Poder de Negociao dos Compradores

Esta uma era de rpidas transformaes, e a competitividade tornou-se marca registrada nos ltimos anos. Conhecer, sentir e acompanhar a dinmica das transformaes uma necessidade imposta para obter e sustentar-se uma margem de vantagem contnua sobre os concorrentes (LOBATO, 2003). Segundo Mintzberg (2000), devido s mudanas no cenrio empresarial, nem todas as estratgias formuladas so, de fato, implementadas. A possibilidade, cada vez maior, de novas oportunidades para a organizao mostra a necessidade de implantar estratgias que ainda no tenham sido formuladas. Tais estratgias, denominadas emergentes, demandam flexibilidade e capacidade empreendedora da organizao e geram ajustes no processo de gesto estratgica competitiva, chegando-se assim a uma Vantagem Competitiva. Para Porter (1989), a vantagem competitiva alcanada pelo modo com que uma empresa coloca em prtica, de fato, as estratgias genricas: liderana de custo, diferenciao e enfoque, sendo que a vantagem competitiva surge fundamentalmente do valor que uma empresa tenha condies de criar para seus compradores. Ela pode tomar a forma de preos inferiores aos da concorrncia, ter benefcios equivalentes ou o fornecimento de benefcios nicos, que compensam um preo prmio. Segundo o autor, a vantagem competitiva determinada por cinco foras: produtos substitutos, rivalidade entre concorrentes, fornecedores, poder dos compradores e ameaa de novos entrantes. Considerando os conceitos sobre vantagem competitiva desenvolvidos por Porter e o atual ambiente enfrentado pelas indstrias, o presente trabalho concentrou suas pesquisas nas determinantes do poder de negociao dos compradores e as estratgias competitivas utilizadas por uma indstria de bebidas. Assim, objetiva-se entender melhor a relao entre a indstria e o varejo (compradores) aqui entendido como supermercados. A relao entre varejo e indstria tem sido marcada por conflitos. Os supermercados, tal como concebidos atualmente, originaram-se nos Estados Unidos, na dcada de 30, e chegaram ao Brasil nos anos 50. O sistema de autosservio adotado por eles e caracterizado pela ausncia do vendedor revolucionou no somente o varejo, mas tambm indstria. Em certa medida, essa assumiu a responsabilidade, antes nas mos do vendedor, de convencer o cliente a consumir. Para tanto, desenvolveu estratgias de marketing, que incluram a construo e a solidificao de suas marcas. Na dcada de 70, eram rarssimas, no Brasil, as empresas supermercadistas detentoras de vrias lojas. Ressalte-se que, em 1974, apenas nove empresas possuam mais que 20 lojas sob seu comando. Com isso, de modo geral, o poder de barganha dos supermercados em suas negociaes com a indstria era quase nulo, o que permitia, ltima, ditar as regras de prazos de entrega, pagamento e, sobretudo, preos. No Brasil, essa relao desbalanceada e favorvel indstria comea a inverter-se na dcada de 90, fruto de uma srie de fatores conjunturais, dentre os quais pode-se destacar a abertura da economia, que permitiu, s empresas, o comrcio de produtos importados, a entrada de diversos grupos varejistas internacionais (exemplos: o norte-americano Wal-Mart e os portugueses Jernimo Martins e Sonae) no mercado brasileiro e, principalmente, as fuses e aquisies ocorridas no setor, que levaram a um aumento de concentrao. Apenas para que se tenha uma ideia, em 1995, as cinco maiores empresas varejistas atuantes no mercado brasileiro detinham 28% das vendas anuais do setor, atualmente o referido ndice j ultrapassa

40%. Cabe indagar se esse novo cenrio teve como consequncia to-somente a equiparao das foras entre varejo e indstria. Em caso negativo, isso implica em uma nova situao, agora favorvel ao varejo. fato que as recentes fuses e aquisies permitiram s empresas, dentre outras vantagens, obterem ganhos de escala, derivados do poder de barganha em suas relaes com os fornecedores, bem como investir nas chamadas marcas prprias, as quais, alm de servirem para fixarem a bandeira da empresa, junto aos consumidores, passaram a representar um trunfo nas negociaes com os fornecedores. Nesse contexto, de se esperar que o poder do varejista, tanto em sua relao com os clientes, quanto na relao com os fornecedores, seja to maior quanto mais concentrado o mercado. Reforando a atualidade e pertinncia do tema, vale lembrar o constante conflito entre as partes. Por um lado, a indstria argumenta que o varejo tem feito exigncias cada vez maiores no que diz respeito a preos, prazos para entrega de mercadorias, qualidade dos produtos, descontos para vendas em datas especiais, contribuies para inaugurao de lojas(os chamados enxovais), etc. Como consequncia, a indstria alega ser forada a reduzir suas margens de lucro, o que poderia lev-la, em curto prazo, diminuio de seus gastos com publicidade e, no mdio e longo prazo, reduo do ritmo natural de inovao. Por outro lado, nos ltimos tempos o varejo vem responsabilizando a indstria pelas remarcaes de preos ocorridas. Justificam que, caso no aceitem os aumentos de preos propostos, haveria grande possibilidade de ocorrer ruptura de estoques, isto , ausncia de determinados produtos nas gndolas. Essas acusaes so apenas parte do embate travado entre varejo e indstria que, no caso brasileiro, tomou vulto a partir da dcada de 90. Apesar das notrias diferenas existentes entre supermercados e hipermercados, no que tange, principalmente, rea de vendas, ao nmero de check-outs (caixas), ao mix de produtos vendidos e aos servios adicionais ofertados aos consumidores, optou-se aqui, por utilizar a palavra supermercado de modo geral, apenas por simplificao. Nesse estudo, portanto, esse termo representa tanto lojas de pequeno e mdio porte, quanto lojas maiores, com o ponto em comum de todas ofertarem produtos alimentcios, de higiene pessoal, limpeza e bazar, na qual os prprios consumidores escolhem os produtos que desejam adquirir e efetuam o pagamento nos caixas. De acordo com as consideraes acima, oportunizou-se o seguinte problema de pesquisa: Como formular estratgias competitivas direcionadas a compradores poderosos das Indstrias do setor de Bebidas?