INSTITUCIONES, ACTORES Y MERCADOS EN EL CAMBIO EMPRESARIAL.

EL CASO DE CEMEX Y VITRO Temtica: Fronteras empricas aplicaciones del anlisis institucional a la economa mexicana Celso Garrido, UAM-A garridocelso@hotamil.com Claudia Ortiz, UAM-X cortiz@correo.xoc.uam.mx INTRODUCCIN En el curso de los noventa un reducido pero poderoso conjunto de grandes empresas mexicanas (GEM) desarroll un acelerado proceso de expansin internacional sostenido en el tiempo, a diferencia de lo ocurrido en otros casos de Amrica Latina. En este proceso la mayora de dichas empresas se desarrollaron como multinacionales regionales en los lmites de Amrica, y slo algunas pocas intentaron convertirse en lderes globales dentro de su industria, obteniendo en ello resultados extremadamente contrastados, ya que mientras la mayora logr posicionarse y mantenerse en dicho rango de liderazgo algunas fracasaron, pagando extraordinarios costos que afectaron severamente su desarrollo posterior. El objetivo de este trabajo es analizar ese proceso desde la perspectiva de la interaccin entre mercados e instituciones, a nivel macro, meso y microeconmico. Analticamente, las visiones ortodoxas buscan explicar estos procesos como resultado de un proceso competitivo movido por las fuerzas de la oferta y la demanda. En contraste nuestra aproximacin busca mostrar en este caso concreto que dichos cambios fueron resultado de la interaccin compleja entre la dinmica de la competencia en los mercados, y la operacin de factores institucionales formales e informales a los distintos niveles mencionados. Particularmente se busca mostrar desde esta perspectiva y a travs del estudio de casos, cmo operaron dichos factores para explicar respectivamente el xito y fracaso de Cemex y Vitro: Especficamente la hiptesis que se argumenta es la siguiente. El cambio empresarial que nos ocupa puede explicarse como el resultado de un proceso complejo en el que, junto con la dinmica de los mercados especficos, operaron tres rdenes de factores institucionales

El primero se dio a nivel macroeconmico cuando el gobierno desarroll desde fines de los ochenta un extraordinario proceso para transformar las reglas y condiciones macroeconmicas de operacin de los mercados, lo que llev a la economa nacional a operar como una economa abierta, desregulada y dinamizada por la accin de los actores privados, principalmente grandes empresas privadas nacionales y extranjeras que ahora orientan su actividad por la dinmica de sus relaciones con la economa internacional. Segn la retrica gubernamental con que se explic dicha reforma macroeconmica, este nuevo papel de las grandes empresas privadas sera resultado del sistema de precios relativos con relacin a la economa internacional que se forma como consecuencia de las reformas macroeconmicas. Sin embargo, el anlisis de las polticas pblicas aplicadas para dicha reforma muestra que adems de este efecto de los precios relativos, hubo acciones gubernamentales deliberadamente dirigidas a estimular el nuevo liderazgo privado, particularmente de las grandes empresas nacionales. Esto sugiere que bajo la retrica ortodoxa de libre competencia con la que se argumentaron aquellas reformas, el estado desarroll acciones institucionales deliberadas para promover el desempeo econmico registrado con una lgica del tipo de la registrada en las reformas en Asia que se documentan en estudios como los de Aoki (1994), aunque respondiendo a motivaciones de otro orden. El segundo gran factor institucional operante para este cambio empresarial es de orden mesoeconmico y corresponde al proceso evolutivo que cumplieron en lo general las empresas mexicanas en el marco de las condiciones macroeconmicas impulsadas por los gobiernos en Mxico durante el perodo de la llamada industrializacin sustitutiva de importaciones (ISI) 1 . En ese contexto se formaron y desarrollaron las grandes empresas industriales mexicanas, adquiriendo las capacidades y saberes que le habran de permitir asumir de manera proactiva los desafos creados con la apertura de la economa al exterior, durante la reforma macroeconmica iniciada a fines de los ochenta. Al mismo tiempo esto confirma la importancia de las tesis del evolucionismo sobre el cambio industrial (Nelson y Winter 1982). Dada la existencia de estas capacidades empresariales, la apertura de la economa al exterior generada con las reformas macroeconmicas oper como un factor positivo para la
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Un anlisis detallado de esos procesos puede verse en Garrido (1999) y (2005).

evolucin de dichas empresas. Esto parece contradecir lo que se seala en la literatura donde se ha destacado el efecto adverso que provoc esta apertura por el incremento de importaciones. Sin embargo, para las grandes empresas locales dicha apertura signific tambin la creacin de una posibilidad extraordinaria de desenvolvimiento econmico en el sentido de Schumpeter (1992), ya que podran incrementar y mejorar su situacin y desempeo econmico ampliando sus mercados e internacionalizando su actividad productiva. Las condiciones y modos de realizacin de la apertura, permitieron a esas grandes empresas aprovechar esa oportunidad, logrando un cambio sustantivo en su escala de operaciones, adquiriendo niveles de costo y eficiencia ms favorables bajo las condiciones de la economa global. La conjuncin de polticas pblicas favorables, capacidades y saberes acumulados, y potencialidades de expansin que cre la apertura, fueron aprovechadas por algunas de las grandes empresas mexicanas, desarrollando desde el comienzo de los noventa conductas estratgicas agresivas hacia la internacionalizacin. Esas estrategias pueden esquematizarse diciendo que su rasgo central fue la bsqueda de incrementar el tamao de sus empresas, recurriendo a internacionalizar las actividades de las mismas, tanto con el aumento de exportaciones como desarrollando produccin internacional a travs de comprar empresas en el exterior. En la lgica de Dunning (1988, 1994) estas empresas buscaron con ello aprovechar de diversa manera sus ventajas OLI con el fin de enfrentar los nuevos desafos de la competencia global (Garrido 1999). Sin embargo, aunque estos dos grandes conjuntos de factores institucionales macro y mesoeconmicos permiten comprender las condiciones generales que dan cuenta del cambio empresarial que nos ocupa, no explican las causas de xito y fracaso que se registran dentro de ello. Este pequeo universo de grandes empresas que buscaron asumir un liderazgo en la economa global, puede verse como polarizado entre el caso de Cemex, que simboliza el punto mas alo logrado por la que tuvieron xito en este intento, frente a la cual se presentan tres casos en que dicho intento desemboc en graves fracasos (DINA, Seminis y Vitro). De estos destaca la experiencia de Vitro por la importancia relativa de este conglomerado dentro del conjunto de grandes empresas mexicanas surgidas durante la ISI y las condiciones conque inici el proceso de internacionalizacin.

En un sentido los resultados contrastados entre el xito de Cemex y el fracaso de Vitro pueden explicarse por las determinaciones particulares de los distintos sectores econmicos en que operan ambas empresas (cemento en el primer caso y en el segundo caso la industria del vidrio y otras actividades). Sin embargo, independientemente de ello, esos resultados contrastados tambin pueden ser explicados desde una perspectiva comn, a partir de cuatro ordenes de factores institucionales microeconmicos comunes a ambos, los que en su interrelacin permiten dar cuenta de esas opuestas experiencias. En primer lugar, sealamos las modalidades de conformacin empresarial (firm bounderies) asumidas en cada caso cuando deciden enfrentar un proceso de

internacionalizacin. En segundo lugar, las estructuras de competencia de las industrias donde cada empresa decide competir a nivel internacional, en funcin del mayor o nivel y tipo de poderes de mercado que existen en uno y otro caso. En tercer lugar, estn el posicionamiento y las condiciones estratgicas para la competencia global elegidas por la empresa en cada caso. Finalmente, los aspectos relativos a la organizacin y el governance corporativo. Desde esta perspectiva se encuentra que Cemex logr su exitoso desempeo a partir de la especializacin en una lnea de productos especfica junto a una fuerte integracin horizontal y vertical. Esta es una industria madura con pocos grandes competidores disputando el control de mercados globales, en la cual Cemex construy un posicionamiento multinacional con un objetivo market seeking frente a sus competidores basados en actitudes de innovacin y con estrategias financieras consistentes. Finalmente, en lo que se refiere a la propiedad y el governance, Cemex al igual que la mayora de las grandes empresas mexicanas tena una estructura de propiedad familiar. Sin embargo, esta empresa evoluciona para desarrollar elevadas capacidades de management profesional y organizar nuevas formas de governance en relacin con la creciente exposicin de su propiedad a los mercados internacionales. En contraste cuando Vitro asume su internacionalizacin mantiene su tradicional diversificacin de inversiones en campos tan distintos como artculos del hogar, qumica, y vidrio. A partir de esa base aplica una estrategia de crecimiento ampliando el campo de las finanzas con la compra del banco Serfin durante la privatizacin bancaria de inicio de los

noventa, y realizando su expansin internacional a partir de su divisin Envases de Vidrio que era una de las ms grandes del conglomerado. Esta estrategia de crecimiento diversificado e internacionalizacin as como la gestin posterior de la misma fue cumplida por Vitro perpetuando un estilo gerencial fuertemente determinado por la toma de decisiones a cargo de los lderes de la familia propietaria y por las tensiones entre ellos. Al decidir su expansin internacional con la divisin de envases de vidrio, Vitro asume incursionar en una industria que estaba enfrentada a nuevas condiciones de competencia. Esto debido a cambios tecnolgicos que permiten utilizar nuevos materiales para envases de lquidos y an por cambios en la propia tecnologa del vidrio para envases. Asimismo en su estrategia de posicionamiento dentro de la competencia global Vitro elige concentrar su internacionalizacin en una sola operacin nacional gigante realizada en los Estados Unidos, mediante una compra hostil de Anchor Glass que era una gran productora de envases de vidrio en ese pas pero atrasada tecnolgicamente, con poca dinmica innovadora y fuertes problemas financieros. Por su tamao, esta inversin en los Estados Unidos se convierte en la ms importante dentro del conglomerado, asumiendo un papel decisivo en la dinmica de sus diversos negocios y de su rentabilidad global. Los esfuerzos por consolidar esta inversin en estados Unidos significan creciente endeudamiento y fuertes prdidas. Esto, sumado a su fracaso en las inversiones nacionales en banca y en qumica, lleva a que Vitro deba retirarse de la inversin en Estados Unidos con grandes prdidas, adems de perder el banco y la empresa qumica. A consecuencia de este fracaso Vitro reduce un tercio su volumen de operaciones y la divisin de envases de vidrio queda con una participacin minoritaria dentro del portafolio de negocios del conglomerado. En consecuencia las distintas conductas estratgicas seguidas por Cemex y Vitro para lograr convertirse en lderes globales dentro de sus industrias permiten explicar el curso divergente de ambos intentos. Para desarrollar esta hiptesis esquematizamos los tres rdenes de factores institucionales operantes, presentando primero el cuadro de polticas pblicas aplicadas desde inicio de los ochenta para promover una reforma estructural de la economa mexicana y una evolucin de las grandes empresas locales hacia la internacionalizacin. A

continuacin analizamos las capacidades logradas por estas empresas durante la ISI que fueron soporte principal para dicha internacionalizacin, y luego presentamos los rasgos generales del desempeo seguido por el conjunto de empresas que se internacionaliz. En cuarto lugar consideramos los casos de Cemex y Vitro para explicar su distinto desempeo desde la perspectiva de los cuatro factores mencionados. Finalmente presentamos algunas conclusiones resultantes del estudio.

