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Cmo redefinir su negocio en momentos de incertidumbre

Rita Gunther McGrath
Profesora asociada en la Columbia Business School.

Ian C. MacMillan
Titular de la ctedra Dhirubhai Ambani de Innovacin e Iniciativa Empresarial y director del Sol C. Snider Entrepreneurial Research Center de la Wharton School de la University of Pennsylvania.

Las recesiones son un buen momento para abandonar negocios y prcticas que son dbiles y estn sometidos a una gran presin; adems, el voltil entorno exige que los directivos dejen atrs los antiguos enfoques.

os deprimentes titulares que llenan la prensa especializada son tan slo la ltima manifestacin de una tendencia que llevaba tiempo gestndose: la intrusin de los famosos vientos de destruccin creativa de Schumpeter sobre lo que una vez fueron negocios relativamente estables e incluso maduros. Por desgracia, los lderes de muchas de las organizaciones maduras de hoy da no tienen la actitud o las prcticas adecuadas para ayudar a sus organizaciones a sobrevivir. Crecieron con prcticas de gestin apropiadas para una poca diferente con mayores barreras para entrar, mayores costes de transaccin, menos competidores competentes, mercados en expansin y cada vez ms prsperos y mucha menos informacin. Sin embargo, los entornos a los que se enfrentan ahora son menos previsibles, ms complicados y ms voltiles (vase el cuadro 2). El resultado es que muchas de las reas centrales de negocio de muchas empresas relacionadas con lo que pueden ser productos y servicios antiguos, aburridos, convencionales y maduros, y que todo el mundo da por sentados se estn volviendo tambin ms inciertas. A medida que aumenta la incertidumbre, las empresas

descubren que tienen que enfrentarse a lo que llamamos una elevada ratio de incertidumbre-conocimiento. Esto es un problema porque la toma de decisiones basada en antiguos supuestos lleva por lo general a resultados desafortunados.
Cuadro 1

La pregunta clave
Qu ocurre cuando las empresas ya no pueden depender de su rea central de negocio? Conclusiones Poner en marcha la reinvencin requiere evaluaciones sinceras de las perspectivas y objetivos del rea central de negocio para orientar a la organizacin hacia un futuro atractivo. La economa de ventajas temporales difiere en gran medida de la economa de los negocios estndares, sostenibles y a largo plazo. Una cartera de oportunidades puede ayudar a gestionar los grados de incertidumbre.

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Cuadro 2

Acerca de la investigacin
Hemos estado estudiando situaciones de elevada incertidumbre, como las que se pueden encontrar en el proceso de innovacin, durante ms de cuarenta y cinco aos. Una anterior investigacin que realizamos implicaba estudios de campo longitudinales y/o anlisis y asociaciones de consultora con empresas como DuPont, Citibank, nokia, IBm y Swiss Reinsurance. Para este artculo, intentamos comprender si los mtodos que eran adecuados para la innovacin tambin podran aplicarse a negocios ms convencionales que atravesaban dificultades como consecuencia del aumento de la incertidumbre. Por consiguiente, examinamos los retos que los mercados cada vez ms dinmicos plantean a las reas centrales de negocio de las empresas. Hallamos claras diferencias entre las empresas que haban sido capaces de admitir que su negocio principal estaba cambiando y tomaron medidas efectivas y aqullas que no lo hicieron. Por medio de la observacin, la realizacin de entrevistas y la investigacin de archivo, vimos que las tcnicas para actuar en situaciones con una elevada ratio suposicin-conocimiento son relevantes si el reto es poner en marcha un nuevo negocio o renovar uno antiguo. nos gustara expresar nuestro agradecimiento a mike mcCallister, consejero delegado de Humana, que nos propuso el reto de descubrir qu medidas se deben adoptar cuando el rea central de negocio presenta, de hecho, una considerable cantidad de incertidumbre.

de los actuales. En los entornos de negocio voltiles, este tipo de pensamiento ya no es prctico. La buena noticia es que se pueden adaptar otros enfoques ms adecuados de las prcticas que utilizan las empresas de xito y en rpido crecimiento, los emprendedores y los grupos de desarrollo de nuevos negocios corporativos que siempre han tenido que desenvolverse en entornos imprevisibles, sorprendentes y con escasos recursos. En un mundo imprevisible, intentar tener razn puede llevar por mal camino a los directivos. Por consiguiente, proponemos un enfoque orientado al descubrimiento que hace hincapi en buscar las respuestas adecuadas y en reducir la ratio suposicinconocimiento. En este artculo analizaremos cmo abordar el reto de lograr que el rea central de negocio siga siendo relevante centrndose en tres prcticas: iniciar el proceso de renovacin, evaluar las opciones de cambio utilizando los modelos financieros y planificar la cartera de crecimiento futuro.

