Impresso Total Logistica

Disciplina
Gesto de Operaes e Logstica I

Coordenador da Disciplina
Prof. Jos Carlos Lzaro da Silva

Edio 2012.1
Copyright 2010. Todos os direitos reservados desta edio ao Instituto UFC Virtual. Nenhuma parte deste material poder ser reproduzida,
transmitida e gravada por qualquer meio eletrnico, por fotocpia e outros, sem a prvia autorizao, por escrito, dos autores.
Crditos desta disciplina
Coordenao
Coordenador UAB
Prof. Mauro Pequeno
Coordenador Adjunto UAB
Prof. Henrique Pequeno
Coordenador do Curso
Prof. Nancy Fernandes Matias
Coordenador de Tutoria
Prof. Paula Raquel Barbosa Sousa
Coordenador da Disciplina
Prof. Jos Carlos Lzaro
Contedo
Autor da Disciplina
Prof. Jos Carlos Lzaro da Silva Filho
Valquiria Melo de Souza Correia
Marclio Correia
Joo Luis Filgueiras
Marcelo Oliveira
Josimar Costa
Ernesto Vasconcelos
Leonardo Gurgel
Setor TecnologiasDigitais - STD
Coordenador do Setor
Prof. Henrique Sergio Lima Pequeno
Centro de Produo I - (Material Didtico)
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Audiovisual: Jay Harriman
Desenvolvimento: Wellington Wagner Sarmento
Suporte: Paulo de Tarso Cavalcante
Design, Impresso e 3D
Andrei Bosco
Eduardo Ferreira
Fred Lima
Iranilson Pereira
Mrllon Lima
Sumrio
Aula 01: Introduo e Conceitos de Operaes, Logstica. .................................................................. 01
Tpico 01: Introduo ............................................................................................................................ 01
Tpico 02: Introduo a Gesto de Operaes e Logstica (GOL) ........................................................ 02
Tpico 03: Conceito de Logstica e Cadeia de Suprimento ................................................................... 08
Aula 02: Planejamento e Controle de Operaes de Produo, Sistemas e Servios ......................... 14
Tpico 01: Introduo ao Planejamento e Controle da Produo .......................................................... 14
Tpico 02: Sistemas de Planejamento: MRP Planejamento de Necessidade de Materiais .................... 26
Tpico 03: Sistema Toyota de Produo ou Just in Time (JIT) ............................................................. 38
Aula 03: Previso e Gesto de Estoque ................................................................................................... 41
Tpico 01: Previso da Demanda Interna de Bens e Servios ............................................................... 41
Tpico 02: Introduo a Gesto de Estoque........................................................................................... 48
Tpico 03: Exerccios sobre Previso e Estoque ................................................................................... 56
Aula 04: Gesto de Compras ................................................................................................................... 57
Tpico 01: O processo de compra .......................................................................................................... 57
Tpico 02: O Ciclo de Compras ............................................................................................................. 60
Tpico 03: Fornecedores ........................................................................................................................ 62
Tpico 04: Negociao .......................................................................................................................... 63
Tpico 05: Questes da Aula ................................................................................................................. 66
Aula 05: Logstica Integrada e Outras Questes ................................................................................... 67
Tpico 01: Logstica Integrada: Integrao de Atividades e Integrao na Rede .................................. 67
Tpico 02: Posicionamento Logstico .................................................................................................... 71
Tpico 03: Gesto de Transporte ........................................................................................................... 76
Tpico 04: Gesto de Depsitos e Armazenagem ................................................................................. 85
Tpico 05: Movimentao de Matrias .................................................................................................. 88
Tpico 06: Embalagem como Varivel Logstica ................................................................................. 93
Tpico 07: Logstica Reversa ................................................................................................................. 97
Aula 06: Administrao do Patrimnio.................................................................................................101
Tpico 01: Administrao do Patrimnio.............................................................................................101
GESTO DE OPERAES E LOGSTICA I

AULA 01: INTRODUO E CONCEITOS DE OPERAES, LOGSTICA.
TPICO 01: INTRODUO
Esta disciplina GESTO DE OPERAES E LOGSTICA I busca apresentar

a primeira parte de uma matria ampla da Administrao, ligada a funo de
operaes ou produo em uma empresa, sua gesto interna de processos
at a entrega ao ponto de demanda do produto ou de um servio.
DIVIDIREMOS O CURSO DE 64H EM 6 AULAS:
Aula 1 Introduo e Conceitos de Operaes, Logstica.
Aula 2 Planejamento e Controle de Operaes - Sistemas e Planejamento
de Operaes
Aula 3 Previso e Gesto de Estoque
Aula 4 Compras e Fornecedores
Aula 5 Logstica
Aula 6 Administrao de Patrimnio
Responsvel: Prof Jos Carlos Lzaro da Silva

Universidade Federal do Cear - Instituto UFC Virtual

TPICO 02: INTRODUO A GESTO DE OPERAES E LOGSTICA (GOL)
2.1 GESTO DE OPERAES E LOGSTICA: UMA FUNO

ADMINISTRATIVA.
Independente do tipo de organizao em que se trabalha a busca da
eficincia mxima e da eficcia fundamental para o avano equilibrado da
sociedade. Assim o contedo desta disciplina no sobre questes
relacionadas a operaes de produo de um bem para um mercado, mas
tambs operaes de servio e ligadas a disponibilizao de bens pblicos a
sociedade .
No nvel mais bsico, a gesto de operaes e suprimento tem a ver com
finalizar o trabalho de modo rpido, eficiente, sem erros e a um custo baixo.
No contexto deste livro, os termos "operao" e "suprimento" tm uma
acepo especial.
EXEMPLO
Imagine um simples restaurante (semi-)industrial. O restaurante usa
frutas, verduras, conservas, carenes dos fornecedores e, atravs de uma
sequncia de processos de transformao (corte, cozimento, frituras...),
produz pratos de refeies. Essas refeies so vendidas diretamente aos
clientes ou podem passar por um sistema de distribuio (moto-quetinhas,
tele-entrega, ou mesmo distribuio entre outras unidades) criado para
abastecer outros possveis pontos de varejo (resaturantes) com refeies
(prontas ou parcialmente processadas).
Sendo assim, quando o termo "gesto de operaes e logstica" for
utilizado, estar relacionado a esse sistema integrado que, por um lado,
coordena a compra de material dos fornecedores, e, por outro, fornece
refeies diretamente no local ou aos pontos de varejo (outros
restaurantes ou refeitrios).
Todos os administradores precisam conhecer os temas desta disciplina,
considerados fundamentais ou "bsicos". Muitos outros temas poderiam ser
includos, mas esses so os mais importantes. Todos os administradores
devem saber os princpios bsicos que norteiam a elaborao dos processos
de transformao.
Isso inclui:
o conhecimento sobre o modo como os diversos tipos de processos so
organizados;
quais as variveis relacionadas com o suprimento, ou a Logstica de
atendimento das demanda; como previso, estoque, compras de
recursos;
como determinar a capacidade de um processo;
calcular o tempo necessrio para que um processo fabrique uma
unidade definindo seus custos relacionados ao valor do tempo do
recurso;
como monitorar a qualidade de um processo;
Nesta primeira parte do curso veremos os itens iniciais desta lista.
GESTO DE OPERAES EM DIFERENTES PROCESSOS

As refinarias de petrleo, as fbricas de automveis, os fabricantes de
computadores e os produtos alimentcios usam tipos diferentes de processos
de fabricao. De modo semelhante, servios como os oferecidos por
empresas pblicas podem (e devem) ser gerenciados atravs de princpios de
gesto de operaes. Assim, alm de entender como so organizados os
processos dessas operaes importante abrange o modo como as operaes
so supridas.
Peas e outras matrias-primas devem ser includas e retiradas dessas
operaes. Sob o prisma da entrada, necessria a coordenao dos
fornecedores para que as quantidades adequadas de material e outros itens
sejam disponibilizados. Alm disso, pelo prisma da sada ou do cliente, os
produtos finais so geralmente distribudos atravs de uma complexa rede
de centros de distribuio e varejistas. Os tpicos sobre suprimento
englobam onde localizar as instalaes, fornecimento e terceirizao
estratgicos de materiais e servios, e gerenciamento dos estoques de
suprimentos.
No s as empresas como a administrao pblica moderna j descobriram
que a GESTO DE OPERAES E LOGSTICA fundamental para um bom
resultado de sua demanda, sejam clientes ou cidados demandando servio
pelo seus impostos. Ela est voltada para as aes de fornecer servios e
produtos. Fazer isso a um custo baixo e a um nvel de atendimento que
atenda s expectativas dos clientes e cidados.
2.1.1 EFICINCIA, EFICCIA E VALOR

Em relao maioria dos outros mtodos pelos quais os administradores
tentam estimular o crescimento - investimentos em tecnologia, aquisies e
grandes campanhas de marketing, por exemplo - as inovaes nas operaes,
isto no processo, so relativamente confiveis e de baixo custo.
Como um estudante de administrao, voc est no lugar certo para sugerir
ideias inovadoras relacionadas s operaes. Voc conhece o cenrio de
todos os processos que geram os custos e respaldam o fluxo de caixa
3
fundamental para a viabilidade de longo prazo da organizao, bem como a

responsabildiade fiscal de uma organizao pblica.
Atravs desta disciplina, voc conhecer os conceitos e as ferramentas
atualmente utilizados pelas empresas no mundo inteiro, ao elaborarem
operaes eficientes e eficazes.
VERSO TEXTUAL DO FLASH
EFICINCIA
Significa fazer algo ao custo mais baixo possvel. Mais adiante neste
livro, definiremos esse termo com mais detalhes, mas, de modo geral,
o objetivo do processo eficiente gerar ou fornecer um bom servio
com o mnimo de recursos possvel.
EFICCIA
Significa fazer a coisa certa para agregar o mximo de valor a
organizao, ou seja fazer o que realmente demandado.
Frequentemente, maximizar a eficcia e a eficincia simultaneamente gera

conflitos entre os dois objetivos.
Por exemplo: ns nos deparamos com essa contrapartida em todos os dias de
nossas vidas. No balco de atendimento ao cliente de uma loja ou banco
local ....
... ser eficiente significa usar o mnimo de pessoas possvel no balco.
... ser eficaz, contudo, significa minimizar o tempo de espera dos clientes na
fila.
Relacionado eficincia e eficcia encontra-se o conceito de valor, que
pode ser definido em termos metafricos como a qualidade dividida pelo
preo. Se voc pode oferecer ao cliente um carro melhor, sem alterar o preo,
o valor sobe. Se voc pode oferecer ao cliente um carro melhor a um preo
menor, o valor dispara.
Um exemplo a pensar na gesto pblica o processo de compra (licitao),
que busca sempre ser eficiente, buscando o melhor custo, com menor
interferncia de fatores externos(eliminado vcios do clientelismo), por outro
lado muitas vezes ineficaz pois pode comprar o produto que no atende
com qualidade a demanda.
Um dos objetivos desta disiciplina demonstrar como o gerenciamento
inteligente pode alcanar altos nveis de valor. Alm de sua importncia para
a competitividade corporativa, h outros motivos para estudar a Gesto de
Operaes e Logstica (GOL), a saber:
MOTIVO 1
MOTIVO 2
MOTIVO 3
MOTIVO 4
MOTIVO 1
4
A formao de um administrador estar incompleta sem o conhecimento das

abordagens modernas para a gesto de operaes. Toda organizao produz
algum produto ou servio, de modo que os estudantes podem ser expostos a
propostas modernas para fazer isso de modo eficiente. Alm disso, as
organizaes de recrutamento e contratao j esperam que os formados em
administrao de empresas defendam de modo abalizado vrios assuntos
nessa rea de atuao. Embora esse aspecto tenha se concretizado por muito
tempo na produo, est se tornando igualmente importante nos servios
pblicos e privados.
MOTIVO 2
A Gesto de Operaes e Logstica (GOL) um mtodo sistemtico de

vislumbrar os processos organizacionais. A GOL usa o raciocnio analtico
para lidar com os problemas do mundo real. Ela agua nosso conhecimento
sobre o mundo ao nosso redor, quer conversemos sobre a expanso global ou
sobre quantas filas devem existir no guich de um caixa bancrio.
MOTIVO 3
A GOL apresenta oportunidades de carreira que vo desde a atuao na

superviso direta de operaes ou em posies administrativas em
especialidades da GOL, como gesto da cadeia de suprimentos, compras e da
qualidade assegurada.
MOTIVO 4
Os conceitos e as ferramentas da GOL so amplamente aplicados no

gerenciamento de outras funes de uma empresa. Todos os administradores
devem planejar o trabalho, controlar a qualidade e garantir a produtividade
dos profissionais sob sua superviso. Os outros colaboradores devem
conhecer como funcionam as operaes, para desempenhar suas funes de
modo eficaz.
2.1.2 O QUE A GESTO DE OPERAES E LOGSTICA ?

A Gesto de Operaes e Logstica (GOL) definida como a elaborao, a
operao e o aprimoramento dos sistemas que geram e distribuem os
principais produtos e servios da empresa.
Como o marketing e finanas, a GOL um campo funcional da empresa, com
responsabilidades bem definidas de gerenciamento hierrquico.
Esse aspecto importante porque a Gesto de Operaes e Logstica (GOL)
frequentemente confundida com uma sua sub-rea mais quatitativa e
especfica, a Pesquisa Operacional, ou a abordagem americana da Cincia
de Administrao (Operational Research OR/ Management Science MS),
ou ainda em certo caso com a Engenharia Industrial (Industrsial
Engineering IE). A diferena bsica que a GOL um CAMPO DE
GERENCIAMENTO, enquanto a OR/MS a aplicao de mtodos
quantitativos para a tomada de decises em todos os campos, e a IE uma
simplesmente disciplina da engenharia.
Portanto:
Enquanto os GESTORES DE OPERAES E LOGSTICA usam as ferramentas

de tomada de decises da OR/MS(como a programao de caminhos
crticos) e se preocupam com vrias questes da IE (como a automatizao
das fbricas), a funo administrativa da GOL a distingue dessas outras
disciplinas pela sua amplitude
Podemos observar no exemplo abaixo uma rede de abastecimento de um
fabricante de equipamentos originais (chamado genericamente me ingls de
OEM). Para efetivamente produzir os aparelhos telefnicos e distribu-los ao
consumidor, muitas transformaes devem ocorrer.
EXEMPLO
A Figura 1, a GOL abrange o sistema inteiro que produz uma mercadoria
ou entrega um produto. Para se fabricar um produto (como um celular) ou
fornecer um servio (como uma conta de celular), necessria uma
sequncia complexa de processos de transformao.
Os fornecedores compram as matrias-primas e fabricam as peas do
telefone. A fbrica da tal OEM usa essas peas e monta os diversos
modelos de celulares populares. So recebidos pela Internet os pedidos de
telefones de todos os sites de distribuidores, revendas e depsitos, no
mundo inteiro. Os varejistas locais trabalham diretamente com os clientes
na configurao e no gerenciamento das contas dos celulares. A GOL se
encarrega do gerenciamento de todos esses processos individuais da forma
mais eficiente possvel.
Figura: Cadeia de suprimentos de um fabricante de equipamentos
originais
Como esse esquema indica, uma cadeia de valor no uma simples

seqncia linear de conexes. Geralmente, ela abrange uma seqncia
complexa de interaes e configuraes de canais. A Web uma tecnologia
importante para permitir a comunicao eficiente ao longo de toda a
cadeia.
REFERNCIAS:
JACOBS, F.R.; CHASE, R.B. Administrao da Produo e de
Operaes. O Essencial. Porto Alegre: Bookman, 2009 (cap.1)

TPICO 03: CONCEITO DE LOGSTICA E CADEIA DE SUPRIMENTO
3.1 EVOLUO E CONCEITOS DE LOGSTICA

Desde os primrdios da existncia dos homens que as mercadorias mais
necessrias no eram necessariamente obtidas perto dos lugares nos quais
eram mais consumidas, bem como no estavam disponveis nas pocas de
maior procura.
Como no havia sistemas eficientes de transporte e armazenamento, o
movimento das mercadorias limitava-se quilo que as pessoas podiam fazer
com suas prprias foras, e os bens perecveis s podiam permanecer
guardados por prazos muito curtos. Como resultado a produtividade e o
padro econmico geralmente eram muito baixos.
Um sistema logstico bem desenvolvido e barato certamente incentivaria
umintercmbio de mercadorias com outras reas produtoras. Sistemas
logsticos eficazes do ao comrcio condies de tirar proveito do fato de no
serem as terras e as pessoas que nelas vivem uniformemente produtivas.
A logstica a essncia do comrcio. Hoje ela contribui decisivamente para

melhorar o padro econmico de vida em geral. So as atividades de logstica
que realizam a ligao entre locais de produo e mercados separados por
tempo e distncia. Para a definio do CSCMP (Council of Supply Chain
Management Professionals - Conselho de Profissionais de Gesto de Cadeias
de Suprimento), logstica :
O processo de planejamento, implantao e procedimentos de controle para um

transporte e armazenamento de bens incluindo servios e das informaes
relativas desde o ponto de origem at o ponto de consumo com o propsito de
atender s exigncias dos clientes. Esta definio inclui movimentos de entrada,
sada, internos e extrenos.(CSCMP, 2010,p.114)
Isto pode ser representado conforme a figura abaixo:

Resumo Esquemtico da definio de Logstica
Com esta definio voc passa a compreender conceitos e ferramentas

atualmente utilizados pelas empresas no mundo inteiro, ao elaborarem
operaes eficientes e eficazes (vistos no tpico anterior).
Na Logstica , em contra-partida qualquer produto ou servio perde quase
todo o seu valor quando no est ao alcance dos clientes no momento e lugar
adequados ao seu consumo.
Um dos objetivos desta aula demonstrar como o gerenciamento inteligente
pode alcanar altos nveis de valor. Afora este fato, a definio tambm
implica em que a logstica seja parte da cadeia de suprimentos, e no o
processo inteiro.
REFLEXO
Sendo assim:
O que seria o processo da cadeia de suprimentos, ou, como
mais conhecido o gerenciamento da cadeia de suprimentos?
Antes de respondermos a questo acima vamos entender um pouco o porqu
da evoluo da logstica dentro da cincia da administrao.
At os anos 50/60 como os mercados eram bastante restritos e locais havia
um estado de tranquilidade e busca da plena satisfao do cliente no existia.
Dos anos 50 aos 70 quatro condies-chave propiciaram o desenvolvimento
da logstica empresarial que foram, de acordo com Pozo (2010):
1. ALTERAES NOS PADRES E ATITUDES DA DEMANDA DOS CONSUMIDORES:
Durante os anos de formao da Logstica Empresarial existiram

mudanas populacionais com substancial impacto nos custos logsticos.
9
Houve migrao das reas rurais com direo aos centros urbanos j
estabelecidos. Isto em si poderia reduzir a distribuio pelo incremento dos
volumes movimentados para uma menor quantidade de demanda. Ao
mesmo tempo, populaes comearam a migrar do centro das cidades para
os subrbios circundantes. Varejistas seguiram a populao para os
subrbios: pontos de venda adicionais. Servir com entregas uma maior
rea metropolitana e manter maiores os estoques totais requeridos pelas
filiais adicionais incrementaram o custo da distribuio.
2. PRESSO POR CUSTOS:
A nova situao econmica do ps-guerra, e principalmente no incio dos

anos 50, era um forte instrumental para fomentar o interesse da logstica.
O crescimento econmico substancial que decorreu das novas atitudes e
concepes aps a Segunda Guerra foi seguido de recesso e um perodo de
prolongada presso nos ativos das empresas e de seus lucros. Os novos
conceitos logsticos, que comeavam a aflorar na mente dos
administradores, ofereciam a oportunidade de melhorar os resultados das
empresas. Por outro lado, os setores de produo da maioria das
corporaes j buscavam uma melhoria e j tinham sido examinados,
durante muitos anos, pelos engenheiros de manufatura os quais percebiam
que as atividades promocionais e de vendas no se rendiam muito bem as
tendncias de incremento da produtividade e ganho de competitividade.
3. AVANO NA TECNOLOGIA DE COMPUTADORES:
Com o desenvolvimento da tecnologia, os problemas logsticos tornam-se

cada vez mais complexos, exigindo maior viso sistmica da organizao e
do mercado. Os diversos sistemas de servios de transporte e seus custos e,
principalmente, o nvel de servio esperado direcionam-nos para uma
seleo adequada de seu projeto. A proliferao de variedade de produtos
leva a uma grande diversidade e quantidade de itens que nos conduz a uma
situao complexa de administrao dos estoques e da demanda dos
consumidores por melhores nveis de servio, que muitas vezes resulta em
maior quantidade de depsitos no sistema logstico.
4. INFLUNCIAS DO TRATO COM A LOGSTICA MILITAR:
As foras armadas americanas, por intermdio de seus estrategistas, foram

as primeiras organizaes a utilizar atividades logsticas de forma
abrangente e como um todo dentro de sua estrutura. Elas sabiam da
importncia de uma atitude coordenadora integrada das atividades
logsticas. Essa Logstica inclua atividades de compras e aquisies,
armazenagem, especificaes e codificaes, transporte e distribuio,
planejamento e administrao global.
A partir dos anos 70 diversos fatores que afetaram a economia mundial
proporcionaram a busca de novas aes administrativas levando-se a um
nvel mximo de controle gerencial sobre os canais fsicos imediatos de
suprimento e distribuio.
O CANAL FSICO DE SUPRIMENTOS diz respeito lacuna em tempo e
espao entre as fontes de materiais de uma empresa e seus pontos de
processamento,
10
J O CANAL FSICO DE DISTRIBUIO refere-se lacuna de tempo e

espao entre a empresa e seus clientes.
Devido semelhana de atividades entre os dois canais, o suprimento fsico
usualmente chamado de Gerenciamento de Materiais e a Distribuio
fsica compreendem as atividades da Logstica Empresarial. A gesto da
logstica empresarial passou a ser em geral chamada de gerenciamento da
cadeia de suprimentos.
A figura abaixo ilustra a evoluo da logstica para a cadeia de suprimentos
(YUVA, 2002, adaptado por BALLOU 2006):
Evoluo da Logstica
3.2. GERENCIAMENTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS

A gerncia da cadeia de suprimentos (ou SUPPLY CHAIN MANAGEMENT SCM) determinada pelo conjunto de atividades funcionais (transporte,
controle de estoques, etc...) que se repetem inmeras vezes ao longo do canal
pelo qual matrias-primas vo sendo convertidas em produtos acabados, aos
quais se agrega valor ao consumidor (BALLOU, 2006)
A SCM nos direciona para uma titude em que as empresas devem definir
suas estratgias competitivas atravs de um posicionamento, tanto como
fornecedores, quanto como clientes dentro das cadeias produtivas nas quais
se inserem.
A Cadeia de Suprimentos Imediata da Empresa
11
Conforme o apresentado a Logstica e SCM so conceitos diferentes.

Enquanto a primeira est relacionada com uma srie de processos que
possibilita o fluxo de materiais e informaes do ponto de origem ao ponto
de consumo, a SCM trata da integrao, de maneira estratgica, desde o
fornecedor inicial at o consumidor final, com o objetivo de agregar valor a
todos os participantes da cadeia, com destaque para o consumidor final.
Observa-se neste ponto, que a logstica traz em relevncia processos tais
como transportes, distribuio fsica, gesto de estoques e de armazns,
processamento de informaes, bem como a gesto integrada destes
processos, ao passo que a SCM engloba processos logsticos, porm o
enfoque est na integrao de processos e participantes da cadeia,
assumindo desta forma, um carter mais estratgico.
REFERNCIAS:
ARNOLD, J. R. Tony. ADMINISTRAO DE MATERIAIS: uma
introduo. So Paulo: Atlas, 1999.
BALLOU, R. H. GERENCIAMENTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS logistica empresarial. 616p, 5 ed. Porto Alegre: Bookman, 2006.
CSCMP - Council of Supply Chain Management Professionals
(2010).Supply Chain Management Terms and Glossary.
(Updated January 2010) Disponvel em:
http://cscmp.org/digital/glossary/document.pdf (Visite a aula online
para realizar download deste arquivo.) . Acesso em: 15.out 2011.
POZO, H. ADMINISTRAO DE RECURSOS MATERIAIS E
PATRIMONIAIS uma abordagem logstica. So Paulo: Atlas, 2010.
YUVA, J. Colaborative logistics: bulding a united network, INSIDE
SUPPLY MANEGEMENT, v. 13, n. 5, p.50, 2002.
12

13

AULA 02: PLANEJAMENTO E CONTROLE DE OPERAES DE PRODUO E
SISTEMAS E PLANEJAMENTO DE OPERAES DE PRODUO E SERVIOS
TPICO 01: INTRODUO AO PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO
1.1 NATUREZA DE PLANEJAMENTO E CONTROLE

Na busca de eficincia e da eficcia, no extremo uma operao deve operar
continuamente. Com isso, preocupa-se com o "planejamento e controle"
gerenciar as atividades da operao, de modo a satisfazer de forma contnua
demanda.
Qualquer operao produtiva requer planos e controle, mesmo que o grau de
formalidade e os detalhes possam variar. A previsibilidade de demanda, e o
nvel de contato com os clientes (damendantes) determina a dificuldade
deste planejamento e controle
A ideia desta aula introduzir genericamente alguns dos princpios e
mtodos de planejamento e controle. Alguns deles, como o MRP
(planejamento das necessidades de materiais) e o JIT (just in time), tm
evoludo para conceitos mais elaborados.
Em todos os casos, contudo, os diferentes aspectos do planejamento e
controle podem ser vistos como representando a conciliao entre
suprimento (chamado tambm e indistintamente "suprimento" aqui) e
demanda (veja Figura 1.1).
Figura 1.1 A funo de planejamento e controle concilia o fornecimento dos

produtos e servios de uma operao com sua demanda.
1.2 QUE PLANEJAMENTO E CONTROLE DE OPERAES?