I. LAS POLTICAS PBLICAS DE REFORMA ESTRUCTURAL Y SU IMPACTO SOBRE LA TENDENCIA A LA INTERNACIONALIZACIN DE LAS EMPRESAS En trminos generales debe indicarse que dentro del cuadro de las polticas pblicas aplicadas en Mxico desde los ochenta para promover la reforma econmica estructural, no hubo ninguna que hubiera sido enunciada especficamente para promover la internacionalizacin de las inversiones por parte de las GEM. Sin embargo, las estrategias de cambio estructural que aplicaron los gobiernos desde 1983, y particularmente a partir de 1988, potenciaron fuertemente las tendencias evolutivas de las grandes empresas mexicanas hacia dicha internacionalizacin. Esto fue consecuencia de que, una parte central de las acciones de reforma econmica estructural implementadas por los tres gobiernos existentes desde 1983, estuvo centrada en modificar las condiciones de competencia hacia reglas de economa abierta al tiempo que promovan el liderazgo de las GEM. Esquemticamente pueden identificarse los patrones seguidos por esas polticas en cada gobierno, segn un conjunto de variables caractersticas en cada campo. En el rea de los cambios en las condiciones generales de competencia, las variables se vinculan al sistema de precios macroeconmicos, al gobierno y las finanzas pblicas y las disposiciones regulatorias generales en el mercado interno, as como las vinculadas al sector externo. Por su parte, en las polticas orientadas a promover el liderazgo de las GEM, las variables relevantes son las relativas a las relaciones financieras, la poltica de promocin del comercio exterior y la poltica industrial, as como los cambios institucionales en las empresas y las polticas de desregulacin y liberalizacin de impacto especfico. En el cuadro 1 se presenta un esquema de estos patrones para los tres periodos mencionados.

CUADRO 1 PATRONES DE POLTICA SEGUIDOS PARA EL CAMBIO EN LAS CONDICIONES DE COMPETENCIA

Patrones de poltica para promover nuevas formas de competencia 1983-1985/86 Bases para una nueva forma de competencia Peso subvaluado e inestable / Tipo. Exportador Alta en trminos reales en pesos y en dlares Alta y creciente 1986-1994 Profundizacin del cambio en las formas de competencia Peso sobrevaluado y estable/ Tipo importador Alta en trminos reales en pesos y en dlares Baja y decreciente/ Pactos de Estabilizacin Fuerte baja inicial y luego cada sostenida Superavitario / Programas sociales compensatorios Se reduce substancialmente Liberalizacin y desregulacin mercado interno Crecientemente deficitaria Servicio estabilizado con Negociacin Brady Retorno a mercados financieros internacionales Apertura externa unilaterial, entrada al GATT, Tratado de Libre Comercio de Amrica del Norte (TLC) 1995 en adelante) Administrar la crisis preservando los cambios estructurales Peso sobrevaluado e inestable / Tipo importador Alta en trminos reales en pesos y en dlares Estable con tendencia a crecer/ Se abandonan Pactos Fuerte baja Fuertes recortes presupuestales y tendencia a dficits Contina reducindose Se mantienen las medidas

Tipo de Cambio Precios macro econmicos

Tasa de inters Inflacin

Salarios Presupuesto Pblico Gobierno y finanzas pblicas Participacin en la produccin Regulacin de mercado interno Balanza comercial Deuda externa Flujo de capitales externos Regulacin del comercio exterior

Fuerte baja inicial y luego cada gradual Deficitario

Se reduce Contina

Superavitaria Servicio creciente Moratoria de hecho/ Salida de capitales Se mantiene el proteccionismo

Sector externo

Crecientemente deficitaria Fuerte impacto por la crisis de Tesobonos Se preserva la permanencia en los mercados internacionales Entra en operacin el TLC, y se enfrentan litigios con Estados Unidos. Contina la estrategia de insercin internacional por la va de Tratados de Libre Comercio.

Fuente: Elaboracin propia. En primer lugar, el elemento comn en las acciones estatales durante estos periodos fue que, bajo diferentes formas, dichas acciones se orientaron sistemticamente a articular las polticas de competencia en direccin de una economa abierta y desregulada. Esto, al tiempo que se aplicaban polticas especficas para promover el liderazgo de las GEM, procurando que stas se reestructuraran conforme a las necesidades de la nueva

configuracin competitiva del pas en relacin con el exterior. El resultado de ambos tipos de polticas podra resumirse en que las mismas promovieron un reajuste en las condiciones tradicionales de competencia oligoplica, desde las correspondientes a una economa cerrada y con fuerte intervencin estatal hacia una economa abierta y relativamente desregulada con predominio de las empresas privadas. Dentro de ello se aplicaron polticas que contribuyeron decisivamente a que los grandes conglomerados empresariales privados nacionales se reubicaran exitosamente frente a las nuevas condiciones nacionales e internacionales 2 . En esto destacan algunas polticas particularmente estimulantes para orientar la accin de las GEM en el sentido de la internacionalizacin. Algunas tenan este efecto de manera indirecta, mientras que otras operaban en una manera ms directa y decisiva en cuanto a potenciar aquella tendencia. Entre las primeras sealamos de una parte las polticas gubernamentales de rescate de las empresas con deudas en dlares aplicadas desde 1983, mediante el programa Fideicomiso para la Cobertura del Riesgo Cambiario (FICORCA). Sin este programa, las GEM no hubieran podido retomar el camino de su saneamiento financiero y reestructuracin econmica, por lo que tampoco hubieran tenido las condiciones para enfrentar con xito su actual internacionalizacin. Otra poltica que indirectamente apoy el camino hacia la internacionalizacin fue la de privatizar empresas pblicas no financieras, la que se aplic en favor de las grandes empresas mexicanas, incluyendo varias de las consideradas en este trabajo. En este mismo campo estuvieron las privatizaciones de los bancos, debido a la cual estas instituciones quedaron en manos de un grupo de grandes empresas mexicanas, en donde tambin se encuentran varias de las que se han internacionalizado. Con su participacin como nuevos propietarios de los bancos, estas GEM potenciaron extraordinariamente su capacidad financiera para la expansin nacional e internacional. Junto con la privatizacin de los bancos, los nuevos propietarios formaron grupos financieros. Esta configuracin de los agentes financieros bajo las condiciones de un sostenido proteccionismo, permiti a quienes participaron en ello obtener extraordinarias utilidades financieras as como disponer de condiciones muy favorables para apoyar
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Para un anlisis del proceso que lleva a este liderazgo de las GEM puede verse Garrido (1998).

financieramente sus procesos de inversin. Varias de las empresas actualmente internacionalizadas ocuparon un lugar relevante en este nuevo universo financiero. Junto con las polticas ya mencionadas, cuyo impacto para el impulso de la internacionalizacin de las GEM fue indirecto, hubo dos conjuntos de polticas que por diversas razones operaron de manera ms directa para apoyar dicha tendencia. El primero de estos conjuntos de polticas fue el que se aplic en 1990 para reformar el sistema financiero, y una de sus principales medidas para nuestro tema fue la de renegociar la deuda externa en el marco del plan Brady. Esto tuvo consecuencias extremadamente positivas para la expansin e internacionalizacin de las GEM, ya que les permiti regresar a los mercados financieros internacionales voluntarios, luego de casi una dcada de exclusin de los mismos. Con ello, estas empresas pudieron acceder en condiciones competitivas internacionales, no slo a los fondos que requeran para financiar las inversiones en el pas para mejorar su competitividad y eficiencia. Con ello tambin lograron los fondos que necesitaban para concretar sus inversiones directas en el exterior, ya sea mediante fusiones y adquisiciones o por la va de instalar nuevas plantas. El segundo conjunto de polticas que tuvo gran impacto directo para impulsar la internacionalizacin de las GEM, fueron las que se implementaron para reformar las regulaciones del comercio exterior y para determinar las condiciones de acceso de la IED al pas. Respecto a las primeras, desde 1986 el gobierno mexicano haba asumido una poltica de apertura unilateral del comercio exterior, bajando anticipadamente el nivel de sus aranceles a niveles que luego seran los requeridos por la OCDE y eliminando prcticamente los controles no arancelarios. Con esto se abrieron bruscamente a la competencia internacional industrias que haban estado tradicionalmente excluidas de la misma, como por ejemplo cemento, cerveza, textiles, etc. Esto cre un nuevo desafo competitivo que fue un fuerte determinante para que las empresas mexicanas asumieran la salida al exterior mediante IED como parte de sus estrategias. Por otra parte, en 1994 comenz a operar el Tratado de Libre Comercio de Amrica del Norte (TLCAN), cuyo impulso sobre la internacionalizacin se dio mediante efectos contrapuestos. De una parte con el tratado se avanzaba hacia una meta deseada por muchas de las GEM, como era acceder ms favorablemente al gigantesco mercado estadounidense.

