empresa Dos Sportswear, as como tambin su funcionamiento, objetivos, misin, visin, valores y estructura organizacional; adems de resaltar la importancia existente en la relacin liderazgo-motivacin-competitividad como herramientas utilizadas por la gerencia de recursos humanos, como estrategia competitiva dentro de la empresa. Origen de la nave de zona franca Dos Sportswear, S.A. Uno de los primeros inversionistas en el negocio de manufactura en la zona franca industrial de Esperanza fue el Sr. Ramn Daro Infante con la creacin de Juana Export, en el 1988, con una capacidad instalada aproximadamente de 2,000 pantalones semanal y contando con 50 colaboradores. Tras lograr mantener una eficiente produccin y estabilidad surgi la necesidad de ampliar su cobertura para continuar aumentando la capacidad instalada, y de esa forma responder en mayor nmero de piezas a la demanda del mercado norteamericano. Tomando en cuenta esta necesidad surge Dos Sportswear en el 1992 con una capacidad de 40,000 piezas semanal y 1,100 empleados adheridos al Consorcio Infante. Manteniendo positiva y productivamente a Juan Export y Dos Sportswear se decide incorporar a Quisqueya Garment en el 1994, donde la produccin ascendi a 120,000 unidades de pantalones casuales por semana, elaborados por aproximadamente 3,000 empleados. En el transcurso de su historia el Consorcio Infante ha enfrentado situaciones de adversidad y cambios generados por diversos factores que han incidido directamente en la organizacin y distribucin del trabajo, muchas ideas innovadoras nacieron de los inconvenientes ocurridos, los cuales han permitido el desarrollo y las mejoras de los procesos y la infraestructura. A partir del 2001 se tom la decisin de unificar las naves del Consorcio Infante (Dos Sportswear, S.A., Juana Sport y Quisqueya Garment) en Dos Sportswears, S.A. En la actualidad cuentan con una estructura dividida de la siguiente manera: - 3 Plantas de Costura. - 1 Centro de Terminacin. - 1 Centro de Corte. En las plantas se realizan todas las operaciones desde el corte, sorteo, y costura hasta el empaque, con una capacidad de produccin de 120,000 unidades en 23 mdulos para los clientes Tropical Sportswear Internacional y Fishman & Toby (Miniking). Cuenta con un personal de aproximadamente 1,600 empleados, de los cuales el 72% trabaja en los mdulos y el 28% en terminacin y personal de oficina. Dos Sportswear est posicionada como la principal productora a nivel nacional para la empresa norteamericana Tropical Sportswear Internacional, ya que se basan en una calidad muy por encima de lo que ste requiere, y cuenta con la certificacin de WRAP (World Wide Responsability Apparel Production). Objetivos Entre los objetivos que persigue la Dos Sportswear, S.A., tenemos: a) Generar divisas. b) Generar fuentes de trabajo. c) Expandir el mercado nacional. d) Aumentar la capacidad productiva. e) Atraer capitales extranjeros para la inversin; entre otros.