A finalidade do planejamento e controle garantir que os processos da
operao ocorram eficaz e eficientemente e que produzam produtos e
servios conforme requeridos pelos clientes ou cidados.
EXEMPLOS
Considere, por exemplo, a forma como uma cirurgia de rotina
organizada em um hospital. Quando um paciente chega e admitido no
hospital, muito do planejamento para a cirurgia j aconteceu. Isso envolve
pessoal e instalaes em diferentes partes do hospital. Todos precisam
14
receber as mesmas informaes, e suas atividades precisam ser

coordenadas.
A sala de operaes j foi reservada e
os mdicos e as enfermeiras que iro participar da operao j receberam
todas as informaes com relao condio do paciente.
Cuidados pr e ps-operatrios j foram definidos.
Sangue, se necessrio, ser reservado aps verificao da
compatibilidade, e qualquer medicao necessria ser colocada
disposio (da mesma forma que diferentes materiais so reunidos na
fbrica).
Logo que o paciente chega, ser examinado, para a equipe certificar-se de
que sua condio a esperada (mais ou menos da mesma forma que um
material inspecionado quando chega fbrica).
Qualquer mudana de ltima hora pode requerer algum grau de
replanejamento. Por exemplo, se o paciente demonstrar sintomas
inesperados, coloc-lo em observao poder ser necessrio antes que
ocorra a cirurgia.
Isso no s afetar o prprio tratamento do paciente, como outros
pacientes talvez precisem ser reprogramados (da mesma forma que
mquinas podem necessitar de reprogramao se um trabalho sofre atraso
na fbrica). Todas essas atividades de programao, coordenao e
organizao so relacionadas com o planejamento e controle do hospital.
1.2.1 CONCILIAO DE SUPRIMENTO E DEMANDA

Olhando a figura 1.1 temos:
Por um lado, os RECURSOS DA OPERAO com A CAPACIDADE de fornecer ao
cliente/cidado produtos ou servios,
Por outro lado, temos um conjunto de DEMANDAS, tanto gerais como
especficas dos dos clientes/cidados.
As atividades de PLANEJAMENTO E CONTROLE proporcionam a

possibilidade de desenvolvimento de SISTEMAS, PROCEDIMENTOS E
DECISES que conciliam essas duas entidades.
Os diferentes aspectos de
suprimento e demanda, e as diferentes circunstncias sob as quais
suprimento e demanda devem ser conciliados, so conceitos que sero
introduzidos nesta disciplina.
1.2.2 DIFERENA ENTRE PLANEJAMENTO E CONTROLE

Neste texto, escolhemos tratar o planejamento e o controle juntos. Isso
porque a diviso entre planejamento e controle no clara, nem na teoria,
nem na prtica. Todavia, h algumas caractersticas gerais que ajudam a
distinguir os dois.
PLANO
15
Um plano uma formalizao de o que se pretende que acontea em

determinado momento no futuro, uma declarao de inteno de que
acontea.
Pois:
Por um lado, os clientes e cidados podem mudar sua demanda frente a
mudanas no ambiente.
J quanto ao suprimento, os fornecedores nem sempre podem entregar
pontualmente, mquinas podem quebrar, funcionrios podem faltar por
doena.
CONTROLE
Controle o processo de lidar com essas variaes. Visto que variaes

so possveis a gesto de operaes deve checar se o andamento do
planejado segue valendo enquanto o processo da operao e suprimento
avana no tempo.
Com o controle pode-se, frente a necessidade percebida:
- redesenhar planos a curto prazo.
- "intervir" na operao para traz-la de volta aos "trilhos".
Lembrando sempre o conceito de Eficcia, que obter o demandado ...
sendo no suficiente apenas obter o planejado (Eficincia). Devemos
sempre controlar para planejar conforme a demanda e sua volatilidade.
Podemos definir o plano como um conjunto de intenes para o que deveria
ocorrer e o controle como um conjunto de aes que visam ao
direcionamento do plano, monitorando o que realmente acontece e fazendo
eventuais mudanas necessrias.
A natureza do planejamento e controle muda ao longo do tempo. Assim
devemos agir sempre em diferentes horizontes de tempo: a curto, mdio e
longo prazo.
Quanto mais longo o prazo de planejamento, mais agregado so os dados
de um planos, isto, mais genricos so as informaes de demanda e
recursos a serem disponibilizados.
Quanto mais curto o prazo, mais desagregados so este planos, isto , mais
definidos so cada demanda para cada recursos, sendo cada ponto do plano
mais especfico.
Por exemplo, podemos ter uma demanda AGREGADA de servios mdicos de
intervees cirrgicas para o prximo ano, mas a demanda dos servios
mdicos de intervees cirrgicas para amanh dever ser DESAGREGADA
em que tipos especfico de interveo cirrgica para podermos
programarmos os recursos (mdicos, salas, equipamentos, equipe
adequada..)
PLANEJAMENTO E CONTROLE DE LONGO, MDIO E CURTO

PRAZO
LONGO PRAZO
MDIO PRAZO
16
CURTO PRAZO
LONGO PRAZO
No LONGO PRAZO, os gerentes de operaes ou diretores fazem planos

relativos ao que eles pretendem fazer, que recursos eles precisam e quais
objetivos eles esperam atingir.
nfase no planejamento (invs de controle);
Usa-se previses da demanda, com informaes agregadas.
Nestas atividades de planejamento, os gerentes e diretores esto focados em
as metas financeiras ou de eficcia de demanda de uma populao (na gesto
pblica).
Oramentos sero desenvolvidos, que identifiquem as metas de custos e
receitas e pblico que se pretende alcanar.
Usando o exemplo de um hospital.
A longo prazo faz-se planos para uma demanda =de "5.000 pacientes", sem
necessariamente ir aos detalhes da necessidade individual deles.
Os recursos sero planejados de forma AGREGADA.
Assim, o hospital pode planejar ter 200 enfermeiras e 25 mdicos, mas,
novamente, sem decidir a respeito de seus atributos especficos.
MDIO PRAZO
O planejamento e o controle de MDIO PRAZO esto preocupados com

planejar em mais detalhes (e replanejar, se necessrio).
Neste horizonte de tempo procura-se avaliar a demanda global que a
operao deve atingir de forma PARCIALMENTE DESAGREGADA, ou seja, j
com algumas definies de recursos especficos.
Este o momento para planos contingenciais ao plano de longo prazo, onde
podem ser pensados leves desvios dos planos. Essas aes contingencias
agem como recurso de "reserva" e faro o planejamento e controle mais fcil
a curto prazo.
No exemplo de um hospital deve distinguir os diferentes tipos de demanda.
O nmero de casos de pacientes que chegam por acidentes e emergncia
precisar ser separado do nmero de casos que exigem tratamento de rotina.
Seguindo esta defnio, recursos tero que ser definidos em termos MAIS
DESAGREGADOS, assim neste exemplo, diferentes categorias de pessoal
devero ser identificadas, e as quantidades de pessoal de cada categoria
precisaro ser definidas.
CURTO PRAZO
No planejamento e no controle a CURTO PRAZO, muitos dos recursos tero

sido definidos e ser difcil fazer mudanas de grande escala nos recursos,
assim o foco passa a ser o controle.
17
O controle permite que intervenes a curto prazo so possveis se as

operaes no seguem conforme os planos. Nesse horizonte de tempo, a
demanda avaliada de forma TOTALMENTE DESAGREGADA.
Intervenes e mudanas no plano a curto prazo buscam equilibrar a
qualidade, a rapidez, a confiabilidade, a flexibilidade e os custos de suas
operaes de forma ad hoc, isto conforme a situo nica que se criou.
Neste horizonte pouco se usa de tcnicas de clculos para decises de
planejamento e controle de curto prazo sobre todos esses objetivos, mas uma
compreenso geral das prioridades formar o pano de fundo para sua
tomada de decises.
No nosso exemplo, o hospital estar tratando de todos os tipos de
procedimentos cirrgicos como atividades individuais. De maneira mais
importante, os pacientes estaro sendo identificados por nome e estaro
sendo definidos tempos especficos para seus tratamentos. Variaes na
demanda da emergncia devero ser tratadas com repidez e flexibilidade
(aumentando o numero de plantonistas chamandos por telefone ...)
Figura 1,2 ilustra como os aspectos de planejamento e controle variam em
importncia, conforme a proximidade da data do evento.
Figura 1.2 Equilbrio entre atividades de planejamento e controle muda a

longo, mdio e curto prazos
MESES/ANOS SERIA O PLANEJAMENTO E CONTROLE DE LONGO PRAZO:
Usa previses de demanda agregada

Determina recursos de forma agregada
Objetivos estabelecidos em grande parte em termos financeiros
MESES/SEMANAS/MESES SERIA PLANEJAMENTO E CONTROLE DE MDIO PRAZO:
Usa previses de demanda desagregada

Determina recursos e contingncia
Objetivos estabelecidos tanto em termos financeiros como operacionais
DIAS/HORAS SERIA PLANEJAMENTO E CONTROLE DE CURTO PRAZO:
Usa previses de demanda totalmente desagregada ou real

Faz intervenes nos recursos para corrigir desvios dos planos
Consideraes de objetivos operacionais. ad hoc (caso a caso).
1.3 NATUREZA DO SUPRIMENTO E DA DEMANDA
18
Na busca de conciliar demanda e suprimento, as decises para planejar e

controlar uma operao depende ento:
- da natureza da demanda;
- da natureza do suprimento nessa operao.
Assim incertezas e diferenas na demanda e no suprimento que podem afetar
o planejemento e controle.
INCERTEZA NO SUPRIMENTO
Suprimento confivel requer disponibilidade de todos os recursos

transformados e em transformao. Se algum faltar, provvel que o
suprimento no ocorra.
Assim, para compreender a incerteza no suprimento, importante
considerar a incerteza de cada recurso de entrada que define o suprimento
parcial e final.
Algumas operaes so razoavelmente previsveis e usualmente correm
conforme o plano. Nessas situaes, a necessidade de controle mnima.
Por exemplo, os servios de TV a cabo apresentam programas em horrio
definido, nas casas de seus assinantes, por meio de uma tecnologia
confivel. raro que o horrio de um plano no seja cumprido.
Inversamente, comemoraes e paradas em pequenas cidades raramente
acontecem de acordo com o plano. As bandas demoram mais para chegar
do que o esperado, alguns dos atos programados podem atrasar no trajeto
at o local, alguns convidados no chegam no dia marcado. O evento
requer um bom mestre de cerimnias para mant-lo em andamento e a
multido entretida. O mestre de cerimnias e seus ajudantes exercem
muito do controle de curto prazo, que usado para minimizar a
insatisfao do consumidor.
INCERTEZA DE DEMANDA
Um dos pontos chaves da gesto de uma organizao a definio de sua

demanda. Como a organizao busca sua manuteno no tempo e prestar
servios onde o cliente/cidado valoriza o tempo, o processo de definio
da demanda depende de um trabalho de previso.
Para algumas operaes, a demanda razoavelmente previsvel, pois
baseia-se em dados disponveis, histricos sobre a demanda e os
demandantes.
Em uma escola, por exemplo, uma vez que as aulas esto fixas e o perodo,
ou semestre, comeou, um professor sabe quantos alunos tem em sua sala
de aula. Quando planeja quantas apostilas so necessrias, a demanda
previsvel. Qualquer ausente poder receber sua apostila quando retornar;
assim, essa varivel no afeta a demanda.
Mesmo em uma rea bem previsvel, esse o mdio e o curto prazos do
planejamento e controle da operao global da escola.
Antes do incio do ano, o diretor pode no saber EXATAMENTE quantos
novos alunos entraro na escola e quantos dos alunos atuais sairo do
19
bairro ou cidade ou se transferiro para outra escola. Portanto, a longo

prazo, o diretor tem que prever sua demanda para determinar os recursos
como pessoal, livros e computadores a respeito dos quais compromissos
devem ser assumidos com antecedncia.
Em outras operaes, a demanda exata imprevisvel, mesmo a curto
prazo. Um fast-food dentro de um shopping center no sabe quantas
pessoas chegaro, quando chegaro e o que vo pedir. possvel prever
certos padres, como um aumento de demanda nos perodos de hora do
almoo, mas uma tempestade repentina, que coloque os passantes para
dentro do shopping, pode aumentar significativamente a demanda de
modo imprevisvel mesmo a curto prazo.
A gesto de um posto de sade ou da disponibilidade de ambulncias para
tranferncia de pacientes de cidades menores tambm tem um grau de
incerteza quanto a casos emergenciais
1.3.1 DEMANDA DEPENDENTE E INDEPENDENTE

Um ponto chave para a previsibilidade de uma demanda e a definio de
outras variveis que ela depende, que podem ser muitas, ou em um caso
extremo pode no exisitir informaes sobre possveis variveis, o que a
torna independente de qualquer varivel.
DEMANDA DEPENDENTE , portanto, a demanda que relativamente
previsvel devido a sua dependncia de alguns fatores conhecidos.
Como exemplos temos:
- a demanda de professores no quarto ano do ensino fundamental, depende
do nmero de alunos aprovados no terceiro ano do ensino fundamental;
- a necessidade de vacinas de polimetlite no posto de sade depende da
estimativa da populao na idade infantil da regio que o posto atende;
O planejamento e controle de demanda dependente concentra-se nas
consequncias da demanda dentro da operao. J o planejamento das
necessidades de materiais (MRP - material requirements planning uma
abordagem baseada na tipo de demanda dependente.
Algumas operaes no tm outra escolha que no tomar decises sobre
como supriro a demanda sem ter qualquer visibilidade firme antecipada dos
pedidos dos consumidores.
Por exemplo, os consumidores no tm que informar antecipadamente um
supermercado quando chegaro e o que vo comprar. O supermercado toma
suas decises de planejamento e controle baseado em sua experincia e
conhecimento do mercado, independentemente do que pode realmente
acontecer. Eles correm o risco de ficar sem estoque de itens quando a
demanda no corresponder a suas expectativas.
1.3.2 RESPOSTA DEMANDA

Os conceitos de demanda dependente e independente esto proximamente
relacionados a como a operao escolhe responder demanda.
20
RESOURCE TO ORDER
Em condies de DEMANDA DEPENDENTE, uma operao somente vai

comear o processo de produo de bens ou servios quando for
necessrio. Cada pedido ACIONA as atividades de planejamento e
controle para organizar sua produo.
O planejamento e o controle necessrio para esse tipo de operao podem
ser chamados planejamento e controle do tipo obter RECURSOS CONTRA
PEDIDO (RESOURCE-TO- ORDER).
EXEMPLOS DE RESOURCE TO ORDER
1. Um construtor especializado em CASAS PARTICULARES pode

somente comear o processo de planejamento e controle da
construo de uma casa quando requisitado pelo cliente a faz-lo.
O construtor no necessita ter os recursos para comear a
construo antes de receber o pedido.
O material necessrio para construir ser comprado somente
quando os prazos de construo e a natureza da casa estejam
definidos.
O pessoal e o equipamento de construo podem tambm ser
"adquiridos" somente quando a natureza da demanda clara.
2 .De maneira similar, um organizador de congressos comear a
planejar um evento somente quando especificamente requisitado
pelos clientes a faz-lo.
Um local ser definido,
conferencistas organizados, refeies arranjadas, e
os delegados contactados
somente quando a natureza dos servios for clara assim como a
estimativa de participantes.
MAKE TO ORDER
Outras operaes podem ser suficientemente confiantes na natureza da

demanda, se no em seu volume e prazos, para manter "em estoque" a
maior parte dos recursos requeridos para satisfazer a seus consumidores.
Certamente, vai manter em estoque seus recursos transformadores ou seus
recursos a serem transformados. Todavia, vai ainda fazer o produto e o
servio real somente contra um pedido firme de consumidor.
Este tipo de operao precisaria de um planejamento e controle do tipo
FAZER-CONTRA-PEDIDO (MAKE-TO-ORDER).
EXEMPLOS DE MAKE TO ORDER
1 -Um construtor de casas que tenha projetos padronizados pode

optar por construir cada casa somente quando um consumidor
tenha colocado um pedido firme. Devido ao fato de o projeto da
casa ser relativamente padronizado, os fornecedores de materiais
21
tero sido identificados, mesmo que a operao de construo no

mantenha os itens em si em estoque.
2 - O equivalente no negcio de congressos seria um centro de
congressos, que tem seus prprios recursos "armazenados" (o
prdio, o pessoal etc), mas somente comea a planejar um
congresso quando tem um compromisso firme marcado.
MAKE TO STOCK
Algumas operaes produzem bens ou servios para estoque com

antecedncia em relao a qualquer pedido firme.
Operaes desse tipo requerero um planejamento e controle do tipo
FAZER-PARA-ESTOQUE (MAKE TO STOCK ).
EXEMPLOS DE MAKE TO STOCK
1- na rea de contruo so incoporadoras modernas que investem

contruindo prdio de apartamento baseados em previses de
demanda relacionado com ambiente econmico e crescimento do
poder de compra geral da populao de uma regio).
http://t2.gstatic.com/images?
q=tbn:ANd9GcTISoY09WENOH_SW1j0OQ4ln_xhoLiSezSCj78ceuyxc6inqWVp
(http://t2.gstatic.com/images?
q=tbn:ANd9GcTISoY09WENOH_SW1j0OQ4ln_xhoLiSezSCj78ceuyxc6inqWVp)
Se a demanda alta, os consumidores podem colocar pedidos para
casas antes de ter sido comeada sua construo ou durante a
construo. Nesse caso, os consumidores formaro uma "fila" de
demanda e devero esperar. O construtor tambm est assumindo
o risco de ficar com um estoque de casas no vendidas, se os
consumidores no aparecerem antes de elas estarem terminadas.
2 -Na rea de bens de consumo em massa isto muito comum,
pense em um fabricante de refrigerantes engarrafados ou outro
fabricante de produtos de consumo em massa.
3 -Na rea de servios podemos considerar cinemas e teatros
trabalhando dessa maneira. Seus espetculos so produzidos e
fornecidos sem considerar o nvel de demanda real.
4 -O equivalente no mercado de congressos seria um centro de
congressos que estabelecesse um calendrio de uma srie de
eventos e conferncias, programados com antecedncia e abertos
para consumidores individuais se inscreverem ou mesmo
aparecerem no dia.
Os trs tipos padro de definir os pedidos apresentados na realidade so

pontos de uma escala gradual com nuances. No casod a construo civil as
incorporadoras no controem e vende seus produtos apenas prontos, seus
projetos consideram que no desenvolver do processo sero vendidos
22
apartamentos ainda em construo, que podem at ser customizado, isto

adaptados a pedidos dos clientes)
1.4 RAZO DOS TEMPOS DE PROCESSO E DEMANDA (P:D)

Outra forma de caracterizar esta escala gradual entre o planejamento e o
controle variando desde do tipo "RECURSOS-CONTRA-PEDIDO" at do tipo
"FAZER-PARA-ESTOQUE" faz-lo por meio da comparao entre duas
variveis de tempo:
- tempo total de espera dos consumidores, desde pedir o produto ou servio
e o receber (tempo de demanda D); e
- o tempo que a operao leva para obter os recursos, produzir e entregar o
produto ou servio (chamda de tempo total do processo P).
1.4.1 OS TEMPOS P E D DEPENDEM DA OPERAO

Em uma operao tpica do tipo fazer-para-estoque, temos:
O TEMPO DE DEMANDA, D, igual aoo CICLO DE "ENTREGAR", isto , a
soma dos tempos de:
- transmisso do pedido ao armazm da companhia, ou ao ponto de estoque,
- pegar e embalar o pedido e
-transportar fisicamente o pedido ao consumidor
Por trs desse ciclo visvel de pedido h outros ciclos, pois o pedido gera
aes na rea de operaes: A reduo de estoque de bens acabados acionar
a deciso de manufaturar um lote de reabastecimento.
Esse ciclo - o CICLO DE "FAZER" - envolve programar o trabalho nos vrios
estgios do processo de manufatura. Fisicamente, isso envolve retirar
materiais e peas dos estoques de entrada e process-los ao longo dos vrios
estgios do roteiro de produo.
Por trs do ciclo de "fazer" h o CICLO DE "COMPRAR" - o tempo para
reabastecimento dos estoques de entrada -, que envolve transmisso do
pedido para os fornecedores e espera pela entrega.Assim, para esse tipo de
manufatura, o tempo de "demanda" D que o demandante V muito
pequeno, comparado com o tempo de ciclo total P.
Este um processo tpico de bens de consumo e bens durveis.
Comparemos isso com uma operao no outro extremo, isto do tipo obter
RECURSOS-CONTRA-PEDIDO.
Aqui D o mesmo que P. Ambos incluem os ciclos de "comprar", "fazer" e

"entregar". A operao do tipo fazer-contra-pedido fica no meio (veja a
Figura 1.3).
Figura 1.3 Relao P:D para os diferentes tipos de planejamento e controle.
23
Algumas operaes so hbridas.