Este constituye una frontera natural para la expansin internacional de sus negocios, tanto en lo que hace a la exportacin de productos como para realizar inversiones directas en el mismo. Pero junto con esto, el TLCAN aceler la llegada de IED al pas, ya que las empresas extranjeras buscaban entre otras cosas posicionarse dentro del contexto del tratado y desde all potenciar su acceso al mercado de Estados Unidos. Con la llegada de esas inversiones se increment la competencia para las GEM y se convirti en un nuevo factor de impulso a la internacionalizacin de las mismas, segn la lgica indicada en el punto anterior. A todo lo anterior, se sum la reduccin supresin de medidas tradicionales que regulaban el acceso de la IED extranjera al pas, o que restringan su participacin en los proyectos hasta el 49% del capital. En diversos sectores se fueron suprimiendo esas regulaciones y habilitando una mayor presencia de esas inversiones en el pas, con lo que se ha incrementado progresivamente su presencia con proyectos propios as como en el control de empresas que originariamente eran propiedad de empresarios mexicanos. En consecuencia este conjunto de polticas favorecieron directa o indirectamente la configuracin de condiciones que posibilitaron la internacionalizacin de las GEM.

II.

TENDENCIAS

EVOLUTIVAS

DE

LAS

GEM

DESDE

LA

INDUSTRIALIZACIN SUSTITUTIVA DE IMPORTACIONES (ISI) HACIA LA INTERNACIONALIZACIN Para explicar el proceso de internacionalizacin de GEM que nos ocupa, es relevante sealar que ello ocurri a partir de las fuerzas econmicas que esas empresas generaron durante el largo proceso histrico evolutivo en que estas se formaron y desarrollaron. Estas configuran la base de lo que la literatura identifica como ventajas propietarias (Dunning 1994) para dicha internacionalizacin. En la mayora de los casos, estas empresas se formaron en el periodo de la industrializacin sustitutiva, particularmente en los sesenta y comienzo de los setenta, aunque hay empresas que tienen su origen a comienzos del siglo. Tal el caso de Alfa, Vitro y Visa, que inicialmente eran parte de un mismo conglomerado creado en ese perodo, conocido como el Grupo Monterrey. Finalmente, hay empresas como Carso, Pulsar o Dina

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que se formaron en los ochenta o noventa, pero cuya base la brindan empresas existentes desde el periodo de la ISI (Telfonos de Mxico, Condumex, Dina, etc.), las que a consecuencia de las privatizaciones o de operaciones de compra, pasaron a formar parte de estos nuevos conglomerados surgidos durante la reforma econmica estructural. En general estas empresas se dedicaron predominantemente a transformar materias primas para producir bienes de consumo difundido (alimentos, tabaco, cervezas, refrescos) o bienes intermedios (cemento, vidrio, acero, qumicos y petroqumicos). En trminos de las modalidades de propiedad y control corporativo, estas grandes empresas mexicanas son caractersticamente de propiedad familiar y sus principales puestos de mando son cubiertos por integrantes de dicho grupo propietario. Slo en los setenta esos grupos decidieron que algunas de sus empresas se convirtieran en sociedades annimas que cotizan en el mercado de valores. Sin embargo, an en estos casos el paquete mayoritario de acciones continu en poder de dicho grupo, mientras que el equipo de alta direccin se integr marginalmente con gerentes profesionales. Asimismo, es habitual encontrar que los propietarios mayoritarios de una de estas corporaciones participan en el consejo de administracin de otra de ellas. Esto dio lugar a un complejo tejido de relaciones entre propietarios a partir de su participacin en distintos consejos de administracin, con lo que logran un significativo flujo de informacin privilegiada. En cuanto a la estructura de inversiones, en el caso de las empresas industriales, originalmente estas tenan una cierta actividad principal, pero luego fueron desarrollando procesos de integracin vertical que en varios casos llega a ser prcticamente total, desde la extraccin de la materia prima hasta el proceso de comercializacin. Dentro de esta lnea de evolucin en sus inversiones, durante los setenta, varias de estas GEM industriales se mantuvieron con actividades centradas en un cierto tipo de produccin, como por ejemplo cemento o alimentos. Un conjunto de ellas evolucion hacia conformar conglomerados diversificados, lo que en algn caso se explicaba por la necesidad de combinar distintos ciclos de productos, como ocurre en Alfa o Desc. Sin embargo hubo otra tendencia a la diversificacin que podemos llamar como no articulada, en el sentido de que no responda directamente a la dinmica del negocio principal. Este tipo de diversificacin se caracteriz por la realizacin de inversiones en muy distintas actividades respecto a su campo original de negocios. El caso ms caracterstico en su momento fue el Grupo Alfa,

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que a sus negocios principales sum una gran variedad de inversiones no relacionadas que incluan desde hoteles y bancos hasta cadenas de restaurantes especializados en hamburguesas. Esta modalidad de diversificacin puede ser explicada como un intento de estas empresas para continuar creciendo dentro del mercado interno, al llegar al lmite de crecimiento en la industria principal donde operaban debido al tamao reducido de los mercados. Esa estrategia de crecimiento basada en esa modalidad de diversificacin no articulada mostr sus lmites al presentarse como uno de los factores en la quiebra de los conglomerados durante la crisis de 1982. Finalmente tanto los propietarios de GEM que se mantuvieron centrados en un tipo de actividad como aquellos que diversificaron sus negocios, tuvieron regularmente posiciones importantes como accionistas de bancos, casas de bolsa y aseguradoras, y habitualmente, integran los consejos de administracin de esas instituciones. Estas articulaciones entre inversiones industriales y financieras han permitido que las estrategias de negocios de las GEM contaran tradicionalmente con soluciones financieras altamente favorables y que la ganancia financiera fuera un componente normal en las utilidades globales de estos empresarios. Como parte de esta evolucin, las GEM han asumido en general una estructura organizativa bajo la forma multidivisional y con controladoras que gestionan las relaciones entre las entidades. En el proceso de su desarrollo bajo la ISI, estas grandes empresas fueron capaces de generar diversos recursos o activos especializados (Collins y Montgomery, 1995 y Williamson 1988, 1993). En el campo de la tecnologa se observan casos destacados aunque numricamente muy limitados, en los que algunas GEM realizaron desarrollos tecnolgicos originales y de impacto internacional. Por ejemplo, la empresa siderrgica Hylsa del grupo Alfa que elabor la tcnica HYL de reduccin directa de mineral de hierro que actualmente se aplica en diversos pases del mundo, o la empresa de televisin Televisa que en sus inicios fue vanguardia mundial en el desarrollo de tcnicas de televisin. De manera ms generaliza, las GEM adquirieron habilidades para adaptar a sus procesos productivos, tecnologas creadas por empresas de otros pases a la que accedan mediante alianzas con dichas empresas. Por lo tanto, en general estas GEM no realizan mayor actividad de investigacin y desarrollo que la requerida para las mencionadas adaptaciones.

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Asimismo, estas GEM generaron recursos de tipo general como las capacidades de control financiero de sus empresas, las capacidades gerenciales o la habilidad de operar grandes conjuntos de empresas multiplantas muy diversas y de gran tamao con base en corporativos muy pequeos, como por ejemplo el caso del grupo Carso. En cuanto a la experiencia de gestin, estas GEM han debido actuar en ambientes de negocios muy contrastados y cambiantes a lo largo de su historia. En perodos operaron en contextos de estabilidad, alto proteccionismo, intervencin estatal y acelerada expansin de los sesenta y setenta. En otros momentos como 1982 enfrentaron situaciones de quiebra para luego encontrarse en ambientes recesivos e inflacionarios de los ochenta. Finalmente las nuevas condiciones creadas con la brusca apertura de la economa al exterior, as como la desregulacin econmica interna en un contexto de breve expansin que luego desemboca en una grave crisis desde 1995. La capacidad no slo de sobrevivir, sino crecer en esos entornos cambiantes, sugiere que a travs de dichas experiencias las GEM aprendieron a tener conductas flexibles y adaptativas. El incremento en las habilidades de direccin y gestin que resulta de ello, se vio fortalecido porque algunas de estas grandes empresas tambin promovieron la creacin de institutos privados de educacin para preparar una nueva capa competitiva de administradores de empresas. Asimismo, muchos de los hijos de las familias propietarias tradicionales de estas grandes empresas, que luego seran los actuales presidentes de las mismas, realizaron estudios de postgrado en los Estados Unidos. Finalmente hay que destacar como un recurso de estas grandes empresas el que durante los setenta, estas hallan tenido una intensa actividad de produccin de ideas sobre la crisis estructural en Mxico y la necesidad de reformas hacia el mercado. En los casos mas destacados como era el de Alfa, esto se tradujo en la elaboracin de planes completos de poltica econmica presentados al poder pblico y en foros empresariales. Como resultado de este proceso evolutivo durante la ISI, las GEM crearon activos especficos, acumularon conocimientos gerenciales y tecnolgicos, as como desarrollaron modos y capacidades de organizacin. Todo ello las presenta en los ochenta como empresas relativamente consolidadas dentro de las lneas de produccin de productos maduros en las que se desempean. Este desarrollo relativo de las GEM generaba tendencias expansivas que chocaban con los lmites del mercado interno para ampliar la escala de sus negocios, tanto en las industrias principales donde operaban como en el conjunto de sus inversiones.

