Repblica de Bolivariana de Venezuela Ministerio del Poder Popular para la Educacin Superior Universidad Jos Antonio Pez San

Diego Edo. Carabobo

INTEGRACION

LABORAL

Prof. Curso

Gianny Mora Administracin de Personal Integrantes: Alvarez Lisaira Abreu Dayana Barrios Sarith Carabal Andrea Caldern Enmanuel Delgadillo Rigmar Daz Thedy Dumont Yoselin Guevara Damary Manaure Mara Mndez Cheidy Pedroza Johana Villega Angreilys 7 .127.628 16.785.445 24.328.462 21.020.790 22.423.088 19.770.652 7.140.599 21.239.162 24.441.109 20.383.802 18.045.685 23.427.029 24.298.938

San Diego, 09 de Junio de 2012

TABLA DE CONTENIDO
Pgina Introduccin .. .. 3 Concepto de Cultura.. 4 Concepto de Organizacin .. 4 Cultura Organizacional . 4-5 Modelos Tericos 6 Tipos de Culturas 7 Funciones de la Cultura Organizacional . 7-8 Importancia de la Cultura Organizacional ... 9 Misin 9 Visin . .. 9 Elementos de una Visin .. 9 Valores Empresariales . 10 tica ....... 11 Integridad Personal ... 11 Respeto ... 11 Confianza ................................ 11 El Liderazgo 12 Valores de un Lder .12-13 Comportamiento Individual ..14 Tonos Individuales .. 15-23 Comportamiento Organizacional . 24-25 Trabajo en Equipo .... 26 Integracin .... 27 Conclusin .. 28 Referencias ... 29

INTRODUCCION

El factor humano en las empresas se ha convertido en un capital vital para el xito de los negocios. En la actualidad, una compaa es sostenible y perdurable en el tiempo, solo en la medida que se comprometa con su capital humano y genere vas de acceso que favorezcan la diversidad laboral. Toda Organizacin necesita de una buena integracin, unos integrantes requieren de los otros, por encima de los intereses personales prevalece la necesidad de crecer sirviendo, siendo tiles, hay un sentido vocacional en la misin, hay que lograr el fin porque el fin es til, el modo de lograrlo har del grupo una leyenda, que lo convertir en un ejemplo de integracin y de logro.

LA CULTURA Del Latn: Cults = Cultivado. Ura = Accin, resultado de una accin. La cultura a travs del tiempo ha sido una mezcla de rasgo y distintivos espirituales y afectivos que caracterizan a una sociedad o grupo social en un perodo determinado. LA ORGANIZACIN Es la estructura tcnica de las relaciones que deben de existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos humanos y materiales de un organismo social, con el fin de lograr mxima eficiencia en la relacin de planes y objetivos. Las organizaciones poseen una cultura que es propia: Un sistema de creencias y valores compartidos, al que se apega a los elementos humanos que los conforman. Cultura organizacional Cultura organizacional, cultura institucional, cultura administrativa, cultura corporativa, cultura empresarial, o cultura de negocios, son expresiones utilizadas para designar un determinado concepto de cultura (el que la entiende como el conjunto de experiencias, hbitos, costumbres, creencias, y valores, que caracteriza a un grupo humano) aplicado al mbito restringido de una organizacin, institucin, administracin, corporacin, empresa, o negocio (cuando habitualmente el concepto "cultura" se aplica al mbito extenso de una sociedad o una civilizacin). Podemos encontrar referencias culturales en toda una diversidad de manifestaciones tales como el folklore, el idioma o la comida. As desde esta perspectiva, la cultura ha sido normalmente abordada desde campos como la antropologa o la sociologa. Sin embargo, ms recientemente, a partir de la dcada de los 70, otras disciplinas y reas del conocimiento empezaron a interesarse por sta, ampliando su campo de aplicacin a otros aspectos sociales y econmicos asociados a valores y creencias especficas que influiran en nuestro comportamiento y diferencian a personas de distintas procedencias y territorios, especialmente en el campo de las organizaciones. La cultura organizacional se ha definido como "una suma determinada de valores y normas que son compartidos por personas y grupos de una organizacin y que controlan la manera que interaccionan unos con otros y ellos con el entorno de la organizacin. Los valores organizacionales son creencias e ideas sobre el tipo de objetivos y el modo apropiado en que se deberan conseguir. Los valores de la organizacin desarrollan normas, guas y expectativas que determinan los

comportamientos apropiados de los trabajadores en situaciones particulares y el control del comportamiento de los miembros de la organizacin de unos con otros. Los altos ejecutivos pueden intentar determinar la cultura corporativa. Pueden incluso desear imponer unos valores y estndares de comportamiento que reflejen los objetivos de la organizacin, sin embargo no es una tarea que se considere sencilla y mucho menos estndar, pues trae consigo el peso de la historia de la organizacin y las decisiones que se hubiesen tomado en el pasado. Una de las caractersticas de la cultura organizacional es su carcter simblico. La cultura es algo intangible, aunque sus manifestaciones s son observables. En este sentido, la cultura de una organizacin est constituida por una red de smbolos o costumbres que guan y modulan, en distinto grado, los comportamientos de quienes trabajan en ella y, sobre todo, de las personas que se van incorporando. Estos elementos simblicos se manifiestan en todos los niveles y departamentos de la organizacin, desde las relaciones personales y sociales hasta las normas de contabilidad. Mediante los elementos simblicos de la cultura, la organizacin y sus miembros establecen procesos de identidad y exclusin. Los "supuestos implcitos y explcitos que los miembros tienen respecto de cul es el comportamiento legitimo dentro de la organizacin, permiten hallar diversos grupos de trabajo dentro de la organizacin que manifiestan su propia cultura (subcultura) que traduce en uso de jergas, maneras de interactuar, tipo de procedimientos que se pueden omitir (hacer la vista gorda), etc. Dichas subculturas afectan, hasta cierto punto, a todo el sistema y pueden competir por imponerse a otras como parte de los juegos de poder tradicionales que se manifiestan al interior de las organizaciones. La cultura organizacional tiene varios efectos sobre el comportamiento de sus miembros. En primer lugar, en los procesos de atraccin y seleccin, lo que perpetua an ms la cultura existente. Tambin tendr efectos sobre los procesos de retencin y rotacin voluntaria, de manera que en la medida que haya una mayor correspondencia entre los valores de los trabajadores y la cultura organizacional, mayor ser el compromiso del trabajador hacia la organizacin, y menor la tasa de rotacin o abandono voluntario. Los estilos de liderazgo y toma de decisiones se vern tambin afectados por contingencias culturales, as como las conductas emprendedoras. La cultura de una empresa no es permanente, ni rgida, sino que va cambiando constantemente. Si no hay cambios y es rgida, le costar adaptarse al medio externo (mercado). Cultura Organizacional Cultura es el conjunto de valores materiales y espirituales creadas por la humanidad en el curso de la historia. Es un fenmeno social que representa el nivel alcanzado por la sociedad en determinada etapa de su historia en la instruccin, ciencia, arte, moral, etc. Es el sistema de valores y creencias compartidas que dan como resultados sumas de comportamiento. 5