Tomemos, por exemplo, uma empresa de montagem de computadores, cuja
faixa de produtos muito mais ampla do que a faixa de componentes ( que
podem inclusive ter um fornecimento global...) , porque ela pode configurar
componentes de muitas maneiras diferentes.
Devido a sua ampla faixa de produtos acabados, a companhia no os mantm
em estoque. Em vez disso, faz a maioria de seus componentes para "estoque"
e, ento, monta seus produtos (um processo relativamente curto) "contra
pedido".
Isso mostrado na Figura 1.4. Entretanto, nem todos os produtos da
empresa so feitos dessa forma. Alguns tm demanda to pouco frequente
que ela os faz inteiramente contra pedido, como "especiais". A maioria das
operaes opera com razes P:D diferentes para diferentes classes de
produtos ou servios.
Figura 1.4 P:D no planejamento e controle do tipo fazer-para-estoque,

montar-contra-pedido.
1.4.2 AS RAZES P:D INDICAM O GRAU DE "ESPECULAO"

Em uma organizao, a reduo do tempo total P ter efeitos variveis sobre
o tempo que o consumidor tem que esperar para o atendimento da demanda.
Para muitos de seus produtos "especiais", P e D so virtualmente a mesma
coisa, pois o consumidor espera o material ser encomendado, passar ao
longo de todos os estgios no processo de produo e entrega. Acelerar
qualquer parte de P vai reduzir o tempo de espera do consumidor, D.
24
Por outro lado, os consumidores que compram produtos padronizados

"montados-contra-pedido" somente veriam o tempo D reduzido se as partes
de "montagem" e "entrega" de P fossem reduzidas e economias de tempo fossem-lhes repassadas.
Revendo a Figura 1.3, D sempre mostrado como menor do que P, que o
caso da maior parte das empresas.
Quanto D menor do que P importante, porque indica a proporo
das atividades da operao que so "especulativas", isto , executadas
na expectativa de eventualmente receber um pedido firme para o
trabalho.
Quanto maior for P comparado com D, maior a proporo de
atividades especulativas na operao e, portanto, maior o risco
corrido pela operao.
O elemento "especulativo" na operao no est ali somente porque P
maior do que D, mas porque P maior do que D E a demanda no pode
ser prevista perfeitamente.
Com previses mais precisas, o risco seria menor, independentemente
de quanto P maior do que D.
Expresso de outra forma:

Quando P e D so iguais, no importa quo inexatas so as previses; a
especulao eliminada, porque tudo feito contra um pedido firme (apesar
de ms previses levarem a outros problemas).
A reduo da razo P:D torna-se, com efeito, uma forma de eliminar parte
dos riscos do planejamento e controle da produo.
REFERNCIAS
SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Administrao de
Produo. So Paulo: Atlas. 2 Edio. 2002 (Capitulo 10)
25

TPICO 02: SISTEMAS DE PLANEJAMENTO: MRP (MATERIAL REQUIREMENTS PLANNING) PLANEJAMENTO DE
NECESSIDADE DE MATERIAIS
2.1. MRP E SEU HISTRICO

O MRP um sistema que foca o clculo de materiais necessrios para cada
trabalho planejado. O original foi criado na dcada e 1960 , sendo o
acrnimo de materials requirements planning (PLANEJAMENTO DAS
NECESSIDADES DE MATERIAIS), quando ento os precedimentos eram
feitos manualmente.
Dado uma demanda de um produto final o MRP checa os materiais
necessrios para atender tal demanda planejando o fornecimento se
disponibilizao de materiais para todos os trabalhos envolvidos.
Com o desenvolvimento e acessibilidade a sistemas de informao a partir da
dcada de 80, o sistema e o conceito do planejamento das necessidades de
materiais expandiram-se, e ao poucos foram integrados a sistemas de
gerenciamento de informaes das outras partes da empresa.
J na dcada de 1990, algumas empresas passaram a usar uma verso
ampliada do MRP, para gesto tambm de outros recursos e questes
financeiras e de engenharia, o MRP II (Manufacturing Resource Planning,
Planejamento dos Recursos de Manufatura).
Hoje, o conceito mais difundido de gesto de o ERP (enterprise resource
planning), com mais variveis ainda, em aplicativos de sistemas de ERP o
MRP acaba sendo um mdulo.
Mas independente da empresa ter um ERP, quase toda empresa mdia ou
grande tem um sistema de MRP bsico para o planejamento de suas
operaes aplicativos para todo o tipo de empresa de micro a grande
empresas esto disponvel no mercado
2.2 ELEMENTOS DE UM MRP

Independente de termos ou no um aplicativo computacional, o sistema
segue um algoritmo que precisa de informaes.
A Figura 2.1 mostra as informaes necessrias para processar o MRP I,
assim como alguns de seus resultados.
Figura 2.1 Informaes para um sistema de MRP
26
Para montarmos um programa mestre de produo (PMP ou MPS, Master

Production Schedule) precisamos informaes sobre a demanda:
1. pedidos registrados na carteira (pedidos registrados, firmados); e
2. a previso de venda (estimativa).
O MRP calcula usando esses dois elementos de demanda futura. A partir
deste momento devemos calcular todas as demandas, dependentes dessas
informaes. Isto explica melhor porque definimos anteriormente o MRP
como um sistema de demanda dependente.
2.2.1 GESTO DA DEMANDA

O conjunto da gesto da carteira de pedidos e da previso de vendas
chamado de denominada gesto da demanda, veja o destaque na figura 2.2.
Geralmente ligada aos setores de Vendas ou Marketing, a gesto da demanda
a interface da empresa com seu cliente, tentando criar alguma informao
para o que seria a demanda independente do mercado. Estes setores
trabalham com processos ligados a demanda externa, ou seja os clientes,
processo que incluem cadastramento de pedidos (com todas as informaes
possveis, como a promessa de entrega), desenvolvimento de previses
de vendas, o servio ao cliente e a distribuio fsica.
Para um sistema de MRP importante diferenciarmos a certeza da
informao em uma carteira de pedidos e em uma previso de vendas.
Figura 2.2 Gesto da Demanda e Fluxo de Informaes para um
sistema de MRP
CARTEIRA DE PEDIDOS
27
Um pedido uma solicitao de um cliente, com dados exatos sobre

quantidades e prazos de entrega .
Em um sistema de fazer contra pedido(make to order) ter pedidos
registrados em uma carteira fundamental..
No entanto nem sempre os pedidos so contratos fechados e sim
intenes de compra, sempre havendo algum risco de ser alterado at o
momento da entrega e faturamento. Maior comprometimento s se
estabelece em cadeias de suprimento com algum vis de coordenao e
parcerias.
Apesar da incerteza um pedido o melhor tipo de comprometimento
para uma programao de produo para a maioria dos fornecedores ou
prestadores de servio.
PREVISO DE DEMANDA
Como de se esperar uma previso sempre inclui um grau de incerteza.

Em certos mercados pode-se chagar a alguma confiabilidade partindo-se
de dados histricos e informaes de variveis relacionadas.
Devido ao tempo total de processamento de alguns produtos trabalhar com
dados de previso e produzir para estoque (para uma demanda prevista)
garante um valor de poder responder a pedidos a curto prazo.
Aumentar o estoque de sangue em bancos de sangue em vsperas de
feriados como Carnaval, So Joo e festas de final de ano, costuma ser um
procedimento de previso dos hospitais baseados no histrico de acidentes
nestes perodos nos anos anteriores.
Gesto de distribuio de material escolar e livros didticos tambm
exigem uma previso, esta j com um possvel grau de certeza, visto o
28
possvel conhecimento do nmero de alunos (crianas em idade escolar)

em uma regio.
COMBINANDO PEDIDOS E PREVISES
A melhor alternativa para muitas empresas acaba sendo combinar

pedidos colocados e pedidos previstos utilizada para representar a
demanda em muitas empresas.
Conforme as premissas de planejamento quanto maior o prazo, menor
a certeza da informao. Na perspectiva dos clientes isto tambm
vlido, a certeza de seu desejo, a colocao do pedido, tende a ocorrer
somente perto do limite necessrio.
Assim o aumento do prazo aumenta o a contribuio da previso.
Conforme Slack et al. 2002, diferentes tipos de empresa tm diferentes
perfis em termos do mix de pedidos firmes (j em carteira) e previso
de pedidos.
Uma empresa que trabalhe FABRICANDO CONTRA PEDIDO (make-toorder), como uma grfica comercial, tende a ter maior visibilidade de
seus pedidos firmes ao longo do tempo que empresas que PRODUZEM
PARA ESTOQUE (make-to-stock), como um fabricante de bens de
consumo no durveis.
Empresas que trabalham totalmente SOB ENCOMENDA (purchase-toorder) no compram a maioria de suas matrias-primas at que
recebam um pedido firme do cliente.
2.2.2 O PROGRAMA-MESTRE DE PRODUO (PMP OU USUALMENTE MPS)

Partindo das informaes de gesto de demanda desenvolve-se um
PROGRAMA-MESTRE DE PRODUO (PMP ou MPS - Master Production
Schedule),fase determinante do MRP de uma empresa, onde a entrada da
demanda que deve ser sincronizada com o suprimento.
Figura 2.2 Programa-Mestre de Produo (PMP) no processo
MRP
Tanto em processos fabris (de manufatura operaes de produo) quanto

em operaes de servio PMP importante.
29
Em operaes de produo o PMP define a quantidade e o momento

(tempo) em que que cada operao deve ser realizada visando a obteno dos
produtos finais.
O PMP a base para:
- o planejamento de utilizao de mo-de-obra
- definio de e equipamentos
- o fornecimento material prima
- e alocao de capital relacionados a estas atividades.
Em operaes de servio o PMP tambm informa sobre os materiais para os

processos, definindo tambm o pessoal a ser alocado.
Outras demandas e informao para o PMP
As informaes de demanda de produtos ou servios conforme a carteira
de pedidos e as previses so apenas a parte mais dinmica do PMP.
Alm dessas h uma gama de informaes tcnicas sobe o processo que
devem ser consideradas.
ENTRE OUTRAS INFORMAES TCNICAS QUE PODEM/DEVEM ESTAR CONTIDAS DO
PMP PODEMOS CITAR:
- restries de capacidade;
- nveis de estoque;
- necessidade de estoques de segurana;
TAMBM OUTRASDEMANDAS PARALELAS AS DEMANDAS USUAIS DA GESTO DE
DEMANDA, PODEM ESTAR NO PM COMO:
- demanda por peas de reposio;

- demanda de empresas coligadas;
- demanda do departamento de pesquisa de desenvolvimento;
- demanda interna para divulgao (exposies, mostras, amostras)
Registros do PMP
O PMP constitudo de registros com escala de tempo que contm, para
cada produto final, as informaes de demanda e estoque disponvel atual.
Usando essas informaes, um estoque disponvel projetado
frente no tempo. Quando no h estoque suficiente para satisfazer
demanda futura, quantidades de pedido so inseridas na linha do PMP.
A Tabela 2.1 um exemplo simplificado de parte de um PMP de um item
hipottico.
Tabela 4.1 Exemplo de PMP (MPS)
Neste exemplo da Tabela 2.1 temos as linhas bsicas de um PMP/MPS:

30
Neste caso identifica-se 100 unidades desse item atualmente em estoque na

semana atual, como teremos uma demanda de 100 e temos um PMP(MPS)
de 125, essas peas so o estoque que temos ao final desta semana 1.
OPO ESTRATGICA: NIVELAR A PRODUO OU ACOMPANHAR A DEMANDA
COMO O PMP
No exemplo da tabela 2.1. o PMP tem uma programao constante,

isto nivela a produo a um valor constante, otimizando os
recursos de produo.
Nivelar a produo envolve produo, na mdia, da quantidade
requerida para um perodo, de modo a suavizar picos e vales de
produo.
Note na tabela 2.1 que assim temos um estoque disponvel quase
sempre (com seus custos!!!).
Um PMP alternativo seria programar a produo conforme a
demanda do perodo, partindo-se do estoque inicial buscando-se
no extremo zerar o estoque.
A tabela 2.2 mostra um PMP acompanhando a demanda.
Tabela 2.2 Exemplo de PMP/-s acompanhando a demanda
Note que no exemplo da Tabela 2.2:

- O PMP aumenta medida que a demanda aumenta, procurando
manter o estoque disponvel em 0 (zero).
- O PMP est acompanhando a demanda. A estratgia de
acompanhar a demanda envolve ajuste na proviso de recursos, os
quais nem sempre so desejveis.
31
Uma varivel para a programao: Disponvel para Promessa

(ATP - available to promise)
Como temos um estoque disponvel e temos programaes alm de pedidos
confirmado uma informao importante do PMP para o setor de vendas a
de quanto pode (ainda) ser prometido para os clientes e para quando. A
funo de vendas pode carregar a carteira de pedidos no PMP e acompanhar
o que est disponvel para promessa (veja a Tabela 4.3, seguindo a
nomenclatura em ingls, ATP).
Tabela 4.3 Exemplo de PMP nivelado, incluindo o disponvel
para promessa
A linha do ATP no Registro de PMP mostra a quantidade mxima que ainda
est disponvel em qualquer semana, para satisfazer a novos pedidos de
clientes.
Se o setor de Venda prometer alm dessa quantidade, saber que no ser
capaz de manter sua promessa e a empresa poder ser considerada, por seus
clientes, no confivel.
A soluo para tais situaes onde h pedidos de clientes que excedem a
quantidade do ATP, a negociao o os responsveis pela produo para
verificar se possvel ajustar o PMP para satisfazer tais pedidos.
2.2.3 LISTA DE MATERIAL

O PMP direciona o restante do processo MRP. Tendo estabelecido esse nvel
de programao, o MRP executa os clculos para determinar a quantidade e
o momento das necessidades de montagens, sub-montagens e materiais, de
modo a atender ao programa.
Figura 4.4 Lista de Materiais no processo MRP

Passa-se e ter uma questo central ... Quais materiais?
O exemplo mais simplificado possvel de MRP pode ser o de uma fbrica de
montagem de cadeira
Podemos pensar que cada cadeira composta por um assento de MDF, um
encosto de MDF, uma base do encosto duas bases de dois ps, que
soldados a um fixador junto ao assento. O Assento e o encosto so
aparafusados nas suas bases por 4 parafusos cada.
32
Sua lista de materiais seria:

1 uma placa de MDF 30 x 30 (assento),
1 uma placa de MDF 20 x 15 (encosto)
4 Barras de ao 25x0,5 (base acento)
2 Barras de ao 90x0,5 tortas conforme desenho x (bases de dois ps)
1 Barra de ao 60x0,5 - tortas conforme desenho yx (bases do encosto)
8 parafusos
Usualmente se fala sobre exploso de materiais nesta abertura de
informaes sobre o desenho do produto, pois deixamos de ver a mesa
como uma parte inteira e sim como partes explodidas.
EXEMPLO DE DESENHO DE PRODUTO COM LISTA DE MATERIAL (PARTES
EXPLODIDAS)
N
DO
ITEM
N DA
PEA
DESCRIO C0/QTDC1/QTD C2QTD
8112156
Cabo
8112174
Ressalto do
cabo
8113199
Tampa da
extremidade
9113155
Parafuso
embutido
8112992
Encaixe
8116170
Parafuso do
eixo engren.
112-135
Arruela meialua
112-139
Parafuso do
eixo
113-144
Mola do eixo
10
8112166
Eixo
33
11
403-112 Chave Phillips
12
8114175
Anel
13
Comprado
Arruela do
anel presso
14
Comprado
Grampo
15
8112001-1
Engrenagem
de giro
16
8112001-2
Engrenagem
de giro
17
8115777
Porca-tampo
18
8115142
Caixa de
chave
19
8117199
20
9581-12
Placa de
seletor de giro
Chave do
seletor
ESTRUTURA DA LISTA DE MATERIAIS: DE NVEL NICO OU

ESCALONADA?
A estrutura do produto mostra que alguns itens formam outros, que, por
sua vez, podem formar terceiros.
Divide-se cada formao como um nvel.
No exemplo da Cadeira, consideramos:
- a cadeira como nvel 0 formada por dois conjuntos;
- no nvel 1 ficam estes conjuntos: Assento com ps e Encosto;
- Em um nvel 2 ficam as partes que montaro os conjuntos do nvel 2
(parafusos, barras, placas);
Estes nveis pode se estruturar de forma de
listas para cada nvel (nvel
nico) ou como uma lista onde aparece todos os nveis (lista escalonada),
como o exemplo
Os sistemas MRP lidam com isso, utilizando listas de materiais
escalonadas.
A maioria dos sistemas MRP registra os relacionamentos entre os
componentes de determinada montagem dessa forma, mas eles tambm
podem apresentar os mesmos dados na forma de uma lista de materiais
escalonada, de modo a mostrar vrios nveis ao mesmo tempo.
CARACTERSTICAS IMPORTANTES DO MRP
H vrias caractersticas dessa estrutura de produto e do MRP em geral,
que devem ser notadas neste momento:
34
- Quantidades mltiplas de alguns itens so necessrias; isso significa

que o MRP deve conhecer a quantidade adequada de cada item para ser
capaz de multiplicar pelas necessidades.
- Um mesmo item pode ser utilizado em diferentes partes da estrutura de
produto.
- A estrutura de produto para quando chega aos itens que no so
fabricados pela empresa.
Por exemplo, outra empresa fabrica e fornece os placas de assentos e
encosto de MDF e as barras de ao. Esse fornecedor precisa conhecer a
estrutura de produto para as barras de ferro (qual o padro a ser cortado
no tamanho pedido) e dos assentos e encostos (para cortar de chapas
maiores de MDF), mas o sistema MRP do montador de mesa trata estes
itens conforme o desenho especificado e fornecido. As estruturas de
produto desses itens no so relevantes para seu sistema MRP, com
exceo do que concerne s implicaes sobre o lead time (tempo de
suprimento) necessrio para obt-los.
REGISTRO DE ESTOQUES
Tendo-se a informao da Lista de Materiais sobre o produto a ser produzido

devemos checar os estoque destes, para isto devemos buscar as informaes
de Registro de Estoque para executarmos o MRP. Note nas tabelas 2.2. e 2.3
a importncia da linha Disponvel (veja a Figura 2.5).
Figura 4.5 Registro de Estoque no processo MRP

O estoque total pode ser identificado de trs formas bsicas:
produtos finais,
estoque em processo ou
matrias-primas.
A checagem de estoque deve ser desenvolvida usando-se os nveis da

estrutura, desde o nvel 0, produto montado, subindo-se nvel a nvel at a
matria prima mais bsica dos processos da empresa.
Tendo-se estes valores e as necessidades do PMP chegamos ao que
chamado de necessidade lquida" - a quantidade que somada ao estoque
deve atender demanda. Podemos identificar trs tipos de arquivos de
informaes bsica no sistema MRP para a gesto dos estoques:
- arquivo de itens (componentes, materiais; produtos)
- arquivo de transaes;
- arquivo de locais.
ARQUIVO DE ITENS
35
ARQUIVOS DE TRANSAES
ARQUIVOS DE LOCAIS
ARQUIVO DE ITENS
Os registros de estoque usam como unidade bsica os diferentes itens

(materiais, produtos intermedirios e produtos finais), todos identificados
atravs de um cdigo do item.
Padres alfanumricos so normalmente usados por sistemas de informao
para a identificao de cada item. Dentro de um sistema ligado ao cdigo
pode ser armazenado uma diversidade de informao sobre o item:
descrio, caractersticas fsicas, unidades de medidas, custo-padro, e
mesmo dados sobre o fornecedor e sobre os prazos de entrega)
Tabela 2.4 exemplo de cdigo de itens
Item
Unid.
Cdigo
Cadeira Espera Pblica Lote (6) CA030030

placa de MDF 30 x 30
(assento)
Lote
(10)
MD030030
placa de MDF 20 x 15
(encosto)
Lote
(10)
MD020015
Barras de ao 25x0,5
Lote
AX025005
(10)
Barras de ao 90x0,5
Lote
AT090005
(10)
Barra de ao 60x0,5
Lote
(10)
AP060005
Parafusos
Cx (100) PAF0005
ARQUIVOS DE TRANSAES
O arquivo de transaes registra a situao de cada item, entradas do

estoque, sadas do estoque, alm do balano a cada movimentao.
Os MRP atuais podem atualizar estas informaes em tempo real, basta que
em cada posio (de produo ou armazenagem) esta informao seja
colocada no sistema. Hoje j h tecnologia como leitores de cdigo de barras,
RFID que facilitam este processo de colocao de informao no sistema em
cada incio e final de operao, seja de produo ou de armazenagem.
ARQUIVOS DE LOCAIS
Nos sistemas atuais, usando a mesma tecnologia dos arquivos de transao,

podemos facilmente ter mo MRP a localizao do produto, possibilitando
tambm otimizar os procedimentos de armazenagem e transporte de cada
item.
36
PRECISO E CONFIABILIDADE NOS REGISTROS DE ESTOQUE

Para uma gesto adequada de um MRP necessrio que os Registros de
Estoque estejam precisos e atualizados.
Inventrios fsicos peridicos so fundamentais, mas alm deles controles
rotativos de inventrio (CRI) so executados em muitas empresas. Esses
consistem em verificaes aleatrias sobre a localizao e o nvel fsico de
estoque de determinado item, checando se as informaes coincidem com o
registro no computador.
OBSERVAO
A impreciso nos registros de estoque podem geram tanto faltas de
materiais, que levam a reprogramaes da produo, quanto a falta de
produtos intermedirios e finais. Qualquer dessas situaes pode levar a
falhas na satisfao de um pedido de cliente.
2.2.3 PRONTOS PARA O MRP

Dadas as informaes necessrias podemos rodar o MRP, que nos
fornecer informaes sobre como ajustar a demanda ao fornecimento.
Figura 4.6 O MRP disparando ordens

Nesta disciplina no entraremos no detalhamento do MRP, assim para o
desenvolvimento prtico sugere-se aos alunos leituras complementares nos
livros da bibliografia da disciplina.
37

TPICO 03: SISTEMA TOYOTA DE PRODUO OU JUST IN TIME (JIT)
Alm do uso corrente e dominante do MRP, cabe a um aluno de

administrao ser pelo menos introduzido a um sistema usual na gesto de
operaes, apesar de ainda limitado a empresas com uma melhor gesto
focada na qualidade e em um ambiente com fornecedores confiveis.
O Sistema de Gerenciamento da Produo comumente denominado Just
in Time (JIT) surgiu no Japo na dcada de 1970, sendo seu a sua
principal desenvolvedora a unidade automobilstica da Toyota.
Um dos princpios bsico do JIT e o de puxar a produo a partir da
demanda, produzindo em cada estgio somente os itens necessrios, nas
quantidades e no momento necessrios. Para isto o sistema usa cartes para
autorizar a produo e a movimentao de itens, ao longo do processo
produtivo. Este sistema de puxar por cartes, ficou conhecido no Ocidente
como sistema kanban(cartes me japons).
Simplificar o JIT ao uso do kanban costuma ser um erro daqueles que vem o
sistema mecanicamente. O JIT mais do que uma tcnica ou um conjunto de
tcnicas de administrao da produo, como seus criadores salientam JIT
uma filosofia que inclui aspectos de administrao de materiais, projeto do
produto, gesto da qualidade, arranjo fsico, organizao do trabalho e
gesto de recursos humanos, entre outros.
Embora possamos identificar uma ligao entre a cultura japonesa e o
sucesso do sistema de administrao JIT (por exemplo na questo de evitar
desperdcios!) possvel aplicar gerencialmente tanto as prticas quanto
alinhar a filosofia do JIT com uma filosofia de trabalho em qualquer empresa
do mundo. Isto fica claro ao identificarmos alguns aspectos da filosofia JIT:
produo sem estoques;
produo enxuta (muitas vezes conhecida pela sua expresso em ingls,
lean production);
eliminao de desperdcios;
manufatura de fluxo contnuo;
esforo contnuo na resoluo de problemas.
OBJETIVOS DO JUST IN TIME
O sistema JIT tem como objetivos operacionais fundamentais a

qualidade e a flexibilidade.
A busca desses dois objetivos d-se de maneira integrada. Os objetivos
de qualidade e flexibilidade, quando estabelecidos quanto ao processo
38
produtivo, tm um efeito secundrio sobre a eficincia, a velocidade e

a confiabilidade do processo.
Para tais objetivos o JIT coloca duas metas de gesto: a melhoria
contnua e a identificao e eliminao de qualquer aos desperdcios.
Assim a busca desses objetivos d-se, principalmente, atravs da
reduo dos estoques, os quais tendem a esconder os problemas do
processo produtivo.
Usualmente os estoques so utilizados para evitar paradas no processo
produtivo devido a problemas de produo.
LEITURA COMPLEMENTAR
queles que desejaram um aprofundamento neste tema, um bom comeo
de leitura pode ser dado com o livro de produo dos autores Correa e
Correa (2006) ou mesmo o de Jacobs e Chase (2009)
ATIVIDADE DE PORTFLIO
QUESTES PARA DISCUSSO E EXERCCIOS.
1 - Qual a diferena entre demanda dependente e independente?