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Esto se manifestaba de una parte en el tipo de diversificacin no articulada que se mencion ms arriba. Otra evidencia de ello era la fuerte disponibilidad de liquidez que tenan esas empresas, como lo sugieren sus estrategias para compensar las tendencias desfavorables de la rentabilidad operativa mediante la bsqueda de rentabilidad con inversiones en negocios financieros as como por la permanente amenaza de las empresas en cuanto a realizar salidas masivas de sus capitales ante la amenaza de crisis cambiarias. Dicho desarrollo relativo y la necesidad de encontrar caminos estables para incrementar su tamao y rentabilidad, hicieron que estas GEM encontraran atractivo y posible expandir sus actividades hacia los mercados internacionales bajo las nuevas condiciones creadas con las reformas econmicas. Esta posibilidad se haba manifestado ya en la primera mitad de los setenta, cuando esas empresas comenzaron a explorar la exportacin de sus productos. Sin embargo, en esa etapa, dicha conducta exportadora fue ms una respuesta para compensar cadas en el mercado interno que una orientacin sostenida para tener presencia comercial en otros mercados. Eso se hizo evidente cuando dicha tendencia exportadora se revirti en la segunda mitad de los setenta, al expandirse el mercado interno con el llamado auge petrolero.

III. CARACTERIZACIN GENERAL DE LOS RASGOS Y ESTRATEGIAS DE LAS GEM INTERNACIONALIZADAS EN LOS NOVENTA Frente a las nuevas condiciones creadas con las reformas econmicas y a los desafos de enfrentar la competencia global, las GEM implementaron estrategias complejas y novedosas respecto a las que haban desarrollado anteriormente, en lo que se incluye la internacionalizacin de sus inversiones directas. En Mxico existe un nmero relativamente importante de empresas

internacionalizadas. Sin embargo, no se dispone todava de estadsticas oficiales sobre este universo empresarial, por lo que no es posible presentar un cuadro agregado con la informacin correspondiente al mismo. Segn informacin proporcionada por la UNCTAD en el World Investment Report (WIR), la IED desde Mxico se incrementa notoriamente a partir de 1992 lo que sugiere

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que el orden de magnitud de IED de Mxico corresponde a una dinmica profunda de las empresas y no ha simples razones coyunturales. Como una forma de aproximarse al conocimiento de los alcances y rasgos de la internacionalizacin de las GEM, as como para analizar distintas conductas estratgicas y factores de decisin que llevaron a dicha internacionalizacin, se considera una muestra de doce empresas, originalmente era de trece pero Dina enfrent problemas financieros en la segunda mitad de los noventa y vendi los activos que tena en el extranjero. En la misma se combinan empresas que desarrollan su actividad predominante en el sector industrial, con otras que operan en los distintos servicios, as como empresas cuya

internacionalizacin se inicia al comienzo de los noventa y otras que la iniciaron de manera reciente. Asimismo, se incluyen empresas en las que la internacionalizacin se ha llevado a cabo con distintos grados de participacin en sus estructuras de propiedad y control por parte de empresas extranjeras. Comenzamos presentado en el cuadro 2 los datos y rasgos bsicos de esta internacionalizacin. All se indica la localizacin geogrfica de las inversiones en el exterior y los tipos de productos que generan las empresas que integran estas GEM.

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CUADRO 2 INTERNACIONALIZACIN DE UNA MUESTRA DE GEM

SECTOR DE ACTIVIDAD INTERNACIONALIZADO EMPRESA A. DEL AMERICA CENTRAL NORTE EU Canad Panam Costa El Guatemala Honduras Nicaragua Rica Salvador CARIBE Rep Puerto Trin. y Dominicana Rico Tobago AMERICA DEL SUR Venezuela Colombia Argentina Chile Uruguay Per Brasil

1 Alfa- Alpek 2 Carso. Carso Global 3 Desc Agrobios 4 Emp. La ModernaSeminis 5 Visa- Femsa Cerveza y Coca Cola 6 Vitro Vidrio Plano, Cristalera, Envases 7 Bimbo 8 Cemex 9 Geo 10 Gruma 11 Grupo Posadas 12 Televisa

Petroqumica-Fibra corta polister Comunicaciones Alimentos Agroindustria

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Refrescos/ Cerveza

Vidrio, Cristal, Envases

Panadera Cemento Construccin Productos de maz industrializado Hotelera Televisin, radio y prensa

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Continua

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EUROPA SECTOR DE ACTIVIDAD INTERNACIONALIZADO EMPRESA Holanda Espaa Portugal Francia Reino Unido Italia Alemania Filipinas China

ASIA Bangladesh Tailandia Indonesia

AFRICA Egigto

OCEANA Australia

1 2

Alfa- Alpek Carso. Carso Global Desc Agrobios Emp. La ModernaSeminis Visa- Femsa Cerveza y Coca Cola Vitro Vidrio Plano, Cristalera, Envases Bimbo Cemex Geo Gruma Grupo Posadas Televisa

Petroqumica-Fibra corta polister Comunicaciones

3 4

Alimentos Agroindustria * * * *

Refrescos/ Cerveza

Vidrio, Cristal, Envases

7 8 9 10 11 12

Panadera Cemento Construccin Productos de maz industrializado Hotelera Televisin, radio y prensa *

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Fuente: Elaboracin propia sobre la base de los informes anuales de las empresas (2008).

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En este cuadro destaca en primer lugar, el hecho de que esta internacionalizacin de las GEM es todava un fenmeno de marcado tono regional. Primero, por el total predominio de las inversiones hacia los Estados Unidos y en segundo lugar hacia Amrica Central y Amrica del Sur. En muy pocos casos se han radicado inversiones de GEM en Europa y solo en el caso de Cemex aparecen inversiones relevantes en Asia, siguindole Bimbo. Lo anterior permite evidenciar que la conducta de internacionalizacin est fuertemente influida por las ventajas de localizacin tanto por la vecindad con Estados Unidos que constituye una frontera natural para la expansin al exterior, as como por la relevante presencia de mexicanos, y en general de latinos en dicho pas, a lo que se suman las especificidades de este pas como el mercado ms grande del mundo. Respecto a Amrica Central y del Sur, esas ventajas resultan de la unidad lingstica y cultural. Un segundo rasgo que destaca en la informacin que se proporciona en este cuadro es el tipo de industrias donde operan las empresas internacionalizadas, ya que en lo general son empresas que generan productos maduros, procesando materias primas para elaborar bienes de consumo generalizado o produciendo insumos intermedios. Se trata en todos los casos de empresas cuya existencia data por lo menos de los setenta, y varias fueron fundadas a principios de siglo. Asimismo, en las empresas consideradas se encuentran algunas que se constituyen como conglomerados diversificados y que se internacionalizan a partir de expandir de una cierta lnea de produccin en la que estn centradas. Por otra parte el tamao de las empresas en esta muestra vara desde los 10,000 millones de dlares en el caso de Cemex hasta 500 millones de dlares (Posadas), lo que sugiere que dicha internacionalizacin estara menos determinada por el tamao que por las condiciones de industrias y mercados especficos. Finalmente puede indicarse que estas empresas se internacionalizan combinando exportaciones e inversin directa en el exterior, aunque esto no necesariamente ocurra con relacin a los mismos mercados. Este desempeo internacional de las empresas seleccionadas respondi a distintas conductas estratgicas operadas con base en un conjunto bsico de factores de decisin. En el cuadro 3 esquematizamos algunos elementos relevantes para caracterizar esas distintas conductas estratgicas.

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CUADRO 3 CONDUCTAS ESTRATGICAS DE LAS GEM

Carso Global Alfa Alpek Televisa X X X X X X X X X X X X X X X S No X > 50% < 50% X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X Posadas Cemex Gruma Bimbo Visa Femsa Vitro Savia Desc X Geo X

Estructura

Como evolucionaron sus lneas de negocios

Continu con la lnea tradicional Se reespecializ Tuvo nueva diversificacin Cambi hacia nuevas lneas X

Abri la propiedad al mercado Modific la estructura de su organizacin Compr/ Fusion empresas privadas en el pas Compr empresas publicas S No Modalidad de Crecimiento Invirti en modernizacin Realiz alianzas estratgicas con empresas extranjeras Desarroll innovaciones Tecnolgicas Se financi en mercados internacionales Con ventas externas a Internacionaliz sus inversiones Ventas totales Compr/ Fusion empresas en el exterior Abri nuevas plantas en el exterior

Fuente: Elaboracin propia sobre la base de los informes anuales de las empresas.

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Esos elementos estn organizados del siguiente modo. De una parte, se indican los factores que hacen relacin con la estructura de estas empresas y sus lneas de negocios, y de la otra, los que se refieren a las modalidades asumidas por estas para impulsar su crecimiento. En lo que se refiere a la estructura se observa que la mayora de las empresas realiz su internacionalizacin sobre una de sus lneas tradicionales de negocios, abri la propiedad al mercado y cambi la estructura de su organizacin. Por que hace a las modalidades de crecimiento distinguimos entre las que asumieron al interior del pas y las que desarrollaron para su internacionalizacin. En las primeras, el crecimiento se reparte entre operaciones de compra de empresas, nuevas inversiones y participacin en privatizaciones. Asimismo un conjunto significativo realiz innovaciones y estableci alianzas estratgicas. El conjunto invirti en modernizaciones y se financi en los mercados internacionales. Por su parte su crecimiento en el mbito internacional lo lograron a travs de exportaciones que en la mayora de los casos son inferiores al cincuenta por ciento de las ventas mientras que su produccin internacional fue realizada en general a travs de fusiones y adquisiciones. Los elementos presentados sugieren que en general estas GEM desarrollaron conductas estratgicas de ofensiva, cuya meta general era incrementar su tamao y expandirse geogrficamente sobre la base de sus lneas tradicionales de negocio, operando dentro de las nuevas estructuras de mercados y en el ambiente de desafos existentes bajo las cambiantes condiciones de competencia en economa abierta. Estas empresas iniciaron la actual tendencia hacia los mercados extranjeros a partir de 1983 con una nueva presencia en las exportaciones del pas. Esto se debi de una parte a presiones externas de corto plazo generadas con la crisis de la deuda, pero tambin fueron resultado de la necesidad de ampliar sus mercados debido al tamao relativamente limitado del mercado interno. Sin embargo, despus de 1988 ese comportamiento se combin con la nueva lgica de la competencia global generada con la apertura y desregulacin de la economa, lo que las indujo a ampliar su planta productiva. Para ello expandieron las plantas que ya tenan en el pas para sostener su oferta en el mercado interno. Junto con

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ello, se posicionaron en mercados externos realizando inversiones directas, que en general se cumpli a travs de fusiones y adquisiciones (FyA). Un aspecto decisivo para esta evolucin de la IED de Mxico fue el acceso de las empresas a los mercados financieros internacionales con el fin de poder financiar competitivamente dicha expansin. Esta necesidad financiera se hizo an ms importante para varias de las empresas consideradas en el grupo seleccionado, ya que los fondos requeridos para posicionarse en los mercados internacionales vinieron a sumarse a los que haban tenido que disponer durante el mismo periodo, tanto para participar en las privatizaciones de empresas pblicas buscando aumentar su escala de negocios en el pas, por ejemplo, los casos de Carso-Telmex (Telefona) y Dina-Grupo G (camiones y autobuses), como por las necesidades financieras que creaba la expansin de las inversiones locales, a la manera de Alfa, Desc y Cemex.