Sobre el trmino hay diversidad de enfoques, posiblemente, segn Schein, porque la cultura es punto de coincidencia de varias ciencias sociales, por lo que muestra el influjo de disciplinas como la antropologa, sociologa, psicologa social y especialmente de la conducta organizacional. Por tal motivo, la cultura organizacional, concepto de cultura aplicado a la organizacin, y que se fue gestando desde el aporte de la escuela de las relaciones humanas cuando se empiezan a reconocer los aspectos subjetivos e informales de la realidad organizacional, ha sido centro de atencin de psiclogos, socilogos, antroplogos, tericos de las organizaciones y tambin por economistas, porque reconocen que existe relacin entre cultura y rendimiento. Modelos Tericos De las distintas aproximaciones al estudio de las diferencias culturales y repercusiones en el comportamiento organizacional, quiz sean los trabajos de Hofstede (1980) los que mayor repercusin han tenido, incluso en la actualidad. Este autor construy su modelo a partir de una macro-encuesta realizada a 116.000 trabajadores en delegaciones de 64 pases distintos de la empresa multinacional IBM. Tras el anlisis de los datos, el autor propuso que existan valores compartidos en todos ellos aunque con diferencias en los rangos de cada uno de ellos segn pases. Estos valores fueron agrupados inicialmente por el autor en cuatro grandes dimensiones: a) Individualismo-colectivismo, es el grado en que la cultura enfatiza la independencia y necesidades individuales frente al colectivismo que enfatiza la satisfaccin de necesidades grupales. b) Distancia de poder, es el grado en que la cultura y sus integrantes aceptan una mayor o menor distancia y diferenciacin entre las personas que tienen el poder y el resto. c) Masculinidad-feminidad, es el grado en que una cultura enfatiza la asertividad, la independencia y la dominacin (masculinidad) o el cuidado y el apoyo a otros (feminidad). d) Evitacin de la incertidumbre, es el grado en el que la cultura nacional tolera la desviacin de normas y valores establecidos. Sin embargo, el modelo de Hofstede ha sido criticado por su parcialidad al utilizar para la construccin del modelo los datos recogidos entre trabajadores de IBM, lo cual no puede ser tomado como una representacin de la totalidad de las muestras nacionales. Adems, la agrupacin hecha por algunos autores en grandes categoras enmascara las diferencias que existen entre pases.

e) Enfoque u orientacin temporal; el grado en que la organizacin o sus miembros se orientan en el horizonte temporal; desde la ms restringida (corto plazo) hasta la visin a largo plazo... Tipos

Cultura fuerte. Todo el personal de la empresa se encuentra convencido de los valores y creencias de la organizacin; es compartida por todos sus miembros. Actual. Hay poco convencimiento con los valores organizacionales y el control se ha de ejercer a travs de exhaustivos procedimientos y consiguiente burocracia, es decir, los valores son impuestos.

Cuando la cultura existente se basa en el pensamiento grupal. Este concepto ha sido descrito fuertemente por Irving L. Janis como "... la manera de pensar fcil y rpida en un grupo muy cohesionado dnde las personas estn profundamente envueltas y se esfuerzan para que la unanimidad anule su motivacin para informarse sobre alternativas reales de accin." ste es un estado en el cual la gente, incluso si tiene opiniones distintas, no desafa al pensamiento organizacional, como consecuencia da pocas oportunidades al pensamiento innovador. Puede pasar por ejemplo cuando hay una fuerte confianza en una figura central y carismtica, o cuando hay en la base de la identidad del grupo un clima de relaciones amistosas (evitando conflictos). De hecho el pensamiento grupal es de los grupos. Los miembros desafiantes son rechazados o vistos como una influencia negativa para el resto del grupo porqu sus ideas entran en conflicto y alteran la cultura central. En estudios sobre cultura, sta es vista como etnocntrica o culturo cntrica, pues se tiende a pensar que la cultura/subcultura propia es la mejor. La definicin ms aceptada de Cultura Organizacional es la de Schein: Cultura organizacional es el patrn de premisas bsicas que un determinado grupo invent, descubri o desarroll en el proceso de aprender a resolver sus problemas de adaptacin externa y de integracin interna y que funcionaron suficientemente bien a punto de ser consideradas validas y, por ende, de ser enseadas a nuevos miembros del grupo como la manera correcta de percibir, pensar y sentir en relacin a estos problemas (SCHEIN, 1984:56)

Funciones de la cultura organizacional

Motiva o limita las prcticas de la gerencia interna sobre el desarrollo de las polticas de una organizacin pblica. Cultura administrativa Para competir en el mercado y para actuar consecuentemente. Cultura corporativa

 Ofrecer a los clientes productos y servicios con valor agregado y de garantizar utilidades para la empresa. Cultura corporativa Tiene como propsito el controlar y modelar a los empleados de una empresa. Cultura empresarial Estructura la descripcin mental, tanto en los ciudadanos cmo en los funcionarios pblicos, de lo que es y ha de ser el buen gobierno y la administracin apropiada. Cultura poltica Los valores polticos de una sociedad contribuyen en el moldeamiento de sus organizaciones pblicas. Cultura poltica Los valores polticos de una sociedad contribuyen en la definicin de los lmites de la accin administrativa de las organizaciones pblicas. Cultura poltica Permite establecer criterios y reglas de accin para un mejor desempeo de las organizaciones en lo social Cultura social Enfrentar problemas de adaptacin externa e integracin interna en las organizaciones. Ensear a los nuevos miembros de la organizacin- el modo(s) correcto (s) de percibir, pensar y sentir problemas relevantes a la organizacin. Moldear a sus miembros y establecer los parmetros de conducta en la organizacin o al entrar en relacin con sta. Definir lmites, estableciendo distinciones entre una organizacin y otra. Transmitir un sentido de identidad a los miembros de la organizacin. Facilitar la traduccin, articulacin, identificacin e interiorizacin de los objetivos generales, respecto a los objetivos compartimntales e individuales en la organizacin. Tender a ser un silencioso sistema de control comportamental. CARACTERISTICAS Identidad de sus miembros. nfasis en el grupo. Enfoque hacia las personas. La integracin de unidades.

 El control. Tolerancia al riesgo. Los criterios para recompensar. El perfil hacia los fines o los medios. El enfoque hacia un sistema abierto. IMPORTANCIA DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL La cultura organizacional es la mdula de la organizacin que est presente en todas las funciones y acciones que realizan todos sus miembros. Esta nace en la sociedad se administra mediante los recursos que la sociedad le proporciona y representa un factor activo que fomenta el desenvolvimiento de esa sociedad. La cultura determina la forma como funciona una empresa, sta se refleja en las estrategias, estructuras y sistemas que presenta la misma y puede ser aprendida, evoluciona con nuevas experiencias, y puede ser cambiada para bien si llega a entenderse la dinmica del proceso de aprendizaje. VISION Es un conjunto de ideas generales, algunas de ellas abstractas, que proveen el marco de referencia de lo que una empresa quiere y espera ver en el futuro.

