GESTIN Y PLANEACIN EDUCATIVA

DRA. VERNICA ISABEL AC VILA Grupo D/Junio 2011

UNIVERSIDAD DEL SUR CAMPUS CANCUN

ENSAYO: LA GESTIN Y PLANEACIN EN LAS INSTITUCIONES EDUCATIVAS POR FLOR DE LA CRUZ GONZLEZ PAVN
Resumen El presente ensayo permite comprender distintos elementos que conforman la naturaleza sociopoltica de la gestin y planeacin de las instituciones educativas en Mxico. Introduccin La modernizacin de la organizacin y la gestin institucional se hace pertinente en el marco de las competencias laborales y la formacin en valores. En ese marco, al ser la educacin el objeto de la planeacin, para existir debe aplicarse a un objeto, cuyas caractersticas se requiere definir para modificarlas. Por otra parte, los sistemas educativos son organizaciones sociales que, por pretender servir a los objetivos de sus miembros, se gobiernan por consenso. Es decir, se considera que todo lo que hasta ahora se sabe o se est haciendo en educacin est siendo cuestionado y que los problemas que enfrenta el planeador de la educacin son semejantes a los de un gobernante no dictador. Con base en Cosso (1973) tanto la planeacin como la gestin deben contemplarse como: a) Un proceso; no se puede aplicar a una silla, pero s a la manera de fabricar una o varias sillas. Sucede en el tiempo, ya que con ella se trata de controlar el futuro, y por lo tanto, el objeto (eventos, sistemas) al que se aplique debe tambin suceder en el tiempo, ser a su vez un proceso. b) Debe aplicarse a un objeto; no puede existir en el vaco; ese objeto puede ser nuestras vidas, la produccin de una industria o de una nacin. c) Debe tener un propsito especfico, de control de rumbo, ya sea para mantener el objeto como est o para cambiarlo. 1

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DRA. VERNICA ISABEL AC VILA Grupo D/Junio 2011 d) Obliga a la formulacin de un claro concepto del objeto al que se va a aplicar la gestin, a la obtencin de informacin relativa a ese objeto, a sus caractersticas, y a los rumbos que queremos que siga en el tiempo. e) Implica una sucesin de decisiones con respecto al objeto al que se aplica. Las decisiones deben ser aceptadas, ejecutadas y evaluadas. La ejecucin de las decisiones trae consigo una serie de acciones que, de no suceder o si son repudiadas, convierten a la planeacin en un buen deseo. Este aspecto es crtico. Un sistema, algo que se quiera planear, tiene en general su propia dinmica, su propia inercia. Los cambios que se induzcan, producto de las gestiones, deben ser aceptados por el sistema, no repudiados o ignorados. Experiencias en gestin escolar Un liderazgo efectivo, segn Sandoval (2002, p. 155) se consigue en funcin de seleccionar las mejores estrategias y de reducir al mximo la incertidumbre, lo cual nos llevara al logro de ptimos resultados en la institucin educativa. No obstante, adicionalmente, la clave se encuentra en el continuo mantenimiento del proceso de gestin y planeacin escolar y la transferencia del conocimiento. En la experiencia de Sandoval (2002) se observ que la dimensin conceptual de gestin y planeacin, al ser ubicada en el seno de la prctica gerencial escolar demostr ser un vehculo para la obtencin de las competencias en liderazgo y gestin, as como el logro del mejoramiento en el programa educativo escolar y la trasformacin personal en los actores de la institucin educativa. Fue interesante descubrir en la lectura cmo dichas transformaciones se fueron dando en forma dinmica, cmo fueron pasando de una actitud pasiva a una colaborativa y participativa, y de la crtica a la accin. Por otra parte, cmo los referentes tericos y metodolgicos, el conocimiento, la comprensin del contexto del problema, entre otros, contribuyen a la propuesta de estrategias y a la seleccin de las mejores. La educacin superior en Mxico En este momento de reflexin, el estudio de Osorio (2008, p. 116) ofrece algunas respuestas que pueden estar vinculadas en la laguna de conocimiento en las instituciones educativas (las cuales reflejan el nivel educativo de nuestra sociedad), en otras palabras, en las reas temticas abordadas por la Educacin Superior, destaca en primer lugar la gestin planeacin ausencia de trabajo colaborativo, las instituciones con mayores aportaciones al campo educativo provienen de la tradicin disciplinaria en sus proyectos. Liderazgo para una gestin moderna 2