IV LA CONTRASTADA EVOLUCIN DE CEMEX Y VITRO. Con los elementos de contexto presentados mas arriba referidos al cambio en la economa mexicana, las trayectorias de las GEM durante la ISI, sus estrategias y desempeo de estas para internacionalizarse en los noventa, abordamos ahora el anlisis de caso para Cemex y Vitro. Conforme a lo indicado en la introduccin, dentro de las empresas que intentaron un desarrollo global, estas dos representan respectivamente un caso exitoso y uno fracasado, y el propsito de su estudio es explicar ese contrastado desempeo con base en un conjunto de factores institucionales microconmicos. El caso de Cemex es de inters por ser la nica empresa mexicana que ha consolidado plenamente su posicionamiento como empresa global dentro de la industria donde opera. En contraste, Vitro tiene relevancia porque habiendo sido de los mayores conglomerados nacionales, fracasa en su intento de expandirse internacionalmente con muy elevados costos y prdidas estratgicas. Sin duda que para explicar dichos resultados es significativo considerar las determinaciones particulares de los sectores del cemento y el vidrio donde operan respectivamente estas empresas. Sin embargo, lo que se busca en estos estudios de caso es determinar elementos comunes en ese desempeo contrastado, a partir de considerar sus

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conductas estratgicas con base en cuatro grandes factores vistos en su interrelacin (Besanko et al 2000). Dichos factores pueden esquematizarse del modo siguiente. El primero de estos son las modalidades de conformacin empresarial (firm bounderies) que asumieron en cada caso para enfrentar un proceso de internacionalizacin. El segundo son las estructuras de competencia de las industrias donde cada empresa decide incursionar en el mbito internacional. Tercero es el posicionamiento y las condiciones estratgicas para la competencia global elegida por la empresa en cada caso. Finalmente, estn los aspectos relativos a la organizacin y el governance corporativo. Antes de analizar ambos casos, presentamos alguna informacin bsica y del tamao para caracterizar a cada una de esas empresas. Esta informacin se registra en los cuadros 4 y 5, donde se puede apreciar que Cemex ha crecido ms que Vitro en trminos de activos, ventas y pasivos. En cuanto a personal Cemex ha crecido en el periodo de 1995 a 2005, la tasa de crecimiento fue de 4% de empleados y 21% de obreros, pero la de funcionarios fue de -4%. Para Vitro fue de -8%, -5% y -6%, respectivamente. CUADRO 4 INFORMACIN GENERAL DE CEMEX Y VITRO Grupo empresa Cemex Vitro Fecha de Fundacin 20 enero1931 27 agosto1936 Principales Actividades Fabricacin y venta de toda clase de cementos. Vidrio Plano/ Envases.

CUADRO 5 TAMAO DE VITRO Y CEMEX

1990 Activo Total Cemex Vitro Ingresos operacionales Cemex Vitro Ingresos nacionales Cemex Vitro 10138 11397 3849 7777 3582 7032 1995 64696 32160 19820 13592 7027 10358 2000 143759 31776 51274 27424 24388 20605 2006 323698 27104 197093 26562 35597 11445

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Ingresos extranjeros Cemex Vitro Pasivo moneda extranjera CP Cemex Vitro Pasivo moneda nacional CP Cemex Vitro Pasivo moneda extranjera LP Cemex Vitro Pasivo moneda nacional LP Cemex Vitro

267 745

12793 3234

26886 6819

161496 15117

594 1080

9431 4008

35568 5758

35039 2645

848 1232

588 2016

193 2759

12876 1883

2180 2168

22534 7193

24712 8730

47999 11269

895 997

915 5769

0 2782

19928 716

CP: Corto plazo, LP: largo plazo; millones de pesos 1993=100 Fuente: Elaboracin propia sobre la base de las hojas de balance reportadas a la BMV (2007).

CEMEX: UN CASO DE XITO SOSTENIDO EN LA GLOBALIZACIN La empresa Cemex est dedicada a la elaboracin y venta de cemento y sus derivados, y actualmente es el tercer productor mundial de esa industria y plenamente consolidada como empresa global. Cemex opera con integracin vertical hacia atrs y hacia delante

(proveedora de mquinas, herramientas y equipos para la industria, as como estableciendo empresas comercializadoras en los pases donde vende, navieras, terminales martimas, y desarrollando la produccin de concreto, precolado, cal y bolsas de papel). La posicin mundial de Cemex en la actualidad es resultado de una larga evolucin histrica iniciada con la fundacin de la empresa a principios de los aos treinta por la familia Zambrano, que continua siendo su propietaria y controladora. La estrategia de expansin internacional de Cemex comienza a mediados de los setenta, todava bajo el proteccionismo, cuando inicia la exportacin a los mercados del sur de Estados Unidos, el Caribe y Amrica Central, mientras sigue incrementando su presencia en el mercado interno por una combinacin entre FyA locales junto con la apertura de nuevas plantas y la modernizacin de las ya existentes. Sin embargo, la acelerada apertura externa desde 1986 confront a Cemex a nuevos

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desafos estratgicos ya que con ella se hizo presente la competencia internacional, particularmente de las cementeras suizas y francesas, que amenazaban con conquistar el mercado local. Ante ello Cemex inici una estrategia ofensiva de respuesta a sus competidores, buscando constituirse en una empresa global. En la industria del cemento, la competencia en el mbito global se desarrolla travs del control de los mercados nacionales. Para ello se busc combinar eficiencia y costos, con un permanente incremento de la capacidad productiva instalada global, relativa proximidad a los mercados que abastecen, as como polticas para conquistar los mercados en las que se combinan las inversiones directas en los mismos con exportaciones (en algunos casos a precio de dumping) y acciones para bloquear el acceso de los competidores a los mismos. Por ello Cemex comenz a disputar segmentos cada vez ms importantes del mercado mundial, aplicando con una activa poltica de posicionarse en mltiples mercados nacionales. Esto mediante exportaciones pero principalmente a travs de inversin directa bajo la forma de fusiones y adquisiciones transfronterizas (FyATs). Al mismo tiempo mantuvo acciones para sostener sus posiciones en el mercado interno, desarrollando continuos procesos de modernizacin y eficientizacin. Al inicio de su expansin en el mercado externo, Cemex tena ventajas propietarias y de internalizacin significativas, principalmente por su larga trayectoria y experiencia tecnolgica en la industria y una cierta capacidad de operar esquemas multiplantas y desarrollar su integracin vertical. Sin embargo, tanto sus activos propietarios como su capacidad de internalizacin crecieron con la expansin de la empresa en el pas y particularmente con sus inversiones en el exterior. De una parte, por los procesos de aprendizaje que le han llevado a desarrollar su capacidad gerencial y de gestin para la competencia global. Esto es reconocido por las grandes transnacionales cementeras que son sus competidoras, cuando adoptan algunas de las tcnicas desarrolladas por el conglomerado mexicano en estos campos. Como se mencion mas arriba, para sus procesos de IED, Cemex no asumi la va de la inversin greenfield sino que opt por las FyATs con el fin de incrementar rpidamente su acceso a mercados y su capacidad instalada de produccin. Para ello utiliz sus ventajas propietarias en cuanto a la capacidad para comprar y reestructurar empresas cementeras con problemas hasta volverlas competitivas y rentables dentro del conjunto de

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su organizacin. Por otra parte desarroll un nuevo factor de competitividad como es su capacidad para realizar un manejo sofisticado de la ingeniera financiera que fue fundamental tanto para concretar las FyATs como para obtener utilidades netas por dicho concepto. Esa expansin internacional tuvo una primera etapa centrada en desarrollar las exportaciones a los Estados Unidos aprovechando ventajas de localizacin. Esto lo hizo a partir de posiciones construidas en territorio mexicano mediante la compra de plantas cementeras ya existentes en el pas, las que estn ubicadas tanto del lado del Golfo de Mxico como en el lado del Pacfico. Con ello fortaleci su capacidad exportadora a los estados de Texas, Arizona y California en los Estados Unidos. Particularmente la compra de la Empresa Tolteca y su integracin con Cegusa para formar Tolmex, convirti a Cemex en la empresa ms importante de la industria cementera en el pas. Consolidada su posicin en el pas, expande su estrategia de internacionalizacin al pasar de una conducta exportadora hacia realizar IED. Para ello comienza adquirir o ampliar la propiedad sobre un conjunto de empresas en los mencionados estados del sur de los Estados Unidos. Dado que estas empresas ya eran consumidoras del cemento producido por Cemex en Mxico, con dichas compras el grupo se asegur esa demanda en el largo plazo, impulsando de este modo las ventajas de internalizar el proceso de produccin y comercializacin en el exterior y superando los riesgos permanentes de las barreras para acceder al mercado

estadounidense que buscan imponer los productores que operan en aquel pas. Esto ltimo se hizo evidente cuando la nueva presencia de Cemex en el sur de Estados Unidos, llev en 1991 a fuertes reacciones por parte de las empresas europeas con control sobre dichos mercados estadounidenses. Particularmente el caso de la empresa Holcim de Suiza que compite con Cemex en el mercado mexicano, actualmente adquiri el 93.4% de los ttulos de Apasco, convirtindose en Holcim-Apasco. Estas empresas desarrollaron fuertes acciones legales para frenar las importaciones de cemento mexicano, logrando xito. A consecuencia de las mismas cayeron las exportaciones de cemento mexicano a ese pas, desde 4.5 millones de toneladas en 1989 a slo 700 mil toneladas en 1994. Una primera reaccin de Cemex al perjuicio que le provocaron estas medidas fue mantener abastecidas con cemento a sus empresas en Estados Unidos, para lo cual compr