Elementos de una visin

_ Formulada para los lderes _ Dimensin del tiempo _ Integradora _ Amplia y detallada _ Positiva y alentadora _ Realista y posible _ Consistente _ Difundida interna y externamente MISION _ La misin indica la manera como una Organizacin pretende lograr y consolidar las razones de su existencia. _ Seala las prioridades y la direccin de las actividades de una organizacin, identifica los mercados a los que se dirige, los clientes a los que quiere servir y los productos que quiere ofrecer.

_ Determina la contribucin de los diferentes agentes en el logro de los propsitos bsicos de la Organizacin.

Valores Empresariales
Existen valores empresariales que no se toman en cuenta por el dueo de negocios pero que suelen tomar mucha importancia cuando se acta y se interacta en todos los mbitos que encierran todas las ideas de negocios que se llevan a cabo dentro de una Empresa. Y es precisamente por esas razones por las que los Negocios Productivos logran llegar a un punto alto de rentabilidad, en gran parte debido a las caractersticas y valores que todo dueo de negocio debera reunir para alcanzar el xito. 1Disciplina

Quiz este sea de los valores empresariales ms difciles de encontrar en un dueo de negocios, pero cuando se trata de un buen empresario, la disciplina suele ser su carta de presentacin; ser disciplinado en los negocios significa cosas esenciales como la puntualidad, seguir un plan trazado a conciencia, ponerse objetivos y luchar hasta alcanzarlos, separar las cosas personales de los de la Empresa, respetar los recursos del negocio como tal, y en general, tener la conviccin de terminar y no dejar a medias las cosas que sean importantes para la propia formacin de un Proyecto exitoso. 2Autocrtica

Este es un valor sumamente importante debido a que en muchas ocasiones, el Empresario pierde el piso y considera o da por hecho que todas las acciones que toma dentro de su negocio son las ms correctas; ser autocrtico es aceptar que como seres humanos tendemos a errar y que dichos errores representan la adquisicin de experiencias y conocimientos que sern esenciales para evolucionar como Empresarios y como personas. 3Pro actividad

Esta es una clara caracterstica de los Empresarios de xito, ser preactivo significa tomar accin sobre las oportunidades que se nos presentan a diario; prever, intuir, y actuar de manera positiva sobre todos los problemas que puedan ocurrir en el Negocio, uno debe ser capaz de reaccionar instantneamente y de forma eficaz, en todas o en casi todas las situaciones que puedan surgir. 6Responsabilidad

Cuando se inicia un negocio se adquieren un sin nmero de responsabilidades, tanto de ndole personales como de ndole social; el concepto de la

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responsabilidad es entender que se deben respetar una serie de lineamientos y reglas, adems de contribuir en el crecimiento y la armona del entorno en el que nos desenvolvemos y en las personas con las que interactuamos. tica La tica es una rama de la filosofa que se ocupa del estudio de la moral, la virtud, el deber, la felicidad y el buen vivir. La palabra tica proviene del latn ethcus, y este del griego antiguo , o trascrito a nuestro alfabeto, "thicos". Es preciso diferenciar al "thos", que significa "carcter", del "ethos", que significa "costumbre", pues "tica" se sigue de aquel sentido y no es ste. Desconocer tal diferencia deriva en la confusin de "tica" y "moral", pues esta ltima nace de la voz latina "mor, moris", que significa costumbre, es decir, lo mismo que "ethos". Si bien algunos sostienen la equivalencia de ambas doctrinas en lo que a su objeto respecta, es crucial saber que se fundamentan en conceptos muy distintos. Integridad Personal La integridad, como cualidad personal, se refiere a la total o amplia gama de aptitudes posedas. Es siempre estar de un mismo humor, actitud. Una persona ntegra es aquella que no se queda en una sola actividad, sino que se mueve por las distintas reas del conocimiento. Un gran ejemplo de persona ntegra es Leonardo Da Vinci, quien se destac como pintor artstico, escultor, arquitecto, ingeniero, filsofo, escritor, msico y anatomista. La integridad fue caracterstica en el hombre. Una persona integra es aquella que siempre hace lo correcto, al referirnos a hacer lo correcto significa hacer todo aquello que consideramos bien para nosotros y que no afecte los intereses de las dems personas. Respeto El respeto o reconocimiento es la consideracin de que alguien o incluso algo tiene un valor por s mismo y se establece como reciprocidad: respeto mutuo, reconocimiento mutuo. El trmino se refiere a cuestiones morales y ticas, es utilizado en filosofa poltica y otras ciencias sociales como la antropologa, la sociologa y la psicologa. El respeto en las relaciones interpersonales comienza en el individuo, en el reconocimiento del mismo como entidad nica que necesita que se comprenda al otro. Consiste en saber valorar los intereses y necesidades de otro individuo en una reunin. Confianza En sociologa y psicologa social, la confianza es la opinin favorable en que una persona o grupo ser capaz y desear actuar de manera adecuada en una 11

determinada situacin y pensamientos. La confianza se ver ms o menos reforzada en funcin de las acciones, los actos previos y las posibles pruebas halladas. La confianza es una hiptesis sobre la conducta futura del otro. Es una actitud que concierne el futuro, en la medida en que este futuro depende de la accin de un otro. Es una especie de apuesta que consiste en no inquietarse del no-control del otro y del tiempo. El liderazgo El liderazgo ha sido definido como la "actividad de influenciar a la gente para que se empee voluntariamente en el logro de los objetivos del grupo". Por grupo debe entenderse un grupo pequeo, un sector de la organizacin, una organizacin, etc. Debido a que lo que aqu interesa es el liderazgo en el terreno organizacional, de ahora en ms utilizaremos la palabra "organizacin" para significarla tomada en conjunto o cualquier sector o grupo que la compone. De tal definicin surgen los dos campos fundamentales de liderazgo: 1. El proceso intelectual de concebir los objetivos de la organizacin. 2. El factor humano, esto es, influenciar a la gente para que voluntariamente se empee en el logro de los objetivos. 3. Concebir una visin de lo que debe ser la organizacin y generar las estrategias necesarias para llevar a cabo la visin. 4. Lograr un "network" cooperativo de recursos humanos, lo cual implica un grupo de gente altamente motivado y comprometido para convertir la visin en realidad. La definicin de liderazgo citada al principio contiene una palabra clave: "voluntariamente", que tambin podra traducirse como "de buena gana". No se trata slo de influenciar a la gente sino de hacerlo para que voluntariamente se empee en los objetivos que correspondan. Por lo tanto, excluimos del concepto de liderazgo la influencia basada en la coercin. Puede concluirse que liderazgo y motivacin son dos caras de una misma moneda, en donde la primera mira al lder y la segunda a sus seguidores; por lo tanto, tambin podemos afirmar que liderar es provocar motivacin.