Dado que la principal ventaja comparativa con que cuentan las empresas de zonas francas respecto a la competencia mundial es la gente, deben lograr que sus empleados se sientan cada da ms comprometidos con la empresa, ms satisfechos y motivados a realizar cada da mejor su trabajo, y as seguir siendo un negocio exitoso y con grandes ventajas tanto para el pas como para sus dueos y empleados. Misin, visin y valores Misin: a travs de la calidad y productividad mantenerse como lderes de la industria textil con sus iguales en la Repblica Dominicana. Conducir el negocio de manera flexible y transparente, inspirando el trabajo en equipo, orientado a un mayor ndice de productividad y rentabilidad. Crear condiciones laborales sanas y seguras, desarrollando destrezas, habilidades y aptitudes para incrementar la competitividad de los empleados, ofrecindoles estabilidad y oportunidad de crecimiento con igualdad, trabajando con tica ante el compromiso con la sociedad, la comunidad y la proteccin del medio ambiente. Visin: mantenernos como lderes en la industria textil realizando un productivo competitivo y de alta calidad, basados en las leyes de seguridad industrial, cuidado del medio ambiente y condiciones ticas y humanas favorables para la ejecucin del trabajo. Valores: Dos Sportswear desde sus inicios est regida por una serie de valores, los cuales estn presentes en el logro de todos sus objetivos y metas. Estos valores son: - Lealtad - Honestidad - Innovacin - Obediencia - Respeto a las personas sin distincin de raza, sexo, edad, religin posicin social y estatus econmico. - Flexibilidad - Enseanza - Trabajo en equipo - Facilidad de comunicacin con los altos ejecutivos. Actividades a que se dedica la empresa La empresa se dedica a la manufactura y terminacin de pantalones para una empresa norteamericana, la cual se denomina Tropical Sportswear International, siendo sta la nmero uno en ventas a nivel de EEUU en este tipo de productos. Tambin confeccionan pantalones para la empresa Fishman & Tobin (Miniking). Su produccin se basa en pantalones casuales de diferentes estilos, tanto largos como cortos. Dos Sportswear, S.A. est posicionada como la principal productora de este tipo de productos debido al gran desarrollo que presentan como organizacin, adems de la amplia visin que tienen en cuanto a la creacin de puestos para la mejora constante y satisfactoria de sus procesos productivos. Estructura organizacional Dos Sportswear, S.A. es una empresa textil dedicada a la manufactura de prendas de vestir, la cual est compuesta de acuerdo a la siguiente estructura organizativa: presidencia, gerencia general, gerencia de planta, finanzas y recursos humanos. Los funcionarios principales de esta organizacin son: presidente, gerente de recursos humanos, gerente general, gerente administrativo, gerente de finanzas, gerente de planta, gerente de mantenimiento, gerente de compras, encargado de cmputos, asesor legal y el encargado del departamento de ingeniera. A continuacin se presenta el organigrama directivo - organizacional que representa el orden jerrquico en que es regida la empresa. Organigrama Dos Sportswear, S.A. La gerencia de recursos humanos dentro de la empresa Dos Sportswear cuenta con una excelente labor por parte del departamento de gerencia de recursos humanos. Esta dependencia conoce muy bien la importancia y las responsabilidades que tiene como organismo clave para determinar cuales son las mejores opciones para que empresa funcione correctamente. Este departamento est compuesto esencialmente por: el gerente de recursos humanos, encargado de recursos humanos y un asistente, los cuales necesariamente deben estar involucrados en todas las actividades, en las cuales intervenga el elemento humano de la organizacin.