2 - Em que extenso a demanda dependente ou independente em
uma uma companhia especializada em alimentao industrial
(catering)
3 - Em que extenso a demanda dependente ou independente em
um manufatura especializada em embalagem, que fornece para uma
empresa da aguaradente.
4 - Visite (ou relembre) um centro local de servios manunteno
(mecnica) que faa assistncia tcnica e conserto de carros e ou
outros equipamentos e descubra o seguinte:
5 - Qual a abordagem dele para priorizar seus trabalhos?
6 - Qual o nvel de utilizao tpico de alguns de seus
equipamentos?
7 - Como eles fazem quando um trabalho leva mais tempo do que o
esperado?
8- Qual a principal diferena entre planejar e controlar um
hospital onde a maioria dos procedimentos cirrgicos so operaes
de rotina, e planejar e controlar um hospital que tem alto nvel de
trabalho de acidentes e emergncia?
a. Qual o processo envolvido no planejamento e controle MRP?
b. Quais so os principais elementos de um sistema MRP?
39
REFERNCIAS
SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON Administrao de Produo.
2 Edio. So Paulo: Atlas. 2002 (Capitulo 14)
CORREA, H.L; CORREA, A. C. Administrao de Produo e
Operaes. 2 Edio. So Paulo: Atlas. 2006 (Capitulo 20)
JACOBS, F.R.; CHASE, R.B. Administrao da Produo e de
Operaes. O Essencial. Porto Alegre: Bookman, 2009
40

AULA 03: PREVISO E GESTO DE ESTOQUE
TPICO 01: PREVISO DA DEMANDA INTERNA DE BENS E SERVIOS
A previso de consumo ou demanda estabelece estimativas futuras dos

produtos acabados comercializados pela empresa. Define, portanto, quais
produtos, quanto desses produtos e quando sero comprados pelos clientes.
As caractersticas bsicas da previso so:
o ponto de partida de todos planejamento de estoques;
dos mtodos empregados, de grande eficcia;
qualidade das hipteses que se utiliza no raciocnio.
As informaes bsicas que permitem decidir quais sero as dimenses e a
distribuio no tempo da demanda dos produtos acabados podem ser
classificadas em duas categorias: quantitativas e qualitativas.
O planejamento e previso da DEMANDA extremamente importante para
as organizaes. Um bom sistema logstico exige planejamento antecipado,
nesse caso, exige boas previses, sendo o preldio do planejamento.A
previso inevitvel no desenvolvimento de planos para satisfazer a
demandas futuras.
Segundo Arnold (2009) muitos fatores influenciam a demanda por servios
de uma organizao, dentre eles:
O negcio em geral e as condies econmicas;
Fatores competitivos;
Tendncias de mercado; e
Planos da organizao referentes a propaganda, promoo,
determinao de preos e mudana de servio.
O executivo de logstica deve manter as operaes uniformes, se preparar

adequadamente para atender aos desafios futuros, de modo a minimizar
problemas atuais e potenciais.
DEMANDA
a quantidade de um bem ou servio que os consumidores/clientes
desejam adquirir por um preo definido, durante uma unidade de
tempo.
CONSUMO
a aquisio, utilizao, aplicao, uso ou gasto de um bem ou servio
por um indivduo ou uma empresa.
PROCESSAMENTO DO PEDIDO
41
quando se recebe um pedido de uns usurios, o servio pode ser

entregue a partir do estoque de servios realizados ou pode ser
elaborado para o pedido.
1.1 ADMINISTRAO DA DEMANDA

A administrao da demanda uma funo de gerir todas as demandas de
servios. Ocorre a curto, mdio e longo prazos.
CURTO PRAZO:
referem-se ao planejamento da produo e servio ou ao controle de

estoques para suprir demandas;
MDIO PRAZO:
servem para nortear planos mestres de produo;

LONGO PRAZO:
dada a caracterstica estratgica do horizonte, referem-se a

dimensionamento de capacidade e mix de produtos e servios.
A administrao da demanda inclui quatro atividades principais:
Previso;
Processamento do pedido;
Programao e Execuo das Operaes (Plano Mestre de Produo,
PMP ou MPS)
Estabelecimento de interface entre o planejamento e o controle de
produo e mercado)
1.2 PREVISO DA DEMANDA

As previses dependem do que deve ser feito. Devem ser feitas para o plano
estratgico de negcios, para o plano de servio e para o Plano Mestre de
Produo, PMP (tambm chamado de MPS, master production scheduling).
Planejamento estratgico de negcios est relacionado com mercados
gerais e com a orientao da economia em um perodo que abrange os
prximos dois a dez anos, ou mais.
Planejamento de servio se relaciona com a atividade de servio em um
perodo de um a trs anos. Significa prever itens necessrios a seu
planejamento da produo.
Conforme vimos na aulas anteriores o PMP est relacionado com a atividade
de produo e servio em que se estende do momento atual at alguns meses
frente.
1.3 CARACTERSTICAS DA DEMANDA

Padres de demanda mostra que a demanda real varia de um perodo para
outro. H quatro motivos para isso: tendncia, sazonalidade, variao
aleatria e ciclicidade.
42
A figura 2.1 mostra ao mesmo tempo uma tendncia e uma sazonalidade (um
ciclo anual)
Padres de Demanda: Estvel versus Dinmico

Os formatos dos padres de demanda para alguns produtos ou servios
mudam ao longo do tempo, enquanto outros permanecem constantes.
Estveis: so aqueles que conservam o mesmo formato geral.
Dinmicos: so aqueles que se fazem estveis.
Demanda dependente versus demanda independente
aquela que, a partir de algum evento sob controle do

planejador, pode ser calculada, por exemplo, produtos acabados em
geral. Constituem excees, itens como peas de reposio para
manuteno e materiais de escritrio.
aquela demanda futura por um item que, pela impossibilidade de

se calcular, tem obrigatoriamente de ser prevista para que se possa
gerir o item. Exemplo: O item pneus em uma montadora dependente
do nmero de veculos demandados pelo pblico (5 pneus por
automvel).
1.4 PRINCPIOS DE PREVISO

As previses tm quatro caractersticas ou princpios fundamentais, so eles:
a) As previses geralmente esto erradas.
b) Cada previso deve incluir uma estimativa de erro.
c) As previses so mais precisas para famlias ou grupos.
d) As previses so mais precisas para perodos de tempo mais prximos.
Dados Histricos de Demanda: a base da previso

43
As previses se baseiam em dados histricos que so manipulados com a

utilizao de especialistas ou de alguma tcnica estatstica. Para se obter
dados, trs princpios de coleta de dados so importantes:
1) Registrar os dados nos mesmos termos exigidos pela previso
2) Registrar as circunstncias relativas aos dados
3) Registrar a demanda separadamente para grupos de clientes diferentes
Tcnicas de Previso
H diversos mtodos de previso, no entanto eles podem ser classificados em
trs categorias:
QUALITATIVOS
so projees baseadas no discernimento, na intuio e em opinies

informadas.
EXTRNSECOS
so tcnicas baseadas em indicadores externos relacionados demanda

dos produtos de uma organizao.
INTRNSECAS
so tcnicas baseadas em dados histricos.
CLCULOS DE PREVISO DADOS BSICOS E ALTERNATIVAS

Demanda mdia: levanta a questo do que prever.
Mdias mveis: uma maneira simples de fazer previses tomando a
demanda mdia para os ltimos trs ou seis perodos. A previso do prximo
perodo obtida por meio de clculo da media aritmtica do consumo dos
perodos anteriores. Como resultado desse modelo ter valores menores que
os ocorridos, caso o consumo tenha tendncias crescente, e maiores se o
consumo tiver tendncias decrescentes, nos ltimos perodos.
EXEMPLO
A demanda no departamento de licitaes e contratos teve em cada um
dos ltimos trs meses o consumo de pastas AZ de respectivamente 120,
135 e 114 unidades. Utilizando uma mdia mvel de trs meses, calcule a
previso para o quarto ms.
Previso para o ms 4 = 120+135+114/3= 123
A demanda real para o ms quarto acabou sendo 129 unidades. Calcule
a previso para o quinto ms.
Previso para o ms 5 = 135+114+129/3= 126
Mdias mveis tm melhor utilizao para prever produtos com demanda
estvel, que apresentam pouca tendncia ou sazonalidade. So tambm teis
para filtrar flutuaes aleatrias. Isso tambm tem algum fundamento, j
que os perodos de alta demanda so frequentemente seguidos por perodos
de baixa demanda. Uma desvantagem da utilizao de mdias mveis a
necessidade de reter vrias sries histricas para cada item a ser previsto.
44
Suavizao exponencial: Neste mtodo, a previso obtida de acordo

com o consumo do ltimo perodo, e teremos que utilizar tambm a previso
do ltimo perodo. Ele procura fazer a eliminao das situaes exageradas
que ocorreram em perodos anteriores. simples de usar e necessita de
poucos dados acumulados sendo auto-adaptvel, corrigindo-se
constantemente de acordo com as mudanas dos volumes das vendas. A
ponderao utilizada denominada constante de suavizao exponencial que
tem o smbolo () e pode variar de 1> >0. Em geral, a frmula para o
clculo da nova previso :
Nova previso = () (ltima demanda) + (1- ) (previso
anterior)
EXEMPLO
A demanda antiga para maio era de 220 e a demanda real para o
mesmo me foi de 190. Se alfa () tem valor de 0,15, calcule a previso
para junho. Se a demanda de junho for de 218, calcule a previso para
julho.
Previso para junho = (0,15)(190) + (1-0,15) (220) = 215,5
Previso para julho = (0,15)(218) + (0,85) (215,5) = 215,9
A suavizao exponencial fornece um mtodo rotineiro para atualizao
regular de previses de itens. Funciona muito bem quando est lidando com
itens estveis. Tem sido considerado satisfatrio em previses de curto
prazo. A suavizao exponencial detectar tendncias, embora a previso
fique para trs em relao demanda real se existir uma tendncia definida.
SAZONALIDADE
Mostra o comportamento das alteraes do consumo, que se repetem dentro
de um intervalo curto de tempo, geralmente um ano. Muitos produtos tm
um padro de demanda sazonal ou peridico: esquis, trajes de banho e luzes
de natal so exemplos.
ndice Sazonal: trata-se de uma estimativa de quanto demanda,
durante um determinado perodo, ser maior ou menor que a demanda
mdia do produto. Por exemplo a demanda de fardas para servidores pode
ter em mdia de 100 unidades por ms, mas em janeiro a mdia de 175, e
em maro de 35. O ndice para a demanda para a demanda de julho seria
de 1,75 e para setembro 0,35. A frmula do ndice sazonal :
ndice sazonal = demanda mdia para o perodo / demanda
mdia para todos os perodos
A demanda mdia para todos os perodos um valor que neutraliza a
sazonalidade. Chama-se demanda desestacionalizada. A equao anterior
pode ser expressa desta maneira:
ndice sazonal = demanda mdia para o perodo / demanda
desestacionalizada
45
EXEMPLO
Um produto que tem como base sazonal de demanda para cada trimestre
apresentou nos ltimos trs anos os resultados mostrados na Tabela 2.1 e
na Figura 2.2. No h tendncia, mas observa-se uma sazonalidade
definida. A demanda mdia para o trimestre de 200 unidades. A Figura
tambm mostra um grfico de demanda sazonal e da demanda mdia por
trimestre. A demanda mdia mostrada sazonal real e da demanda mdia
histrica para todos os perodos. Vale ressaltar que a previso da
demanda mdia, e no da demanda sazonal.
OBSERVE ABAIXO A REPRESENTAO DOS RESULTADOS:
ndice sazonal = 256/200 = 1,28 (1 trimestre)

= 204/200 =1,02 (2 trimestre)
= 150/200 = 0,75 (3 trimestre)
= 190/200 =0,95 (4 trimestre)
Total dos ndices sazonais = 4,00
PREVISES SAZONAIS
se uma organizao prev a demanda media para todos os perodos, os

ndices sazonais podem ser utilizados para calcular as previses sazonais.
Demanda sazonal = (ndice sazonal) (demanda
desestacionalizada)
46
DEMANDA DESESTACIONALIZADA
As previses no consideram as variaes aleatrias.

Demanda desestacionalizada = demanda sazonal real/ndice
sazonal
Os dados desestacionalizados devem ser utilizados na previso. As
previses so realizadas para demanda mdia e a previso para a demanda
sazonal deve ser calculada a partir da demanda mdia, com a utilizao do
ndice sazonal.
RASTREAMENTO DA PREVISO
o processo que compara a demanda real com a previso.
Erro de previso: a diferena entre a demanda real e a prevista. Pode
ocorrer de duas maneiras:
Variao por vis: um erro sistemtico em que a demanda real se mostra
consistentemente acima ou abaixo da demanda prevista.
Variao aleatria: a demanda real varia em torno da demanda mdia.
Desvio Absoluto Mdio (DAM)
O erro de previso deve ser mensurado antes de poder ser utilizado para
revisar a previso, ou para auxiliar no planejamento.
MAD = soma dos desvios absolutos/nmero de observaes
REFERNCIAS
ARNOLD, J. R. Tony. Administrao de materiais: uma introduo.
So Paulo: Atlas, 2009.
DIAS, M.A.P. Administrao de materiais: resumo de teoria, questes
de reviso, exerccios. So Paulo: Atlas, 1995.
47

TPICO 02: INTRODUO A GESTO DE ESTOQUE
2.1 O QUE ESTOQUE?

Dentro da perspectiva da produo estoque definido como a acumulao
armazenada de recursos materiais em um sistema de transformao.
Genericamente pode-se definir qualquer recurso armazenado como
estoque.
Cada atividade tem recursos de operao diferentes assim estoques
diferentes. Podemos assim pensar em estoques de materiais, estoques de
informaes e mesmo algumas atividades de servios podem considerar
estoques de consumidores (filas).
No entanto, o foco desta aula ser a gesto de materiais de produo, pois
todas as operaes mantm algum tipo de estoque fsico de material.
2.2 POR QUE EXISTE ESTOQUE?

Conforme j comentou-se ao justificar o planejamento de operaes,
praticamente impossvel uma sincronia possvel entre demanda e produo.
Sempre existir uma diferena de ritmo (ou de taxa) entre fornecimento
(produo) e demanda. Os processos de otimizao econmica que justificam
a produo industrial criam um assincronia de lugar e quantidades dos bens
gerados com a demanda. Estoques servem para regular o fluxo destes bens e
materiais para a demanda.
OBSERVAO
Se o fornecimento de qualquer item ocorresse exatamente quando fosse
demandado, o item nunca necessitaria ser estocado.
Uma analogia comum a do tanque de gua, mostrado na Figura 3.1. Se, no
tempo, a taxa de fornecimento de gua ao tanque difere da taxa de demanda,
um tanque de gua (estoque) ser necessrio, se se pretende que o
consumidor seja atendido sem interrupo. (Mais genericamente, usamos os
smbolos dos grficos de processo, que tambm mostrado na Figura 3.2.)
Quando a taxa de fornecimento excede a taxa de demanda, o estoque
aumenta; quando a taxa de demanda excede a taxa de fornecimento, o
estoque diminui.
O ponto bvio a ressaltar que, se uma operao pode fazer esforos para
casar as taxas de fornecimento e de demanda, acontecer uma reduo em
seus nveis de estoque. Esse ponto importante a base da abordagem just in
time para estoque.
48
Sobre a perspectivas de processos, usando uma de suas simbologias grficas

(onde estoque um tringulo e cada processo um crculo) teramos a
seguinte representao.
Um exemplo simples seria uma bodega na regio rural. Suas prateleiras e

depsitos so um estoque entre o processo de compra de produtos dos
produtores e o processo de venda aos consumidores. A produo de produtos
agrcolas se d em safras, no entanto a demanda por alimentos se d
constantemente durante o ano.
Isto significa que o estoque serve como armazenamento intermedirios
entre:
Oferta e demanda; (genericamente)
Demandas dos cliente e produtos acabados;
Disponibilidade de componentes e produtos acabados;
Exigncias de uma operao de manufatura e a taxa de produo da
operao anterior;
Fornecedores de materiais bsicos e peas e materiais necessrios ao
incio da produo;
Sob a perspectiva da empresa podemos identificar na figura 3.3 algumas

razes porque surgem os estoques:
49
Figura 3.3: Razes do surgimento de estoque nas organizaes.

(CORREA;CORREA, 2006 p519)
Estes quatro grupos de situaes: Dificuldades de Coordenao,

Incerteza de Previso, Preenchimento de Canal de Distribuio e
Especulao, so maneiras mais detalhadas de vermos porque a demanda
e o fornecimento quase sempre no esto sincronizados. Todas podem ser
vistas como oportunidades de agregao de valor ou de gerao de custo.
Exemplos de Estoque em Diferentes Operaes
O Quadro 3.1 apresenta exemplos de estoques em diferentes operaes:
Duas questes podem emergir de uma anlise a tal lista:

- a primeira que elas parecem simplificadas, ou seja faltam itens auxiliares
para o processo de transformao. Todas essas operaes tm atividade de
escritrio, que envolve materiais de escritrio, assim como algumas, caso no
terceirizem seus processos auxiliares, devem se preocupar em gerenciar, por
exemplo, materiais de limpeza;
- a segunda se relaciona com o perodo de tempo, frequncia, dos estoques.
No exemplo de um restaurante fica claro que diferentes produtos tem
diferente tempos de permanncia em estoque. Existem produtos mais
perecveis que outros que tero de ter um estoque baseado num tempo mais
curto.
Valor de Estoques
Outra questo a ser analisada no Quadro 3.1 a diferena de valor entre
produtos em estoque. Em algumas operaes, o valor dos estoques
relativamente pequeno comparado com os custos totais da operao. Em
50
outras, ele ser muito mais alto, especialmente onde armazenagem o

principal propsito da operao. Atacadistas e Varejistas tem como sua
agregao principal de valor o servio de regulagem de demanda, isto
terem estoques, assim estoque faz parte de sua funo essencial e sero seus
custos principais.
Nesse caso, o valor dos bens mantidos no armazm provavelmente muito
alto comparado com seus gastos do dia-a-dia em coisas como custos de mode-obra, de locao e operacionais. Algumas vezes, o valor dos estoques pode
ser to alto que no nem mesmo includo nos demonstrativos financeiros
gerais da organizao; isso seria verdade, por exemplo, em refinarias de
metais preciosos (A razo estoque/vendas um bom indicador do valor dos
estoques em diferentes negcios).
2.3 TIPOLOGIAS PARA O ESTOQUE

H diversas formas diferentes de classificar estoques. Podemos dividir em
pelo menos dois grandes grupos, tipologia quanto a funo e tipologia
quanto a posio (ou produto). Tipos de Estoque quanto funo:
ESTOQUE DE PROTEO, ISOLADOR, DE SEGURANA OU DE FLUTUAO.
Este estoque tem a funo de compensar as incertezas, flutuaes,

inerentes a fornecimento e demanda.
ESTOQUE DE CICLO OU DE TAMANHO DO LOTE
O estoque de ciclo ocorre porque um ou mais estgios na operao no

podem fornecer simultaneamente todos os itens que produzem.
ESTOQUE DE ANTECIPAO
O estoque de antecipao criado para antecipao de demanda futura

latemente previsvel. Est relacionado a sazonalidade da produo (safras
agrcolas) ou da demanda (chocolate na pscoa, Natal)
ESTOQUES NO CANAL DE DISTRIBUIO OU DE TRANSPORTE
Estoques no canal de distribuio existem porque material no pode ser

transportado instantaneamente entre o ponto de fornecimento e o ponto
de demanda. Todo o material em trnsito estoque no canal, seja ele em
um caminho, navio (contineres), trem ou em tubulaes.
ESTOQUE HEDGE OU DE PROTEO DE FLUTUAO DE PREOS
Existe estoques puramente especulativos. Commodities como cereais e

minerais so comercializados num mercado mundial (na Bolsa de Futuros)
so comprados e vendidos conforme seu valor no momento e a
possibilidade de ganho e perdas (flutuao de preo)
POSIO DO ESTOQUE E SUA TIPOLOGIA

No somente h diversas razes para o desequilbrio entre fornecimento e
demanda, mas tambm pode haver pontos nos quais esse desequilbrio existe
entre diferentes estgios na produo. Usualmente h diferentes nveis de
complexidade de relacionamentos de estoque dentro de uma operao ou de
uma rede de operaes.
Quanto a sua posio no processo podemos classificar os estoque como:
51
-Estoque de matria-prima e componentes para processamento

-Estoque de material em processo (Work in Process WIP)
-Estoque de produtos acabados;
-Estoque de materiais para manteno reparo e opreao (MRO)
Graficamente podemos ver como pode funcionar diferentes tipos de estoque,
quanto sua funo, dentro de fluxos, desde o mais simples aos mais
complexos.
Talvez o nvel mais simples seja o sistema de estoque de estgio simples,
como na loja de varejo, que somente tem um estoque de bens para gerenciar
(seriam apenas estoque de produtos acabados).
Figura 3.4 Processos e Estoque em uma loja de varejo
A operao de distribuio de remdios (uma rede de farmcias) ter um

depsito central e vrios pontos de distribuio locais, que tambm contm
estoques, sempre com produtos acabados.
Figura 3.5 Processos e Estoque em uma distribuidora (de remdios por
exemplo
Aumentando a complexidade dos processos de suprimentos podemos ver
uma empresa de manufaturas ou montagem de itens padronizados, como
uma fbrica de geladeiras.
Neste tipo de processo podemos ver mais claramente h trs tipos de estoque
conforme sua posio:
os estoques de componentes e matrias-primas (algumas vezes chamados de
estoques de insumos)
recebem bens dos fornecedores da operao; as matrias-primas e os
componentes percorrem seu caminho ao longo dos vrios estgios do
processo de produo, mas passam tempo considervel como material em
processo (Work In Process - WIP) antes de finalmente atingirem o estoque
de produtos acabados.
52
Figura 3.5 Processos e Estoque em uma Manufatura ou Montagem (de

Geladeiras por exemplo)
2.4 ESTOQUES NA PERSPECTIVA DE UMA CADEIA DE

SUPRIMENTOS
Ampliando nosso foco (zoom out) podemos ver os estoques em toda uma
cadeia de suprimento, desde os fornecedores de matria prima (ao para
linha de eletrodomsticos por exemplo, ou soja para a indstria alimentcia).
Esta a percepo de um sistema de estoque multi-escalonado. Na figura
3.6) h cinco conjuntos interconectados de sistemas de estoque. Partindo da
empresa focal no centro da figura, vemos os estoques do fornecedor da
segunda camada (produtores de matria prima) alimentaro os estoques dos
fornecedores da primeira camada (produtores de peas), que vo, por seu
turno, fornecer para a operao principal (empresa focal). Os produtos so
enviados para atacadistas, distribudos para armazns locais, varejistas onde
so vendidos a o consumidor final.
Figura 3.6 Processos e Estoque em uma perspectiva ampla (focada numa
empresa de Montagem de produtos)
2.5 DECISES NA GESTO DE ESTOQUE

Na gesto de estoque esto envolvidos em trs principais tipos de decises:
QUANTO PEDIR
QUANDO PEDIR
COMO CONTROLAR O SISTEMA
QUANTO PEDIR
Muitas vezes chamada de deciso de volume (quantidade) de

ressuprimento. Cada pedido de reabastecimento deve ter um tamanho
(quantidade) especfica.
QUANDO PEDIR
O que se costuma chamar de deciso de momento define em que

momento (tempo), ou em que nvel de estoque (quantidade), o pedido de
reabastecimento deveria ser colocado. Lembrando que devemos ter a
53
informao de demanda (quantidade por tempo), assim qualquer das

variveis pode ser usada.
COMO CONTROLAR O SISTEMA
Que procedimentos e rotinas devem ser implantados para ajudar a tomar

essas decises? Diferentes prioridades deveriam ser atribudas a diferentes
itens do estoque? Como a informao sobre estoque deveria ser armazenada?
Observe as figuras na tabela abaixo:
1
A figura 3.7. ilustra frente a um grfico do nvel de estoque (quantidade de

produtos no estoque) frente ao tempo (demanda) as duas questes iniciais.
Figura 3.7 Modelo genrico da curva de nvel de estoque
Fonte :
CORREA,CORREA, 2006. p.524
2
A figura 3.8, sobre o modelo de ponto de reposio deixa claro que a

deciso de quando pedir, o ponto de resuprimento pode ter como base
tanto a informao de tempo como de quantidade.
Figura 3.8 Modelo do Ponto de Reposio
Fonte : CORREA,CORREA, 2006. p.525

3
E, mesmo sabendo que a taxa de demanda flutua (podemos ter dados

estatsticos sobre esta flutuao) como mostram as figuras 3.7 e 3.8, para
tomarmos decises assume-se um modelo em que ela seja linear (figura
3.9) para os clculos de tomada de deciso que veremos nos prximos
tpicos.
54
Figura 3.9 Modelagem simplificada da demanda para determinao de

parmetros
Fonte: CORREA,CORREA, 2006. p.525
Tpico 2 Anexo 1 Decises de QUANTO pedir LEC (Visite a aula
online para realizar download deste arquivo.)
Tpico 2 Anexo 2 Decises de QUANDO colocar pedido (Visite a aula
online para realizar download deste arquivo.)
REFERNCIAS
SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Administrao de
Produo. So Paulo: Atlas. 2 Edio. 2002 (Capitulo 12)
CORREA;CORREA. Administrao de Produo e Operaes.
So Paulo: Atlas. 2006 (cap.17)
ARNOLD, J. R. Tony. Administrao de materiais: uma
introduo. So Paulo: Atlas, 2009. (Cap.9)
DIAS, M.A.P. Administrao de materiais: resumo de teoria,
questes de reviso, exerccios. So Paulo: Atlas, 1995.
55