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DRA. VERNICA ISABEL AC VILA Grupo D/Junio 2011 El sistema educativo concreta su proyecto educativo mediante las organizaciones educativas distribuidas en diferentes niveles, a saber: preescolar, primaria, secundaria y educacin universitaria; eso s, se requiere de un acertado liderazgo que promueva las condiciones de autodesarrollo profesional en forma competitiva como nica respuesta a las demandas de por s exigentes del contexto en el que a la educacin le ha correspondido actuar hoy; relaciones laborales/organizacionales de por s complejas. Necesariamente, las organizaciones educativas requieren redefinir su rol, de manera que ofrezcan formacin de calidad incorporando las adaptaciones necesarias ante el entorno para que la educacin se vincule de forma acertada con las necesidades nacionales, y de esta forma se transforme en un instrumento eficaz de cohesin y desarrollo social (Garbanzo y Orozco, 2010, p. 18). El liderazgo es fundamental en la administracin, el gestor necesita conocer cmo motivar y conducir las personas que integran la organizacin educativa, es una influencia interpersonal ejercida en un momento determinado, siempre orientado a la consecucin de los objetivos propuestos, es un fenmeno social que tiene gran importancia en las interacciones humanas y en los fines y objetivos propuestos por las organizaciones, en este caso las educativas (Chiavenato, 2004). Liderazgo transformacional y gestin educativa en contextos descentralizados De acuerdo con Martins, Cammaroto, Neris y Caneln (2009, p. 1) el liderazgo transformacional como medio para desarrollar una gestin educativa en contextos educativos descentralizados, constituye un eje temtico en permanente discusin para orientar la bsqueda de respuestas, tanto tericas como pragmticas a la problemtica que subyace en torno a la gestin de los centros de Educacin Bsica. Esto explica que, por un lado, el director como lder transformacional debe desarrollar habilidades y destrezas en el campo de la comunicacin, a fin de interactuar permanentemente con la sociedad, que se presenta como determinante y exigente ante los diferentes cambios de orden cultural, social, poltico, tico, moral y en las cuales se encuentra el lder de la organizacin como ente mediador para lograr canalizar de la mejor manera dichos cambios a travs de la escuela. Por otro, se infiere que para consolidar un liderazgo transformacional eficaz del directivo se requiere que ste tenga una visin clara de la situacin que enfrenta y asumir su rol de lder en funcin de la problemtica detectada, debiendo con ello gerenciar el ambiente educativo en el cual se desenvuelve, a fin de tomar las decisiones ms acertadas que le permitan una mejor gestin de sus funciones con la integracin activa de todos los elementos 3

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DRA. VERNICA ISABEL AC VILA Grupo D/Junio 2011 (alumnos, docentes, padres y/o representantes y comunidad), para as consolidar la educacin en funcin de la realidad social.

Reflexiones preliminares Los esfuerzos por promover el liderazgo en los directores escolares parece vano, pues con la modernizacin educativa surge la gestin educativa, la cual intenta rescatar la imagen del maestro que se involucraba con la comunidad, que era agente de cambio y contaba con respeto y admiracin. Valls (2000) seala que es necesario un liderazgo informal por parte del director, el cual tenga influencia en la comunidad educativa en lo que se refiere a la parte humana y acadmica, considerando las afecciones a la parte humana, la carga administrativa y la apertura para escuchar la problemtica de los docentes, las necesidades de los padres de familia y del estudiantado, es decir, mantener una visin holstica centrada en el crecimiento acadmico. Para lo anterior, se hace una primera aproximacin de cmo debe actuar el lder de la organizacin ante la tcnica consenso, ya que l es responsable de la calidad de los procedimientos y de sus resultados, del aprovechamiento del tiempo y del mantenimiento del ambiente cordial, en tal sentido necesita: (a) exhibir con claridad los temas a analizar, para su correcta discusin; (b) escuchar realmente a los dems; (c) desconfiar de los acuerdos fciles y rpidos, pues suelen basarse en supuestos errneos; (d) impedir la discusin vana y la competencia; (e) promover la colaboracin; y (f) no ceder por el proceso de votaciones, que dividen a los miembros en "ganadores" y "perdedores" y llevan a pensar que solo hay dos soluciones posibles, sin profundizar el anlisis. Es preciso recordar que, ciertamente, se comparten valores, ideales, necesidades y metas, pero que slo unos cuantos pueden participar por los cambios sociales a los que se enfrenta el director, por ejemplo, la disponibilidad del tiempo en localidades en las cuales ambos padres de familia trabajan la mayor parte del da, alumnos preocupados por la carga de tareas, los docentes por su planeacin, sus recursos, sus evaluaciones, los tiempos de entrega, etctera. Mientras que, en su mayora, los directores se enfocan ms a la carga administrativa, a las necesidades de recursos materiales y financieros. Lo anterior nos lleva a inferir una falta de visin y planeacin en la gerencia de los centros educativos. De ah que, con base en Valls (2000), dentro de las cualidades de un lder se sealan las siguientes: Visin creativa 4

