Desarrollo Estratgico del Negocio Anlisis interno

En esta etapa se desarrolla el anlisis de la propia empresa, que debera ser ms sencillo de abordar, por tratarse de informacin interna de fcil acceso. Por otro lado, existe una mayor gimnasia para examinar las cuestiones que suceden dentro de la empresa, que las que estn afuera de ella. El mayor inconveniente es saber enfrentar la realidad propia tal cual es, y no engaarse uno mismo. Se requiere humildad para autoevaluarse. Algunos ndices de anlisis interno del negocio son objetivos, pero otros no tanto. Incluso los ndices objetivos pueden ser acomodados al antojo del usuario. Las conclusiones del anlisis interno es la definicin de las fortalezas y debilidades de la empresa.

DESARROLLO ESTRATGICO DEL NEGOCIO

Anlisis y diagnstico de las variables Anlisis externo Anlisis Anlisis Anlisis Anlisis del consumidor competitivo del sector del entorno Anlisis interno Anlisis de la performance Revisin estratgica Problemas estratgicos La organizacin interna Anlisis de costos Anlisis del portafolio Recursos financieros Fuerzas y debilidades

Oportunidades y amenazas

Identificacin y seleccin de los objetivos y estrategias 1. 2. 3. 4. 5. Definicin de la misin de la empresa. Identificacin de las alternativas estratgicas. Seleccin de las estrategias. Implementacin. Revisin de las estrategias.

Anlisis de la performance
Es el anlisis de la evolucin del negocio a travs de los indicadores que la gerencia ha seleccionado. El primer parmetro que se debe usar es la comparacin entre los nmeros reales de la empresa respecto de los presupuestados. La performance se puede medir por los siguientes indicadores: ventas (en unidades y pesos), participacin de mercado, rentabilidad neta, contribucin marginal, retorno sobre la inversin, distribucin fsica y ponderada, desarrollo de ventajas competitivas sostenibles, management, actitud de la fuerza laboral, etc. Tambin se debe hacer un anlisis comparativo respecto de la evolucin histrica de estos indicadores. La simple comparacin de lo real versus el objetivo da un primer ndice de performance. Otro surge de medirlo con el similar del ao pasado. Tambin es til tener una visin internacional de los negocios, con un benchmarking amplio y no restringido a empresas nacionales. En otros pases, especialmente en USA, la informacin sobre empresas es muy transparente. Se pueden conocer los ndices y variables que miden la performance de muchas empresas. Y esto facilita la tarea de investigar los orgenes y razones de xitos de esas empresas modelos. Es conveniente segmentar (dividir) la informacin de la empresa por producto, cliente, vendedor, regin de venta. Cuanto ms desagregada, sin extremos que conduzcan a confusin, dar mayor calidad en el proceso de toma de decisiones. Adems permitir disear soluciones especficas para problemas especficos.

Revisin estratgica
Cules son las estrategias que han dado buenos y malos resultados en el negocio? Ser necesario analizar las estrategias pasadas y presentes, a la luz de los resultados obtenidos. Una estrategia puede ser exitosa en una regin, y no en otra. Deben quedar asentadas las razones de un incremento o disminucin en las ventas, en la participacin de mercado o en la rentabilidad de un producto. El objetivo es obtener enseanzas de las estrategias implementadas. Aciertos y errores cometidos. El momento para realizar una revisin no est establecido. Se puede revisar cuando se produce un cambio en el escenario, o cuando un competidor hace una jugada inesperada. La empresa no est satisfecha con su performance y quiere revisar todo. O tambin, por cambios dentro del equipo gerencial de la empresa.

El problema consiste en el cambio por el mero acto de cambiar. Se cambia porque algo hay que cambiar. Porque todo el mundo est cambiando, lo que al fin demuestra, es una falta de idea y de compromiso real con el negocio. La empresa debe implementar la mejora continua. Significa mucha sabidura cambiar cuando se debe. La mejora hay que hacerla siempre, y esto ocurre si se facilita el camino, se debe creer en la gente como factor mas importante dentro de la empresa. En el negocio minorista es comn utilizar la misma estrategia en todas las sucursales hasta tanto se revise la estrategia global de la cadena. El cambio de estrategias debe estar muy bien justificado, en especial cuando el negocio tiene un desarrollo exitoso. Las revisiones permanentes se realizan para mejorar y hacer los ajustes necesarios.