El mismo debe velar porque las condiciones en que laboran los empleados sean las adecuadas y que el trato a los mismos en cuanto a salario y labores sea justo, en otras palabras es el defensor y mediador de los derechos y necesidades de los empleados. El departamento de recursos humanos en Dos Sportswear tiene un mecanismo de admisin, el cual permite conocer la capacidad y potencial que posee cada individuo que est interesado en poner en prctica sus conocimientos dentro de la empresa. La misma cuenta con estrictas normas que son dadas a conocer al entrevistado desde la primera vez que interviene en una reunin de trabajo. De la eleccin que la gerencia de recursos humanos haga depender el futuro de la empresa, ya que la misma debe contar con el personal adecuado para el alcance de sus metas propuestas. Esta desarrolla una labor exhaustiva con el propsito de obtener los mejores candidatos para el buen funcionamiento de los puestos a desarrollar. La actividad del departamento de recursos humanos se basa en la informacin disponible respecto a los puestos de trabajo, teniendo bien en claro que estos constituyen la esencia misma de la productividad. La aplicacin de las relaciones humanas dentro de la empresa es un punto esencialmente importante, ya que para tener motivados a los empleados es necesario que ellos sepan que sus superiores se interesan por ellos, no solamente en lo concerniente al trabajo, sino tambin en el aspecto personal. El estudio del anlisis de los puestos es parte fundamental de las funciones de la gerencia de recursos humanos, pues se caracteriza por constituir el sostn fundamental que permite desencadenar con garantas la efectividad de los subsiguientes procesos de desarrollo de toda la organizacin. El estudio de anlisis de puestos es importante, porque permite establecer las funciones, tareas y actividades que el recurso humano va desempear en su cargo. Cuando las competencias, habilidades y conocimientos de una persona coinciden con las requeridas por el puesto de trabajo y adems sus intereses, deseos y estilo de vida son compatibles con las caractersticas del puesto, las expectativas de desempeo son ptimas. Tareas principales del departamento de recursos humanos Dentro de las tareas principales que desempea la gerencia de recursos humanos en la empresa Dos Sportswear, se deben mencionar: - Controlar las polticas a seguir organizativamente con respecto a los recursos humanos de la organizacin. - Es responsable de planificar, organizar y verificar la eficiencia en los subsistemas de recursos humanos de la empresa. - Proyectar y coordinar programas de capacitacin y entrenamiento para los empleados. - Mantener un clima laboral adecuado, velando por el bienestar de las relaciones empleado - empresa. - Interceder por la buena marcha en contratos laborales entre los empleados y la empresa. - Dirigir el sistema de carrera administrativa en la organizacin - Inspeccionar normas de higiene y seguridad laboral. - Mediar en conflictos entre empleados. El liderazgo en la empresa Dentro de la empresa Dos Sportswear, se cuenta con un liderazgo a carta cabal; los ingenieros encargados del desarrollo de procesos, o sea, de que se logren las metas deseadas, poseen la habilidad para alcanzar sus objetivos y convencer al personal. Los mismos cuentan con un don de mando capaz de mover las masas y conseguir lo propuesto sin importar el sacrificio. En esta organizacin cada empleado sabe que es parte importante, ya que el personal tcnico se ha encargado de demostrar a cada uno de sus empleados que todo se logra con una buena comunicacin y respeto mutuo, llevando esto a un desempeo efectivo para el alcance de los objetivos. Los ingenieros de la fbrica saben que el liderazgo no se logra ni con intimidacin ni amenazas, ya que el trabajador sabe y elige que tipo de lder seguir. El lder dentro de la empresa sabe muy bien que los recursos humanos son lo ms importante, ya que son la fuerza que mueve la fbrica y determina el desarrollo de la misma. Un entorno como lo es zona franca, donde frecuentemente se trabaja con personas de bajo nivel acadmico, las cuales no tienen tanta visin como los ingenieros, es bastante difcil lograr los objetivos propuestos o deseados, debido a que estas personas estn acostumbradas al maltrato verbal por parte de sus superiores. En este caso, la labor del lder, o sea, el ingeniero es servir como orientador y gua, tratando de compenetrarse con el personal para que estos realicen su labor eficientemente sin la necesidad de llegar a contrariedad alguna. Un buen ejemplo de un lder es el caso de los supervisores modulares que laboran en esta empresa. Los