Valores de un lder.
El lder es seguido por sus ideas claras y por sus valores, porque razona y trabaja para conseguir el logro de sus objetivos y metas. Los ms importantes valores que cualquier lder que impacta debe desarrollar, que guan y cambian vidas. Estos valores deben ser el pilar fundamental de todo profesional en multinivel o redes de 12

mercadeo y que he podido aprender en la vivencia diaria de lderes como Walter Herrera, profesional de la industria de marketing por relaciones en Colombia. Confianza: Sus acciones deben ser fras y serenas. Debe tener poder de anlisis y ser efectivo en la toma de decisiones. Visin: Debe ampliar el campo de accin de su grupo, generar nuevas expectativas, tener siempre nuevos objetivos. Fe: Tener fe en s mismo y en su misin, en la misin de la Institucin y en los objetivos que quiere lograr; el lder tiene que creer en lo que hace, as los dems lo notarn. Pasin: La pasin genera entusiasmo, ilusiones, hacer las cosas mejor. tica. Debe tener normas de conducta, honradez, sinceridad. No vale el engao. Energa: No es la energa de gritar o imponerse, debe ser una gran fuente alimentadora de tenacidad y coraje para perseguir objetivos. Positivismo: Construir sobre las capacidades y fortalezas de su grupo. Recepcin y Comunicacin: Tiene que saber la diferencia entre or y escuchar. La gente agradece ser escuchada. Estratega: Debe ser buen estratega para lograr los objetivos como debo actuar para llegar a la meta. Debe tener un alto nivel de anlisis, astucia, comprobar pruebas pilotos, que acciones funcionan y consultar con su gente, hacer partcipe a su grupo. Flexible: Cuando el objetivo es imposible, el buen lder debe reconocer que se equivoc, el buen lder no puede ser un empecinado, testarudo. Emprendedor e innovador: Los lderes de hoy descubren caminos nuevos y los emprenden con seguridad, toman riesgos framente calculados. El buen emprendedor es aquel que tiene la capacidad de dejar de hacer aquello que ya es obsoleto. Capaz de apreciar: Cuando el lder ve que su gente se esfuerza, pone todo su empeo y sus ganas; l debe apreciar esto, agradecer y dar reconocimiento. Personalidad: Pautas de pensamiento, percepcin y comportamiento relativamente fijas y estables, profundamente enraizadas en cada sujeto. La personalidad es el trmino con el que se suele designar lo que de nico, de singular, tiene un individuo, las caractersticas que lo distinguen de los dems. El pensamiento, la emocin y el comportamiento por s solos no constituyen la personalidad de un individuo; sta se oculta precisamente tras esos elementos. La 13

personalidad tambin implica previsibilidad sobre cmo actuar y cmo reaccionar una persona bajo diversas circunstancias. Las distintas teoras psicolgicas recalcan determinados aspectos concretos de la personalidad y discrepan unas de otras sobre cmo se organiza, se desarrolla y se manifiesta en el comportamiento. Una de las teoras ms influyentes es el psicoanlisis, creado por Sigmund Freud, quien sostena que los procesos del inconsciente dirigen gran parte del comportamiento de las personas. Otra corriente importante es la conductista, representada por psiclogos como el estadounidense B. F. Skinner, quien hace hincapi en el aprendizaje por condicionamiento, que considera el comportamiento humano principalmente determinado por sus consecuencias. Si un comportamiento determinado provoca algo positivo (se refuerza), se repetir en el futuro; por el contrario, si sus consecuencias son negativas hay castigo la probabilidad de repetirse ser menor COMPORTAMIENTO INDIVIDUAL El comportamiento individual es un reflejo del entorno social que rodea a las personas. Estas a la vez, influyen en ste, imprimindole su sello personal, es decir, su manera individual de comportarse ante las diferentes actividades de la vida cotidiana. Son muchos los esquemas que pueden aplicarse para explicar el comportamiento individual y su incidencia en las relaciones sociales. Por ejemplo, podemos citar las relaciones pblicas como una forma de conocer los mecanismos necesarios para lograr una mejor relacin entre los distintos miembros de una organizacin y su pblico. En psicologa encontramos un esquema motivacional para lograr un mximo rendimiento en la produccin. As, muchas disciplinas han hecho grandes aportes al respecto. La teora de la comunicacin tambin tiene algunas maneras de explicar los cdigos de comportamiento individual en funcin social. Una de estas maneras es por ejemplo, la explicacin que se ofrece en el modelo de comunicacin intrapersonal. Se habla, asimismo, de distintos cdigos de relacin humana: cdigos de relacin, seleccin, significado, complementarios y crpticos. En el presente trabajo se har un esbozo acerca de la clasificacin de tipos de comportamiento individual en la sociedad, hecha por Ronald Hubbard y desarrollada ampliamente por Ruth Minshull. l la denomina "escala tonal de emociones". Hubbard compara los tonos emocionales con la escala del espectro solar, es decir, que subsiste en l una extensa gama que va desde el ms fuerte al ms dbil. Es posible detectar, por lo menos dice l, 15 pautas de comportamiento. Las mismas pueden ser identificadas mediante una escala donde el 4 correspondera

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al tono ms positivo y el 0.05 al ms negativo. En este documento se har una relacin libre de los tonos que a continuacin se presentan: 123456789101112131415Entusiasmo Inters Conservatismo Aburrimiento Antagonismo Dolor Enojo compasin encubierta Miedo Compasin Propiciacin Afliccin enmiendas Apata 4.0 3.5 3.0 2.5 2.0 1.8 1.5 1.2 1.1 1.0 0.9 0.8 0.5 0.375 0.05

No Hostilidad

Haciendo

COMO DETECTAR TONOS INDIVIDUALES Las diferentes formas de comportamiento que encontramos en un grupo son, en alguna medida, la manera como actuamos individualmente. De hecho, un grupo est conformado por las individualidades, aunque esto no debe tomarse tan esquemticamente. Una somera descripcin de cada tono nos dar una idea general de cmo se comportan los individuos, o al menos, cul es la "tendencia de conducta" de cada uno. 0.05 APATIA: La apata puede definirse como la falta de emocin o sentimiento. Indiferencia ante la realizacin de cualquier actividad o trabajo. La apata puede dividirse en dos grados: apata profunda y apata de pie. A la apata profunda se le puede llamar "muerte simulada". La persona que sufre de ella se desploma, cae en cama y se descuida totalmente. La apata de pie es ms engaosa, puede sufrirla el individuo que deambula por las calles hasta el ms destacado intelectual que se ahoga en alcohol o el profesor universitario que pregona a los estudiantes sobre la inoperancia de cualquier proyecto por ms factible que este parezca. Es fcil detectar a una persona en apata. Slo basta con mirar a nuestro alrededor y encontraremos al drogadicto, el alcohlico, el vagabundo. En el sector "educado" son apticas aquellas personas que muestran una conducta totalmente inerme. Entre las frases ms comunes de los apticos estn: 15