Problemas estratgicos
Muchos de los problemas estratgicos son estructurales y resulta dificultoso encontrar una solucin en el corto plazo. En un negocio minorista, como supermercado o restaurante, la ubicacin es un factor clave de xito. Es un problema estratgico tener una mala ubicacin como consecuencia de cambios urbanos no previstos. El crecimiento de las autopistas urbanas en el acceso a muchas ciudades, ha favorecido a algunos minoristas y perjudicado a otros. Un mal diseo en el lay-out de una planta fabril es difcil de solucionar, puede resultar un problema estratgico, por falta de espacio fsico. Si la organizacin le falta competitividad por el bajo grado de capacitacin es otro problema estratgico.

La organizacin interna
En la guerra, la sola cantidad no confiere ventaja. No avances confiado en tu mero podero militar. Sun Tzu. La fortaleza de un ejrcito estriba en la disciplina rigurosa y en la obediencia inflexible a sus oficiales. Tucdides.

Los objetivos y la estrategia de largo plazo son las que fijan el diseo de la organizacin. Es necesario realizar los cambios y ajustes dentro de los equipos de trabajo, de acuerdo con los nuevos proyectos. El recurso humano, siendo el ms importante, debe estar correctamente distribuido segn los nuevos objetivos y estrategias. Tipos de organizacin a) Lineal o militar Existe una cadena de mandos, como en el ejrcito. Es el tipo de organizacin ms antiguo, exagera la autoridad de los jefes, que se ven recargados de tareas. Muy utilizado en las empresas familiares. Ac se toman decisiones slo cuando est el jefe mximo. La empresa funciona si est el. Si no, no. b) Funcional Se dividen las responsabilidades por la funcin: ventas, finanzas, personal, produccin, compras, administracin, etc., y se da mximo valor a la especializacin. c) Departamental federal Organizada como Unidades Estratgica de Negocios. Un gerente esta a cargo de cada negocio y tiene su propio cuadro de resultados. d) Network Es una organizacin flexible, liviana, concentrada en las reas clave del negocio. Se encuentran numerosos ejemplos de empresas que han podido delegar parte importante de sus funciones, porque existen proveedores externos que estn a cargo de ellas. Las automotrices de todo el mundo, confan gran cantidad de componentes a proveedores externos y no es porque no tengan la posibilidad de hacerlos ellos mismos. A travs de esta decisin, pueden destinar ms recursos a desarrollar ms productos, e invertir en las lneas de ensamblado que son crticas. Si tuvieran que poner el dinero y esfuerzo humano para resolver todos los componentes de un automvil, estaran ahogados y tendran que producir uno o dos modelos como el Ford A. Mantener actualizado un sistema de informacin, con telecomunicacin online y otras prestaciones, induce a las empresas a invertir gran cantidad de recursos. Por definicin, los recursos son escasos y alternativos. No se debera destinar una suma importante de recursos a factores que no son claves para el negocio.