mismos pueden convencer a sus subordinados a cumplir con su trabajo sin tener que recurrir a maltratos, todo basado en el respeto y la obediencia. La competitividad en la empresa La empresa sabe que para poder entrar a un mundo competitivo debe contar con un liderazgo eficaz. Dos Sportswear le ensea a sus empleados que el beneficio de la empresa es tambin beneficio de ellos. Es decir, mientras ms trabaje un empleado y mientras ms competitivo sea, ms ganancias obtendr. A travs de esta filosofa el ingeniero logra, mediante tcnicas desarrolladas, alcanzar un mejor desempeo de los operarios. Para obtener una mayor competitividad el ingeniero tiene que convencer al empleado de que le est pagando el precio justo y que a la vez ste quede satisfecho. La empresa Dos Sportswear en busca de niveles ms altos de competitividad, siempre se preocupa por el desempeo de las funciones que realiza su personal. Es por ello que el departamento de recursos humanos da a da se esfuerza en capacitarlos en sus diferentes departamentos como forma de motivar la innovacin y desarrollo de ideas. Para la organizacin, la competitividad no es producto de una casualidad ni surge espontneamente; es una condicin que se crea y se logra a travs de un largo proceso de aprendizaje y negociacin por grupos que configuran la dinmica de la conducta organizativa, como los accionistas, directivos, empleados, acreedores, clientes, por la competencia y el mercado, y por ltimo, el gobierno y la sociedad en general. Esta empresa cuenta con una filosofa de mejoramiento continuo a travs de la cual ha logrado mantener un nivel adecuado de competitividad a largo plazo, utilizando procedimientos de anlisis y decisiones formales, encuadrados en el marco del proceso de planificacin estratgica. La funcin de la competitividad para Dos Sportswear es sistematizar y coordinar todos los esfuerzos de las unidades que la integran, encaminados a maximizar la eficiencia del proceso productivo. Para explicar mejor a que se refiere cuando se habla de eficiencia, se consideran dos niveles de competitividad: la competitividad interna y la competitividad externa. La competitividad interna: se refiere a la capacidad de organizacin para lograr el mximo rendimiento de los recursos disponibles, como personal, capital, materiales, ideas y los procesos de transformacin, compitiendo contra s misma, con expresin de un continuo esfuerzo de superacin. La competitividad externa: est orientada a la elaboracin de los logros de la organizacin en el contexto del mercado, o el sector a que pertenece, en este caso la industria textil. Como el sistema de referencia o modelo es ajeno a la empresa, sta debe considerar variables exgenas, como el grado de innovacin, el dinamismo de la industria y la estabilidad econmica para estimar su competitividad a largo plazo. La empresa, una vez ha alcanzado un nivel de competitividad externo, deber disponerse a mantener su competitividad futura, basado en generar nuevas ideas y productos, y de buscar nuevas oportunidades de mercado. La motivacin dentro de la empresa En la empresa Dos Sportswear, dentro de lo que concierne a la motivacin, se puede decir que siempre se encuentra a la vanguardia de la satisfaccin individual y grupal de todos sus empleados, teniendo siempre en cuenta que cuando se trabaja con un personal debidamente motivado los beneficios y resultados siempre van a alcanzar un nivel ms que aceptable. La empresa concibe como motivacin la forma en que sus empleados se esfuerzan por hacer lo mejor posible su trabajo, esperando recibir a cambio algn tipo de incentivo, negociacin, ascenso o mejora en el aspecto laboral, que conlleve a su aprendizaje, desarrollo y superacin personal. Dentro de las fuentes motivadoras utilizadas en la empresa estudiada, su pueden mencionar: 1. La seguridad de su empleo. 2. Una carga de trabajo equilibrada y un horario de trabajo adecuado y aprobado por las leyes. 3. Valoracin de logros alcanzados y metas realizadas. 4. Oportunidades de capacitacin, renovacin y actualizacin de los conocimientos de los empleados. 5. Oportunidades de ascenso, desarrollo y crecimiento laboral. Dos Sportswear, S.A., tiene como consigna que la motivacin es la mejor forma de aunar, cambiar y mover voluntades y actitudes. Para sta la motivacin es el carril hacia el producto terminado. Esta organizacin busca que su personal, a travs de la motivacin, logre superar los retos y obstculos a fin de alcanzar las metas propuestas. Tambin se busca motivar a los empleados a travs de la competencia, haciendo que stos dominen su trabajo, innoven, propongan y ejecuten ideas nuevas; adems de desarrollar nuevas habilidades en lo relacionado a su rea de trabajo. Motivacin de los empleados