Soy impotente, todo est perdido, las cosas nunca son reales, esto no tiene remedio, el hombre nunca cambia, para qu voy a hacer esto si nadie me lo agradece, es arar en el mar, etc. 0.375 HACIENDO ENMIENDAS: Esta frase puede definirse como "la reparacin o pago por un insulto recibido". "Haciendo enmiendas" raya en el ridculo. Si se le hace dao, l cree ser el causante y vive disculpndose todo el tiempo. Adula sin razn, se convierte en un parsito afectivo, se rebaja innecesariamente. Posee una lealtad ciega. Es un incondicional "s seor". Un "haciendo enmiendas" se detecta cuando al tener un altercado con alguna persona por culpa de sta ltima, l se disculpa inmediatamente y pide misericordiosamente que se le perdone. Hay frases famosas que definen a un perfecto "cuando te peguen en una mejilla, pon la otra", "debemos devolver bien por mal", "debemos perdonar a quienes nos ofenden". Los poetas tienden a caer en este tono: "Tu desprecio, amor mo, es caricia para mi alma", "sufrir es mi destino". Desde luego no debe confundirse a un haciendo enmiendas con la persona que efectivamente siente pena ante un error cometido y pide racionalmente que se le disculpe, pero siempre conservando su dignidad de ser humano. Tampoco debe confundirse este tono con las elementales normas de cortesa que reafirman la convivencia humana. Recuerda usted algn compaero que le digan "culebra"? Analice si el comportamiento de este compaero es "haciendo enmiendas" o simplemente obra por cortesa o conveniencia racional. 0.5 AFLICCION: Es un estado de angustia mental intensa. Se identifica fcilmente porque siempre pide ayuda llorando o adoptando actitudes sombras y quejumbrosas. Es un quejoso habitual envuelto en autocompasin. Sus argumentos favoritos: fracas, lo traicionaron, nadie lo comprende, etc. El individuo en afliccin a menudo tergiversa la realidad y as por ejemplo, una leve bofetada puede asimilarla como una tremenda paliza. Un leve llamado de atencin desencadenar en l un torrente de quejas. Quiere ser sobreprotegido, exige demasiada compasin, es una persona descuidada y gris, anticuada. Se culpa as mismo de todo, pero en el fondo culpa a los dems. Pide consejos y se niega a cumplirlos. Llora y dice "no puedo". Las personas que estn en afliccin son agoreros, supersticiosos, fanticos religiosos. Viven de recuerdos. Sus frases preferidas: Lo pasado fue mejor, ah, tiempos aqullos!, ahora la juventud est perdida. Coleccionar recuerdos

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habitualmente. Sus conversaciones giran en torno al pasado, aunque se trate de temas actuales. Pueden llegar hasta las lgrimas. Cuando esto no es posible, su rostro se torna tenso, la boca dura y los ojos melanclicos. Suspiran profundamente y a menudo hacen de cualquier discrepancia personal, un conflicto irresoluble. 0.8 PROPICIACION: Accin de apaciguar y hacer favorable. Conciliar. Cuando las atenciones personales son excesivas, es decir, sin causa justificada hacia alguien, posiblemente nos encontramos frente a una persona que acta en propiciacin. Muchas veces nos encontramos con personas que nos causan verdaderas molestias cuando repentinamente llegan y nos regalan valiosos objetos sin causa justificada; sin que haya entre nosotros y ellas la ms mnima relacin de amistad o ningn motivo "racional" que explique ese comportamiento. Las caractersticas bsicas de un 0.8 son las siguientes: - Ofrecen su ayuda sin causa justificada- Sienten necesidad de dar sin recibir nada a cambio - No les gusta recibir favores ni regalos y se afligen mucho cuando se les da obsequios. Sienten que se les combate con sus propias armas. - Ayudan al desvalido, colmndolo de regalos. Son sobre protectores sin motivo justificado. - Al ayudar, lo hacen con la idea de escapar posibles daos. Por supuesto que la nocin de dao en ellas es de carcter afectivo, es una fobia. - Les gusta tener a las personas en apata o afliccin para poder ayudarlas. Por ello, siempre buscan a desgraciados o marginados, pero no para ayudarlos a superarse como personas sino para sumirlos ms en su condicin de miserables y menesterosos. As justifican su existencia de grandes filntropos. Dar limosna es la actividad tpica de 0.8. 0.9 COMPASION: Es la empata excesiva hacia los supuestos problemas de los dems. Las personas que actan en compasin son seres que en vez de salvarnos de situaciones caticas se hunden en el problema con nosotros, en un afn excesivo de compasin. Lo anterior debe deslindarse completamente de las personas que, viendo a un amigo o persona ajena en inminente peligro, comprenden esa situacin y tratan de salvarla. Por ejemplo, un mdico que entiende los problemas de su paciente y le recomienda la medicina adecuada. Pero qu sucede con aquellos mdicos que 17

en vez de rehabilitar a los pacientes los hunden ms en su enfermedad? Qu sensacin ha sentido usted al estar frente a un mdico que en vez de diagnosticarle su enfermedad o sus causas, comienza a compadecerlo? Las caractersticas de compasin son las siguientes: - Los individuos son compulsivamente comprensivos con los desdichados. Sus principales tonos son la afliccin y la apata. - Siempre tratan de hacer caer en afliccin o apata a los dems para poder compadecerlos. - Son sobre protectores. Pinsese por ejemplo, en algunos padres de familia que viven justificando sin razn a sus hijos, o a los lderes que equivocadamente se "duelen" de los problemas sociales pero no hacen nada por resolverlos. - Las frases preferidas de compasin: Pobrecito!, Debemos comprenderlo!, etc. 1.0 MIEDO: Sensacin de alarma o inquietud causada por la expectacin de peligro, dolor, desastre, terror, espanto, etc. Las caractersticas de miedo son las siguientes: - Es excesivamente cuidadoso, incapaz de emprender empresas porque puede resultar riesgoso. - Su conversacin brinca como saltamontes de un tema a otro. - Algunas veces sus ojos reflejan su ansiedad; los mueve de un lado hacia otro, hacia arriba o abajo, pero no mira de frente a su interlocutor. - No ataca sino prepara siempre su defensiva o retirada. - Sus frases preferidas son: "nunca se sabe lo que puede pasar", "eso de correr riesgos no deja nada bueno", "debes tener mucho cuidado con...", etc. Tanto miedo como compasin pueden criar hijos sin una personalidad propia. Son temerosos de la seguridad de los suyos y toman medidas excesivas de seguridad para protegerlos. En los negocios el 1.0 es desastroso. Siempre tiene temor de emprender nuevas empresas y como empleado resulta nocivo por cuanto que tiene temor de cualquier disposicin, por muy simple que esta resulte. - Como jefe es altamente nocivo. "Podemos meternos a problemas si emprendemos esta accin", "este producto no me convence, puede estar adulterado", etc. 18