En un mercado tan dinmico como el de provisin de sistemas de informacin, software y hardware es necesario evaluar la contratacin de un tercero. En los negocios de cosmtica, indumentaria y juguetes, los factores clave de xito estn relacionados con: marca (elevado reconocimiento del consumidor y marca relacionada con un atributo clave), buena distribucin del producto en los distintos canales de distribucin, precio, exhibicin en los estantes de los comercios, calidad del producto, diseo, por mencionar algunos. Muchas empresas se han focalizado en desarrollar estas variables que estn ms ligadas al negocio, y han tercerizado otras que no lo son. Produccin, distribucin y servicio son reas que pueden desarrollarse fuera de la empresa. De esta manera, se puede crecer rpidamente con un capital ms reducido al colocar las inversiones en el rea de negocios. En esencia, el franchising no esta muy lejos de este concepto. Las enormes inversiones en hoteles, estaciones de servicio, comidas rpidas, etc. estn acompaadas por socios que invierten en el terreno, edificios e instalaciones. Mc Donalds, YPF, Holiday Inn, y otras empresas que ofrecen franchising ponen a disposicin: la marca, la ayuda gerencial, los manuales, la forma particular de hacer el negocio, la masa crtica de compras centralizadas, etc. Si tuviesen que ser dueos de todos lo locales, su marca solo podra tener una pequea porcin de lo que hoy tienen. La industria de la indumentaria fue pionera en esta estructura Network. Nike y Reebok han desarrollado su liderazgo en este concepto; concentrando sus recursos en marketing e investigacin y desarrollo. Nike tiene una pequea planta, y Reebok no tiene plantas. Contratan la produccin de zapatillas en Taiwan, Corea y otros pases asiticos. El ejemplo se repite en la industria del juguete. En este caso la fbrica de muchas empresas lderes est en China. Como cuando se habla de clientes no se puede satisfacer a todos, y hay que seleccionar un grupo y trazar una estrategia para ellos, olvidndose del resto, en la fbrica tambin se deben hacer sacrificios y no tratar de abarcar todo. Intentar fabricar cada componente de cada producto y todos los productos que vende la empresa puede ser la ruina.

Unidad estratgica de negocio (UEN)

Son muchas las empresas que tienen ms de un negocio. Cada uno de ellos requiere una cierta cantidad de recursos para evolucionar de manera exitosa. Pero en dnde se debe invertir el dinero? La mejor forma de organizar una empresa sera dividindola en varias unidades estratgicas de negocios, tantas como negocios importantes posea.

Una UEN es una unidad organizativa que posee una gerencia con objetivos y estrategias y responsabilidad sobre ventas y rentabilidad. Es el equivalente al Cuerpo de Ejrcito en las fuerzas armadas, creado por Federico el Grande para lograr una organizacin con vida propia y posibilidad de desenvolverse en forma autnoma en los frentes de combate, con todos los elementos que posee un gran ejrcito, pero en un nmero ms reducido. Para una empresa pequea, que tiene un volumen que no puede afrontar semejante divisin, sera conveniente separar las lneas de negocios o productos, o sucursales, como si existiese el gerente responsable de cada una. Hacer el esfuerzo de un balance completo de cada negocio y tener un gerente virtual, que est a cargo de cada negocio. Es necesario cargar a cada UEN los gastos, la publicidad, los vendedores y los fletes que le sean propios. De esta forma se podr obtener rentabilidad por producto, cliente y sucursal, segn sea posible un balance por cada UEN.

Anlisis de costos
Si no puedes sobresalir con talento, triunfa con esfuerzo. Dave Weinbaum El costo resulta determinante para el xito de un producto, en algunos casos puede ser una ventaja competitiva sostenible. El anlisis de los costos actuales y futuros su composicin y evolucin deben ser desarrollados al mximo en la empresa. Tambin los mismos datos de la competencia, para lograr un panorama global de los costos de la industria y advertir la posicin relativa de cada producto propio respecto de la competencia. Para un minorista es importante conocer cul es el nivel de gastos de operacin. El benchmarking ayuda a determinar el nivel de gastos de operacin standard en la industria.

Anlisis del portafolio de Productos

La suerte favorece a las mentes preparadas. Louis Pasteur. El anlisis del portafolio de productos es una importante ayuda para el diagnstico de los diferentes negocios o productos. Permite adjudicar mejor los recursos a cada uno de ellos. Ayuda a decidir cules son las unidades que tienen prioridad y las que deberan ser retiradas de la empresa. Trataremos dos mtodos de anlisis: 1) BCG Boston Consulting Group. 2) Matriz de General Electric de atractivo del sector industrial posicin del negocio.

1) BCG (Boston Consulting Group) Es tal vez la ms conocida de las herramientas de anlisis de portafolio de productos. Se basa en una matriz donde se deben ubicar las marcas del negocio. En el eje horizontal se pone la participacin en el mercado que tienen las marcas, como la principal fortaleza de cada uno. En el eje vertical se describe la tasa de crecimiento del mercado al que concurren esos productos, como grado de atractivo que tiene esa industria.