Prctica 1: iniciar el proceso de renovacin

Una de las mayores ironas del xito a largo plazo en los negocios es que el buen rendimiento tiende a reducir el deseo de invertir en nuevas oportunidades y nuevos negocios precisamente en el momento en el que una empresa puede permitrselo sin dificultades. Especialmente cuando una empresa es fuerte y genera beneficios, es demasiado fcil pasar por alto las dbiles seales de descenso del rendimiento; cuando la empresa se da cuenta de que necesita invertir, los recursos suelen ser por lo general escasos. No obstante, el momento de invertir en una actividad central revitalizada es antes de verse obligado a ello. Definir un futuro atractivo La razn por la que los directivos suelen negar el estado de su rea central de negocio es que nadie cuenta con un incentivo para verlo con cierta perspectiva y preguntar Y si nuestro supuesto bsico de que la empresa es fuerte es incorrecto?. Abordar el sndrome de la negacin empieza por formular de manera realista cul cree que puede ser la situacin de la empresa dentro de, digamos, tres aos. Hemos tomado prestada esta idea de los emprendedores de xito. Ellos no preguntan Es grande el mercado?. En cambio, lo que invariablemente quieren saber es Es el mercado suficientemente grande para mis aspiraciones?. En otras palabras, debe tener una idea de los resultados concretos que cons-

Los seres humanos tienden a adoptar la informacin que refuerza sus creencias preexistentes, al tiempo que cuestionan o rechazan la que pone en tela de juicio tales creencias. Adems, muchas herramientas de gestin establecidas, como el valor actual neto, se basan en un fundamento de certidumbre asumida que es realista prever los posibles flujos de caja futuros y descontarlos

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tituirn el xito antes de empezar a evaluar si es probable que su actividad central le ayude a lograrlo. DuPont nos ofrece un ejemplo muy til. Durante dcadas, esta diversificada empresa qumica haba logrado un crecimiento de los beneficios constante y fiable con relativamente pocas sorpresas. Sin embargo, sus sustanciosos beneficios encubran un patrn mucho ms siniestro. En 1999, el consejero delegado, Charles Holliday, y su equipo se dieron cuenta de que, a pesar de que la empresa haba estado logrando importantes incrementos de productividad (mediante la implementacin de prcticas de calidad como Six Sigma, por ejemplo), los incrementos en los ingresos no seguan el mismo ritmo. De hecho, durante toda la dcada de los noventa, el crecimiento de los ingresos de DuPont alcanz una media de tan slo el 0,6%. Sin el crecimiento en los mercados genricos y altamente competitivos, la sostenibilidad a largo plazo de la empresa estaba en tela de juicio. Desde la perspectiva de la direccin, el rea central de negocio no era capaz de materializar las ambiciones de crecimiento de la empresa. Dndose cuenta de esto, los directivos de DuPont fijaron un objetivo de crecimiento de los ingresos de al menos el 6% anual; se encarg a las partes tcnicas de la organizacin generar el 33% de las ventas a partir de productos que tenan menos de cinco aos. Determinar qu programas y proyectos tienen ms probabilidades de hacerle lograr sus objetivos Una vez que la alta direccin reconoce que el rea central de negocio tiene problemas, el siguiente reto es determinar qu proyectos, iniciativas y otras actividades pueden impulsar las ambiciones de crecimiento de la empresa. Esto suele llevar a decisiones de invertir menos en optimizar el rea central de negocio y ms en segmentos nuevos y de rpido crecimiento. Cuanto ms especfica pueda ser una empresa con respecto a qu tipos de iniciativas respaldarn su estrategia futura, mayor ser el impulso que podr generar. En DuPont abordaron este reto creando cinco plataformas de crecimiento, cada una de ellas encargada de lograr objetivos especficos de crecimiento. Respaldando el esfuerzo organizacional se hallaba un intenso programa de transformacin conocido como Knowledge Intensive University. La idea era que DuPont se alejara de los negocios basados en productos genricos y se centrara en nuevos negocios en expansin y basados principalmente en el conocimiento. A medida que esta iniciativa se pona en marcha, DuPont separ su todava rentable negocio textil y entr en negocios ms inciertos y con mejores perspectivas de crecimiento, como los materia-