1.1 HOSTILIDAD ENCUBIERTA: Sentimiento mediante el cual un individuo puede ejercer sobre otro una accin hostil, pero secreta. Es el enemigo oculto. Tanto para las relaciones sociales como para las relaciones laborales, el 1.1 es un peligro para la estabilidad de cualquier persona que se encuentre a su alrededor. Es el enemigo oculto. Es la persona que nos sonre maliciosamente pero oculta sus reales sentimientos hacia nosotros. En otras palabras, es el tono ms perjudicial de la escala de comportamiento. El 1.1 no puede ser detectado a primera vista, pues se escuda siempre en su disfraz. De tal manera que puede estar presente en el exitoso hombre de empresa, el consagrado artista, el sobresaliente profesional, pero tambin puede estar escondido en las personas que permanecen detrs de un mostrador, o la propietaria de la tiendecita de la esquina de su barrio, o en sus vecinos, o en usted mismo. Las caractersticas ms importantes de hostilidad encubierta son: - Es el alegre hipcrita. Sonrisa nerviosa y sin motivo. - Es traicionero. - Dice defender a sus compaeros pero en verdad los destruye secretamente o en forma indirecta. - Espera privilegios o concesiones especiales. - Puede aparentar humildad, compasin y mostrarse inofensivo y colaborador . -Cuando se enojan con l cae en propiciacin o afliccin. - Trata de desviar la conversacin hacia uno, con frases tales como: te ves cansado, tu traje es muy bonito, sin que haya motivo para ello. - Es adulador por excelencia. - Es mentiroso. - Es chismoso. - No es responsable pero finge serlo. - Los dems poseen muchos errores y deben ser castigados. - El se considera perfecto, mejor que los dems 19

. 1.2 NO COMPASION: Caracterstica de algunas personas de herir la dignidad de los dems. Frivolidad excesiva. El 1.2 es aquella persona fra y calculadora. Posee un don de mando centrado en las rdenes de carcter militar. El no compasin es inmune a las splicas y explicaciones de los dems y alimenta su ego en la obediencia que le dispensan los dems. Es el lder cruel y muchas veces sanguinario que nos se asombra ante la adversidad y siente placer dominando a los dems, pisoteando su dignidad. Casi nunca se enoja, o encubre su enojo, desvindolo al sarcasmo o la ridiculizacin. Entre sus frases ms comunes ante algn problema que se le plantee estn: - Te metiste en ese lo porque quisiste. - Nadie te mand a hacerlo. - Ests en un tremendo lo que por lo visto no tiene salida. - Te has metido en camisa de once varas. - Un tiempo en la crcel, quin no lo pasa! 1.5 ENOJO: Sensacin de disgusto extremo, hostilidad manifiesta, indignacin o exasperacin hacia algo o alguien, rabia, clera, ira, etc. Enojo es un tipo de mal humor permanente. Maneja la clera en todas sus gradaciones. Exige orden y respeto, as como ciega obediencia de sus subalternos. Esta escala se mezcla con 1.2 (no compasin). Posee adems, un ego sper desarrollado, lo que contribuye a alimentar su constante agresividad. Para 1.5 todos los empleados son idiotas, sus hijos son ineptos y sus amigos son incapaces de realizar las "proezas" que l hace. Acapara todo el trabajo y luego se queja de no recibir ayuda de los dems. Posee un don de mando fro, apoyado en la ciega obediencia. Siempre encuentra un motivo para alegar o reclamar. Aplasta y destruye; es un dictador por excelencia. Es posesivo; vocifera y golpea a personas y objetos. En el campo del mando es un jefe que gobierna con mano de hierro. Es explotador e implacable, no perdona fallas. 1.8 DOLOR: Es el aviso de la amenaza inminente a nuestra supervivencia. Generalmente el dolor es signo del mal funcionamiento de nuestro cuerpo. Cualquier persona puede experimentar el dolor. El mismo puede manifestarse 20

tambin en varias formas. El excesivo calor por ejemplo, es una forma de dolor, puesto que desequilibra nuestra personalidad. Entre las caractersticas ms comunes del dolor podemos mencionar: - El individuo repentinamente se torno irritable y quisquilloso. - El dolor puede ser pasajero y al cesar, la persona recobra su estado normal de tonalidad. - Las personas de tono alto soportan ms fcilmente el dolor. - Las personas de tono bajo tienden a quejarse con ms facilidad, pero sin hacer lo ms mnimo por curarse, o toman medicinas desviantes o simplemente calmantes. En resumen, el dolor es un tono pasajero en las personas que generalmente muestran un tono alto en la escala; sin embargo, existen personas que viven en dolor constante, ya sea este fsico o psicolgico. Los nios y los ancianos son ms susceptibles al dolor. Las personas cuyo tono es el 1.8 son quejumbrosas por naturaleza. Siempre estn mal. 2.0 ANTAGONISMO: Rechazo mutuo, oposicin, hostilidad manifiesta hacia algo o alguien. El tpico polemista que siempre encontrar fallas en sus adversarios o aristas no explotadas de un problema, puede definirse como un autntico 2.0. Entre las principales caractersticas que definen a Antagonismo estn las siguientes: - El 2.0 nunca comparte nuestras ideas, siempre tratar de estar en desacuerdo con los dems. - Es un polemista sin lmites ni razones vlidas. - Es mordaz y sarcstico. - Sus conversaciones son crueles. Maneja el humor negro. - Reta e interroga. - Siempre est contra los que estn a favor de algo. - Es suspicaz y cultiva la duda. - Propaga y crea noticias destructivas y evita las constructivas. Debemos hacer notar que Antagonismo es la lnea divisoria entre los tonos bajos y altos. Hacia abajo, la actuacin de las personas puede tomarse como muy 21