Toda labor, actividad o esfuerzo tiene una finalidad, la cual justifica el por qu se realiza la accin. Asimismo, el esfuerzo de los empleados al ejecutar una buena labor, debe ser recompensado, como forma de que para una prxima ocasin, sienta la necesidad de alcanzar el mismo o un mejor objetivo. Dentro de esas recompensas o acciones motivacionales, la empresa utiliza los que a continuacin presentamos, como forma de llamar la atencin y despertar el inters de los empleados. a) Programa de pago de incentivos, el cual est dado por un aumento proporcional del sueldo debido a mritos alcanzados, gratificacin por una labor individual bien realizada y pago de comisiones para una buena actuacin grupal. b) Organizacin de actividades alusivas a un buen trabajo realizado por el colectivo laboral. c) Solidaridad y facilitacin de prstamos a los empleados. d) Reevaluacin y rediseo de los puestos de trabajo, incrementando as la satisfaccin del empleo, permitiendo a los empleados una mayor responsabilidad de autodireccin y la oportunidad de ejecutar un trabajo interesante, importante y significativo, tomando en cuenta la labor realizada. e) Presentacin de logros a travs de los resultados alcanzados mediante reuniones semanales y mensuales. De los puntos anteriormente mencionados, el ms codiciado y ms tomado en cuenta por los integrantes de la organizacin es el de pago de incentivos, ya que representa una recompensa ms satisfactoria y motivadora en trminos de retribucin. Para la empresa el trmino motivacin incluye sentimientos de realizacin, crecimiento y reconocimiento profesional, manifiesto en la ejecucin de tareas y actividades que constituyen un gran desafo y tienen bastante significacin para el trabajo. Se ha comprobado que a mayor satisfaccin personal, mayor es el rendimiento en la labor realizada y a mayor incentivo le corresponde una mayor motivacin hacia el trabajo. 6. Conclusiones Al finalizar la presente investigacin, se pudo constatar que las condiciones actuales de la empresa Dos Sportswear, S.A. han determinado que ms all de una simple relacin causal entre la cultura organizacional, el cambio, y el impacto de la tecnologa en la gerencia de recursos humanos, lo que existe es una vinculacin recproca entre todos los elementos, que generan desafos permanentes en los retos que debe enfrentar toda organizacin. El planteamiento anterior, permite destacar que la gestin empresarial tiene sentido en la medida en que los retos sean superados satisfactoriamente, para lo cual se requiere una amplia dosis de creatividad para el manejo y control del medio ambiente tan cambiante en que vivimos. La organizacin objeto de estudio, ha logrado desempearse exitosamente mostrando dos aspectos importantes: por una parte destaca que la mejor forma de aumentar la efectividad es haciendo las cosas de manera diferente a la forma tradicional, incorporando as el cambio como una constante en el funcionamiento organizacional; y por la otra, el nfasis puesto en la investigacin de los enfoques y teoras gerenciales para adaptarlos a su funcionamiento. La inversin en el adiestramiento y actualizacin del personal, es otro aspecto de especial significacin con que cuenta dicha empresa, a fin de convertirlo en el eje y motor esencial de los procesos de transformacin. Dos Sportswear est conciente que la complejidad del entorno actual, saturado de competencia, de problemas sociales, de clientes exigentes, e inmerso en un creciente proceso de globalizacin, hace que trabajar arduamente sea hoy insuficiente. Es necesario ms que nunca el pensar y repensar las organizaciones, darles sentido de direccin, redisear u optimar los procesos existentes, desarrollar estructuras organizacionales aptas para que los procesos productivos funcionen oportunamente, utilizando agresivamente la tecnologa de punta que ayude a materializar la visin trazada para la organizacin. Trabajar por trabajar es hoy signo de improductividad y falta de creatividad; lo que se requiere para ser ms competitivo es dinamismo y sinergia entre