les biticos y los diodos orgnicos emisores de luz. La empresa tambin puso en marcha una importante expansin en los mercados emergentes, en los que, segn la consejera delegada, Ellen Kullman, disfruta ahora de una tasa de crecimiento compuesto del 16%. Documentar y poner a prueba sus supuestos bsicos A medida que el entorno cambia y la estabilidad de las reas centrales de negocio de las empresas se vuelve ms incierta, los directivos deben estar dispuestos a

Una vez que la alta direccin reconoce que el rea central de negocio tiene problemas, el siguiente reto es determinar qu proyectos, iniciativas y otras actividades pueden impulsar las ambiciones de crecimiento de la empresa
adoptar una cierta perspectiva y realizar una reevaluacin. Podra ser que todo aquello que crean saber sobre sus negocios son de hecho supuestos que pueden o no corresponderse con la realidad. En Avon, por ejemplo, la consejera delegada, Andrea Jung, ha tenido que reinventar su negocio principal no una, sino dos veces. Jung fue contratada en el ao 2000 para reestructurar la obsoleta empresa de venta de productos de belleza y cuidado personal puerta a puerta. Sus primeros aos estuvieron llenos de grandes xitos, ya que logr expandir la empresa a escala internacional, ampli la lnea de productos e invirti en otras innovaciones para impulsar un crecimiento anual superior al 10%. Sin embargo, los reveses en los mercados internacionales tambin ralentizaron radicalmente el crecimiento en 2005, hasta el punto de que Jung decidi que tena que revisar sus supuestos bsicos sobre el negocio. En sus propias palabras, tuve que despedirme a m misma el viernes y volver a contratarme el lunes. Un supuesto era que los gustos locales exigan decisiones locales. En un esfuerzo por reducir costes, Jung centraliz actividades como mrketing y produccin y elimin siete niveles de gestin. Wall Street celebr estos movimientos, sugiriendo que la empresa estaba de nuevo en la direccin correcta.

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Crear estructuras integradoras La mayora de las organizaciones complejas estn diseadas para proteger y mantener el statu quo. En consecuencia, las iniciativas serias para renovar el rea central de negocio casi siempre requieren cambios en la organizacin. En DuPont, el movimiento hacia nuevos negocios en crecimiento estuvo motivado por una reorganizacin de los negocios tradicionales en nuevas plataformas de crecimiento que sustituyeron a las antiguas unidades centradas en los productos. Igualmente, los lderes de IBM descubrieron que las unidades de negocio consolidadas eran perjudiciales para los esfuerzos de crear negocios en crecimiento. En respuesta, la empresa lanz lo que acab conocindose como el programa de organizacin de negocios emergentes, en el cual los nuevos negocios son retirados de las operaciones consolidadas y tienen sus propios objetivos, en lnea directa con la cpula directiva. Histricamente, Nokia ha incubado nuevos negocios en unidades independientes a las que se asigna la tarea del crecimiento. El objetivo es eliminar el poder de los detractores y de la resistencia.

competitivas sostenibles. Sin embargo, en el entorno actual, esta perspectiva se halla en grave peligro. Y, cuando muchas ventajas son slo temporales, la forma en la que debera invertir los recursos, el marco temporal en el que calcula recuperar la inversin e incluso las expectativas que quiere establecer con los accionistas y los empleados deberan, todos ellos, ser tambin flexibles. Asignar supuestos financieros a cada fase de la vida til de su negocio Adems de las previsiones financieras, hay cuatro puntos de inflexin asociados con el tiempo en cualquier nueva iniciativa que tendrn importantes repercusiones en la rentabilidad (vase el cuadro 3). En primer lugar, hay que calcular cunto tiempo ser necesario para lanzar una determinada iniciativa. Los lanzamientos lentos son costosos porque se destinan recursos a ellos y se retrasa el perodo en el que la empresa podra empezar a obtener beneficios. Una vez que la iniciativa se ha puesto en marcha, el siguiente problema es el tiempo necesario de preparacin para lograr escala comercial.
Cuadro 3