TPICO 03: EXERCCIOS SOBRE PREVISO E ESTOQUE
Neste tpico apresentamos questes para discusso e atividades de portflio

para os alunos.
PARADA OBRIGATRIA
Leitura dos seguintes Captulos da Bibliografia (procurar na
Biblioteca do Plo da UFC Virtual Exija no seu Plo uma
Biblioteca)
Capitulo 12 do Livro: SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R.
Administrao de Produo. So Paulo: Atlas. 2 Edio. 2002 ou
Captulo 17 do Livro: CORREA;CORREA. Administrao de Produo e
Operaes. So Paulo: Atlas. 2006 ou
Captulo 9 do Livro: ARNOLD, J. R. Tony. Administrao de materiais:
uma introduo. So Paulo: Atlas, 2009. e
Capitulos X do Livro: DIAS, M.A.P. Administrao de materiais: resumo
de teoria, questes de reviso, exerccios. So Paulo: Atlas, 1995.
Aps a leitura dos textos recomendados...
Questes:
a) O que estoque? Porque eles existem?
b) Podemos afirmar que todas as operaes mantm estoques? Explique a
afirmativa?
c) Qual o valor do estoque para as empresas?
d) Quais so as razes do surgimento de estoque nas organizaes?
e) Quais os tipos de estoque quanto a sua funo? Explique cada tipo.
f) Cite os tipos de estoque quanto a posio (ou produto).
g) Explique a diferena entre a abordagem das revises contnuas e a
abordagem das revises peridicas.
EXERCCIOS
Faam as questes de 1 a 5 em grupos de dois alunos (dupla) e depositem
em ambos os portflios (com os nomes dos dois componentes nas duas
verses)
56

AULA 04: GESTO DE COMPRAS
TPICO 01: O PROCESSO DE COMPRA
O processo de compras uma atividade de aquisio de recursos necessrios

ao andamento de uma organizao.
Para Dias (2011, p.228)
a funo compras tem por finalidade suprir as necessidades de materiais ou

servios, planeja-las quantitativamente e satisfaz-las no momento certo com as
quantidades corretas, verificar se recebeu efetivamente o que foi comprado e
providenciar armazenamento.
J de acordo com Arnold (2009), trata-se de
obter o material certo, nas quantidades certas, com a entrega correta (tempo e
lugar), da fonte correta e no preo certo.
Para que a atividade de compras se d de forma eficaz, o comprador precisa

compreender tanto as necessidades de todos os processos da empresa, como
as capacitaes dos fornecedores.
1.1 MATERIAL CERTO

importante que o comprador esteja em situao de certificar-se se o
material comprado, de um fornecedor est de acordo com o solicitado. O
comprador deve, portanto, desenvolver um sentido tcnico a fim de
descobrir eventuais discrepncias entre a cotaes de um fornecedor e as
especificaes da Requisio de Compras.
O comprador deve ter condies de reconhecer, em uma eventual alternativa
de cotao, uma economia do custo potencial ou a ideia de melhoria do
produto. Evidentemente, em tais circunstancias, a deciso final no ser do
comprador mas ele deve ter habilidade para encaminhar aos setores
requisitantes ou tcnicos da empresa essas sugestes.
OBSERVAO
Toda vez que uma requisio no for suficientemente clara, o comprador
dever solicitar esclarecimentos ou, se for o caso, devolv-la a fim de que
seja preenchida corretamente e de maneira que transmita exatamente o
que se deseja adquirir.
Em hiptese alguma o comprador deve der inicio a um processo de compras,
sem ter ideia exata de que quer comprar. Objetivando um melhor
conhecimento do que vai comprar, o comprador, sempre que possvel,
dever entrar em contato cem os setores que utilizam ou que vo utilizar o
57
material ou servio a ser adquirido, de que maneira e se inteirar de todos os

problemas e dificuldades que podero ocorrer ou ocorrem quando da
utilizao do item requisitado.
1.2 PREO CERTO

Nas grandes empresas, subordinado a Compras, existe o Setor de Pesquisa e
Anlise de Compras.
Sua funo , entre outras, a de calcular o "preo objetivo" do item (com base
em desenhos e especificaes).
O clculo desse "preo objetivo" feito baseando-se no tempo de execuo
do item, na mo de obra direta, no custo da matria prima com mo de obra
mdia no mercado; a este valor deve-se acrescentar um valor, pr-calculado,
de mo de obra indireta. Porfim , o valor encontrado deve-se somar o lucro.
Todos estes valores podem ser obtidos atravs de valores mdios do
mercado, e do balano e demonstraes de lucros e perdas dos diversos
fornecedores.
O "preo objetivo" que vai servir de orientao ao comprador quando de
uma concorrncia. No julgamento da concorrncia duas so as possveis
situaes:
PREO MUITO MAIS ALTO DO QUE O "PREO OBJETIVO"
PREO MUITO MAIS BAIXO QUE O "PREO OBJETIVO"
PREO MUITO MAIS ALTO DO QUE O "PREO OBJETIVO"
nessas circunstncias, eventualmente, o comprador poder chamar o

fornecedor e solicitar esclarecimentos ou uma justificativa do preo. O
fornecedor ou est querendo ter um lucro excessivo, ou possui sistemas
onerosos de fabricao ou um mau sistema de apropriao de custos;
PREO MUITO MAIS BAIXO QUE O "PREO OBJETIVO"
O menor preo no significa hoje em dia, o melhor negcio. Se o preo do

fornecedor for muito mais baixo, dois podem ser os motivos:
1) O fornecedor desenvolveu uma tcnica de fabricao tal que conseguiu
diminuir seus custos;
2) O fornecedor no soube calcular os seus custos e nessas circunstncias
dois problemas podem ocorrer: ou ele no descobre os seus erros e
fatalmente entrar em dificuldades financeiras com possibilidades de
interromper seu fornecimento, ou descobre o erro e ento solicita um
reajuste de preo que, na maioria das vezes, poder ser maior que o segundo
preo na concorrncia original.
Portanto, se o preo for muito mais baixo que o preo objetivo, o fornecedor
deve ser chamado, a fim de prestar esclarecimentos.
Deve-se sempre partir do princpio fundamental de que toda empresa deve
ter lucro, evidentemente um lucro comedido, e que, portanto, no nos
interessa que qualquer fornecedor tenha prejuzos.
58
Se a empresa no tiver condies de determinar esse preo objetivo, pelo

menos, o comprador deve abrir a concorrncia tendo uma idia de que vai
encontrar pela frente. Nessas circunstncias, ele deve tomar como base ou o
ltimo preo, ou, se o item for um item novo, dever fazer uma pesquisa
preliminar de preos.
Em resumo:
Nunca o comprador deve dar incio a uma concorrncia, sem ter uma ideia
do que vai receber como propostas.
1.3 HORA CERTA

O desenvolvimento industrial atual e o aumente cada vez maior do numero
de empresas de produo em srie, torna o tempo de entrega, ou os prazos
de entrega, um dos fatores mais importantes no julgamento de uma
concorrncia. As diversas flutuaes de preos do mercado e o perigo de
estoques excessivos fazem cem que e comprador necessite coordenar esses
dois fatores da melhor maneira possvel, a fim de adquirir na hora certa o
material para a empresa.
1.4 QUANTIDADE CERTA

A quantidade a ser adquirida cada vez mais importante por ocasio da
compra. At pouco tempo atrs aumentava-se a quantidade a ser adquirida
objetivando melhorar e preo; entretanto outros fatores como custo de
armazenagem, capital investido em estoques etc., fizeram com que maiores
cuidados fossem tornados na determinao da quantidade certa ou na
quantidade mais econmica a ser adquirida.
Para isso foram deduzidas frmulas matemticas objetivando facilitar a
determinao da quantidade a ser adquirida. Entretanto, qualquer que seja,
a frmula ou mtodo a ser adotado no elimina a deciso final da Gerncia
de Compras com eventuais alteraes destas quantidades devido as situaes
peculiares do mercado.
1.5 FONTE CERTA

De nada adiantar ao comprador saber exatamente o material a adquirir, o
preo certo, o prazo certo e a quantidade certa, se no puder encontrar uma
fonte de fornecimento que possa agrupar todas as necessidades. A avaliao
dos fornecedores e o desenvolvimento de novas fontes de fornecimento so
fatores fundamentais para o funcionamento de compras. Devido a essas
necessidades o comprador, exceto o setor de vendas da empresa, o
elemento que mantm e deve manter o maior nmero de contatos externos
na busca cada vez mais intensa de ampliar o mercado de fornecimento.
59

TPICO 02: O CICLO DE COMPRAS
Para Arnold (2009), o ciclo de compras, conforme a figura 1, consiste de sete

fases:
Na primeira fase, os responsveis pelas compras devem receber dos usurios

finais as requisies de compras, isto , os recursos necessrios realizao
das atividades sob sua responsabilidade.
De acordo com Arnold (2009), as requisies de compras devem conter
minimamente as seguintes informaes
Identidade do requisitante com aprovao do gerente responsvel e
conta na qual ser registrado a despesa ou o custo;
Especificao do material;
Quantidade e unidade de medida;
Data e local de entrega exigidos;
Informaes complementares;
Na fase de seleo dos fornecedores, importante fazer uma diferenciao

entre os tipos de itens a serem adquiridos. Para itens rotineiros, o ideal
manter uma lista pr-aprovada de provedores. J no caso de itens de
primeiras compras ou de aquisies espaadas cabe realizar uma pesquisa.
Itens de valores maiores geralmente devem ser precedidos de cotaes de
preos, instrumento de coleta e avaliao de preos, prazos e garantias psvenda de um grupo selecionado de fornecedores. A cotao garante um
maior campo de anlise e reflexo para o comprador, aumentando as
chances de optar pela melhor escolha.
A terceira fase consiste em determinar a correo do preo dos itens a
adquirir. Nesse contexto, a funo do comprador compreende verificar se os
60
preos praticados esto dentro da realidade de mercado e negociar com

vendedores melhores preos, prazos e condies de compra.
Posteriormente, se d a feitura da ordem de compra. A ordem de compra
uma oferta de compra. Uma vez aceita pelo fornecedor, ela se torna um
contrato legal para entrega de mercadorias de acordo com os termos e
condies especificados no contrato de compras. O pedido de compras
preparado com base na requisio de compra ou nas cotaes, e tambm em
qualquer outra informao adicional necessria.
Envia-se uma cpia ao fornecedor, o departamento de compras retm um
exemplar e outras cpias so enviadas a demais departamentos da empresa
como o setor requisitante e o setor de recebimento de compras.
Como quinta fase, tem-se o seguimento e entrega. Este perodo compreende
para o comprador a espera pela chegada dos produtos encomendados. O
acompanhamento do pedido de compra necessrio para evitar surpresas
como problemas em casos onde h transportes longos de mercadoria, falta
de produtos no fornecedor (back orders),etc.
OBSERVAO
importante haver planos alternativos de suprimentos para eventuais
falhas no processo original, de forma a evitar interrupes no fluxo de
trabalho da organizao devido a ausncia dos itens solicitados.
O recebimento dos suprimentos conforma a sexta fase. Nesse momento,
prioridade analisar os itens recebidos comparando com o pedido
efetivamente feito. Essa anlise garante a conferncia de quantidades, preos
e prazos negociados e efetivamente praticados pelo fornecedor.
Tambm nessa fase, so tomadas as medidas necessrias para situaes
como pedidos incompletos, divergncias de valores, itens com quantidades
maiores do que as solicitadas e com prazos diferente do previamente
contratado.
Finalizando o ciclo de compras, tem-se a fase de aprovao de pagamento.
Para que o pagamento seja aprovado necessrio que o valor da fatura seja
equivalente ao pedido de compra e ao relatrio de recebimento, levanto-se
em conta fatores como descontos, abatimentos e impostos.
61

TPICO 03: FORNECEDORES
A escolha de um fornecedor uma das atividades fundamentais e prerrogativa

exclusiva de compras. Podemos classificar como fornecedor toda empresa ou
profissional autnomo interessados em suprir as necessidades de outra empresa
no que se refere ao fornecimento de: matria-prima; servios; e mo de obra.
Como o objetivo do setor de compras conseguir tudo ao mesmo tempo:
qualidade, quantidade, prazo de entrega e preo. Uma vez que se decide sobre o
que comprar, a segunda deciso mais importante refere-se ao fornecedor certo
(ARNOLD, 2009; DIAS, 2011).
Fontes de Fornecimento
Conforme Arnold (2009) existem trs tipos de fontes de fornecimento:
nica, mltipla e simples
FONTE NICA
FONTE MLTIPLA
FONTE SIMPLES
FONTE NICA
No caso de fonte nica, implica em uma situao em que apenas um

fornecedor est disponvel para a organizao, ou seja, o caso do
fornecedor monopolista (ex. existncia de patentes, especificaes tcnicas,
matria-prima, localizao etc).
FONTE MLTIPLA
No caso de fonte mltipla, utiliza-se mais de um fornecedor para um

determinado item. Essa situao normalmente aumenta a competio entre
os fornecedores e os preos do produto tornam-se mais competitivos. Na
prtica, entretanto, existe uma tendncia de relao competitiva entre
fornecedores e clientes em situaes semelhantes, o comprador deve
identificar o preo objetivo para no comprometer outros elementos
indicadores fundamentais para o sucesso do processo de compras (qualidade
um exemplo).
FONTE SIMPLES
uma deciso planejada pela organizao no sentido de selecionar um

fornecedor para um item quando existem vrias fontes disponveis. Nesse
caso a ideia criar uma parceria de longo prazo na relao fornecedor
cliente.
62

TPICO 04: NEGOCIAO
A eficincia de um departamento de compras est diretamente ligada ao grau

de atendimento e ao relacionamento entre compradores e fornecedores.
Neste sentido a negociao surge na perspectiva de assegurar a eficincia do
setor de compras.
Conforme Dias (2011) a negociao um processo que contm elementos de
competio. Negociao, entretanto, no uma disputa onde uma das partes
ganha e a outra perde, ou seja,
Por meio da negociao, vendedor e comprador tentam resolver as condies

de compras para o benefcio de ambas as partes (ARNOLD, 2009, p.208).
Quando em uma negociao, ambas as partes tem ganhos, podemos ento

afirmar que houve uma boa negociao.
No que se refere ao processo de negociao, basicamente so cumpridas seis
etapas no fechamento de um negcio importante que seja atribudo a todas
as etapas a mesma importncia para garantir que o processo de negociao
alcance seu objetivo so elas:
1. PREPARAO
quando so estabelecidos os objetivos reais e os possveis da negociao

2. ABERTURA
serve para reduzir a tenso, consolidar os objetivos e criar um clima de

aceitao.
3. EXPLORAO
momento em que verificado se a necessidade detectada durante a etapa

da preparao verdadeira por meio de perguntas objetivas, mas jamais
ameaadoras.
4. APRESENTAO
5. CLARIFICAO
6. AO FINAL
4.1 NEGOCIAO DE PREOS

Uma negociao envolve todos os elementos do processo de compras (prazo,
qualidade, quantidade etc). O preo, todavia, constitui um dos elementos
mais importantes no processo de compras. Os preos podem ser negociados
se o comprador tem conhecimento e influncia para faz-lo. Um vendedor
que vende o mesmo produto que vrios outros fornecedores no tem muita
influncia, mas um grande comprador pode ter muita (ARNOLD, 2009).
Um fator importante no que se refere s negociaes o tipo de produto no
qual est em negociao. Conforme Arnold (2009) h quatro categorias:
63
COMMODITIES
PRODUTOS PADRONIZADOS
ITENS DE PEQUENO VALOR
ITENS FEITOS POR ENCOMENDA
COMMODITIES
So materiais como cobre, carvo, trigo, carne e metais. Nesse caso o preo
determinado pela demanda e pelo suprimento do mercado e pode ter
grandes variaes. A negociao relaciona-se a contratos par apreos futuros.
PRODUTOS PADRONIZADOS
Esses itens so fornecidos por muitos fornecedores. Como os itens so

padronizados e o leque de produtos extenso, os preos comumente so
determinados com base em um catlogo de preos em grandes volumes de
compras desse tipo de produtos, os preos so mais detentores de
negociao.
ITENS DE PEQUENO VALOR
So itens como produtos de manuteno ou limpeza, que representam um

compras de valor to pequeno que no h muito propsito na negociao de
preos. Em casos assim, o objetivo principal seria manter os custos dos
pedidos baixo. Empresas negociam com um ou alguns fornecedores para os
mesmos ofeream muitos itens e fixem um sistema simples de pedidos que
reduz o custo dos pedidos.
ITENS FEITOS POR ENCOMENDA
Essa categoria inclui os itens produzidos seguindo determinadas

especificaes ou aqueles para os quais a empresa recebe cotaes de vrias
fontes. Geralmente, os preos podem ser negociados.
O bom fornecedor quem vai garantir que todas aquelas clausulas
solicitadas, quando de uma compra, sejam cumpridas. Deve o comprador
procurar, de todas as maneiras, aumentar o nmero de fornecedores em
potencial a serem consultados, de maneira que se tenha certeza de que o
melhor negcio foi executado em benefcio da empresa. O nmero limitado
de fornecedores a serem consultados, constituem uma limitao das
atividades de compras.
REFERNCIAS
ARNOLD, j. r. Tony. Administrao de materiais: uma introduo.
DIAS, M.A.P. Administrao de materiais: resumo de teoria, questes
de reviso, exerccios. So Paulo: Atlas, 1995
DIAS, M.A.P. Administrao de materiais: uma abordagem logstica.
DIAS, M.A.P. Administrao de materiais: uma edio compacta. So
Paulo: Atlas, 1996.
64
VIANA, J J. Administrao de materiais: um enfoque prtico. So

Paulo: Atlas, 2000.
65

TPICO 05: QUESTES PARA ESTUDO
Busque na Biblioteca do Polo o seguinte livro:
VIANA, J J. ADMINISTRAO DE MATERIAIS: UM ENFOQUE PRTICO.
Leia os Captulo 7 a 11.
Para a Administrao Pblica o captulo 11 (COMPRAS NO SERVIO
PBLICO) um timo referencial.
(INDIVIDUAL)
QUESTES DE ESTUDO
1. Qual a finalidade da funo compras?
2. Como o comprador pode ter a ideia exata do que comprar?
3. Identifique possibilidades de erro nas seguintes solicitao de
compras (imagine maiores especificaes que evitariam um possvel
erro): Computador de 60 GB Cadeira com braos 200Kg Feijo.
4. Como o preo objetivo ajuda no processo de compra.
5. Cite as fases do ciclo de compras.
6. Que informaes deve conter uma requisio de compras?
7. Qual a diferenciao de itens para definio de fornecedores?
8. O que necessrio para aprovao do pagamento e finalizao do
ciclo de compras?
9. Quais os tipos de Fonte de Fornecimento?
10 Qual a finalidade de ter-se uma fonte simples?
11. Cite as 6 etapas do processo de negociao e explique uma.
12. Quais as categorias de produtos que ao defini-las pode ajudar a
negociao. Cite-as e d exemplos reais para uma situao de compra
de um administrador de uma escola ou hospital.

66

AULA 05: LOGSTICA INTEGRADA E OUTRAS QUESTES
TPICO 01: LOGSTICA INTEGRADA: INTEGRAO DE ATIVIDADES E INTEGRAO NA REDE
1.1 LOGSTICA INTEGRADA

O conceito de logstica integrada est no entendimento que, a logstica deve
ser vista como uma ferramenta gerencial capaz de agregar valor por meio de
servios prestados. A lgica da logstica integrada a da otimizao do custo
total frente a escolhas conflitantes, visando um servio ao cliente definido e
esse servio ao cliente o ponto de interface da logstica com o marketing
(com seus 4 Ps).
A figura 5.1 representa esta integrao das atividades da logstica
Figura 5.1: Modelo conceitual de logstica integrada
Ainda com uma abordagem interna de integrao Bowersox e Closs (2004)

identificam como logstica integrada a competncia que vincula a empresa a
seus clientes e fornecedores
As informaes fluem pela empresa na forma de atividades de vendas e de
pedidos, e so filtrados em planos especficos de compras e de produo.
Ballou (2006) aborda a Logstica Integrada na perspectiva do Custo Total,
isto ao olharmos a Logstica devemos sempre buscar a reduo do Custo
Total relacionado s atividades logsticas e no apenas o custo da atividade
que gerencia-se. Na prtica significa que no devemos olhar apenas para os
custos de armazenagem, ou de transporte, ou de financeiros para tomarmos
67
uma deciso logstica. Muitas vezes aos buscarmos a reduo dos custos de
uma atividades podemos estar aumentando o custo em outra atividade, e por
fim aumentando os custos totais.
Como se pode verificar na Figura 5.2, no suficiente garantir o desempenho
interno de fluxo dos materiais e informaes para ser totalmente competitivo
e eficaz, a empresa deve expandir de forma integrada incorporando clientes e
fornecedores.
Figura 5.2: A integrao logstica.
Para que possa ser gerenciada de forma integrada, a logstica deve ser
tratada como um sistema, ou seja, um conjunto de componentes interligados
trabalhando de forma coordenada para o atendimento das metas e atingir
um nico objetivo comum. Esta abordagem de integrao dever ser
expandida pela empresa aos seus clientes e fornecedores, para alcanar as
metas de desempenho.
Se em um primeiro plano o relacionamento interno fundamental, a
integrao com os clientes e fornecedores ser imprescindvel, para que isto
ocorra necessria uma estrutura organizacional dos processos que a
integrem na direo ao desempenho estratgico de suas atividades logsticas
em direo competitividade.
Pode-se destacar dois modelos de estrutura nas organizaes:
a primeira, rene as atividades em um nico setor com o objetivo de
agregar competncias, e
o segunda, em que as atividades logsticas so interdepartamentais, isto ,
as atividades logsticas so distribudas em vrios departamentos.
Algumas empresas adotam um sistema hbrido de acordo com as suas
necessidades e cultura.
Tratando-se de estrutura e funes da logstica integrada, destacam-se trs
grandes nveis das atividades que a logstica deve integrar as decises da
organizao:
ESTRATGICO
que se relaciona s decises e gesto em que a funo logstica
participa dessas decises.
TTICO
68
que se relaciona ao desdobramento de metas e estratgias do

planejamento logstico.
OPERACIONAL
que trata das atividades do dia-a-dia para a manuteno e soluo de
problemas do sistema.
Christopher (2009) enfatiza que, o importante que este processo comece

no topo da pirmide, isto , o presidente-executivo deve iniciar este processo
de estratgia. A figura 5.3 mostra as dez reas-chaves, e dos
questionamentos bsicos sobre o desempenho dessas atividades.
Figura 5.3: Funes Essenciais da Estrutura de Logstica Integrada
Quais as necessidades de servios para cada segmento?
Como atingir a integrao do canal?
Qual o melhor sistema de distribuio?
Quais as melhores tecnologias/metodologia?
Existem oportunidades de otimizao no sistema de transporte?
A gesto de estoque adequada?
Como definir/implementar mudanas?
Como melhorar o desempenho do sistema?