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ese producto a otras compaas de ese pas. Sin embargo, la persistencia de la situacin llev a que el grupo desarrollara otras acciones. Estas significaron finalmente que Cemex volviera a expandir las exportaciones hacia los Estados Unidos, pero desde nuevos pases que no tenan restricciones para exportar cemento a los Estados Unidos. Esto se hizo posible al comprar plantas por ejemplo en Espaa y Venezuela. Por lo tanto aquella restriccin para acceder al mercado estadounidense impuls a que Cemex pasara a una nueva etapa estratgica de internacionalizacin. Este salto en la escala y el alcance internacional de los negocios de Cemex, se vio potenciado por el hecho de que junto al impacto negativo provocado por las medidas proteccionistas de Estados Unidos, Cemex conoci tambin en estos aos un periodo de fuerte expansin del mercado del cemento en Mxico. Esto se debi al auge en la demanda de ese producto en el pas provocado por el aumento en la construccin de carreteras y otras obras pblicas, as como por una expansin en la construccin de viviendas gracias al aumento de los crditos hipotecarios que otorgaban los bancos. Junto con esto, los ttulos accionarios de Cemex en el mercado de valores tuvieron una acelerada valorizacin al influjo de la llegada de grandes montos de inversiones de cartera y de su favorable evolucin en el pas. Capitalizando este ambiente favorable para el crecimiento de sus actividades en el mercado interno, Cemex dise una estrategia de financiamiento en los mercados internacionales. Esta se centr en colocar ADRs, bonos, euronotas, europapeles comerciales y crditos de corto plazo, inicialmente explicada por la necesidad de mantener su expansin interna ante la expectativa de crecimiento mencionada. Para 1991 esto alcanz un monto total del orden de los 3,000 millones de dlares. Con ello Cemex aprovechaba la coincidencia entre su evolucin favorable en el mercado interno y el impacto positivo para el financiamiento de las empresas que haba provocado el retorno de Mxico a los mercados financieros internacionales voluntarios gracias a la negociacin Brady de la deuda externa antes mencionada. Esos fondos captados en los mercados internacionales sirvieron en parte para reducir el nivel de endeudamiento provocado por la compra en Mxico de la Empresa Tolteca. Pero principalmente permitieron a Cemex concretar en 1992 dos grandes operaciones de compra en Espaa. De una parte, el 24% de las acciones de la cementera

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Valenciana por un monto de 1,250 millones de dlares y de la otra la cementera Sansn en donde compr el 6,23% de las acciones por 600 millones de dlares. Con ello Cemex modific radicalmente su posicin en la competencia internacional frente a las grandes cementeras internacionales, ya que se convirti en la mayor cementera de Espaa con 29% de ese mercado, y al mismo tiempo se ubic en la puerta de Europa amenazando a aquellas grandes transnacionales en sus propios mercados. Las dos empresas cementeras espaolas fueron reunidas por Cemex en una holding, lo que le permiti obtener beneficios fiscales del gobierno espaol equivalentes al precio pagado por ambas compaas. Junto con esto se realiz una reestructuracin operativa con fuerte reduccin de personal y otras medidas para el incremento de la productividad y la reduccin de los costos. Todo ello se tradujo en que el primer trimestre de 1995 estas subsidiarias espaolas registraron un incremento de 126% en sus ganancias con una fuerte expansin en la actividad exportadora con respecto al mismo periodo el ao anterior. Esta compra estratgica de Cemex en Espaa provoc molestias entre los inversionistas estadounidenses y de otros pases que haban comprado acciones o bonos de Cemex en el entendido de que esos fondos se usaran para sostener la expansin en Mxico. Aunque esta molestia pudo ser manejada por la empresa al explicar que no podra haber anunciado anticipadamente su estrategia de compra en Espaa. Continuando con la estrategia de diversificar la internacionalizacin de las reas de produccin y mercado, en 1994 Cemex compr primero la empresa cementera venezolana Vencemos, despus una cementera en Trinidad y Tobago y otra en Panam. Finalmente toma la administracin de la fbrica de cemento Mariel, en Cuba, mediante un convenio que le otorga la administracin de la misma con derecho a compra, as como de administrar las otras cinco fbricas de cemento existentes en la isla. Todo esto la posiciona favorablemente en el rea del Caribe, Centroamrica y el norte de Sudamrica. Como se indic esas compras de las plantas en Espaa y Venezuela le permitieron a Cemex compensar el impacto negativo que le provocan las restricciones de Estados Unidos para que Cemex exportara cemento desde Mxico. Para 1997 el 65% de las exportaciones de Espaa y 57% de las de Venezuela se realizaron hacia Norteamrica. Durante el mismo periodo, compra a Lafarge Inc., dos de las empresas cementeras que sta tiene en el estado de Texas por un monto de 100 millones de dlares, con lo que

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fortaleci su presencia directa como productor en ese segmento del mercado estadounidense. Esta presencia en los Estados Unidos se vio fuertemente fortalecida posteriormente cuando en el ao 2000 realiza un parte de la compra de la cementera Southdown Inc. En septiembre de 1998, Cemex da otro gran salto en su internacionalizacin al extender sus operaciones al Asia, cuando compra 14% de PT Semen Gresik en Indonesia, en la que el gobierno de ese pas mantiene 51% del control accionario; en octubre del mismo ao compr una participacin de 30% en la empresa Cementos Rizal en Filipinas y firma un contrato de asistencia tcnica a dos plantas de esta empresa que producen 2.8 millones de toneladas con lo que extiende su participacin al Asia y se convierte en el segundo productor mundial de cemento. En 2001 Cemex entr al mercado de Tailandia y Bangladesh, con un molino de cemento y la compra del 99% de Saburi Cement, complet la adquisicin en Estados Unidos de Southdown (en un plazo de cuatro meses), termin la expansin de la planta Victorville en California (Cemex 2001), en 2003 compr la planta Dixon-Marquette. En 2006 vendi una parte de su participacin en PT Semen Gresik a la compaa Indonesia Rajawali Group por aproximadamente 337 millones de dlares, equivalente a 2.28 dlares por accin. Junto este aspecto de la estrategia de crecimiento, Cemex tambin desarroll durante estos aos, importantes inversiones para modernizar sus plantas y crear nuevas en el pas como la de Tepeaca, Puebla, de gran tamao y con tecnologa de punta en el mbito mundial. En el primer trimestre del 2007, la utilidad neta de Cemex alcanz 400 millones de dlares, que al compararse el mismo lapso del 2006 report una baja del 21 por ciento. An as, inici la construccin de una nueva lnea de produccin de cemento en Teapa que ser finalizada en 2009, el valor total de la inversin es de de 460 millones de dlares. Adquiri el 90% de las acciones de Rinker Group Limited en Australia. Este ao Cemex anunci que iniciara la desinversin de activos en Estados Unidos y Europa, como parte de los requerimientos impuestos por las autoridades estadounidenses para quedarse con Rinker y tambin por la crisis hipotecaria en Estados Unidos. Por lo que entabl negociaciones con CRH, una compaa internacional de materiales para la construccin con sede en Irlanda,

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para vender activos en Estados Unidos: tuberas de concreto, las operaciones de materiales y productos de concreto en la regin Pacfico Noroeste, Utah, Wyoming, Nebraska, Nuevo Mxico y El Paso Texas, las operaciones de agregados de Kentucky; las plantas de cemento en Wampum, Pennsylvania y Fairborn, Ohio, entre otros. Estas negociaciones, atendieron a un movimiento anticipado, del presidente de Cemex para protegerse ante los problemas de hipotecas en el mercado subprime en Estados Unidos que afecta a la cementera por la menor actividad de sus plantas en Estados Unidos. En 2008, Cemex enfrenta una situacin muy particular, Hugo Chvez en Venezuela decidi la nacionalizacin de su planta. Cemex rechaz una oferta de 650 millones de dlares del gobierno venezolano y decidi recurrir a un arbitraje internacional, pero dej las puertas abiertas para continuar las negociaciones. En Mxico, tiene un amparo para no pagar impuestos derivados de las ganancias obtenidas en lo que se considera como pases parasos fiscales, la Suprema Corte de Justicia ya ha resuelto otros casos similares, no otorgando el amparo. En el plano productivo Cemex ha comenzado a explorar el uso de energticos alternativos para el funcionamiento de sus plantas y es probable que en el futuro integre el negocio de generar energa dentro de sus actividades en Mxico. Desde el punto de vista de la estructura de organizacin de la empresa, esta globalizacin de las actividades en el mbito mundial se ha traducido en que el conglomerado se configurara en grandes divisiones en los cinco continentes (en los noventa slo estaba tena presencia en tres). Las distintas divisiones y plantas operan articuladas y con un alto grado de centralizacin, lo que es posible por que la compaa construy una sofisticada red de informacin y comunicacin computarizada operando va satlite. Con base en esta infraestructura los ejecutivos de la empresa en las distintas partes del mundo mantienen comunicacin continua mediante videoconferencias, y el Sr. Zambrano, presidente de la compaa afirma que desde su computadora porttil puede seguir la evolucin diaria de todas sus plantas. Esta expansin de la informtica dentro de las operaciones de Cemex ha llevado a que la empresa constituya una subsidiaria denominada Cemtec que est dedicada a la capacitacin de ejecutivos de alto nivel en este campo, de sus propias compaas y de otras empresas de la regin a nivel internacional.