Prctica 2: evaluar las opciones de cambio utilizando los modelos financieros

Una vez determinado el modo de lograr que la organizacin supere la dependencia del rea central de negocio, los directivos deben elaborar un modelo financiero que muestre lo que la nueva estrategia puede ofrecer. La idea es darse cuenta de que, en entornos dinmicos, muchas estrategias son tambin dinmicas y no durarn eternamente. Es importante integrar esta perspectiva en las previsiones financieras. Tradicionalmente se ha enseado a los directivos a pensar en la estrategia en trminos de crear ventajas

Crear un modelo de ventaja competitiva ocasional

Creando un modelo de cuatro fases de la vida til del negocio, los directivos pueden prever la ola de ventaja competitiva de un producto o servicio y determinar cunto tiempo pueden esperar disfrutar de mejores mrgenes que las organizaciones de la competencia. Cada ventaja tiene una etapa de lanzamiento, una de preparacin, una de explotacin si tiene suerte y una de inevitable erosin. Los lanzamientos lentos y los largos perodos de preparacin son caros, ya que implican comprometer recursos antes de materializar los ingresos o los beneficios. Explotacin Preparacin Ventaja Erosin

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Lanzamiento Tiempo

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De nuevo, cuanto mayor sea ste, mayor ser el tiempo que la empresa tardar en generar beneficios (o mayor ser el nmero de oportunidades de beneficios que habr dejado pasar). En tercer lugar, hay que pensar cunto tiempo se espera poder disfrutar de una ventaja antes de que la competencia reaccione y el mercado cambie. Muchas personas dan por sentado que un negocio que ha sido lanzado con xito seguir teniendo xito siempre. Por ltimo, hay que calcular la inversin total que se espera realizar. Adems, por cada iniciativa habr que fijar una tasa de descuento; cuanto ms arriesgada sea la iniciativa, mayor ser la tasa de descuento (lo que significa que la oportunidad debe ser proporcionalmente importante). Utilizamos una tcnica basada en la lgica del valor actual neto (VAN). Esta tcnica analiza el valor de los flujos de caja que una inversin o un proyecto aade a la empresa, pero ha sido especficamente adaptada para situaciones dinmicas y con una elevada incertidumbre; crear un modelo del patrn de la ventaja ocasional proporciona un buen clculo del rendimiento financiero de las nuevas iniciativas que la empresa est intentando impulsar. Proporciona una buena idea general de los flujos de ingresos y gastos a lo largo de la vida til de un proyecto sin entrar en todos los detalles que implicara un anlisis VAN ms completo. Debido a que los clculos son deliberadamente sencillos, nos referimos a este anlisis como una versin bsica de un anlisis VAN. Comparar alternativas opuestas y acelerar las decisiones El anlisis VAN bsico puede ofrecer a los directivos una idea de si el conjunto de iniciativas que tienen previsto emprender como parte de la prctica 1 puede impulsar los resultados financieros que necesita la empresa. Permite a los directivos evaluar las variables de la actividad central y las posibilidades de nuevas iniciativas, as como examinar la erosin del impacto o la canibalizacin que puedan causar sobre el rea central de negocio. Por ejemplo, el gigante del software SAP est en la actualidad luchando con los retos a los que tendr que enfrentarse su rea central de negocio con el modelo de software como servicio (SaaS). El tradicional modelo de negocio de SAP implicaba recibir una cuantiosa cuota por licencia inicial del software y, a continuacin, una cuota anual del 17% 18% de la cuota original en concepto de actualizaciones y mantenimiento. En cambio, SaaS no tiene ninguna cuota inicial; los clientes pagan una cantidad mensual por cada usuario del sistema. A pesar de que en ambos casos los costes en los que se in-

curre son iniciales, los ingresos de SaaS requieren ms tiempo para acumularse y el perodo de recuperacin de la inversin es mucho ms largo. Aunque SAP anunci su entrada en estas soluciones a bombo y platillo en 2007 (calculando que generara unos ingresos de 1.000 millones de dlares en 2010), desde entonces ha dado marcha atrs a sus ambiciones en medio de los rumores de que haba subestimado espectacularmente los costes operativos totales de gestionar el negocio de SaaS, as como la amenaza que el modelo podra suponer para su altamente rentable rea central de negocio. Un aspecto interesante de sopesar las ventajas de una estrategia frente a otra es que pone de relieve el impacto que tienen los retrasos en cualquier punto del proceso sobre el valor total del proyecto. Recientemente hemos observado un sorprendente ejemplo de esto en la creacin del modelo de lanzamiento de un nuevo producto propuesto para PPG Industries, fabricante de pinturas y revestimientos industriales. La empresa estaba preparando el lanzamiento de un nuevo producto, a pesar de que los altos directivos no estaban totalmente convencidos de que tuviera sentido. Calculamos que un retraso de seis meses hara descender el VAN del proyecto ms de dos millones de dlares (asumiendo que los dems parmetros permanecieran iguales). Con esta informacin, el equipo del proyecto se dirigi de nuevo a la alta direccin con una renovada sensacin de urgencia y se decidi acelerar el lanzamiento.