negativa. Hacia arriba, el comportamiento humano tiene gradaciones positivas. 2.5 ABURRIMIENTO: Estado de nimo a travs del cual un individuo se torna indiferente en sus tareas, descuidado, sin meta definida en la vida. Una persona en aburrimiento seguramente dejara quebrar una empresa inmediatamente; o su hogar sera una nave sin timn. Si hubiese muchas personas en aburrimiento, seguramente la humanidad no habra alcanzado los niveles actuales de desarrollo. Ente las caractersticas bsicas de estas personas estn: - La persona en aburrimiento se aferra a la frase popular "dejar hacer, dejar pasar". - Vive la vida sin complicaciones. - No le agrada polemizar, ni mucho menos ganar. - Es alegre, divertido, agradable. - No entusiasma a los dems con sus proyectos y tareas. - No le gusta entretener sino ser entretenido. - Deja sus tareas "para despus". - Se entretiene conversando, cantando, silbando. - Vive "en otra galaxia". 3.0 CONSERVATISMO: Es la disposicin de mantener el orden existente y evitar el cambio o las innovaciones, oponindose algunas veces a ello, pero sin manifestarlo abiertamente. El 3.0 posee las siguientes caractersticas: - Se rige por la cautela, reposado, conforme, mesurado. Es el tipo tolerante que nunca se lanza a la accin sin consideracin cuidadosa. Maneja su hogar y oficina sin mayores contratiempos. Algunas veces no comparte ideas, pero tampoco se opone a ellas fervientemente. - No hace nada por sobresalir, odia que la atencin se dirija hacia l o ella. Prefiere ser uno "del montn". - Es honesto. - Hace uso de la frase "Todos tenemos algo de razn". - Es un seguidor tranquilo, no un lder. - Es a veces excesivamente meticuloso y limpio en su trabajo. En un 3.0 se podr depositar toda la confianza en trabajos que requieran el cuidado y limpieza necesarios; adems se puede estar seguro de que la empresa 22

que se ponga en sus manos ser administrada con serenidad, honestidad y eficiencia. Posee el gusto por la lealtad y la eficiencia en cnones de respeto y bien comn. 3.5 INTERS: Es asumir una actitud activa frente a la discusin y solucin de un problema planteado o una actividad proyectada. Volcar el entusiasmo frente a proyectos que impliquen esfuerzo comn. Alto grado de envolvimiento en los asuntos que se emprenden. El 3.5 trata por todos los medios de interesar a las personas que estn a su alrededor, inyectndoles nuevos nimos. Se diferencia de los tonos ms bajos porque siempre apunta su energa hacia actividades constructivas que beneficien su propia superacin y la de los dems. El inters puede hacerse cargo de un hogar de invlidos, pero no para sobreprotegerlos sino para ensearles cmo rehabilitarse y ganarse la vida dignamente. Inters es persistente en las obras que emprende, no descansa hasta verlas terminadas. No sobreprotege al desvalido, lo ayuda a superar limitaciones y a valerse por s mismo. Generalmente el 3.5 puede descender en la escala en busca de emociones (un poeta por ejemplo), pero inmediatamente alzar el vuelo hacia tonalidades ms altas. Es un terapeuta mental. 4.0 ENTUSIASMO: Es el tipo de persona emprendedora, alegre, optimista, sin mayores complejos. Es una persona generadora de ideas nuevas e impulsora de proyectos que involucren creatividad, accin, dinamismo. El 4.0 es una persona capaz de experimentar todas las escalas sin perjudicar su propia personalidad. Puede irse en picada hasta la apata y de all emerger inmediatamente como el Ave Fnix de la leyenda hasta lo ms encumbrado de la escala. 4.0 es un tornado que arrastra consigo muchos tonos. Es una persona activa que inspira a la accin a todos los dems. Ejerce el mando con dosis de buen humor, sin caer en lo charlatn. Equilibra su trabajo con la diversin, sus amigos con su familia y los compromisos sociales. Entusiasmo es una persona capaz de comunicar con claridad sus ideas y cosechar triunfos sin que esto le vuelva vanidoso. No tiene mayores prejuicios; as, podemos verlo en cualquier lugar y relacionarse con cualquier persona sin importar su condicin social o econmica. Entusiasmo es razonablemente tolerante. El castigo que aplica la persona que acta en este tono tiene carcter correctivo y no descarga en l su ira o venganza. 23

Admite con facilidad sus errores sin mayores discusiones. Est dispuesto siempre a ayudar a los dems sin caer en propiciacin. Su ayuda tiene siempre carcter teraputico. Le molestan las noticias desagradables e innecesarias. Corta la comunicacin cuando se torna tediosa y sin sustancia para ambas partes. Posee una personalidad magntica por su carcter de franca amistad y honestidad. Mantiene siempre una actitud optimista frente a la vida. No admite problemas sin solucin. Su frase favorita: "Los problemas son la medida de la inteligencia y un reto a la voluntad". Es un individuo con la mente libre, capaz de intercambiar puntos de vista. Es alegre, optimista y dispuesto siempre a colaborar en cualquier empresa o actividad, no importa el tamao ni lo complicado de la misma. Se levanta cada da con el entusiasmo e inters a su mximo volumen. Es una bomba de varios megatones de felicidad. Disfruta tanto de sus triunfos como de los triunfos ajenos. Finalmente, no debe olvidarse que estas pautas de comportamiento son "el mensaje exterior que se lee" de los dems. En este trabajo no se entran a analizar las causas de estas formas de comportamiento, aunque puede llegarse a tonos bajos por causa de mucho trabajo, temores internos, frustraciones, enfermedades crnicas situaciones climticas, etc. Una persona "normal" es susceptible de experimentar todos estos tonos. Lo que podra considerarse como "poco normal" es que alguien se quede sumergido indefinidamente en un tono bajo. De todas formas, en el ejercicio de nuestras actividades habituales, podemos estar rodeados que actan en los tonos antes descritos. Depender de la habilidad de los jefes o lderes, la tarea de hacer subir el tono de sus compaeros, amigos o familiares. Y aunque es muy difcil trabajar con personas que actan en tonos bajos, no es imposible de hacerlo. Cuando esto suceda, puede hacerse el experimento de igualar tonos, o sea, actuar de la misma forma que la otra persona. Poco tiempo despus, veremos que la persona que acta en tono bajo comenzar a subir el mismo. Qu es el Comportamiento Organizacional? La labor que tienen los gerentes. Los gerentes son aquellas personas que realizan actividades a travs de otras personas dentro de una organizacin. Una organizacin es una entidad coordinada que busca lograr una meta o varias metas en comn. En las actividades de un gerente se distinguen 4 etapas:

Planeacin Direccin 24

Organizacin Control.