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Luego de esto, la empresa est desarrollando actualmente sus actividades en ecommerce a travs de una red de internet con otras grandes empresas mexicanas, contando con el respaldo operacional y productivo de su red de empresas en el mbito mundial. Asimismo esta interconexin y centralizacin entre las plantas bajo una direccin comn permite que Cemex opere con una estrategia de exportaciones y precios que combina las capacidades que surgen de este common governance y la internacionalizacin de operaciones. Con respecto al primer punto, las plantas de Cemex tienen una cierta divisin internacional en cuanto a los mercados que atienden, pero pueden reorientar su comercio para aprovechar ventajas relativas de precios o para utilizar capacidades relativas disponibles. Aunque no hay evidencia, es posible que estas articulaciones lleven a operar con precios de transferencias entre los distintos mercados, incrementando los beneficios de la globalizacin. Adicionalmente hay que destacar que Cemex desarrolla a travs de Cemex Trading y su propia flota naviera, una muy importante actividad de comercializacin propia y para terceros, lo que ubica en primer lugar mundial dentro de este tipo de empresas con ms de 10 millones de toneladas por ao. En la propia visin de Cemex esta configuracin como empresa global le ha permitido ampliar su flujo de efectivo al tiempo que reduce su volatilidad, lo que le da flexibilidad financiera para enfrentar fluctuaciones de mercados individuales y capitalizar oportunidades de expansin. De conjunto, esta evolucin de Cemex la presenta como un caso extremadamente exitoso de desarrollo estratgico, evolucionando desde una empresa cementera local en Mxico hasta su actual posicin global, operando de manera altamente centralizada y eficiente un sistema multiplantas en ms de veinte pases distribuidos en los cinco continentes. Es evidente que para ello result un estimulo vital la amenaza que planteaba la competencia global, pero no es menos cierto que el signo y la calidad alcanzada con la respuesta estuvo determinada por el factor empresarial combinado con un entorno macro y mesoeconmico altamente favorable en Mxico que le dio respaldo y sustento para aquella evolucin global.

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VITRO:

EXPERIENCIA

FRACASADA

COSTOSA

DE

INTERNACIONALIZACIN GLOBAL Las empresas que dieron origen a este grupo, fueron creadas a partir de 1909 e inicialmente formaron parte del conjunto de empresas que constituan el llamado Grupo Monterrey propiedad de la familia Garza Sada. En los setenta este grupo se desmembr para dar origen a nuevos grupos organizados por distintos integrantes de dicha familia, uno de los cuales fue el grupo Vitro. Este grupo tiene su actividad principal en negocios relacionados con el vidrio, aunque ha mantenido una estrategia de inversiones diversificadas, tanto hacia otras actividades industriales y comerciales, como en el sector financiero. Hace unos aos operaba con cinco divisiones, actualmente tiene slo dos: Vidrio Plano y Envases (alimentos y bebidas, vinos y licores, cosmticos y farmacuticos, y exportaciones). Desde su fundacin este grupo creci aceleradamente con actividades orientadas al mercado interno, siendo lder en los sectores donde operaba. Para comienzos de los ochenta era uno de los mayores conglomerados nacionales. Al igual que los restantes grandes grupos empresariales nacionales, Vitro haba sufrido una grave crisis en 1982, debido a los efectos de la devaluacin registrada en ese ao. Sin embargo, para la segunda mitad de los ochenta haba consolidado su reorganizacin empresarial y controlado sus desequilibrios financieros, estando como el resto de aquellos grandes grupos econmicos, en condiciones de iniciar un ciclo de expansin en sus negocios. Los cambios en las condiciones macroeconmicas a consecuencia de la apertura en la economa nacional desde 1986 y los posteriores anuncios sobre la incorporacin de Mxico al bloque econmico de Amrica del Norte, fueron enfrentados por Vitro con una estrategia ofensiva de crecimiento. Esta tena como eje el desarrollo del grupo en el mbito internacional, ampliando su espacio tradicional de actividad que haba sido el mercado interno. Dicha estrategia se bas en una combinacin entre nuevas inversiones en las plantas locales para incrementar la productividad y eficiencia, junto con una agresiva poltica de FyA locales y transfronterizas as como alianzas estratgicas con lderes globales en los diversos campos de actividad del grupo.

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En lo que se refiere a las FyA., la estrategia se aplic en dos direcciones que habran de ser determinantes para el fracaso global de la misma. De una parte, en la expansin internacional se privilegi el desarrollo de la divisin de Envases aunque tambin se impuls el rea de Vidrio Plano y de Cristalera (divisin que actualmente no tiene). De la otra en el mercado interno se diversificaron las inversiones hacia reas no relacionadas con las actividades principales del mismo, como son la petroqumica y las finanzas. Esto signific que entre 1989 y 1994, Vitro desarrollara un fuerte programa de inversiones del orden de los 3,000 millones de dlares, los que se distribuyeron entre 1,900 millones aplicados en Mxico y ms 1,000 millones que se invirtieron en el extranjero. Vemos los aspectos principales de esas distintas inversiones y su desarrollo para considerar de conjunto la situacin en que desembocaron y el impacto para el grupo Vitro. Las inversiones en el exterior estuvieron dominadas inicialmente por la expansin de la divisin Envases hacia el mercado estadounidense, cuando en 1989 se realiza una impactante operacin de FyATs Outward mediante la compra hostil de Anchor Glass, que era la segunda productora de envases de vidrio en Estados Unidos con 26% del mercado. Esta compra signific el pag 900 millones de dlares y se concret luego de largos meses de pugna con el grupo que tena el control accionario de esa empresa. Con la compra de Anchor Glass se increment notablemente la importancia de la divisin Envases dentro del conglomerado ya que los activos de esta casi duplicaban los que tena previamente esa divisin. Esta adquisicin signific que las ventas de esa divisin pasaran a representar el 65% de las ventas totales del grupo. Esta expansin internacional vino a compensar la prdida de mercado interno que estaba sufriendo la divisin Envases a consecuencia entre otras cosas de la prdida de clientes como Femsa, que al comprar la Cervecera Cuahutemoc tambin adquiri su fbrica de botellas de cerveza, que a partir de ello pas a ser proveedor. Sin embargo tanto la decisin de centrar la expansin del grupo en la divisin Envases como el hacerlo a travs de la compra de Anchor Glass estuvo basada en errneas apreciaciones sobre las perspectivas de esa industria y de la contribucin que esa empresa podra significar como medio para acceder al mercado norteamericano. La industria del vidrio es un caso de producto maduro, cuyo ciclo de decadencia se vio acelerado en el segmento de envases debido al desarrollo de plsticos flexibles como el

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PET o de los envases de aluminio, los que reemplazan muy favorablemente a aquel material. Por lo tanto, era muy riesgoso apostar el desarrollo del grupo a la dinmica del negocio de envases de vidrio. Esto se vio agravado por el hecho de que Anchor era una empresa relativamente retrasada en trminos tecnolgicos, por lo que se requeriran inversiones importantes para potenciar su competitividad en el mercado estadounidense. Inicialmente Vitro logr revertir la situacin de prdidas por 40 millones de dlares que tena Anchor antes de la compra, logrando en 1990 utilidades por 26 millones de dlares y un elevado flujo de efectivo. Sin embargo, posteriormente debi invertir ms de 100 millones de dlares para tratar de modernizar y hacer ms competitiva a Anchor, lo que signific realizar paros tcnicos durante largos perodos con los consecuentes costos operativos para Vitro. Estas condiciones tcnicas, aunadas a la competencia de otros productos ya sealadas y al ambiente deprimido del mercado estadounidense hicieron que la evolucin de los negocios de Anchor fueran progresivamente deteriorndose con una situacin financiera cada vez ms vulnerable. Esto busc ser compensado con la creacin de innovaciones de productos a un ritmo de uno por da. Asimismo en 1995 se estableci una alianza con Coors Brewery con el fin de producir botellas de vidrio para cerveza en la planta de esta empresa ubicada en Wheat Rige, Colorado, as como para que Vitro sea el proveedor preferencial de botellas de vidrio para esta cervecera en todo Estados Unidos, donde ocupa el segundo lugar en su mercado. Sin embargo la situacin continu empeorando. En 1994 se cerraron siete de las 24 plantas de Anchor, en 1995 otras tres y en 1996 dos ms. Para 1996 Vitro anunciaba un plan de capitalizacin de Anchor por 126 millones de dlares y pagaba un costo financiero de 64 millones de dlares anuales por las deudas de esa subsidiaria. Finalmente Anchor comunica que se declara en quiebra acogindose a la opcin que le ofrece el Captulo 11 en la legislacin estadounidense. Otra divisin en la que se impuls la expansin de produccin internacional va FyATs fue la de Vidrio Plano. La voluntad de consolidar la presencia en el mercado estadounidense, y en general de Amrica del Norte, se reafirm en 1991 con la compra de la vidriera Latchford, y en 1992 la empresa ACI America (luego VVP) que tiene 120 procesadoras de vidrio y oficinas de venta al mayoreo y menudeo en el oeste y sur del pas. Dentro de esta perspectiva Vidrio Plano busc luego diversificar su actividad hacia