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Prctica 3: planificar la cartera de crecimiento futuro

Si el papel del rea central de negocio en el contexto del conjunto global de actividades est cambiando, puede tener profundas implicaciones en el modo en el que los directivos asignan recursos en diferentes grados de incertidumbre. A medida que la estrategia cambia, el cambio se deber reflejar en los proyectos que realiza la empresa y en las cosas que deja de hacer. Por desgracia, muchas empresas son increblemente inefectivas a la
Cuadro 4

hora de alinear sus estrategias con las actividades en las que de hecho estn invirtiendo. Una herramienta muy til para ayudar a las empresas a visualizar lo que realmente estn haciendo es algo que denominamos cartera de oportunidades, que implica evaluar toda la gama de proyectos tanto frente a la incertidumbre del mercado como frente a la incertidumbre de las capacidades (vase el cuadro 4). Los esfuerzos de Verizon por reconstruirse totalmente a s misma ilustran el tipo de filosofa de cartera que un anlisis de este tipo puede provocar. En los aos

Planificar una cartera de oportunidades

Para construir una cartera de oportunidades, tiene que planificar las iniciativas ms importantes de su organizacin teniendo en cuenta dos tipos de incertidumbre. En el eje horizontal se halla la incertidumbre con respecto a los mercados (grupos de inters internos y externos de los productos de su empresa). En el eje vertical se halla la incertidumbre con respecto a las capacidades (por lo general, incertidumbres tcnicas o de ejecucin). Los proyectos en reas con menos incertidumbre tienen grados ms bajos de incertidumbre (y, por tanto, ratios menores de suposicin-conocimiento); los proyectos en reas ms inciertas tienen mayores grados de incertidumbre (y ratios ms altas de suposicin-conocimiento). Diferenciamos entre los proyectos diseados para mejorar el rea central de negocio (y, por consiguiente, destinados a impulsar los negocios actuales) de las nuevas plataformas, que podran representar los negocios del maana, y lo que denominamos opciones de futuro (inversiones realizadas hoy en proyectos inciertos que pueden o no tener xito). Al igual que las opciones financieras, las opciones de futuro le otorgan el derecho, pero no la obligacin, de realizar inversiones adicionales en el futuro. Grfico 1 Alta Incertidumbre tcnica y de ejecucin Baja Baja Incertidumbre organizacional y de mercado Alta Las carteras de oportunidades tendrn un aspecto diferente dependiendo de la composicin de los proyectos de la organizacin (vanse los grficos 1 y 2). Cuando la cartera se inclina hacia el rea central de negocio (grfico 1), la mayora de los proyectos se localizarn en la parte de baja incertidumbre del grfico. El tamao de cada burbuja representa el VAn estimado de esa iniciativa hoy da. Si viramos un grfico como ste, nos preocupara el hecho de que la empresa no est realizando inversiones suficientes en oportunidades futuras. Ahora analicemos un grfico ms orientado hacia el futuro (grfico 2), en el que el rea central de negocio es de pronto mucho ms incierta de lo que era. no slo es ms pequea (representada por la gran burbuja de la derecha), sino que adems se ha desplazado a una parte del grfico en la que hay mucha ms incertidumbre, lo que significa que la certidumbre de lograr esos resultados es probablemente mucho menor. En este punto, puede que el equipo directivo tenga que reasignar los recursos, modificando la combinacin de proyectos y alejndolos de negocios cuya incertidumbre aumenta o disminuye hacia negocios con mejores perspectivas. Grfico 2 Alta Incertidumbre tcnica y de ejecucin Baja Baja Incertidumbre organizacional y de mercado Alta