Dividiendo los sectores, como se observa en el grfico, quedan determinadas las cuatro reas definidas por BCG: a) Estrellas: Son los productos que tienen un mercado de alto crecimiento y a su vez, una alta participacin en ese mercado. Por lo general requieren altos niveles de inversin para financiar su rpido crecimiento. Si su crecimiento se suaviza, se pueden transformar en vacas lecheras. b) Vacas Lecheras: Suave crecimiento del mercado y alta participacin de mercado del producto. Es un producto establecido, requiere de menos inversin para mantener su participacin de mercado. Es fuente de financiacin para otros negocios o productos de la empresa que requieren mayor inversin. c) Signos de interrogacin: Alto crecimiento del mercado y baja participacin de mercado del producto en cuestin. Requiere mucho dinero para mantener su participacin de mercado. Es toda una cuestin discernir si se debe continuar con las inversiones para lograr llegar a la meta de transformarlo en una estrella, o si se debe discontinuar el producto.

d) Perros: Baja tasa de crecimiento del mercado, baja participacin del mercado del producto. No se puede mantener porque no autogenera sus propios fondos. Cada producto de una empresa tiene su ciclo de vida. El producto nacer como un signo de interrogacin, para transformarse en una estrella, si resulta exitoso y crece a ritmo acelerado, demandando gran cantidad de fondos. Luego, cuando entre en un crecimiento menor se convertir en una vaca lechera y podr financiar el lanzamiento y crecimiento de otros productos, ya que no consumir dinero como cuando era una estrella. Cuando entre en la etapa final de su vida, se transformar en un perro. Finalmente ser discontinuado, para dejar paso a los productos con ventajas competitivas. La empresa debe estar atenta a este proceso del ciclo de vida, y desarrollar marcas que sustituyan a las que son o se transformarn pronto en perros. 2) Matriz de General Electric (GE) de atractivo del sector industrial posicin del mercado. GE toma en cuenta ms factores que BCG, agregando complejidad al modelo. Sobre el eje vertical se definen los atractivos de la industria y sobre el horizontal, la posicin que tiene cada negocio. Los atractivos de la industria no solo estn conformados por la tasa de crecimiento de la industria, sino el tamao del mercado, mrgenes de ganancia de la industria, cantidad y calidad de competidores, estacionalidad y ciclos en la demanda, regulaciones del gobierno, tecnologa, nivel de precios y estructura de costos industriales. Todas estas variables se combinan para lograr un ndice que se medir como: alto, medio y bajo nivel de atractivo industrial. En el eje de posicin del negocio, lo que se busca es determinar la habilidad que tiene un producto para competir. Se tomarn en cuenta: volumen del negocio, crecimiento, participacin del mercado, distribucin, competitividad de precios, calidad, mrgenes, lealtad hacia la marca, conocimientos tecnolgicos, patentes, habilidades en marketing, organizacin, flexibilidad. De esta manera, la marca obtendr una posicin: fuerte, medio y dbil dentro de la industria. Se definen en el grfico nueve zonas diferentes y la empresa tomar en cuenta la ubicacin de sus productos para definir su poltica de producto e inversiones.

Matriz de G E

Atractivo del sector industrial

alto

medio

1 2 fuerte

2 3 medio

3 3 dbil

Decisiones 1. Invertir/ Crecer 2. Inversin/ Selectiva 3. Cosechar/ Retirarse

bajo

Posicin competitiva de la industria

En la posicin 1: los productos se encuentran en los ms altos valores, la empresa debera invertir fondos para crecer. Por el contrario en la zona 3: los valores son los ms negativos, es necesario desinvertir o retirarse del negocio. En la 2: la empresa puede mantener la inversin en los productos all ubicados o invertir selectivamente en ellos, en forma ms agresiva cuando corresponda. Para todos los casos, hay que tener en cuenta la totalidad de la cartera de productos y tomar estas decisiones con una visin global de los negocios. Los modelos BCG y GE son muy perfectibles y no deben ser tomados como la ltima palabra para trazar una poltica de portafolio de producto. El mtodo de GE puede consumir mucho tiempo en obtener definiciones y en ninguno de los dos mtodos, BCG y GE se proyecta el futuro del negocio. De todas maneras, a pesar de las objeciones, ambos constituyen una ayuda importante a la hora de ubicar al negocio en el contexto competitivo.