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Amrica del Sur. Es as que en 1994 compr 20% del capital de la Compaa Manufacturera de Vidrio el Per, lder en la fabricacin de envases de vidrio en ese pas, perteneciente al grupo Backus y Johnson, y que abastece al mercado sudamericano. En 1995 compra una planta en Bolivia bajo el nombre de Vidrio Lux, que es el mayor productor de vidrio en ese pas. En 1996 compra Vitemco en Colombia, que produce y procesa vidrio para automviles as como vidrio arquitectnico. En Centro Amrica mantiene la fbrica Empresa Comegua en Guatemala y la comercializadora Vidriera Centroamrica en Costa Rica. Las operaciones en Centro y Sudamrica se han mantenido, mientras que en Estados Unidos Vidrio Plano se abandon los intentos por tener actividades de produccin en ese pas y slo mantuvo las empresas de distribucin. Vitro tambin intent desarrollar su divisin VitroCrisa de Cristalera hacia los Estados Unidos y Canad. Para ello en 1991 estableci una alianza de grandes proporciones con la compaa Corning Inc de Estados Unidos, buscando crear conjuntamente una compaa mundial para artculos de mesa y de cocina. Esto consisti en la compra recproca de las cristaleras de Corning y Vitro. Sin embargo, en 1993 Corning cancel realizando un pago de 130 millones de dlares a Vitro. Esto fue explicado por Corning como consecuencia de un error de clculo de su parte en cuanto al flujo de efectivo que poda generar Vitro, y por las dificultades para mantener competitivas a las dos compaas bajo la alianza. En contraste, desde el punto de vista de Vitro la alianza fracas por las dificultades para mantener una toma de decisiones giles entre ambas compaas. Esto era particularmente relevante ante la necesidad de atender las nuevas condiciones de competencia que creaba la llegada masiva a Estados Unidos de cubiertos y cristalera desde el este de Europa en el contexto del colapso del viejo orden poltico en la regin. Por otra parte VitroCrisa haba establecido en Estados Unidos la empresa WorldCrisa dedicada a la distribucin de vajillas y cuchillera para la industria de

alimentos en Estados Unidos. El resultado de estas operaciones de VitroCrisa en Estados Unidos y Canad fueron desfavorables. Vitro tiene tambin desde 1987 una divisin de electrodomsticos muy exitosa que opera la empresa Vitromatic, resultante de una alianza con la empresa estadounidense Whirlpool. De conjunto con Mabe controlan el 80% del mercado mexicano. Vitromatic

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realiza importantes exportaciones a Estados Unidos, as como a otros mercados. Esta alianza se ha mantenido hasta el momento. Por su parte, durante este mismo perodo Vitro tuvo dos grandes operaciones de diversificacin en Mxico. De una parte, la inversin en Celulosa y Derivados (Cydsa) que es un poderoso conglomerado qumico, donde Vitro asumi el 49.9% del paquete accionario. Esta empresa tuvo una evolucin desfavorable debido al proceso seguido por los mercados de petroqumicos. Ello se tradujo en un creciente endeudamiento de Cydsa que gener crecientes cargas financieras Vitro. Por otra parte en el proceso de privatizacin bancaria Vitro compr en 1992 el grupo financiero Serfn, que posea el tercer banco del sistema comercial y la mayor casa de bolsa del mercado. En este grupo Vitro tena el 20% del capital. El progresivo deterioro del sistema bancario mexicano y de este banco en particular, signific a Vitro la necesidad de hacer aportes de capitalizacin y absorber costos financieros de las deudas asumidas por ese grupo financiero, lo que signific una pesada y creciente carga sobre los pasivos del grupo. De conjunto la marcha adversa de las diversas operaciones esquematizadas fueron incrementando el apalancamiento de Vitro hasta alcanzar el orden de los 2,000 millones de dlares lo que significaba un 60% en la relacin pasivos a capital. Aunado a esto para 1994 se registraron prdidas netas en las utilidades del conglomerado, lo que ocurra por primera vez desde que Vitro haba salido a Bolsa en 1990. Esta situacin se hizo ms grave con la crisis cambiaria de 1995 que impact desfavorablemente por la carga de deudas en dlares. Para 1996 el grupo Vitro debi asumir un severo programa de reestructuracin con el fin de sanear su situacin financiera, lo que signific un proceso de desinversin y reorientar el rumbo de sus negocios, redujo su personal (mil trabajadores). Por una parte, en 1997 Vitro vendi la empresa Anchor Glass en Estados Unidos, obteniendo por ello 320 millones de dlares. Esto le signific un aligeramiento de sus pasivos en dlares pero tambin una prdida extraordinaria. En 1996 Vitro diluy su participacin en Serfin desde el 20% al 11% debido a que no estaba en condiciones de enfrentar las necesidades de capitalizacin que requera el grupo financiero, asumiendo tambin cuantiosas prdidas por esa decisin. Finalmente en el 2000 perdi el total de su

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capital en Serfin, en el marco de las operaciones que llevaron a que este grupo fuera comprado por Banco Santander. En 1997 en la divisin de Cristalera vendi el 49.9% que controlaba Vitro en Cydsa. Y forma la empresa Crisa, como resultado de una asociacin con Lippey Corp (Estados Unidos), con la cual constituy Crisa Corporation en Estados Unidos. Esta empresa se encarga de comercializar y vender en Estados Unidos y Canad. Como parte de este acuerdo le vendi el 49% de VitroCrisa y el 100% de WorldCrisa. El acuerdo supone que Lippey comercializa productos de VitroCrisa en Estados Unidos, y brind a Vitro fondos para reestructura su situacin financiera. De conjunto, esta reestructuracin signific una profunda reorganizacin en el portafolio de negocios de Vitro., como puede verse en el cuadro 5. CUADRO 5 ESTRUCTURA Y MONTO DE ACTIVOS NETOS DEL GRUPO VITRO EN 1994, 1999 y 2007 Porcentaje 1994 1999 2007 Serfin 12 - - Cydsa 5 --Anchor Glass 31 --Envases 18 37 Productos para el hogar 8 14 Cristalera -8 Empresas Comeagua: Vitro Europa + London Overseas --25.15 Vidrio Plano 14 28 Diversos 6 13 Vitro + Pilkington --8.2 Cristales Automotrices + --Familia Posselt 49 Grupo Sordo Noriega --Vinimexico + Familia Ruz lvarez 15 WP Europa holding + --Familia Prado e Inversin Gargaln 40 Vitro Cristalglass + --Familia Chaves 40 Total 4,290 m.d.d. 3,293 md.d.d. -m.d.d.: Millones de dlares.

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Fuente: Vitro (2000) Business Review, November y Vitro (2007). Informe Anual. Esto mismo puede verse en trminos de la participacin en las ventas cuando se observa que la divisin Envases ha cado a una participacin en el total del orden del 27% respecto al 65% que alcanz a comienzos de los noventa. Para este milenio las ventas consolidadas de Vitro en 2004 fueron de 2,560 millones de dlares y para 2007 se registraron en 2,272 millones de dlares, que representa un decremento de 11%; para el periodo de 2000 a 2006, los activos totales en trminos reales tambin bajaron 15%. Para finales de 2007 Vitro logr el refinanciamiento de su deuda mediante la emisin de un bono por $1,000 millones de dlares en dos tramos no subordinados y garantizados, uno de $700 millones de dlares con vencimiento en el ao 2017 y los restantes $300 millones de dlares con vencimiento en el ao 2012. El nuevo perfil de la deuda, con mayores plazos, le permite a Vitro concentrarse en la mejora de sus operaciones. Actualmente el grupo opera bajo un diferente portafolio y con una estrategia extremadamente conservadora en donde las acciones de las dos divisiones estn totalmente determinadas por las perspectivas de los mercados donde operan y por la posibilidad de refinancierse, teniendo como norte generar valor agregado para los accionistas. Un hecho relevante de management es que en 2002 Vitro anunci la salida de Luis Nicolau, vicepresidente corporativo de la compaa, y nombr a Claudio del Valle como director de finanzas de la empresa. Nicolau durante el ao y tres meses que labor en Vitro particip en la reestructuracin de la deuda, por 175 millones de dlares, adems en la desincorporacin de Across Whirlpool, concretada en julio de ese ao, tambin particip en la reestructura organizacional, que le permiti ahorros anuales por cerca de 40 millones de dlares.

ALGUNAS CONCLUSIONES En general, al internacionalizarse las GEM lograron resultados positivos en diversos campos, que de conjunto dieron a estas empresas una nueva condicin estratgica frente a las exigencias y posibilidades de la competencia en economas abiertas. Estas GEM se han transformado desde sus condiciones originales configuradas bajo la ISI, para constituirse en empresas multinacionales. En la mayora de las empresas internacionalizadas, esta configuracin multinacional tiene alcance regional principalmente 37

hacia Amrica del Norte o Amrica Latina, y posteriormente se han expandido a Europa, y Asia Slo en casos limitados, como por ejemplo Cemex, realizan actividades productivas multinacionales de carcter global, tanto por el nmero de los mercados en los que operan (ms de cincuenta pases) como por la dispersin geogrfica de estos. Sin embargo, para la mayor parte de ellas su conformacin productiva multinacional resulta altamente positiva ya que les puede proporcionar beneficios por el common governance. Los desafos de Cemex se dan en un terreno distinto que para el resto de las empresas internacionalizadas, porque la pugna es por alcanzar el lugar nmero uno dentro del mercado mundial del cemento. Esto incluye naturalmente la posibilidad de que bajo circunstancias propicias, Cemex pudiera lograrlo fusionndose con otra de las megacorporaciones en el sector. Pero esto podra ocurrir tanto en condiciones bajo las cuales la empresa logra tener una posicin dominante en la fusin o de lo contrario puede ocurrir que llegue a ello porque slo le queda esa opcin de ser absorbida. A partir de 2007 esta empresa ha resentido los efectos negativos de la crisis hipotecaria en Estados Unidos, sin embargo continua con la compra de activos en otras regiones del mundo. Vitro ha evolucionado de manera poco favorable despus de su vertiginoso crecimiento a de principios de los noventa. Actualmente redujo sus divisiones de cinco a dos, teniendo que recurrir a la venta de activos para pagar su deuda, otro signo que refleja sus problemas financieros fue su plan de reestructuracin organizacional, la reduccin de personal y refinanciamiento. En 2002 los cambios en la estructura organizacional continuaron lo cual pone en interrogante las calidades del management en este corporativo, respecto a los desafos globales en una industria en transformacin. Es claro que no ha crecido y enfrenta problemas que le plantean desafos en los prximos aos, su estrategia fue desincorporar activos no estratgicos y centrarse en la divisin de envases. Sin embargo, el actual desarrollo geogrfico logrado con su internacionalizacin le da a Vitro capacidades competitivas que deberan permitirle continuar con su actual transformacin.

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