los departamentos de la empresa, es decir, energa orientada hacia el logro de los objetivos. A travs de una visin basada en una buena planificacin, la gerencia del cambio puede dimensionar las caractersticas del mercado actual y orientar sus esfuerzos para satisfacer las expectativas de la organizacin. Asimismo, le facilita romper paradigmas, probablemente muy tiles en el pasado, pero que han perdido sentido con el tiempo, por nuevas reglas, puntos de vista y pareceres, acordes con los tiempos que corren y muy tiles para satisfacer las exigencias del futuro. La integracin de esfuerzos, el beneficio compartido, el trabajo en equipo, la permanente disposicin a aprender y cambiar, el aplanamiento de las estructuras organizacionales, la disminucin de los niveles jerrquicos y puntos de control, la ruptura de barreras y la necesidad de comunicacin, son algunas de las nuevas reglas a ser implementadas en las organizaciones para su mejoramiento continuo y alcanzar los

niveles deseados de desarrollo, as como las metas y objetivos propuestos. En este escenario de cambio se puede visualizar que la gerencia de recursos humanos juega en la actualidad, un papel fundamental en la transformacin de las organizaciones. Esto requiere una redefinicin del papel del departamento recursos humanos dentro de cualquier corporacin, de manera tal que pueda legtimamente iniciar los procesos de transformacin esenciales en estos momentos de exigencias permanentes del entorno. Recomendaciones Luego de establecer las conclusiones pertinentes a este trabajo de investigacin, se sugieren varias recomendaciones relativas a los aspectos considerados en el desarrollo del mismo, se citan: - Fomentar programas de sensibilizacin al colectivo organizacional, con la finalidad de educar a los empleados para que implementen la cultura organizacional, como ventaja competitiva en la gestin gerencial. - Considerar como un insumo vital el conocimiento que tiene el personal, para llevar adelante los cambios requeridos por las organizaciones. - Promover el autodesarrollo para que el personal est en capacidad de construir nuevos esquemas de aprendizaje, a fin de: a) lograr la identificacin, el compromiso, y la consistencia gerencial entre lo que se dice y lo que se practica en la organizacin; b) fortalecer el poder del personal con fines de logro colectivo, dotndolo de independencia para que tenga mayor poder de accin y decisin. - La gerencia de recursos humanos debe implantar programas integrales de adiestramiento, dotando de herramientas a los empleados para lograr el cambio personal, como base para la mejora de la calidad de sus funciones. - Optimar los recursos a travs de la filosofa del mejoramiento continuo, considerndola como una nueva forma de vida que han adoptado con excelentes resultados las empresas para mejorar y redisear sus procesos, transformando las debilidades en fortalezas y los gastos en ahorros e inversiones. - Plantear nuevas estrategias con visin a buscar el aplanamiento de la estructura organizacional, con la finalidad de lograr una disminucin de niveles verticales y de supervisin gerencial, logrando mejor comunicacin y mayor flexibilidad. - La gerencia debe desarrollar habilidades que le permitan reconocer la importancia y beneficios de una buena comunicacin y aplicar estrategias efectivas para mejorar la coordinacin entre los departamentos de la organizacin. - La alta gerencia debe plantearse como prioridad el aprovechamiento mximo del potencial humano y tecnolgico; lo cual es de vital importancia, para incrementar la efectividad y la productividad. 7. Bibliografa Abravanel, J. (1992). Cultura Organizacional. Colombia: Editorial Legis. Armstrong, M. (1991). Gerencia de Recursos Humanos. Santa f de Bogot: Editorial Legis. Audirac, E. et al. (1994). ABC del Desarrollo Organizacional. Mxico, D.F.: Trillas. Beckhard, R. (1969). Desarrollo Organizacional: Modelos y Estrategias. Miami: Editorial Addison Wesley. Burke, W.; Robertson, P. (1992). Desarrollo Organizacional: Investigacin, Teora y Prctica. Boston: Editores Handbook y Organizacin Psicolgica. Cant, H. (2002). Desarrollo de una Cultura de Calidad. Cuarta edicin, Mxico, D.F.: Mcgraw Hill. Diccionario Pequeo Larousse Ilustrado, 2001. Enciclopedia Encarta 2003 Galindo, F. (1994). La Cultura