Otros parmetros a estudiar para un mejor anlisis de portafolio de productos son: Volumen del negocio Tasa de crecimiento Participacin del mercado Distribucin fsica Distribucin ponderada

Comparativo de precios vs. competencia Reconocimiento de la marca Contribucin marginal total (masa de contribucin) Rentabilidad neta antes de impuestos Presupuesto publicitario vs. competencia Fortalezas y debilidades vs. competencia

Recursos y limitaciones financieras

Todo desarrollo estratgico de negocio debe ser acompaado por el flujo de fondos (cash flow) para determinar si la empresa podr generar los fondos y en caso de necesidad de mayores requerimientos, cmo se financiarn. La caja o flujo de fondos ser determinante en la fijacin de prioridades y seleccin de los productos estratgicos. El costo financiero determina que las empresas sean ms restrictivas en los nuevos emprendimientos, cuidando dnde se destinan los recursos. Muchas veces la agresividad no se demuestra solo por la mayor cantidad de productos lanzados y su intensidad, sino por la limpieza de productos perros o signos de interrogacin que no tienen futuro, porque no tienen ventajas competitivas sostenibles. El dinero, como el resto de los recursos, es escaso y alternativo.

Fortalezas y debilidades de la organizacin

El objetivo inmediato del anlisis interno es lograr determinar las fortalezas y debilidades de la organizacin y de cada unidad estratgica de negocio. Es en los factores clave de xito y en las reas involucradas en donde se deben buscar ms profundamente las fortalezas y amenazas del negocio. La siguiente es una lista detallada de las reas que es necesario explorar: Management: Calidad del staff de gerentes, jefes. Calidad de los sistemas Calidad de las decisiones estratgicas Conocimiento de las necesidades del consumidor Acceso a los canales de distribucin Poder de negociacin con los clientes Comunicacin (publicidad y promocin) Poder de las marcas Fuerza de venta competitiva Servicio post-venta Departamento de marketing competitivo

Marketing:

Innovacin: Investigacin y desarrollo Capacidad para desarrollo de nuevos productos Cartera de patentes Fabricacin: Activos productivos Estructura de costos Poder de negociacin con proveedores Fuerza laboral competitiva Finanzas: Capacidad para acceso a capital Capacidad de generacin de fondos propios Costos de financiamiento Poder de negociacin con las tarjetas de crdito

Ejemplos de fortalezas en una organizacin: Marca reconocida por el consumidor y con ventajas competitivas. Participacin de mercado creciente. Distribucin elevada y en crecimiento. Bajos costos de estructura. Organizacin flexible, verstil. Alta capacidad de innovacin, alta tasa de lanzamientos del mercado. Alto poder de negociacin con los canales de distribucin. Ejemplos de debilidades en una organizacin: Tendencia decreciente en participacin de mercado. Dificultades para financiar la operacin. Se paga una tasa de inters promedio ms alta que los competidores. Pesados costos fijos e inmovilidad industrial. Ausencia de marcas registradas en cartera. Bajo poder de negociacin con proveedores por atraso en los pagos. Ausencia de lanzamientos de productos en los ltimos 3 aos. Fuerza de venta desarticulada.

Desarrollo Estratgico del Negocio Identificacin y seleccin de objetivos y estrategias

DESARROLLO ESTRATGICO DEL NEGOCIO

Anlisis y diagnstico de las variables Anlisis externo Anlisis Anlisis Anlisis Anlisis del consumidor competitivo del sector del entorno Anlisis interno Anlisis de la performance Revisin estratgica Problemas estratgicos La organizacin interna Anlisis de costos Anlisis del portafolio Recursos financieros Fuerzas y debilidades

Oportunidades y amenazas

Identificacin y seleccin de los objetivos y estrategias 1. 2. 3. 4. 5. Definicin de la misin de la empresa. Identificacin de las alternativas estratgicas. Seleccin de las estrategias. Implementacin. Revisin de las estrategias.