69
Como definir e implementar mudanas?
A distribuio de recursos est otimizada?
Duas questes so fundamentais para determinar o perfil da logstica

integrada:
primeiro, a identificao do ambiente competitivo (identificar e estabelecer
comparaes e direcionar aes de melhores clientes e fornecedores); e
segundo, a determinao dos custos e valores da cadeia (determinar os
custos e valores de cada atividade e de orientao das aes de otimizao).
A logstica busca, portanto, o equilbrio entre as reas de processos e de
atividades, de modo que os objetivos essenciais da funo logstica sejam
equilibrar demanda e oferta, na busca das metas estratgicas da empresa e
da otimizao dos seus sistemas.
REFERNCIAS
BALLOU, Ronald H. (2006) Gerenciamento da Cadeia de
Suprimentos/ Logstica Empresarial. Porto Alegre: Bookman,
(5. Ed.).
BOWERSOX Donald J.; CLOSS David J. (2004) Logstica Empresarial:
O Processo de Integrao da Cadeia de Suprimentos. So Paulo:Atlas
(1. Ed.)
CHRISTOPHER, Martin. Logstica e gerenciamento da cadeia
de suprimentos: criando redes que agregam valor. 2 ed. So Paulo:
Cengage Learning, 2009.
FLEURY, Paulo Fernando; WANKE, Peter; FIGUEIREDO, Kleber F.
(Orgs.) (2000) Logstica Empresarial a Perspectiva Brasileira.
So Paulo:Atlas (Coleo Coppead de Administrao).
70

TPICO 02: POSICIONAMENTO LOGSTICO
Conforme Fleury (2000), a definio da poltica mais apropriada para o

atendimento aos clientes alm de ser um fator crtico para o sucesso,
constitui uma vantagem competitiva a longo prazo.
Um dos aspectos de maior relevncia no projeto de um sistema logstico a

importncia estratgica relativa que tem a logstica para as atividades da
organizao. Desta forma, a seguir sero apresentadas alternativas de
posicionar a logstica como competncia bsica de uma empresa. (BOWERSOX;
CLOSS, 2010).
2.1 AVALIAO DO AMBIENTE LOGSTICO

Considerando-se o dinamismo do ambiente de negcios, no desenvolvimento
de um plano estratgico de logstica fundamental se entender as foras
internas e externas que influenciaro o desempenho, de modo a possibilitar a
avaliao das direes e a rapidez das mudanas em relao s operaes
logsticas planejadas (BOWERSOX; CLOSS, 2010).
AVALIAO DA COMPETITIVIDADE DO SETOR
Envolve uma reviso sistemtica de oportunidades e possveis limitaes

dentro de um setor especfico, tendo como base fatores como o tamanho e
o ndice de crescimento do mercado, potencial de rentabilidade, fatores
crticos para o sucesso, concorrncia exterior e questes trabalhistas.
DIFERENCIAIS GEOMERCADOLGICOS
A estrutura das instalaes logsticas de uma empresa est diretamente

relacionada localizao de clientes e fornecedores. Logo, o mapeamento e
o entendimento da demografia do setor so essenciais para um bom
planejamento logstico.
AVALIAO DA TECNOLOGIA
Entre os sistemas mais dependentes da tecnologia, os principais so:

informao, transporte, manuseio de materiais e embalagens.
AVALIAO DE MATERIAIS E ENERGIA
Considerando que os recursos essenciais para as empresas tornam-se

escassos, caros e, por vezes limitados, devido a questes ambientais,
necessrio que as empresas avaliem constantemente seus recursos e
possveis alternativas de modo que, tendo um planejamento estratgico
eficaz, elas tenham condies de implementar uma transio em vez de ter
uma reao de pnico quando uma mudana se tornar economicamente
vivel ou obrigatria.
ESTRUTURA DO CANAL DE SUPRIMENTO E DISTRIBUIO
As estratgias logsticas so determinadas, em parte, pela estrutura do

canal de suprimento e distribuio. Todas as empresas,
71
independentemente de tamanho, devem conduzir operaes logsticas

imediatas dentro de um conjunto definido de relaes comerciais.
PROJEES SOCIOECONMICAS
O nvel da atividade econmica, o ritmo das mudanas, percepes e

atitudes sociais dominantes so importantes para a logstica. As tendncias
sociais, estios de vida, expectativas e atitudes afetam as necessidades
logsticas. Logo, o monitoramento da opinio pblica e dos principais
indicadores econmicos pode ajudar uma empresa a evitar circunstncias
potencialmente desfavorveis e a avaliar regularmente o risco envolvido
nas prticas logsticas existentes.
TENDNCIAS NO SETOR DE SERVIOS
logstica particularmente interessam os servios relacionados ao

transporte, armazenagem, montagem e ao atendimento de pedidos,
alm de uma variedade de sistemas de informao operados por
computador. Existe a opo de se terceirizar todas as operaes logsticas e
os prestadores de servios logsticos variam de empresas regionais e locais,
relativamente pequenas, a empresas nacionais de servios completos. Do
ponto de vista do projeto de sistemas logsticos, esses servios tm
potencial para aumentar a flexibilidade e reduzir o custo fixo.
REGULAMENTAO
Talvez a mudana ambiental mais visvel desde o fim da dcada de 1970

tenha ocorrido na regulamentao de setores como transporte, bancos e
comunicao.
2.2 LOGSTICA BASEADA NO TEMPO

A disponibilidade de informao de baixo custo levou era da competio
baseada no tempo. Os executivos esto aprendendo a explorar a tecnologia
de informao como forma de aumentar a velocidade e a preciso do
desempenho logstico. O valor do tempo considerado, pois as empresas
procuram realizar atividades logsticas de forma mais rpida visando reduzir
os recursos financeiros necessrios a sua execuo e agregar valor para os
clientes. A logstica baseada no tempo est fundamentada em dois conceitos:
postergao e consolidao (BOWERSOX; CLOSS, 2010).
POSTERGAO
CONSOLIDAO
ARRANJOS OPERACIONAIS: AO ANTECIPADA VERSUS AO DE RESPOSTA RPIDA
POSTERGAO
A postergao um meio de reduzir o risco de uma estratgia de

antecipao. Para a formulao de uma estratgia logstica so essenciais
dois tipos de postergao: postergao da produo (ou de forma) e
postergao da logstica (ou do tempo).
A postergao da produo consiste em fabricar os produtos por pedido,
sem nenhuma preparao at que as especificaes exatas do cliente sejam
totalmente conhecidas e o compromisso de compra seja firmado.
J a noo de postergao logstica consiste em manter um estoque
antecipado da linha completa em apenas um ou alguns locais especficos.
72
CONSOLIDAO
Uma das principais preocupaes operacionais no estabelecimento de

qualquer estratgia logstica a obteno de economias de transporte de
grandes cargas, visto que, em geral, quanto menor a carga , menor o frete por
tonelada/km.
Do ponto de vista operacional, h trs formas de consolidao do frete: por
rea de mercado, por entrega programada e por entrega associada. Na
consolidao por rea de mercado so combinadas pequenas cargas
destinadas a diferentes clientes em determinada rea de mercado. Na
entrega programada as entregas para mercados especficos so limitadas a
determinados dias da semana. E, finalmente, na entrega associada terceirizase a entrega a uma empresa de prestao de servio logstico que consolidam
a carga para vrios embarcadores.
Conforme Fleury (2000), existem duas formas principais para se gerar
economias de escala no transporte: consolidao no tempo e consolidao no
espao. A consolidao no tempo consiste na programao semanal de
embarques em dias especficos da semana enquanto a consolidao no
espao envolve a utilizao de armazns para gerar economias de escala no
transporte.
ARRANJOS OPERACIONAIS: AO ANTECIPADA VERSUS AO DE RESPOSTA RPIDA
na coordenao que est a diferena fundamental entre a logstica de ao

antecipada e a logstica baseada em resposta rpida.
Para Fleury (2000),
a poltica de resposta rpida caracterizada por estoques mais
centralizados, utilizao intensiva de transporte expresso e pequena
dependncia de previses de venda, enquanto
uma poltica de antecipao demanda caracterizada pela
descentralizao de estoques, localizados prximos aos clientes potenciais, e
pela utilizao intensiva de carregamentos consolidados.
Como exemplos temos que a indstria de petrleo no Brasil adota uma
poltica de antecipao demanda enquanto empresas no setor de
informtica adotam uma poltica de resposta rpida.
A realidade da melhor prtica logstica atual que ela no deve refletir os
extremos de nenhuma das aes. Aparentemente, em um futuro prximo, a
maioria das empresas estar simultaneamente envolvida em combinaes de
arranjos logsticos de ao antecipada e baseados em resposta rpida.
2.3 ESTRATGIAS LOGSTICAS ALTERNATIVAS

No existe uma maneira nica e ideal para atender todos os clientes e cada
cliente requer e espera que os fornecedores atendam suas necessidades
particulares. Alm disso, as demandas de desempenho de cada cliente
mudam constantemente. Assim, as empresas com competncias logsticas de
classe mundial procuram manter-se flexveis para adaptar seu desempenho a
fim de atender s exigncias mutveis de servio ao cliente (BOWERSOX;
CLOSS, 2010).
Separao estrutural
73
De acordo com Bowersox e Closs (2010), a justificativa para a separao

estrutural fundamenta-se no fato de que os arranjos tpicos do canal
normalmente no so os melhores para a execuo simultnea de atividades
de marketing e logstica. Um canal de marketing formado por especialistas
em transaes de compra e venda. Por sua vez, um canal de logstica
formado por especialistas em movimentao e posicionamento do estoque. A
ideia principal da separao estrutural a especializao.
Arranjos logsticos operacionais
Segundo Bowersox e Closs (2010), so trs as principais estruturas logsticas:
escalonada direta e flexvel.
ESCALONADA
Na estrutura escalonada, os produtos passam por uma srie de

empresas e instalaes da origem ao final do canal. A utilizao de vrios
estgios gera armazenagem de certa quantidade de estoque em cada nvel
da cadeia de suprimento, o que pode ser justificado em alguns casos.
DIRETOS
No sistemas diretos, os produtos so expedidos de um ou limitados

pontos de armazenagem centralizados diretamente para os clientes. A
utilizao deste tipo de estrutura normalmente utiliza transporte Premium
combinado com tecnologia de informao, como nas vendas por catalogo e
compras em casa.
FLEXVEL
Porm, a organizao logstica ideal aquela que combina as vantagens das

estruturas escalonada e direta em um sistema flexvel. Pode-se, por
exemplo, colocar produtos de grande sada em depsitos avanados
enquanto outros produtos de maior valor ou de maior risco so
armazenados em um local central para distribuio direta aos clientes.
2.4. INTEGRAO ESTRATGICA

Para explorar de forma eficaz sua competncia logstica, uma empresa deve
considerar uma ampla variedade de fatores operacionais que necessitam ser
sincronizados com a finalidade de se criar uma estratgia integrada.
Para que realmente possam obter a vantagem total da integrao, as
empresas devem romper os limites de propriedade e de estruturas
organizacionais tradicionais para coordenarem a cadeia de suprimento
inteira medida que o estoque se move pelo processo de agregao de valor.
Tal integrao normalmente viabilizada pela combinao de vnculos de
informao e pelo compartilhamento de recursos humanos (BOWERSOX;
CLOSS, 2010).
REFERNCIAS
BOWERSOX, Donald J; CLOSS, David J. Logstica empresarial:o
processo de integrao da cadeia de suprimento. So Paulo: Atlas,
2010 .
CORRA, Henrique L.; CORRA, Carlos A. Administrao da
74
produo e operaes. 2.ed. So Paulo: Atlas, 2008.

Logstica Empresarial a Perspectiva Brasileira. So Paulo:
Atlas (Coleo Coppead de Administrao), 2000.
75

TPICO 03: GESTO DE TRANSPORTE
Transporte significa o movimento do produto de um local para outro,

partindo do incio da cadeia de suprimento e chegando at o consumidor
final. O transporte exerce um papel crucial em toda cadeia de suprimento
porque os produtos raramente so fabricados e consumidos no mesmo local.
A funcionalidade do transporte se subdivide em duas: a principal,
movimentao e uma eventual, a armazenagem de produtos.
O transporte movimenta produtos para frente e para trs na cadeia de
agregao de valores. Nesse sentido utiliza recursos temporais, financeiros e
ambientais.
A segunda funcionalidade a estocagem de produtos. Apesar dos veculos
serem um local de estocagem bastante caro, quando o espao do depsito
limitado, a utilizao dos veculos torna-se uma opo varivel.
Princpios econmicos do transporte
Existem dois princpios fundamentais que norteiam as operaes e o
gerenciamento do transporte:
Economia de Escala: a economia obtida com a diminuio do custo de
transporte por unidade de peso com cargas maiores.
Economia de Distncia: trata sobre a diminuio do custo de transporte
por unidade de distncia medida que a distncia aumenta.
Com esses dois princpios, o tamanho da carga e a distncia de deslocamento
podem ser aumentados, ao mesmo tempo que as expectativas de servio ao
cliente.
3.1 PARTICIPANTES DO TRANSPORTE

Para entender as decises sobre transporte necessrio conhecer o meio
ambiente e as partes envolvidas nessa deciso.
Essas transaes so influenciadas por cinco componentes:
Nesse grupo de participantes h conflitos de interesses, que devem ser

gerenciados visando um ganho para todos os envolvidos.
Os embaracadores e destinatrio tm com objetivo a movimentao de
mercadorias com o melhor servio ao menor custo possvel.
A transportadora est interessada em aumentar sua receita e minimizar seus
custos totais.
76
Outro participante com um grande empenho nas transaes de transporte

o governo, porque essencial para a existncia de um ambiente de
transporte estvel e eficiente para o crescimento econmico e a
disponibilidade de todas as mercadorias no pas. Alm disto e da sua funo
de gesto e desenvolvimento da infra-estrutura viria (estradas),o governo
tambm pode incluir regulamentaes, incentivos ou ttulos de propriedade.
O quinto participante o publico, que alm de sua funo de consumidor
tambm tem um grande interesse na economia crescente, que oferece maior
disponibilidade e com padres ligados a meio ambiente e segurana.
3.2 ADMINISTRAO DO TRANSPORTE

O transporte , em geral, responsvel pela maior parcela dos custos logsticos
numa empresa. Para reduzir tais custos, muitas empresas utilizam diversos
modais de transporte (ou seja, modos de executar o transporte) e
prestadores de servios logsticos integrados.
As principais funes do transporte esto ligadas basicamente s dimenses
de tempo e utilidade de lugar.
OBSERVAO
O transporte fundamental para que seja atingido o objetivo logstico, que
o produto certo, na quantidade certa, na hora certa, no lugar certo ao
menor custo possvel.
Muitas empresas brasileiras buscam nas operaes logsticas um diferencial
competitivo. Entre as iniciativas esto os investimentos em tecnologia de
informao e solues intermodais.
Na Logstica Integrada o transporte visto em vrias estratgias na rede
logstica, necessitando de solues que possibilitem flexibilidade, velocidade
na resposta ao cliente, ao menor custo possvel, gerando assim maior
competitividade para a empresa.
Entre os principais trade-offs que afetam a funo transporte, destacam-se
os relacionados ao Estoque e ao Servio ao Cliente.
3.3 GESTO ESTRATGICA DE TRANSPORTE

O transporte o principal componente do sistema logstico das empresas.
Representa, em mdia, 64% dos custos com logstica, 4,3% do faturamento e
mais que o dobro do lucro (em alguns casos), variando esses valores de setor
para setor. Quanto menor o valor agregado, maior a participao das
despesas de transporte no faturamento da empresa.
A administrao de transportes tem dois nveis de decises:
DECISES OPERACIONAIS
de curto prazo, se referem s tarefas dirias dos responsveis pelo
transporte. So elas: planejamento dos embarques, programao de
veculos, roteirizao, auditoria de fretes e, gerenciamento de avarias.
77
DECISES ESTRATGICAS
impactos de longo prazo e se refere basicamente a aspectos
estruturais. So elas: escolha de modais, decises sobre propriedade
da frota, seleo e negociao com transportadores e, poltica de
consolidao de cargas.
Essas decises esto relacionadas com diferentes fatores e esses interferem

na deciso de diferentes participantes do Transporte.
Fatores Operacionais com decises do transportador
O objetivo do transportador tomar decises de investimento e determinar
polticas operacionais que maximizem o retorno sobre seus ativos.
Transportadoras tais como empresas de transporte areo, por trem ou
caminho, devem levar em considerao os seguintes custos ao investirem
em ativos ou ao determinarem polticas de preo e de operaes:
CUSTO RELACIONADO AO VECULO.
CUSTO OPERACIONAL FIXO.
CUSTO RELACIONADO VIAGEM.
CUSTO RELACIONADO QUANTIDADE
CUSTO INDIRETO
CUSTO RELACIONADO AO VECULO.
o custo contrado pelo transportador pela compra ou aluguel do veculo

usado para transportar as mercadorias. Ele contabilizado, seja o veculo
utilizado ou no, e considerado fixo para decises operacionais de curto
prazo tomadas pelo transportador.
CUSTO OPERACIONAL FIXO.
Inclui todo custo associado a terminais, portes de embarque e mo-de-obra,

sejam os veculos utilizados ou no. Alguns exemplos incluem o custo fixo de
um terminal de caminhes ou espao no aeroporto, que contratado
independentemente do nmero de caminhes que circulam no terminal ou o
nmero de avies que pousam no aeroporto.
CUSTO RELACIONADO VIAGEM.
S contabilizado quando um veculo inicia uma viagem e inclui o preo de

mo-de-obra e combustvel. O custo relacionado viagem depende de sua
distncia e durao, mas no depende da quantidade transportada. Esse
custo considerado varivel.
CUSTO RELACIONADO QUANTIDADE
Esta categoria inclui os custos de carregamento/descarregamento e uma

parte do custo do combustvel que varia de acordo com a quantidade que
est sendo transportada. Esses custos so geralmente variveis em todas as
decises de transporte, a menos que a mo-de-obra utilizada para
carregamento e descarregamento seja fixa.
CUSTO INDIRETO
Inclui o custo de planejamento e elaborao de cronograma de uma rede de

transporte, bem como um eventual investimento em tecnologia da
78
informao. Quando uma empresa de transporte com caminhes investe em

um software de criao de rotas que permite que o gerente planeje boas rotas
de entregas, o investimento no software e sua operao so includos no
custo indireto. Empresas de transporte areo incluem no custo indireto o
custo de equipes que elaboram os cronogramas e rotas dos avies e o custo
da tripulao.
Fatores operacionais com decises do embarcador
As decises do embarcador incluem o projeto da rede de transporte, a
escolha dos meios de transporte e a designao do meio de transporte
especfico para cada remessa ao cliente. O objetivo do embarcador
minimizar o custo total de atendimento do pedido do cliente e alcanar o
nvel de servio ao cliente prometida.
O embarcador considera seguintes custos ao tomar suas decises sobre
transporte:
CUSTO DE TRANSPORTE
CUSTO DE ESTOQUE
CUSTO DE INSTALAES
CUSTO DE PROCESSAMENTO
CUSTO DO NVEL DE SERVIO
CUSTO DE TRANSPORTE
a quantia paga a diversos transportadores para o envio de produtos aos

clientes, considerando que ele no seja o dono de transportadora.
CUSTO DE ESTOQUE
o custo da manuteno de estoque contrado pela rede da cadeia de

suprimento do embarcador. Os custos de estoque so considerados fixos
para decises sobre transporte de curto prazo que designam cada remessa do
cliente a uma determinada transportadora. Os custos de estoque so
considerados variveis quando o embarcador est projetando a rede de
transporte ou planejando polticas operacionais.
CUSTO DE INSTALAES
o custo das instalaes que integram a rede da cadeia de suprimento do

embarcador. So considerados variveis quando os gerentes da cadeia de
suprimento tomam decises estratgicas de projeto, mas so considerados
fixos para todas as outras decises relacionadas a transporte.
CUSTO DE PROCESSAMENTO
o custo do carregamento/descarregamento dos pedidos bem como outros

custos de processamento associado ao transporte. So considerados variveis
para todas as decises de transporte.
CUSTO DO NVEL DE SERVIO
o custo contrado pela incapacidade em atender aos compromissos de

entrega. Em alguns casos, pode ser claramente especificado como parte de
um contrato e, em outros, reflete-se na satisfao do cliente. Esse custo deve
ser considerado em decises de estratgia e operaes.
3.4 ESCOLHA DOS MODAIS

79
No que se refere escolha de modais, h cinco modais de transporte de

carga: rodovirio, ferrovirio, hidrovirio, dutovirio (por dutos, tubos) e
areo. A escolha do modal mais adequado para cada situao de origemdestino e tipo de produto deve considerar os custos e as caractersticas dos
servios de cada um dos modais.
Vale ressaltar que o grau de utilizao de cada modal varia de acordo com as
caractersticas de cada pas. No Brasil, o modal areo o mais caro, seguido
do rodovirio, ferrovirio, dutovirio e hidrovirio. Mesmo sendo o segundo
mais caro, o modal mais utilizado o rodovirio (61% do mercado de
transportes). H diversas razes para isto, destacando-se o baixo preo
(concorrncia predatria) e as limitaes que os outros modais enfrentam no
pas.
Caracterizando os Modais e sua situao no Brasil
FERROVIRIO
No Brasil, o transporte ferrovirio utilizado principalmente no

deslocamento de grandes tonelagens de produtos homogneos, ao longo de
distncias relativamente longas. Como exemplo destes produtos esto os
minrios (de ferro, de mangans), carves minerais, derivados de petrleo
e cereais em gro, que so transportados a granel.
Com relao aos custos, o modo ferrovirio apresenta altos custos fixos em
equipamentos, terminais e vias frreas entre outros. Porm, seu custo
varivel baixo. Embora o custo do transporte ferrovirio seja inferior ao
rodovirio, este ainda no amplamente utilizado no Brasil, como o modo
de transporte rodovirio. Isto se deve a problemas de infra-estrutura e a
falta de investimentos nas ferrovias.
Uma dica de pesquisa sobre este tipo de modal olhar o site da Amrica
Latina Logstica (ALL), www.all-logistica.com onde podemos encontrar
um mapa interativo com mais de 20.000 de linhas frreas.
RODOVIRIO
o mais expressivo no transporte de cargas no Brasil, atingindo

praticamente todos os pontos do territrio nacional com exceo da regio
amaznica. Isto se d devido a desde a dcada de 1950, quando houve uma
opo estratgica pelo desenvolvimento baseado neste modal, com a
implantao da indstria automobilstica e a pavimentao das rodovias.
Difere do ferrovirio, pois se destina principalmente ao transporte de
curtas distncias de produtos acabados e semi-acabados. Por via de regra,
apresenta preos de frete mais elevados do que os modais ferrovirio e
hidrovirio, portanto sendo recomendado para mercadorias de alto valor
ou perecveis. No recomendado para produtos agrcolas a granel, cujo
custo muito baixo para este modal, no entanto a expanso da fronteira
agrcola acaba por utiliza-lo intensamente.
O transporte rodovirio apresenta custos fixos baixos (rodovias
estabelecidas e construdas com fundos pblicos), porm seu custo varivel
(combustvel, manuteno, etc.) mdio. As vantagens deste modal esto
na possibilidade de transporte integrado porta a porta e de adequao aos
80
tempos pedidos, assim como freqncia e disponibilidade dos servios.

Apresenta como desvantagem a possibilidade de transportar somente
pequenas cargas.
Um bom site com informaes sobre este modal o da Agncia Nacional de
Transporte Terrestre (ANTT), www.antt.gov.br
HIDROVIRIO
O transporte hidrovirio utilizado para o transporte de granis lquidos,

produtos qumicos, areia, carvo, cereais e bens de alto valor (operadores
internacionais) em contineres. Os servios hidrovirios existem em todas
as formas legais citadas anteriormente. Como exemplos de meios de
transporte hidrovirio, pode-se citar os navios dedicados, navios
containers e navios bidirecionais para veculos.
Este tipo de transporte pode ser dividido em trs formas de navegao, so
elas:
1. a cabotagem que navegao realizada entre portos ou pontos do
territrio brasileiro, utilizando a via martima ou entre esta e as vias
navegveis interiores (at, aproximadamente, 12 milhas da costa);
2. a navegao interior que realizada em hidrovias interiores, em
percurso nacional ou internacional e por fim,
3. a navegao de longo curso, realizada entre portos brasileiros e
estrangeiros.
Em relao aos custos, o transporte hidrovirio apresenta custo fixo mdio
(navios e equipamentos) e custo varivel baixo (capacidade para
transportar grande quantidade de tonelagem). o modal que apresenta o
mais baixo custo.
Este modal apresenta como vantagens a capacidade de transportar
mercadoria volumosa e pesada e o fato dos custos de perdas e danos serem
considerados baixos comparados com outros modais. Suas principais
desvantagens so a existncia de problemas de transporte no porto; a
lentido, uma vez que o transporte hidrovirio , em mdia, mais lento que
a ferrovia e a forte influncia do tempo. Sua disponibilidade e
confiabilidade so afetadas pelas condies meteorolgicas.
AEROVIRIO
O transporte aerovirio tem tido uma demanda crescente de usurios,

embora o seu frete seja significativamente mais elevado que o
correspondente rodovirio. Este tipo de transporte utilizado
principalmente nos transportes de cargas de alto valor unitrio (artigos
eletrnicos, relgios, alta moda, etc) e perecveis (flores, frutas nobres,
medicamentos, etc). Como exemplos deste meio de transporte esto os
avies dedicados e avies de linha.
O transporte aerovirio o que tem custo mais elevado em relao aos
outros modais. Seu custo fixo alto (aeronaves, manuseio e sistemas de
carga), bem como seu custo varivel, apresenta alto custo de combustvel,
mo-de-obra, manuteno, etc.
81
As vantagens deste modo de transporte so a velocidade elevada, distncia

alcanada, segurana (roubos, danos e extravios), reduo de custo com
estoque. Suas principais desvantagens so o custo de frete, tempos de
coleta e entrega, manuseio no solo e dimenses fsicas dos pores de
transporte dos avies.
DUTOS
Na perspectiva usual, industrial, a utilizao do transporte dutovirio

ainda muito limitada. Destina-se principalmente ao transporte de lquidos
e gases em grandes volumes e materiais que podem ficar suspensos
(petrleo bruto e derivados, minrios). Usualmente na abordagem logstica
esquece-se de comentar que a logstica dutoviria conceitualmente inclui o
fornecimento de gua e a rede de esgoto (logstica reversa dutoviria).
Nesta perspectiva podemos ver este modal como de alto uso.
A movimentao via dutos bastante lenta, sendo contrabalanada pelo
fato de que o transporte opera 24 horas por dia e sete dias por semana. Os
direitos de acesso, construo, requisitos para controle das estaes e
capacidade de bombeamento fazem com que o transporte dutovirio
apresente o custo fixo mais elevado. Em contrapartida, o seu custo varivel
o mais baixo, nenhum custo com mo-de-obra de grande importncia.
portanto, o segundo modal com mais baixo custo, ficando atrs apenas do
modo de transporte hidrovirio.
Como vantagens, o transporte dutovirio se apresenta como mais confivel
de todos, pois existem poucas interrupes para causar variabilidade nos
tempos e os fatores meteorolgicos no so significativos. Alm disso, os
danos e perdas de produtos so baixos. Como desvantagem est a lentido
na movimentao dos produtos, o que inviabiliza seu uso para o transporte
de perecveis.
A principal empresa de transporte dutovirio no Brasil a Petros
( www.petros.com.br) que seria um dos braos logsiticos da Petrobrs
Comparao entre as caractersticas operacionais dos diversos
modais
A qualidade dos servios oferecidos pelos modais analisada atravs de
cinco dimenses:
VELOCIDADE
tempo gasto no porta-a-porta, ou seja, entre a sada do produto da empresa

e sua chegada ao destino final.
CONSISTNCIA
capacidade de cumprir os prazos previstos.