organizacional mexicana y su influencia en la implementacin del TQM. Mxico, D.F. Gmez, G. (1994). Planeacin y Organizacin de empresas. Octava edicin, Mxico, D.F.: Mcgraw Hill. Guaraway, K. (1991). El reto de las Organizaciones. Revista Calidad y Productividad, No 4, Caracas. Gudez, V. (1996). Gerencia, Cultura y Educacin. Caracas, Venezuela: Tropykos/CLACDEC. Likert, R. (1967). La organizacin humana. New York: McGraw-Hill. Newstrom, J. (1993). Comportamiento Humano en el Trabajo. Mxico, D.F.: Mcgraw Hill. Robbins, S. (1999). Comportamiento Organizacional. Octava edicin, Mxico, D.F.: Prentice Hall. Stoner, J., et al. (1996). Administracin. Sexta edicin, Mxico, D.F.: Prentice - Hall. 8. Glosario

C Cambio: son modificaciones e innovaciones producto del crecimiento de las organizaciones por caractersticas del mercado en que actan o compiten. (Cant, 2002). Cambio Organizacional: es la transformacin caracterstica de aspectos ms o menos significativos, los cuales estn establecidos y se rigen dentro de una empresa. (Cant, 2002). Competitividad: capacidad de operar con ventajas relativas con respecto a otras organizaciones que buscan los mismos recursos y mercados; donde los consumidores son cada vez ms demandantes en calidad, precio, tiempo de respuesta y con respecto a la ecologa. (Cant, 2002). Conducta: conjunto de reacciones de un individuo ante determinada situacin. (Larousse, 2001). Cultura: es la conducta convencional de una sociedad, que influye en todas sus acciones a pesar de que rara vez esta realidad penetra en sus pensamientos conscientes. (Cant, 2002). Cultura Organizacional: es la parte ms importante de la organizacin que est presente en todas las acciones y funciones que realizan todos los miembros que la componen. (Cant, 2002). E Estrategia: es un patrn colectivo de decisiones que acta sobre la formulacin y despliegue de recursos de produccin. (Cant, 2002). G Gerencia: es la parte de una organizacin o empresa, encargada de dirigirla de acuerdo a lineamientos ya establecidos. Es la parte encargada de la toma de decisiones. (Encarta 2003). Gestin: perodo de tiempo en que una o varias personas o un departamento tratan de lograr un objetivo. (Larousse, 2001). O Organizacin: manera en que un estado, una administracin o un servicio estn constituidos. (Larousse, 2001). R Recursos humanos: es el departamento de una organizacin encargado de asegurar que la empresa cuente con personal capacitado, motivado, con disposicin a cambiar y a adaptarse a las nuevas situaciones que se presenten en la empresa. (Cant, 2002). T Tecnologa: estudio de las tcnicas y los procesos empleados en las diferentes ramas de la industria. (Larousse, 2001). Tendencia: inclinacin hacia ciertos fines. (Encarta 2003). S Sistema: es un conjunto ordenado de normas y procedimientos acerca de determinada materia, entre lo que existe una cierta cohesin y unidad de propsito. (Larousse, 2001). V Visin: es la percepcin que se tiene respecto a un acontecimiento que ha de ocurrir en el futuro. (Encarta 2003). Agradecimientos A Dios: Pues vena de ti esa fuerza interior que siempre nos empujaba a seguir, a mejorar, la fuerza que nos obligaba a apartar las espinas de nuestro sendero y a seguir caminando. Confiamos en ti, eres nico e insustituible. A la Universidad Tecnolgica de Santiago: Por haber sido la fuente donde obtuvimos y desarrollamos nuestros conocimientos profesionales. A nuestros profesores: Ing. Novel Fras, Ing. Emilio Castillo, Lic. Jos Luis Almonte, Ing. Pedro Jos Bueno Snchez. Gracias por los conocimientos que derramaron sobre nosotros a lo largo de nuestra carrera. De veras que tienen un lugar especial en nuestras vidas. A nuestros asesores: Por el inters que prestaron para el desarrollo de nuestra investigacin y la disposicin de sus conocimientos para la culminacin satisfactoria de la misma. A nuestros amigos: Jos Ernesto, Juan K., Juan Carlos, Paula, Migueln, Yesica, Miguel, Julio Alberto, Delvis, Mario, Rosa, Bladimirka, Milka, Milobn, Andrickson, Leandro, Ana Iris, Yaniris, Anny, Donald. Gracias por permanecer firmes en su decisin de apoyarnos y de confiar en nosotros siempre, tendindonos sus manos amigas en momentos claves de nuestra carrera y de nuestras vidas. Siempre estaremos aqu para ustedes. Dedicatorias A mis padres Antonio Disla y Ana Rosa Cruz: Gracias por haberme mostrado la luz, por haberme orientado hacia el camino del aprendizaje y el desarrollo intelectual, gracias a ustedes soy lo que soy hoy,