Definicin de la misin de la empresa

La misin debe dar este marco de referencia de los negocios. Propone mantener un gran objetivo en el ms largo plazo. La ilusin de la empresa, tambin puede leerse como las restricciones, lo que no se puede hacer. El anlisis externo e interno nos conduce hacia el conocimiento completo del negocio. La tarea siguiente de la gerencia es desarrollar la definicin de los objetivos de ms largo plazo: La MISIN de la empresa. La filosofa acerca de cmo hacer un negocio. Partiendo desde la definicin misma del negocio, y de su alcance. A modo de ejemplo, resulta interesante estudiar la misin de algunas empresas multinacionales.

Misin de 3M Creamos innovaciones para hacer que su trabajo, hacer que su vida, sea ms simple, ms eficiente, ms productiva. S.C. Johnson Postulados bsicos de la organizacin aprobados por ms de 200 delegados de directores. Nosotros creemos: -Que la fundamental vitalidad y fuerza de nuestra compaa radica en nuestra gente. -Que debemos ganar la permanente confianza y buena voluntad de los consumidores. -Que debemos ser lderes responsables dentro de una economa de libre mercado. -Que debemos contribuir al bienestar de los pases y comunidades donde operamos comercialmente. -Que debemos contribuir a la bsqueda de un mejor entendimiento mundial. Misin de Revlon Nosotros vendemos estilo de vida y libre expresin, xito y status, recuerdos, esperanza y sueos. Misin de Xerox Nosotros hacemos copiadoras, fax y otras mquinas de oficina. Nosotros hacemos los negocios ms productivos ayudndolos a escanear, archivar, borrar, revisar, distribuir, imprimir y publicar documentos.

Procter & Gamble Propsitos: Nosotros proveemos productos de superior calidad y valor, que mejoran la vida de los consumidores del mundo. Como resultado, los consumidores nos premiarn con el liderazgo en ventas y rentabilidad creciente. Permitiendo a nuestra gente, a nuestros accionistas y a la comunidad en la que vivimos a trabajar para prosperar. Principios: Nosotros mostramos respeto por todos los individuos. El inters de la compaa y el individual son inseparables. Nosotros nos focalizamos estratgicamente en nuestro trabajo. La innovacin es la piedra fundamental de nuestro xito. Nosotros estamos focalizados externamente. Valoramos las cualidades personales. Buscamos ser los mejores. La mutua interdependencia es un modo de vida. Valores Centrales: Liderazgo, integridad, confianza, pasin por ganar y ser dueo de s.

Misin de Sony Desde su iniciacin, Sony ha creado constantemente mercados y propuesto nuevos estilos de vida. Nuestra misin es ofrecer la oportunidad de crear y realizar los sueos de todo tipo de personas; incluyendo a nuestros accionistas, clientes, empleados y socios del negocio. Estamos honrados con continuar el desafo de preservar la posicin de Sony como una compaa nica y creativa. La incertidumbre provoca stress, inmovilidad, confusin, contradiccin. Y la informacin, reduce la incertidumbre. Es necesario informar. Comenzando por la informacin ms relevante, esto es: la informacin estratgica, la que tiene impacto en el largo plazo. Es por esta razn, que la mayora de las grandes empresas y corporaciones definen su misin. Y lo escriben en letras de molde, para que todo el mundo la incorpore, y se tenga en cuenta a la hora de tomar una decisin, por pequea que sea. En otras empresas que no comenzaron el proceso de delegacin, el personal espera la llegada del gerente para tomar decisiones, incluso las ms triviales.

Identificacin de las alternativas estratgicas

Una buena decisin entre pocas alternativas, es mucho menos deseable que una pobre decisin entre alternativas superiores. El primer trabajo, por lo tanto, consiste en asegurarse de que se consideren todas las alternativas viables. David Aaker. La empresa debe poseer gran cantidad de alternativas estratgicas de negocio. De la mayor cantidad y calidad de estas alternativas, saldr una mejor eleccin. Si solo se dispone de unas pocas alternativas, una o dos, ser la suerte la que defina el futuro del negocio. El mejor compromiso con el negocio se logra siendo meticuloso y obsesivo en el anlisis de todas las alternativas estratgicas viables. La mayor diferenciacin en el mundo de los negocios es el uso intensivo de las mentes del equipo de la gerencia.