CAPACIDADE
capacidade do modal de trabalhar com diferentes volumes e variedades de

produtos.
DISPONIBILIDADE
nmero de localidades onde o modal est presente, aonde consegue chegar.

82
FREQUNCIA
nmero de vezes que o modal pode ser utilizado em determinado perodo

de tempo.
A classificao dos modais quanto qualidade de servio apresentada a
seguir, de acordo com cada dimenso de servio e em ordem crescente.
o Velocidade Dutovirio< Hidrovirio< Ferrovirio< Rodovirio< Areo.
o Consistncia Areo < Hidro. < Ferro. < Rodo. < Duto.
o Capacitao Duto.< Areo < Rodo.< Ferro.< Hidro.
o Disponibilidade Duto.< Hidro.< Areo < Ferro.< Rodo.
o Frequncia Hidro.< Areo < Ferro.< Rodo.< Duto.
Deciso sobre a propriedade da frota
A deciso sobre propriedade da frota de transporte, seja prpria ou de
terceiros, a segunda deciso estratgica mais importante. Deve considerar
custo, qualidade do servio e rentabilidade financeira das alternativas. A
maioria das empresas busca reduzir os investimentos dos acionistas atravs
da utilizao de ativos de terceiros para aumentar a rentabilidade. Outros
fatores que devem ser levados em considerao so as caractersticas da
operao e do setor. So elas: tamanho da operao, capacitao interna,
competncia do setor, cargas de retorno, modal utilizado.
No Brasil, a grande maioria das empresas utiliza servios de terceiros. Cerca
de 83% das 500 maiores empresas privadas no possuem frota prpria.
Cerca de 90% das empresas que possuem frota prpria tambm utiliza frota
de terceiros para completar sua capacidade. Essa tendncia provocada
pelos baixos preos cobrados pelos transportadores autnomos, tornando
muito baixa a atratividade para investimentos em frota prpria.
Para seleo e negociao dos prestadores de servios de transporte so sete
os principais critrios utilizados:
1. confiabilidade (capacidade de cumprir o que foi planejado),
2. preo (depois que se obteve a confiana, aquele com o menor preo
tende a ser selecionado),
3. flexibilidade (para adaptar a operao e renegociar preos e contratos),
4. sade financeira ( necessrio que a transportadora tenha condies
financeiras de manter um relacionamento de longo prazo),
5. qualidade do pessoal operacional (educao formal, capacitao
tcnica e habilidade comportamental),
6. disponibilizar as informaes (a fim de que a empresa contratante no
perca o contato com seu desempenho de campo),
7. processo de negociao (aprimoramento permanente, voltado para
reduo de custos e de qualidade dos servios), e a
8. consolidao das cargas (trabalhar com grandes volumes, utilizando os
maiores veculos possveis, a plena capacidade).
83
REFERNCIAS
(5. Ed.).
BOWERSOX Donald J.; CLOSS David J. (2004) Logstica
Empresarial: O Processo de Integrao da Cadeia de Suprimentos.
So Paulo:Atlas (1. Ed.)
CHOPRA, S.; MEINDL, P. (2003) Gerenciamento da Cadeia de
Suprimentos. So Paulo: Pearson;
CHRISTOPHER, Martin. Logstica e gerenciamento da cadeia
de suprimentos: criando redes que agregam valor. 2 ed. So Paulo:
Cengage Learning, 2009.
(Orgs.) (2000) Logstica Empresarial a Perspectiva Brasileira.
So Paulo:Atlas (Coleo Coppead de Administrao).
84

TPICO 04: GESTO DE DEPSITOS E ARMAZENAGEM
Atualmente as empresas se especializam cada vez mais no controle das

atividades destinadas aos processos de armazenamento dos produtos,
seguindo procedimentos para otimizar todos os processos de armazenagem,
utilizando sistemas de Informao e estruturas de verticalizaes.
Para qualquer mtodo utilizado para armazenagem de um determinado
produto, precisa ser observado com ateno qual o tipo de mercadoria, a
espera, o estoque, o fluxo, a paletizao, o espao fsico, o pessoal disponvel,
para que a evoluo do processo seja colocada em prtica com sucesso.
O processo de armazenagem em qualquer empresa deve seguir algumas
normas internas referentes ao tipo de Layout, padronizao, sistema de
informao, giro de estoque e fluxo de movimentao das mercadorias
dentro do armazm.
4.1 ARMAZENAGEM CONCEITO

Um bom mtodo de armazenagem proporciona otimizao do tempo e da
mo-de-obra, reduo de avarias nos produtos e melhorias nos processos de
limpeza e manuteno do armazm. Para garantir a qualidade no processo
de armazenagem os profissionais responsveis por essa rea devem atentarse s novas tecnologias, procurando sempre estar atualizados e buscar
aperfeioar os controles nessa rea, que de forma geral, uma das mais
importantes da empresa.
Armazenamento compreende o recebimento, empilhamento ou colocao
em prateleiras ou em suportes especiais, assim como expedio de cargas
de qualquer forma, em qualquer fase do processamento de um produto ou
na distribuio dos mesmos.
O layout influi desde a seleo ou adequao do local, assim como no projeto
de construo, modificao ou ampliao, conforme o caso, bem como na
distribuio e localizao dos componentes e estaes de trabalho, assim
como na movimentao de materiais, mquinas e operrios.
4.2 SISTEMAS DE ARMAZENAGEM

EMBLOCADO
PORTA PALLET
SISTEMA DRIVE IN / DRIVE THROUGH
RACKS
CANTILEVER
ESTANTES -FLOW-RACK
MEZANINO
EMBLOCADO
No sistema emblocado os produtos so colocados uns sobre os outros,

formando uma espcie de prateleira por si s. Diminui a necessidade de
85
divises nas prateleiras, permitindo o aproveitamento mximo do espao

vertical.
A armazenagem de produtos empilhados est limitada s caractersticas das
mercadorias, cujo principal aspecto no gerar deformidade ao produto
e/ou embalagem.
PORTA PALLET
A estrutura porta-pallet descrita como uma estrutura pesada, na qual as

prateleiras so substitudas por plano de carga constitudo por um par de
vigas que se encaixam em colunas, com possibilidade de regulagem de altura.
Os paletes so armazenados e retirados individualmente por empilhadeiras
que se movimentam em corredores.
O sistema porta pallet permite fcil controle e disponibilidade dos produtos,
sem necessidade de mover nenhuma outra carga para acessar a mercadoria
que necessita.
SISTEMA DRIVE IN / DRIVE THROUGH
No sistema drive-in os materiais armazenados no devem ter uma variedade

alta, pois esse sistema possui restries quanto seletividade dos materiais.
Esse sistema compacto e garante uma melhor utilizao do espao de
armazenagem, pois reduz a quantidade de corredores. A estrutura fechada
em uma das extremidades, dessa forma o acesso permitido apenas por um
corredor na extremidade livre.
O drive-through um sistema similar ao drive in, sendo a principal diferena
que essa estrutura permite acesso pelos dois lados.
RACKS
O uso dos Racks permite aproveitar a altura disponvel porque o sistema

pode ser dotado de equipamentos mecanizados para o transporte ou a
elevao das mercadorias.
Os Racks podem ser armazenados uns sobre os outros com boa segurana,
sem transferir o peso para as mercadorias, pois o apoio feito na prpria
estrutura metlica. Os Racks so desmontveis, facilitando o transporte,
porm, por serem articulados, tendem a apresentar folgas no decorrer de
operaes intensas.
CANTILEVER
uma estrutura que se utiliza quando necessrio armazenar de maneira

rpida produtos no paletizados e com um grande e varivel comprimento
como, por exemplo, tubos e chapas de ao. Possui uma alta densidade e
seletividade de armazenamento.
ESTANTES -FLOW-RACK
Esta estrutura utilizada para o armazenamento de cargas leves (caixas).

Neste sistema o produto colocado num plano inclinado com trilhos e este
desliza at outra extremidade do trilho.
MEZANINO
usado para a duplicao de uma determinada rea, dividindo-se o espao

verticalmente com a colocao de pisos intermedirios. Como sistema de
86
armazenagem utilizado para cargas a granel das quais so exemplo as

caixas soltas.
4.3 ENDEREAMENTO
Tem por finalidade estabelecer os meios necessrios e proporcionar
facilidades em identificar imediatamente o endereo da guarda do material
no almoxarifado.
Existem dois mtodos bsicos utilizados para localizar e recuperar as
mercadorias dos pontos de armazenagem, que so o sistema de
endereamento fixo e o sistema de endereamento varivel.
FIXO
No sistema de endereamento fixo determinado um nmero de

reas de estocagem para um tipo de material, definindo-se, assim, que
somente material deste tipo poder ser estocado nos locais marcados.
VARAVEL
No sistema de endereamento varivel no existem locais fixos de

armazenagem, a no ser, para materiais de estocagens especiais. Esse
mtodo proporciona melhor utilizao do espao de estocagem disponvel,
mas para manter o controle da localizao de inmeros itens, quando
podem estar distribudos por variados locais, preciso que se disponha de
um cdigo efetivo.
REFERNCIAS
(5. Ed.).
BERRY, W.L. VOLLMANN, T.E. WHYBARK, D.C. JACOBS,
F.R. Sistemas de Planejamento e Controle da Produo: Para
o Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos. So Paulo:
Bookman, 2006.
DIAS, M.A.P. Administrao de Materiais Uma Abordagem
Logstica. So Paulo: Atlas, 1993.
VIANA, Joo Jos. Administrao de Materiais Um Enfoque
Prtico. So Paulo: Atlas, 2009.
87

TPICO 05: MOVIMENTAO DE MATERIAS
O manuseio de materiais representa atividade de maior custo logstico, alm

de consumir um maior nmero de mo de obra nos depsitos.Devido a esses
fatores mencionados, todo e qualquer sistema logstico deve ser planejado de
tal modo que fucione com eficcia e produtividade para compensar esses
custos.O objetivo primordial do manuseio a separao das cargas de acordo
com as necessidades dos clientes. Suas trs atividades principais so:
RECEBIMENTO
MANUSEIO INTERNO
EXPEDIO
RECEBIMENTO
A primeira atividade de movimentao de materiais a descarga de veculos.

As mercadorias e materiais normalmente chegam aos depsitos em
quantidades maiores do que so expedidas. Na maioria dos depsitos a
descarga manual, entretanto, tm sido desenvolvidos mtodos
mecanizados e parcialmente automatizados, capazes de se adaptar a
diferentes caractersticas dos produtos.
MANUSEIO INTERNO
Inclui toda e qualquer movimentao dos produtos dentro do armazm.

Aps o recebimento de materiais, necessria sua tranferncia interna para
p-los em locais de armazenagem ou separao de pedidos.
Transferncia: a movimentao de produtos/materiais para locais
previamente estipulados, como por exemplo, da rea de desembarque para a
rea de armazenagem ou de separao de pedidos.
Separao: A separao dos produtos uma funo bsica de armazenagem.
O processo de separao agrupa peas, materiais e produtos em funo dos
pedidos dos clientes.
EXPEDIO
Consiste basicamente na verificao e no carregamento das mercadorias nos

veculos. Como o recebimento, a expedio executada manualmente na
maioria dos sistemas.
5.1 MANUSEIO DE MATERIAIS

Segundo Dias (1986,p.72), a movimentao e a armazenagem de materiais
em uma empresa influnciam diretamente na estrutura de custos. Para a
reduo desse custo necessario reavaliar as operacoes e encontrar meios
para diminuir e simplific-las.
Durante essa anlise, o autor lista os itens mais importantes:
Anlise da mo de obra utilizada na operao
Anlise das interrupes no trabalho
Anlise do nmero demanuseios entre duas operaes
88
5.2 SISTEMAS DE MOVIMENTAO

Bowersox e Closs (2001,p.351), listam quatro sistemas voltados para a
movimentao.Sistemas:mecanizados,semiautomatizados,automatizados e
baseados em informaes.
MECANIZADOS
Sistemas mecanizados
Conforme Bowersox e Closs (2001, p. 351), geralmente a mo-de-obra
constitui o maior percentual do custo total no manuseio mecnico. Esse
tipo de sistema o mais comum. A seguir, sero apresentados alguns
exemplos da ampla variedade existente no mercado de equipamentos de
manuseio mecanizado.
Empilhadeiras: podem movimentar caixas horizontal e verticalmente;
transportam normalmente, no mximo, duas cargas unitizadas por vez; h
diversos tipos.
Paleteiras: mtodo eficaz e de baixo custo.
Cabos de reboque: dispositivos de arrasto, instalados sobre o solo ou
no espao areo; so usados em combinao com vagonetas; tem como
vantagem o movimento contnuo.
Veculos de reboque: consistem em unidades de trao, as quais vo
rebocar vagonetas; tem como principal vantagem a flexibilidade.
Esteiras transportadoras: classificadas conforme o tipo de
acionamento e de movimento.
Carrossis?: so equipamentos que entregam os itens desejados ao
separador de pedidos.
SEMI AUTMATIZADO
Sistema de manuseio Semi automatizado

O sistema dito como semi automatizado quando algumas necessidades de
manuseio so atendidas por meio de equipamentos automatizados e outras
por meios mecanizados. Os equipamentos mais comuns nesse sistema so
tratados adiante.
Veculos guiados por automao: executam a mesma funo que o
manuseio de materiais por veculos de reboque ou paleteiras, mas sem a
necessidade de um operador; os equipamentos funcionam com guias
pticas ou magnticas.
Separao computadorizada de pedidos: normalmente so
combinados com esteiras transportadoras; para que funcionem, as caixas
de embalagem devem ter cdigos de identificao.
Robtica: mquina que simula movimentos humanos, podendo ser
programada por microprocessadores para executar uma ou mais
atividades; sua potencialidade surge em ambientes nos quais os
funcionrios tem dificuldade de trabalhar.
Estantes dinmicas: so um exemplo do uso da gravidade, permitindo
o fluxo de produtos para frente do separador; esse tipo de estante
extremamente flexvel.
MANUSEIO AUTOMATIZADO
89
Sistemas de manuseio automatizado

O Sistema de Manuseio Automatizado tem como princpio a substituio
de mo-de-obra por investimentos em equipamentos, sendo o servio
executado com mais rapidez e preciso. Os pontos fracos para esse tipo de
sistema so o alto custo do investimento necessrio e a natureza complexa
desse tipo de operao. E tem sido aplicado nos seguintes sistemas:
Sistemas de Separao de Pedidos: compem-se de uma rede
integrada de esteiras transportadoras movidas por energia eltrica ou
gravidade, ligando operaes de armazenagem ativadas por energia
eltrica. Resolvendo o problema de eficincia e eficcia e tornando esse
sistema comum.
Sistemas Automatizados de Armazenagem e Recuperao
(ASRS): constitudo de quatro componentes estantes de armazenagem,
equipamento de armazenagem e separao, sistemas de entrada/sada e
sistemas de controle. Tendo o objetivo de aumentar a produtividade do
manuseio de materiais, pois possibilita maior densidade de armazenagem
por metro quadrado e reduz a necessidade de mo-de-obra direta.
BASEADOS NA INFORMAO
Sistemas baseados na informao

Sistema que combina o controle do manuseio automatizado com a
flexibilidade operacional de sistemas mecanizados. Utilizando
equipamentos de manuseio mecanizado, sendo que o mais comum a
empilhadeira de garfo. Diferenciando que nesse sistema as empilhadeiras
so dirigidas, monitoradas e comandadas por microprocessador. A
desvantagem surge na flexibilidade para designao do trabalho, que
aumenta a complexidade na organizao do trabalho e diminui a
responsabilidade pelo desempenho.
Sistemas de manuseio para reas restritas
Utilizados em reas de armazenagem de produtos acabados (chapas de ao e
bobinas), almoxarifados, processo siderrgico e metalrgico, linha de
produo de construo pesada, recepo de carga de grandes propores e
peso.
PONTE ROLANTE
Transporta materiais de 2 a 300 toneladas.

composto de: mesa giratria, coluna telescpica, garfo e cabine de
comando.
Classifica-se de acordo com o ritmo do trabalho: ocasional, leve, moderado,
constante ou pesado.
Para sua utilizao so necessrios os seguintes dados: tipo de ponte a ser
utilizada, carga, dimenses do sistema, intensidade do trabalho, ambiente,
edifcio, velocidades desejadas, energia eltrica, sistema de comando e
percurso.
PRTICOS (PRTICOS ROLANTES)
90
Possui equipamentos de elevao similares aos das pontes rolantes.

Empregados em reas externas.
Empregados em casos onde a instalao de pontes rolantes seja
excessivamente onerosa.
Apropriado para locais descobertos, carga e descarga de mercadorias em
reas livres de plataformas de embarque e levantamento de comportas em
usinas eltricas.
5.3 SELEO DE EQUIPAMENTOS

Segundo Francischini e Gurgel(2004):
A seleo dos materiais deve obedecer a um plano geral de administrao de

fluxo de materiais e de produtos, para que, no final dos investimentos, se tenha
um todo coerente que atenda bem s necessidades da empresa. Os equipamentos
a serem adquiridos devem atender s necessidades da empresa, em relao ao
tipo de produtos que ela trabalhar e como deslocar e alocar esses
recursos/produtos no seu centro de armazenagem.
Mas em muitas empresas, o que se observam so aquisies esparsas de

equipamentos, sem uma coordenao geral. Obedecendo-se a solicitaes
isoladas de alguma seo da empresa, sem coordenao com uma diretriz
geral. O que acaba gerando acmulo de equipamentos de tipos e marcas
diferentes.
O recomendvel que se faa sempre um plano geral de administrao de
fluxos de materiais e de produtos, para que, dentro dessas diretrizes do
planejamento, se possa adquirir equipamento a equipamento, de forma que
no final, o todo seja harmnico e contribua para a elevao da produtividade
da empresa.
REFERNCIAS
BALLOU, Ronald H. Logstica Empresarial: transporte,
administrao de materiais e distribuio fsica. So Paulo:
Atlas,1998.
BOWERSOX, Donald J.; CLOSS, David J. Logstica empresarial: o
processo de integrao da cadeia de suprimentos. So Paulo: Atlas,
2001.
FRANNCISCHINI, Paulino Graciano; GURGEL, Floriano do Amaral.
Administrao de Materiais e do Patrimnio. So Paulo:
Pioneira Thompson Learning, 2004.
DIAS, Marco Aurlio P. Administrao de Materiais: uma
abordagem logstica. 4. ed., So Paulo: Atlas, 1993.
Dias, Marco Aurlio Pereira. Gerncia de Materiais. So Paulo:
Atlas, 1986
91

92

TPICO 06: EMBALAGEM COMO VARIVEL LOGSTICA
6.1 CONCEITOS DE EMBALAGEM

A embalagem pode ser vista sob duas pticas principais diferentes para
Bowersox, Closs e Cooper (2007, p. 364):
Embalagem para o consumidor, com nfase em marketing e embalagem

industrial, com nfase na logstica. A embalagem para o consumidor possui
maior apelo visual, geralmente com tamanhos maiores e detalhes que chamam
mais a ateno. A embalagem industrial tem a funo de conter o produto que a
envolve e criada de forma a atender as necessidades do sistema logstico,
facilitando o transporte, armazenagem e manuseio de mercadorias.
Conforme Ballou (1993, p.195), a questo da embalagem expande-se em trs

aspectos:
Primeiro, ela serve para promoo e uso do produto.
Em segundo lugar, oferece proteo para o produto.
Finalmente, serve como instrumento para aumentar a eficincia da
administrao. Assim, projetar uma embalagem exige a considerao destes
trs aspectos.
Pode-se dizer que a embalagem um dos pontos de integrao entre a
logstica e o marketing (e com o desenvolvimento do produto), visto que ela
pode agregar valor no servio ao cliente ao cumprir uma de suas atividades
chaves listadas por Ballou (2006).
Neste conceito, os autores tentam abranger tudo que envolve a concepo da
embalagem: arte (design, cores, formatos); tcnicas (de produo); e cincias
(novos materiais e tecnologias). Bem como suas funes, a de proteo da
mercadoria, durante as atividades de logstica, e a de exposio ao
consumidor, como meio de aumentar as vendas, sem deixar de considerar os
custos envolvidos na produo e no transporte de mercadorias. Quanto
classificao, a mais referenciada a que classifica de acordo com as funes
em primria, secundria, terciria, quaternria e de quinto nvel.
PRIMRIA
a embalagem que est em contato com o produto, que o contm.

Exemplo: vidro de pepino, caixa de leite, lata de leite condensado.
SECUNDRIA
aquele que protege a embalagem primria. Exemplo: o fundo de papelo,

com unidades de caixa de leite envolvidas num plstico. geralmente a
unidade de venda no varejo.
TERCIRIA
So as caixas, de madeira, papelo, plstico.