les debo todo. Los amo con todo m ser. A mis hermanos Leandro y Lisandro Disla: A ustedes que siempre han sido dos faroles alumbrando mi camino, mantenindose siempre a mi lado. Llegu primero y los espero. Les deseo todo el xito del mundo. A mi compaero de monografa: Viejo, desde que aunamos esfuerzos para seguir adelante, para desarrollarnos a la par, te has convertido ms que en un amigo en mi tercer hermano. Puedes contar conmigo en todo momento. A mis compaeros de trabajo: Sayra, Yenny, Catherine, Ramn, Willy, Hctor, Awildy, Elizabeth, Soranglica y muy especialmente a Felipe Pea, gracias por haberme dado la oportunidad de aprender a su lado, inyectndome los conocimientos que hoy poseo en el aspecto laboral. Gracias del alma. A Yaniris Altagracia Domnguez: Linda, gracias por estar siempre a mi lado y ventear las telaraas de la pereza en los momentos en que me abandonaban los nimos. Nunca te olvidar. Leonel Disla Cruz Resumen La presente investigacin lleva por ttulo La cultura organizacional como una nueva tendencia de la gerencia de recursos humanos hacia la competitividad en Dos Sportswear, S.A., Esperanza, para el perodo junio agosto, 2003. La misma se ha llevado a cabo atendiendo a que la cultura organizacional es uno de los pilares fundamentales para apoyar a todas aquellas organizaciones que quieren hacerse competitivas. Por ello, el punto central alrededor del cual gira la presente investigacin, es el estudio de la cultura organizacional como ventaja competitiva en un contexto social de las organizaciones manufactureras textiles. El objetivo general del tema en estudio es mostrar la cultura organizacional en la gestin de recursos humanos como ventaja competitiva de la empresa Dos Sportswear, S.A. La metodologa utilizada en la elaboracin de esta monografa se bas en una investigacin documental, utilizando fuentes bibliogrficas, visitas a la fbrica y acceso a internet, la cual fue sustentada de acuerdo a todos los enfoques sealados en el desarrollo del tema y, donde se consider relevante el siguiente planteamiento: la alta gerencia es responsable de construir organizaciones donde la gente expanda continuamente su aptitud para comprender la complejidad, clarificar la visin y mejorar los modelos mentales compartidos, es decir, son responsables de fomentar el aprendizaje de todos sus empleados. Adems de estudiar la cultura y el cambio organizacional como piedra angular del mejoramiento continuo de las organizaciones, tambin se consider relevante estudiar la importancia de la gestin de recursos humanos en el avance de la tecnologa. Hoy ms que nunca, las organizaciones deben desarrollar capacidades de aprendizaje que les permitan capitalizar el conocimiento. Esta premisa se ha convertido recientemente en algo fundamental para el desarrollo de ventajas competitivas y la supervivencia de la organizacin en un entorno altamente cambiante. Estas estrategias deben ser tomadas en cuenta por la organizacin con el propsito de poder evaluar y reconocer los valores culturales que son necesarios para la organizacin y as promoverlos y reforzarlos mediante un plan de accin, lo cual permite que la organizacin no pierda viabilidad ni vigencia en sus procesos de comunicacin; considerndose la comunicacin como un elemento clave para el cambio de cultura, la creacin y fortalecimiento de los valores culturales necesarios para apoyar la estrategia organizacional, enfrentar el proceso de globalizacin y competitividad que en estos momentos tanto nos preocupa. Universidad Tecnolgica De Santiago UTESA rea de Arquitectura e Ingeniera Carrera de Ingeniera Industrial La cultura organizacional como una nueva tendencia de la gerencia de recursos humanos hacia la competitividad en dos sportswear, s.a. Esperanza, Perodo junio agosto, 2003 Monografa para optar por el Ttulo de Ingeniero Industrial Presentado Por Patricio Ferreira Nez 98-7337 Leonel Disla Cruz 99-7140 Asesores: Ing. Novel Fras, M. A. Ing. Alberto Antonio Rodrguez, Ph.D

Lic. Angelita Montesinos, M.A.

Trabajo enviado por: Leonel y Patricio leo_disla@hotmail.com Santiago de los Caballeros Repblica Dominicana Agosto, 2003