Seleccin de las estrategias

Terminada la etapa anterior de identificar todas las alternativas estratgicas viables, corresponde luego la eleccin de la estrategia. Elegir significa tomar un camino determinado y dejar atrs otras opciones, por buenas que estas sean. La mejor decisin sera ejecutar la estrategia que sea ms apta para la empresa, de acuerdo con el anlisis externo e interno efectuado.

En estrategia, quedarse en la mitad del camino puede ser la ruina. Se llega a un objetivo por un camino determinado. No quiere decir que no existan otros. Se debe hacer la seleccin e inmediatamente, hay que pasar a la accin. No se pueden tomar de aqu y de all, algunos puntos positivos de estrategias contradictorias. Sam s Club y Costco son los mayoristas mas grandes en USA. El objetivo de Sams Club es abastecer a pequeos y medianos comerciantes, profesionales, empresas y familias numerosas. Su estrategia se basa en obtener para ellos, el precio ms bajo del mercado. Para cumplir con ese objetivo, la empresa recurre a una estrategia de bajo costo y excelencia operativa, que significa: a) El margen de venta (mark-up) de sus artculos es reducido. b) Edificio e instalaciones son austeros. c) Muchos de sus productos solo se venden en cajas cerradas y no por unidades. d) No invierte grandes sumas en publicidad. e) Reducido nmeros de SKU (cantidad de artculos diferentes que conforma el surtido de productos), lo que le permite tener mayor excelencia operativa que Wal Mart. f) Reducida cantidad de personal, por incorporacin de formas electrnicas y mecnicas de ingreso, egreso y control de mercadera. Si Sams Club decide incorporar ms personal para llevar pedidos a domicilio, ms surtido de productos en sus gndolas, vender por unidad eliminando la venta de cajas cerradas y comenzar una fuerte campaa publicitaria para comunicar los beneficios; ya no podr tener los precios que tiene. Sams Club tiene precios bajos porque tiene gastos operativos bajos. Lo mismo ocurre con Carrefour, y otros que basan su estrategia en ser el ms bajo precio.

Implementacin
A veces, la cosa ms insignificante decide la suerte de una batalla. Napolen Bonaparte. Finalizada la seleccin de la estrategia, se termina el debate y se debe pasar inmediatamente a la accin. Puede resultar estril y hasta paralizante, continuar con el debate. El debate es imprescindible, enriquece y es parte del negocio, pero elegida la estrategia llega el manos a la obra. La implementacin requiere de cierta obsesin, para esforzarse en mantener lo definido por la empresa. Los espejismos pueden ser muchos a lo largo del

camino. Es lo que impide concentracin en la orientacin original; ahora en un instante, se pretende cambiar el curso de accin sin mayor evaluacin. Un competidor realiza una accin, y la empresa quiere seguirlo. Los clientes proponen cosas y critican; entonces la empresa tambalea. Muchas excusas se pueden presentar para eludir el objetivo inicial. Hay que ser consciente de esto. Muchos otros cambian sin darse cuenta. Las organizaciones deben favorecer su propia sabidura y tener el valor para cambiar cuando es necesario; y para no cambiar cuando no lo es. La empresa debera hacer el mejor esfuerzo para implementar el plan concebido y cambiarlo luego del estudio requerido.