Papeles de la gerencia. Se toman en cuenta cuatro tipo de papeles (interpersonales, informacin, decisin). Todo gerente debe ser capaz de desarrollar habilidades tcnicas (aplicar los conocimientos y la experiencia adquirida), habilidades humanas (capacidad de trabajar con otras personas) y habilidades conceptuales (habilidad para sobrellevar situaciones complejas. El comportamiento organizacional es la materia que busca establecer en que forma afectan los individuos, los grupos y el ambiente en el comportamiento de las personas dentro de las organizaciones, siempre buscando con ello la eficacia en las actividades de la empresa. El estudio del comportamiento que tienen las personas dentro de una empresa es un reto nunca antes pensado por los gerentes y que hoy constituye una de las tareas ms importantes; la organizacin debe buscar adaptarse a la gente que es diferente ya que el aspecto humano es el factor determinante dentro de la posibilidad de alcanzar los logros de la organizacin. Dentro del estudio que se desarrollara en este libro ser el de aplicar el termino reingeniera que busca la manera de reconsiderar la forma en que se trabaja y verificar si la estructura que tiene la empresa en el momento es la adecuada y la ms funcional. La ayuda que se presenta en el libro es de utilidad para los estudiantes pero tambin para los gerentes en activo que hoy por hoy tienen en sus manos la gran labor de representar los ideales de las empresas y conseguir los logros que esta requiere. Tomemos en cuenta que el comportamiento organizacional es una disciplina que logra conjuntar aportaciones de diversas disciplinas que tienen como base el comportamiento verbigracia la psicologa, la antropologa, la sociologa, la ciencia poltica entre otras. Dentro del estudio del comportamiento organizacional consideraremos variables dependientes e independientes. Las variables dependientes que consideran algunos autores o que remarcan ms son: Productividad.- La empresa es productiva si entiende que hay que tener eficacia (logro de metas) y ser eficiente (que la eficacia vaya de la mano del bajo costo) al mismo tiempo. Ausentismo.- Toda empresa debe mantener bajo el ausentismo dentro de sus filas porque este factor modifica de gran manera los costos, no cabe duda que la empresa no podr llegar a sus metas si la gente no va a trabajar.

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Satisfaccin en el trabajo.- Que la cantidad de recompensa que el trabajador recibe por su esfuerzo sea equilibrada y que los mismos empleados se sientan conformes y estn convencidos que es eso lo que ellos merecen.

Las variables independientes que afectan el comportamiento individual de las personas son: Variables del nivel individual.- que son todas aquellas que posee una persona y que la han acompaado desde su nacimiento, como sus valores, actitudes, personalidad y sus propias habilidades que son posiblemente modificables por la empresa y que influiran en su comportamiento dentro de la empresa. Variables a nivel de grupo.- el comportamiento que tienen las personas al estar en contacto con otras es muy distinto por lo que es factor de estudio,

TRABAJO EN EQUIPO Una de las condiciones de trabajo de tipo psicolgico que ms influye en los trabajadores de forma positiva es aquella que permite que haya compaerismo y trabajo en equipo porque el trabajo en equipo puede dar muy buenos resultados; ya que normalmente genera entusiasmo para que el resultado sea satisfactorio en las tareas encomendadas. Las empresas que fomentan entre los trabajadores un ambiente de armona obtienen resultados beneficiosos. La empresa en efectividad y los trabajadores en sus relaciones sociales. El compaerismo se logra cuando hay trabajo y amistad. En los equipos de trabajo, se elaboran unas reglas, que se deben respetar por todos los miembros del grupo. Son reglas de comportamiento establecidas por los miembros del equipo. Estas reglas proporcionan a cada individuo una base para predecir el comportamiento de los dems y preparar una respuesta apropiada. Incluyen los procedimientos empleados para interactuar con los dems. La funcin de las normas en un grupo es regular su situacin como unidad organizada, as como las funciones de los miembros individuales. La fuerza que integra al grupo y su cohesin se expresa en la solidaridad y el sentido de pertenencia al grupo que manifiestan sus componentes. Cuanto ms cohesin existe, ms probable es que el grupo comparta valores, actitudes y normas de conducta comunes. El trabajar en equipo resulta provechoso no solo para una persona sino para todo el equipo involucrado. Nos traer ms satisfaccin y nos har ms sociables, tambin nos ensear a respetar las ideas de los dems y ayudar a los compaeros si es que necesitan nuestra ayuda.

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INTEGRACION La palabra integracin tiene su origen en el concepto latino integrato. Se trata de la accin y efecto de integrar o integrarse (constituir un todo, completar un todo con las partes que faltaban o hacer que alguien o algo pase a formar parte de un todo). La integracin social, por su parte, es un proceso dinmico y multifactorial que supone que gente que se encuentra en diferentes grupos sociales (ya sea por cuestiones econmicas, culturales, religiosas o nacionales) se rena bajo un mismo objetivo o precepto. Qu es la Integracin de personas discapacitadas? Tenemos la suerte de vivir en una sociedad compuesta por muchos y variados grupos de personas. Grupos y personas diferentes entre s, que forman parte de la esencia de nuestra cultura y de su futuro. Pero la forma en la que a menudo estn organizadas nuestras sociedades lleva a que algunos grupos no sean capaces de ejercer plenamente sus derechos fundamentales y sean excluidos socialmente. Muchas veces, esa discriminacin nace de los prejuicios que tenemos hacia ellos, hacia los discapacitados, hacia los inmigrantes y los refugiados, hacia las distintas etnias que componen nuestra sociedad, hacia los enfermos, haca las personas mayores La diversidad plantea uno de los principales retos para la reconstruccin de la ciudadana. Tenemos que asimilar el Derecho a la Diferencia, reconociendo las necesidades especficas y las aportaciones de cada poblacin. El derecho a no ser discriminado se completa con el derecho a beneficiarse de diferentes medidas para garantizar su integracin y participacin en la vida social. A ello hay que unir el ejercicio de valores como la solidaridad y el respeto, como principios bsicos para la convivencia. La integracin es la consecuencia de la participacin de todas esas personas en todos los mbitos de la sociedad. Para ello, muchos han de recibir apoyo por parte de los dems. Todos debemos potenciar el uso y disfrute de los recursos y fomentar su participacin en la vida cultural, social y poltica. La integracin en un proceso dinmico que debe incluir la participacin de todos los miembros de la sociedad y debe estar basado en la igualdad, no en la caridad. En una sociedad integradora todos ganamos, del efecto enriquecedor de la diversidad. Porque al final y a cabo, nosotros somos todos.

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CONCLUSION

Al finalizar este trabajo llegamos a la conclusin de que para lograr una integracin laboral es necesario que haya una preparacin de las personas incluyendo las personas con discapacidad y del personal encargado de las mismas. Para lograr el acceso y permanencia ocupacional, incrementando al mximo las habilidades y capacidades que sern tiles para el desenvolvimiento en el mercado laboral. La integracin es un proceso continuo, nunca terminamos de integrar al grupo, en sentido estricto no hay grupos integrados, sino grupos suficientemente integrados, esto es, comunidades humanas con las rutinas de eficiencia indispensables, que celebran y gozan los triunfos que merecen celebrarse, con la disciplina necesaria, con una mstica suficientemente fuerte, que arriesgan lo que tienen que arriesgar y anhelan servir de acuerdo a la nobleza del fin que se persigue. Nunca sabemos la magnitud de la presin que el equipo enfrentar hasta que esto sucede, de ah que no quede otra opcin que convertir las acciones de integracin en un esfuerzo permanente y en cierto sentido desinteresado, como si fuera un fin en si mismo, de manera que al presentarse la necesidad, se haya hecho todo lo posible para que el grupo responda como una sola persona.

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REFERENCIAS

- www.wikipedia.nert/valores_corporativo_tuempresa.com - www.rinconempresarial.net/integracin-laboral.net - www.monografa.net/cultura.organizacional-empresa.com

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