93
QUATERNRIA
So embalagens que facilitam a movimentao e a armazenagem, qualquer

tipo de contenedor. Exemplo: Continer
EMBALAGEM DE QUINTO NVEL
a embalagem conteinerizada, ou embalagens especiais para envio a longa

distncia.
Funes da Embalagem
H diferentes tipos de abordagens para entender a funcionalidade das
embalagens:
I - Funes Genricas
Conforme Gurgel (2007, p.298) a embalagem interage com muitas reas da
administrao de negcios, relacionando-se com as caractersticas dos
produtos, economia de embalagem, aspectos legais, automao comercial,
poltica comercial e mercadolgica. Assim, a embalagem cumpre algumas
funes, a saber:
Tecnolgicas: proteo mecnica, fsica e qumica.
Mercadolgica: comunicao do conceito mercadolgico.
Econmica: custo da embalagem muitas vezes a embalagem custa mais
que o prprio produto.
II Funes Operacionais
BOWERSOX, CLOSS E COOPER (2007, P. 261) ELEGEM TRS FUNES PARA A
EMBALAGEM, A SABER:
Proteo contra Avarias a embalagem responsvel por manter a

qualidade do produto entre a finalizao de sua fabricao e a finalizao
de seu consumo.
Utilidade e Eficincia aumentar a capacidade de armazenamento e
facilitar o transporte.
Comunicao passar informaes para o consumidor.
III - Riscos
A embalagem deve proteger bem o produto contra danos mecnicos,
fsicos, influncias climticas, contaminaes do meio ambiente e perda de
caractersticas intrnsecas do produto (GURGEL, 2007, p. 315). H cinco
classes de risco, a seguir:
Riscos do Meio Ambiente: o calor, o sol, o frio, a umidade, o vento, a
poeira, a contaminao por fungos e bacteriolgica e a chuva podem
prejudicar o contedo.
Riscos de Perdas de Caractersticas: o produto pode perde para o
ambiente seus odores caractersticos, a gua que faz parte da formao do
produto, essncias e gases.
Riscos Fsicos: a vibrao pode provocar raspamentos, deteriorao ou
afrouxamento da embalagem e a compresso pode provocar flexes,
dobramentos e amassamentos.
Riscos de Uso: contaminao do usurio por produtos txicos ao abrir a
94
embalagem, contaminao do meio ambiente por embalagem com resduos

txicos.
Riscos Diversos: danos causados por microorganismo, insetos, roedores,
roubos.
Custos da Embalagem
As perdas na movimentao e no armazenamento so muitas vezes
inevitveis e reduzem-se com adoo de embalagem mais dispendiosa e
sofistica (GURGEL, 2007, p. 300). Ocorrendo por falhas no desenho da
embalagem, o percentual de perdas tende a estabilizar-se aps determinada
elevao dos custos:
Superembalagem: custo maior da embalagem sem proveito.
Subembalagem: provoca perdas excessivas na rea de logstica industrial.
Conforme Moura e Banzato (1997, p. 137 apud Lima, 2003, p. 78) apontam
sete parcelas que compem o custo total, no qual o sistema de embalagens
atua e exerce influncia:
Custo de Embalagem Vazia
Custo de Armazenagem e Movimentao da Embalagem Vazia.
Custo de Embalagem e Movimentao do Produto Acabado.
Custo de Armazenamento do Produto Embalado.
Custo de Transporte.
Custo do Seguro.
Perdas.
6.2 PROCESSO DA EMBALAGEM

Conforme Gurgel (2007, p. 321) O incio do projeto da embalagem deve ser
precedido por um levantamento, como abaixo:
Ambiente Interno: relacionar todas as peculiaridades do produto que
devem ser preservadas.
Ambiente Externo: relacionar todos os agentes externos que no podem
permear para dentro da embalagem.
Segundo Bowersox, Closs e Cooper (2007, p.260) a embalagem ideal para o
manuseio e transporte de materiais seria um cubo perfeito com largura,
profundidade e largura iguais e com a maior densidade possvel. Porm os
requisitos logsticos precisam ser avaliados junto com as consideraes de
produo, marketing e design do produto.
A embalagem de produtos em configuraes padronizadas e lotes de compra
facilita a eficincia logstica. A utilizao do espao cbico melhorada
atravs da minimizao do tamanho da embalagem por meio da
concentrao de produtos, pela eliminao de ar dentro das embalagens e
pelo carregamento de itens desmontados, aninhados e com o uso mnimo de
calos (BOWERSOX, CLOSS, COOPER, 2007, p.267).
95
Uma das principais razes para ter-se despesas extras de embalagem

diminuir a ocorrncia de danos e perdas devidas a roubo, armazenagem em
locais errados ou deteriorao (BALLOU, 1993, p. 196). Assim, a principal
preocupao da logstica evitar o dano durante o manuseio do produto. Os
principais processos no projeto da embalagem so:
Manuseio e Armazenagem: o invlucro externo do produto e pode
afetar a distribuio de diversas maneiras.
Resistncia, Tamanho e Configurao: muitas vezes o uso de materiais
mais resistentes ou de configuraes mais caras justificvel para atingir
a melhor eficincia de distribuio. A economia pode ser atingida atravs
de maior utilizao do espao de estocagem.
Unitizao: agregar diversos pacotes ou embalagens menores em uma
carga unitria maior.
Conteneirizao: forma mais apurada de unitizao. So grandes caixas
que podem ser transportadas em vages ferrovirios abertos, em chassis
rodovirios, em navios ou em grandes aeronaves.
Identificao: de forma facilitada, resulta em menor tempo de
manuseio, assim como em menor retrabalho.
Uma face ainda pouco explorada das embalagens a ambiental. Os danos

causados pelas embalagens ao meio ambiente podem ser desastrosos. Muitas
empresas preocupam-se com a embalagem at a venda dos seus produtos
As embalagens so os principais materiais dos nos canais reversos de
distribuio ps-consumo. A principal forma de reduzir o impacto ambiental
da embalagem atravs da reutilizao ou reciclagem.
REFERNCIAS
BALLOU, Ronald H. Logstica Empresarial: Transportes,
Administrao de Materiais e Distribuio Fsica. Sao Paulo:
Atlas, 1993.
BOWERSOX, Donald J.; CLOSS, David J.; COOPER, M. Bixby.
Gesto da Cadeia de Suprimentos e Logstica. Rio de Janeiro,
RJ: Elsevier: Campus, 2007.
GURGEL, Floriano do Amaral. Administrao do Produto. 2.ed.
KOTLER, Philip; ARMSTRONG, Gary. Princpios de Marketing. 9.
ed. So Paulo: Pearson: Prentice Hall, 2005.
LIMA, Llian Maluf de. Viabilidade Econmica de Diferentes
Tipos de Embalagens para Laranja de Mesa: Um Estudo de
Multicasos no Estado de So Paulo, 2003. Dissertao (Mestrado em
Cincias) - Escola Superior de Agricultura Luiz de Queiroz,
Universidade de So Paulo, So Paulo.
96

TPICO 07: LOGSTICA REVERSA
7.1 LOGSTICA REVERSA

O processo de valorizar o retorno de parte de material, que era considerado
como resduo, foi trazido para literatura usando um conceito j em uso h
algumas dcadas: a Logstica Reversa.
At a dcada de 1990, o conceito vinha sendo trabalhado, sobretudo com o
foco de devolues de produtos que, aps a aquisio pelo consumidor, no
atendia as expectativas do mesmo, seja por problemas tcnicos, defeitos ou
mesmo no ser o produto desejado. Devido a poucos trabalhos nesta rea,
at publicao do texto de Rogers e Timbe-Lembke (1998), pode se especular
que o crescimento desse tipo de Logstica Reversa deve estar ligado ao
processo de modernizao do sistema de vendas em pases como os EUA,
onde com o a popularizao da televiso (aps a dcada de 1950) e do
telefone privado, foi desenvolvido o sistema de vendas por telefone atravs
de anncios televisivos. Este sistema s pode evoluir atravs da garantia ao
consumidor da possibilidade de retorno do produto, caso esse no fosse o
esperado.
Frente ao novo paradigma ambiental que a sociedade global est entrando,
onde o meio ambiente no pode mais ser esquecido nas equaes das
operaes de produo, a questo dos resduos da cadeia de suprimento e
consumo tornaram-se altamente relevantes, assim todos os resduos que
eram externalizados sem custos para o produtor - e sim para a sociedade
passaram a ser considerados, e seus custos e valores (econmico, ambiental e
social) passam a exigir que sua logstica seja trabalhada, sendo essa uma
logstica reversa.
Aps a publicao do texto de Rogers e Timbe-Lembke (1999), conceitos
sobre o tema passam a se difundir rapidamente. Em seu texto, os autores
colocam o conceito de Logstica Reversa como sendo:
Processo de planejamento, implementao e controle da eficincia, do custo

efetivo do fluxo de matrias-primas, estoques de processo, produtos acabados e
as respectivas informaes, desde o ponto de consumo at o ponto de origem,
com o propsito de recapturar valor ou adequar o seu destino. ROGERS;
TIMBE-LEMBKE, 1998 p.2)
J Paulo Roberto Leite a define como coloca,
A rea da Logstica Empresarial que planeja, opera e controla o fluxo, e as

informaes logsticas correspondentes, do retorno dos bens de ps-venda e de
ps - consumo ao ciclo de negcios ou ao ciclo produtivo, atravs dos canais de
distribuio reversos, agregando-lhes valor de diversas naturezas: econmico,
97
ecolgico, legal, logstico, de imagem corporativa, entre outros (LEITE, 2003,

16)
Embora o foco e os dados que Rogers e Timbe-Lemke(1999) trabalham

esteja mais relacionado com a questo de retorno de produtos no
consumidos conforme especificado, os autores dedicam um captulo a
questo ambiental, levantando ganhos ambientais do retorno dos produtos.
Com o aumento da abordagem da logstica dos resduos, comea a
necessidade de algumas definies e conceitos. No Brasil, Paulo Roberto
Leite, ao comear a abordar a coleta de lixo como um canal de distribuio
reverso (LEITE, 1998, 1999), introduz a questo na literatura nacional e
comea a trabalhar o conceito de logstica reversa e logo v a necessidade de
separao em dois tipos de logstica reversa, ao que passa a ser chamado de
logstica reversa de ps-venda (at ento principal abordagem da
logstica reversa) e a logstica reversa de ps-consumo (que seria a
logstica reversa de resduos lato sensu).
Embora possa haver uma questo conceitual que discuta se a venda no
seria o consumo?, Leite (1998, 1999, 2006); Leite et al (2005), consolidam a
categorizao da logstica reversa em duas grandes reas: ps-venda e psconsumo (relacionada a uma tipologia de bens: durveis, descartveis...),
atravs de proposies grficas e dos conceitos:
1- Ps-Consumo
Canais de distribuio reversos de ps-consumo so constitudos pelo
fluxo reverso de uma parcela de produto e de materiais constituintes
originados no descarte dos produtos, aps finalizada a sua utilidade
original retornam ao ciclo produtivo d alguma maneira. (...) As diferentes
formas de processamento e comercializao dos produtos de ps-consumo
e de seus materiais constituintes, desde a coleta at sua reintegrao ao
processo produtco omo matria prima secundria, so denominados (no
livro) canais de distribuio reversos de ps-consumo LEITE (2009,
p.8)
2- Ps-Venda
canais de distribuio reverso de ps-venda so constudos pela
diferentes formas e possibilidade de retorno de uma parcela de produtos,
com pouco ou nenhum uso, que fluem no sentido inverso, do consumidor
ao varejista ou ao fabricante, do varejista ao fabricante, entre empresas,
motivados por problemas relacionados qualidade em geral ou a processos
comerciais entre empresas, retornando ao ciclo de negcios de alguma
maneira ... os canais reverso de ps-venda constituem, em geral, dos
mesmo agentes da cadeia direta LEITE (2009, p.8)
Dentro da conceitualizao de canais de ps-consumo, outros conceitos
como o do tipo de bens (durveis, descartveis). Tambm importante
identificar os diferentes canais conforme seu processo, sendo usado por Leite
uma tipologia derivado a dos programas industriais 3R: canais de Reuso, de
Re-manufatura e de Reciclagem. O que a raiz dos 5 Rs modernos, onde
98
se inclui uma questo central, tambm usada na abordagem de produo

mais limpa (P+L), a Reduo do uso de materiais no incio da cadeia.
A figura 7.1 mostra a complexidade dos fluxos da logstica direta e da reversa,
buscando-se no esquecer que o sistema produtivo e logstico est inserido
em um sistema maior que a natureza (o ambiente natural)
FIGURA 7.1- FLUXOS DE MATERIAIS DA LOGSTICA
Apesar de alguma confuso de certos autores, e alunos, sobre o que seria

Gesto Operaes e Logstica (GOL), onde muitos interpretam apenas como
Logstica, esta uma sub-rea da Gesto de Operaes (dos Processos de
Produo ou de Servio).
Caso algum aluno tenha interesse em aprofundar os estudos nesta rea h
um Bibliografia consistente disponvel no mercado brasileiro.
ATIVIDADE DO PORTFOLIO
1 - AMPLIE O SEU CONHECIMENTO NA BIBLIOTECA DO POLO COM A
LEITURA DOS SEGUINTES LIVROS
BALLOU, Ronald H. (2006) Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos/

Logstica Empresarial. Porto Alegre: Bookman, (5. Ed.).
99
BOWERSOX, Donald J.; CLOSS, David J. Logstica empresarial: o

processo de integrao da cadeia de suprimentos. So Paulo: Atlas, 2001.
BOWERSOX, Donald J.; CLOSS, David J.; COOPER, M. Bixby. Gesto da
Cadeia de Suprimentos e Logstica. Rio de Janeiro, RJ: Elsevier: Campus,
2007.
DIAS, Marco Aurlio P. Administrao de Materiais: uma abordagem
logstica. 4. ed., So Paulo: Atlas, 1993.
FRANNCISCHINI, Paulino Graciano; GURGEL, Floriano do Amaral.
Administrao de Materiais e do Patrimnio. So Paulo: Pioneira
Thompson Learning, 2004.
LEITE, P.R. (2009) Logstica Reversa: Meio Ambiente e Competitividade.
So Paulo; Pearson Prentice Hall. (2a Ed.)
VIANA, Joo Jos. Administrao de Materiais Um Enfoque Prtico. So
Paulo: Atlas, 2009.
2 - RESPONDA AS QUESTES INDIVIDUALMENTE
(se seu nmero de matrcula tem final impar, faa as questes mpares, se
for par as questes pares)
REFERNCIAS
LEITE, P.R. (2009) Logstica Reversa: Meio Ambiente e
Competitividade. So Paulo; Pearson Prentice Hall. (2a Ed.)
ROGERS, D.; TIMBE-LEMBKE, (1998) Going backwards: reverse
logistics trends and practices. University of Nevada, Reno, CLM,
Reverse Logistics Executive Council. disponvel em
http://www.rlec.org/reverse.pdf (Visite a aula online para realizar
download deste arquivo.) acesso em 15.06.2008
SILVA FILHO, J. C. L. ; CANTALICE, F. L. B. M. ; BARBOSAJUNIOR, C. D. S. C. . Revisando conceitos da logstica reversa e
sua importncia para o meio ambiente: anlise Longitudinal da
produo cientfica entre 2003 e 2008. In: ENGEMA, 2009, Fortaleza.
Anais Eletrnicos, 2009.
100

AULA 06: ADMINISTRAO DO PATRIMNIO
TPICO 01: ADMINISTRAO DO PATRIMNIO
Um conceito chave da administrao de patrimnio a de ativo imobilizado,

que faz parte dos ativos (contbeis) da empresa.
Ativo imobilizado todo ativo de natureza permanente, que
normalmente mantido pela empresa para a utilizao na produo de
mercadorias ou prestao de servios.
6.1 A NATUREZA DO ATIVO IMOBILIZADO

Um ativo para ser classificado como fixo ou imobilizado deve ter natureza
permanente, ser utilizado na operao do negcio e no destinado venda.
EXEMPLOS DE ATIVOS IMOBILIZADOS
edifcios utilizados para a produo industrial, veculos de uma empresa de

transportes, maquinas de uma montadora, etc.
EXEMPLOS DE ATIVOS NO IMOBILIZADOS
veculos de uma indstria automobilstica, maquinas construdas,

fornecidas como equipamentos para outras indstrias, terrenos e edifcios
no caso especfico de uma empresa imobiliria, etc.
6.2 PRINCPIOS DE CONTABILIZAO DO IMOBILIZADO

Os princpios de contabilidade referentes aos bens dos ativos imobilizados,
so no total de cinco, so eles:
As imobilizaes devem preferencialmente ser registradas ao preo de
custo, a menos que haja uma perda de valor permanente que deva ser
refletida nas contas.
As contas no balano devem refletir os investimentos no imobilizado
remanescente e em servio. Este princpio denominado princpio de
capitalizao das adies e das substituies levam a uma reflexo de
todas as retiradas fsicas, bem como todos os abandonos desses
respectivos bens.
Prticas contbeis apropriadas devem ser seguidas na capitalizao do
custo desse bem;
Os registros do ativo imobilizado devem ser suficientemente detalhados
para suportar as contas de controle e permitir testes da existncia fsica
de tais itens.
A proviso para depreciao deve ser constituda anual e
proporcionalmente vida til estimada das imobilizaes depreciveis.
101
CONCEITOS IMPORTANTES!:
Adies (avaliaes) as adies compreendem as unidades

inteiramente novas, as ampliaes e extenses do ativo j existente. O
desembolso para uma adio no representa maiores problemas com
relao determinao do custo de sua capitalizao. J em se
tratando de ampliaes e extenses deve-se baixar do ativo total os
custo referentes a demolies ou troca de novas estruturas, incluindo o
custo do novo ativo, deduzidas a recuperao das partes demolidas.
Adies (custos) O custo dos bens adquiridos inclui, o valor
faturado, itens como fretes, impostos, gastos de transporte e
instalao. Os descontos obtidos, preferencialmente devem ser
deduzidos do valor bruto, porm so freqentemente creditados
receita quando o desconto no significativo.
Retiradas devem ser retirados das contas dos balanos o custo, a
depreciao acumulada e as respectivas correes monetrias
aplicveis s unidades que foram substitudas, vendidas,
desmanteladas ou abandonadas. Contudo quando no so mantidos
registros detalhados, pode-se preferencialmente retirar das contas o
custo, a depreciao e as respectivas correes monetrias dos itens
totalmente depreciados, a permitir um crescimento indefinido das
importncias brutas.
Reparos e manuteno (capitalizao) deve-se distinguir entre
os dbitos capitalizveis (como ativo imobilizado) e as despesas de
manuteno. Os desembolsos capitalizveis so definidos como
aqueles que resultam em adies ou melhorias permanentes que
aumentam o valor da propriedade em sua capacidade operacional.
Exemplos ilustrativos de bens capitalizveis:
Adio - construo de um depsito nas adjacncias da fabrica;
Benfeitoria instalao de um sistema de ar-condicionado, quando
no havia;
Melhoramento substituio do motor de uma mquina por outra
de maior potncia;
Substituio instalao de uma caldeira nova no lugar de uma
usada ou gasta;
Alterao mudana do escritrio da fabrica, da rea central para a
rea perimetral do edifcio, com consequente aumento do espao.
As despesas de manuteno compreendem:

Despesas regulares de limpeza, pintura, arranjos, reparos e outros servios
para manter os bens em bom estado de funcionamento;
O custo de renovar partes estruturais de uma unidade do imobilizado.
102
6.3 CONTROLE DO ATIVO IMOBILIZADO

A importncia do controle est no controle das adies e das retiradas. A
salvaguarda fsica e a segurana da unidade to importante quanto o
prprio controle das quantias investidas.
Devem existir instrues especficas escritas em sobre a poltica de gesto da
distribuio dos custos atribudos s contas do ativo imobilizado e s de
manuteno e reparo. Os principais aspectos definidos nessas instrues so
as seguintes: as classes de unidade e bens, os custos a serem includos, as
importncias mnimas a serem capitalizadas e os mtodos de depreciao e
retirada.
CUSTO DAS ADIES
Controle dos custos das adies

Os pedidos e as autorizaes para construo e compra de melhoramentos
para a unidade de produo ou a unidade do ativo imobilizado so
usualmente originados do pessoal responsvel junto unidade de
produo. A extenso da aprovao desses pedidos varia na proporo das
importncias a serem despendidas. A adoo de prticas de elaborao de
oramento deve ser estabelecida.
ORDENS DE SERVIO
Controle de custo de ordens de servio

A adoo de um sistema de ordens de servio para ser utilizado na
acumulao de custos incorridos nas adies, ampliaes e extenses se faz
necessria. Para cada projeto aprovado pode ser designado um nmero de
ordem de servio, ao qual ao debitados os gastos medida que o servio
progride.
Para projetos de maior vulto, aconselhvel controlar os custos pelas
maiores classes dos seus componentes, como material comprado, material
requisitado, mo de obra e contratos externos de servios, de modo a
permitir comparaes.
Os registros contbeis desses custos devem proporcionar detalhes como:
Se as inverses esto acumuladas por ano de aquisio, tipo de
equipamento e localizao;
Se as despesas de depreciao esto alocadas por departamentos ou
centros de custos;
Se h lucro ou prejuzo na venda dos itens do ativo imobilizado;
Detalhes de localizao dos itens do ativo imobilizado a fim de facilitar a
contratao de cobertura de seguro, etc.
E geral no se faz controle dos custos de ferramenta, matrizes, moldes, etc.,

Nesses casos, os custos e os outros detalhes podem ser acumulados pelos
totais por ano de aquisio.
103
OBSERVAO
Baixas do ativo imobilizado
Devem ser adotados procedimentos uniformes para autorizar e descrever
as retiradas ou baixas do ativo imobilizado. O procedimento de baixa
anlogo aos das adies.
6.4 INVENTRIO FSICO

A existncia e o uso contnuo dos bens devem ser conferidos periodicamente
por meio de um programa detalhado de inventrio fsico.
As unidades do ativo imobilizado devem ser previamente numerados quando
instalados para facilitar a sua identificao.
O CONTROLE NA REA DO ATIVO IMOBILIZADO DEVE ABRANGER:
Existncia, por escrito, de uma poltica de capitalizao;

Existncia, por escrito, de uma poltica de administrao do ativo
imobilizado;
Balanceamento dos registros individuais com as contas de controle da
razo;
Definio de procedimentos para a transferncia e baixa de bens;
Estabelecimento de levantamentos fsicos peridicos, a fim de testar os
controles individuais, bem como a sua localizao;
Existncia de controles analticos;
Identificao dos bens pela colocao de chapas;
Controle de localizao para a distribuio de dbitos referentes
depreciao;
Existncia de um sistema oramentrio;
Adequao do sistema contbil.
6.5 AUDITORIA DO ATIVO IMOBILIZADO

A auditoria do ativo imobilizado tem o objetivo de determinar se:
1
As bases de avaliao das contas do ativo imobilizado so apropriadas e

esto de acordo com os princpios de contabilidade e ainda se foram
aplicadas de maneira uniforme em relao aos principais itens que
permanecem em servio;
2
As adies durante o perodo em exame so dbitos apropriados ao ativo

imobilizado e representam bens fsicos reais instalados ou construdos, e,
por outro lado, se itens significativos que deveriam ter sido imobilizados
foram debitados na conta de despesas;
3
Os custos e as respectivas provises para a depreciao aplicveis a todas

as retiradas, abandonos e ativos imobilizados no mais em servio foram
apropriadamente baixados das contas;
4
104
A depreciao debitada s contas de lucro e perdas durante o perodo em

exame adequada, mas no excessiva, e se calculada em uma base
aceitvel e uniforme com a usada no perodo constante;
5
Os saldos das previses para a depreciao so razoveis, considerando-se

a vida til remanescente dos bens e o possvel valor residual;
6
Todos os nus significativos sobre os ativos imobilizados esto

devidamente considerados nas demonstraes financeiras.
Procedimento de auditoria
A auditoria do imobilizado envolve:
Uma reviso das contas dos anos anteriores, principalmente na primeira
auditoria; e
Exame das adies, retiradas e modificaes nas contas de correo monetria e
provises para a depreciao durante o perodo sob anlise.
Os procedimentos usuais para a aplicao s contas do imobilizado so

realizados na forma de testes, como das adies e retiradas. Aps a primeira
auditoria, nas auditorias subsequentes deve-se atentar para os seguintes
pontos: Adies, Baixas, Transferncias e imobilizaes, Depreciaes e
Contas de reparo e manuteno.
Problemas Especiais Relacionados com o Imobilizado
1. Itens totalmente depreciados as contas de depreciao igualam-se
s contas dos custos de aquisio e instalao.
2. Itens que no preenchem as caractersticas de imobilizados.
3. Depreciao acelerada essas depreciaes so calculadas pela
aplicao de um coeficiente multiplicador: 1 turno 1,0; 2 turno 1,5; 3
turno 2,0. Uma outra forma de depreciao acelerada por incentivos
fiscais em setores considerados prioritrios de acordo com a evoluo da
economia e a programao do governo.
6.6 CONSIDERAES FINAIS

Como salientado no primeiro pargrafo, embora a Administrao de
Materiais de Patrimnio muitas vezes possa ser ligada a Administrao de
Materiais das Operaes de Produo e Servio;, seu enfoque usualmente
contbil.
Esperamos que esta breve reviso em um tpico, d uma ideia de que
devemos sobretudo diferenciar estes materiais.
ATIVIDADE DO PORTFLIO
(EM GRUPO DE 2 A 3 ALUNOS)
Pesquise sobre Administrao de Patrimnio Pblico (para empresas
estatais ou autarquias) , dando um dos enfoques abaixo:
- Jurdico (genrico);
105
- Jurdico Econmico (limitaes financeiras, por exemplo), ou

- Jurdico Poltico (limitaes temporais; por exemplo)
Apresente suas buscas, citando devidamente as fontes.
REFERNCIAS
PAULINO, G. Francischini, GURGEL, Floriano do Amaral.
Administrao de materiais e patrimnio. So Paulo: Pioneira
Thomson Learning, 2004.
106

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