Revisin de las estrategias

La revisin de las estrategias es un momento clave para toda empresa. Es cuando se producen las crisis. Porque se plantea un camino que se bifurca. Se presenta una nueva alternativa no estudiada o un nuevo escenario diferente al previsto o ingresa un nuevo competidor. Existen muchas causas para revisar los objetivos y estrategias. La postura de la empresa hacia los cambios de escenario es tan importante como la visin interna de los logros y fracasos obtenidos. Es importante el tono y la profundidad de la autocrtica en una organizacin. La diferencia que existe entre la obsecuencia y la crtica constructiva. Es una cuestin de valores. Los valores son el ltimo reaseguro de los negocios y cualquier actividad humana, es lo intangible, lo que posee el grupo humano que integra la organizacin, el que revisa las cuestiones y las califica, quienes promueven conductas y actitudes. La revisin de las estrategias equivale a someter a examen la estrategia implementada. Es interesante examinar algunos casos de revisin: El de Xerox, que se plant en su estrategia original de posicionarse en equipos grandes y medianos de fotocopiadoras. Coca Cola, que decidi lanzar un nuevo producto llamado New Coke (nueva Coca) con posibilidades claras de reemplazar a la original. El detergente Camello que decidi cambiar la frmula hacia una ms econmica. Wal-Mart revis su estrategia de local para pueblo chico y desarroll el SuperCenter para ciudades grandes y medianas.

Xerox
Xerox ha sido lder en fotocopiadoras durante mucho tiempo, resguardando sus productos con patentes, excelente servicio post-venta y programas agresivos de marketing. En los aos 60 Xerox era duea del mercado. Dominaba el mercado de fotocopiadoras grandes y medianas, pero a fines de los 70 se introdujo una fuerte e innovadora competencia en fotocopiadoras pequeas.

Canon, Sharp y otras empresas japonesas le disputan el mercado. En USA la participacin de mercado de Xerox cay de 80% a 35% en 5 aos, luego que ingresaran las empresas japonesas. Frente a este ataque por el flanco de las fotocopiadoras pequeas, Xerox respondi tratando de demostrar que para un usuario que hace uso intensivo de copias, el mejor y ms eficiente sistema es el de fotocopiadora central, requiriendo para esto equipos grandes. La prdida de iniciativa de Xerox en productos pequeos y ms econmicos, frente a la agresividad de los japoneses muy innovadores le hizo perder ms del 45% de participacin de mercado en USA. En ese momento crtico de la revisin de estrategias, se opt por no ver con crudeza la amenaza de equipos pequeos y se minimiz, tal vez por falta de autocrtica, a la competencia.

Coca Cola
Una empresa que vendi su producto como la autntica. En un mundo en el que todo cambia, Coca Cola segua teniendo una frmula original y secreta que se mantena a lo largo del tiempo y alrededor del mundo.

La Pepsi Cola es ms dulce, y tenia ventajas de preferencia en test de producto sin marca. Alarmados, en Coca Cola decidieron cambiar la frmula hacia una tan dulce como la Pepsi. Coca Cola retir su frmula autntica para reemplazarla por la New Coke. Tres meses despus de este cambio, tuvo que volver atrs. Y volvi a comercializar la autntica con el nombre de Coca Cola Clsica. En muy corto tiempo ms, la New Coke se evapor, sin pena ni gloria. Esta revisin de estrategia le cost a Coca Cola muchos dolores de cabeza, dinero, participacin de mercado y prdida de la iniciativa.

Wal-Mart
En 1979, Wal-Mart venda $1.200 millones y era una cadena de supermercados que se extenda por once estados de USA. La mayora de sus 276 negocios estaban ubicados en ciudades con menos de 25.000 habitantes. En 1983 abri su primer Sams Club (Club de compras/mayorista) y ese mismo ao con un total de 635 locales de supermercados y tres Sams Club, Wal-Mart factura un total de $ 3.370 millones. La palanca del crecimiento de Wal-Mart en los 90 es la creacin de un nuevo tipo de local de ms de 11.000 m2 llamado SuperCenter. Con este nuevo formato de local, se lanz a la conquista de las grandes y medianas ciudades de USA. Gracias a esta nueva estrategia la empresa logr el liderazgo en el terreno minorista y se transform en la cuarta empresa norteamericana en ventas.

Venta en millones u$s SuperCenters Wal-Mart

1994 4.650

1995 11.500

1996 18.500

1997 25.775

2002 51.849

Fuente: J.M. Degen & co. No incluye la venta de los supermercados y de Sams Club. Es solo el mdulo de SuperCenters Wal-Mart.

La revisin estratgica de la empresa llev a considerar como una oportunidad de negocio ingresar en las grandes ciudades con grandes locales. Lo que nunca cambi es la estrategia de el precio ms bajo, todos los das.