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ochenta, habra sido difcil pensar en un negocio ms estable a largo plazo que operar servicios tradicionales de telefona en reas geogrficamente protegidas con una competencia mnima. Las llamadas Baby Bells que surgieron tras la escisin del antiguo monopolio de AT&T se consideraban parasos seguros, por no decir aburridos. Sin embargo, a finales de los aos noventa, haba indicios de que se avecinaban problemas. El nmero de lneas de acceso que operaban las Baby Bells empez a reducirse a medida que los estadounidenses empezaban a beneficiarse de las alternativas inalmbricas y la banda ancha empezaba a convertirse en una prctica realidad para muchos hogares. En 2002, el nmero de lneas de acceso haba cado un 2,7%. En 2004, las Baby Bells empezaron a ofrecer, no sin cierta reticencia, servicios de voz sobre IP para competir con un gran nmero de nuevas empresas de bajo coste. Ivan Seidenberg, consejero delegado de Verizon, decidi poner en marcha una agresiva estrategia de abandonar sus reas de negocio tradicionales y de lento cre-

cimiento, como las lneas terrestres, y entrar en otras ms competitivas y arriesgadas, pero con un crecimiento ms rpido, entre las que se hallan los servicios inalmbricos y de datos. En 2001, esperaba unos ingresos

La mayora de las organizaciones complejas estn diseadas para proteger y mantener el statu quo
anuales superiores a los 100.000 millones de dlares, el 35% de los cuales procedera de servicios mviles y el 20% de datos. Tambin prevea que los ingresos de los servicios de voz tradicionales representaran tan slo en torno al 35% del total de la cartera de operaciones,

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retrocediendo desde el 60%. Desde entonces, Verizon ha suprimido unidades de lento crecimiento (incluso las que contaban con flujos de caja slidos), como las de guas de telfonos, y en su lugar y utilizando el efectivo que estos negocios han generado ha realizado grandes inversiones en nuevas reas, como la tecnolo-

periores a la media del mercado. Verizon Communications, el gigante de las telecomunicaciones con sede en nueva York, rene todas estas condiciones.

Uno de los retos ms duros que conlleva abandonar el rea central de negocio y recolocar la empresa en reas de crecimiento es convencer a la comunidad inversora
ga de fibra ptica (que comercializa como FIOS) con el fin de competir con las empresas de cable en su oferta de servicios de televisin e Internet. Seidenberg ha decidido hacer lo que muchas empresas no han hecho: realizar fuertes inversiones en el futuro de la empresa mientras el rea central de negocio an generaba un flujo de caja positivo. Uno de los retos ms duros que conlleva abandonar el rea central de negocio y recolocar la empresa en reas de crecimiento es convencer a la comunidad inversora de que es lo que hay que hacer. Las acciones de Verizon fueron maltratadas durante aos mientras inverta dinero en los productos de banda ancha. Sin embargo, a partir de 2007, empezaron a aparecer artculos con ttulos como La arriesgada apuesta de Verizon y, a principios de 2009, un artculo en Barrons sobre Verizon empezaba as:
En momentos que no son en absoluto normales, merece la pena invertir en una empresa que ofrece resultados fiables y sin cambios, se centra en las posibilidades de crecimiento y mantiene la promesa de resultados su-

La confirmacin debe haber sido muy gratificante para Verizon, teniendo en cuenta el escepticismo con el que fueron recibidos los audaces movimientos de la empresa para alejarse de su antigua rea central de negocio. Despus de toda recesin, el mundo que surge es diferente al anterior. Creemos que un enfoque orientado al descubrimiento puede ayudar a los directivos a redirigir sus empresas y empezar a configurar el mundo que surgir cuando acabe la crisis actual. ste es el momento para abandonar negocios, iniciativas, personas y otros recursos que son dbiles o estn sometidos a una gran presin y que es probable que disminuyan en trminos de efectividad futura. Es el momento de redefinir el rea central de negocio, retirando recursos de las antiguas reas centrales de negocio y asignndolos a nuevas oportunidades de crecimiento.

Cmo redefinir su negocio en momentos de incertidumbre. massachusetts Institute of Technology. Este artculo ha sido publicado anteriormente en MIT Sloan Management Review con el ttulo How to Rethink Your Business During Uncertainty. Referencia n.o 3463.

Si desea ms informacin relacionada con este tema, introduzca el cdigo 21021 en www.e-deusto.com/buscadorempresarial

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