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DRA. VERNICA ISABEL AC VILA Grupo D/Junio 2011 Habilidad para escuchar Claridad de las debilidades y fortalezas con que se cuentan, ser ejemplo, conformar equipos. Aceptar que se es lder.

En un principio, se espera que los directivos cuenten con la mayor parte de estas cualidades, sin embargo en el desarrollo de las funciones administrativas se observa la mitad debido al supuesto de que no estn lo suficientemente convencidos o fortalecidos para vencer los obstculos o porque el obstculo tiene que ver con alguna autoridad y termina haciendo lo que se solicita por cumplir solamente. Tal fue el caso observado en el colectivo docente de la Escuela Secundaria Tcnica Nmero 11 Moiss Senz Garza de la ciudad de Cancn durante la elaboracin del proyecto escolar 2010-2011, el cual, por indicaciones de las autoridades, tuvo que abordar estrategias de competencias hacia la nutricin. Ante ello, los docentes comentaron que s as se pide, lo haremos lo mejor que podamos, pero sienten que estn contradiciendo el programa porque la nutricin no es prioritaria para todos los grupos. La directora aplic la habilidad de escucha pero no dio alguna sugerencia. Al intentar ofrecer confianza se not su preocupacin por la operacin laboral, por lo que puede considerarse que llega a ser lder moral y, desgraciadamente, los dems dejaron ver sus debilidades ms no sus fortalezas. A manera de conclusin Dentro de la organizacin educativa frecuentemente se da el liderazgo informal, pues los directores no se ganan al grupo, como comenta Valls. El director representa a la escuela, solamente, por el nombramiento; es el que mantiene la comunicacin con las otras autoridades jerrquicas pero no hay evidencia de trabajo en equipo en su escuela; una puesta en comn como el proyecto escolar permanece en el papel pero carece de seguimiento en la prctica; las habilidades de liderazgo, anteriormente citadas, no se ejecutan. En tono sarcstico se puede decir que entre los lderes carismticos puede citarse a aquellos que caen bien a todos. El que permite que los docentes falten constantemente ser un buen director, porque si es una persona que empieza a solicitar planes para su revisin constante, a querer trabajar en equipo, a no conceder permiso cuando los docentes quieren, entonces ser considerado autoritario, prepotente y en algunos casos pueden recurrir a las represalias, paros laborales y dems amenazas para llegar incluso a expulsarlo de la escuela. 5

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DRA. VERNICA ISABEL AC VILA Grupo D/Junio 2011 Por un lado, el liderazgo funcional se presenta cuando hay un lder, la situacin en que ocurren las cosas y el colectivo docente; en el cual todos son importantes, todos trabajan para la misma misin y si alguno falla o se retira, el todo puede sufrir descontrol. Esto ocurre cuando el equipo est unido en las buenas y en las malas, pues si deciden no llevar a cabo alguna tarea encomendada, todos los integrantes asumen las consecuencias. Por otra parte, se logra ser lder transformacional una vez que se superan los dilemas ticos a los que se enfrentan cuando se toma una decisin, cuando logra involucrar a todos los docentes, cuando llega a un convenio con un supervisor autoritario, cuando en la comunidad comienza a involucrar a sus participantes. En suma, desempear cualquier tarea directiva es algo complejo porque requiere trabajar con otras personas. Dentro de la escuela supone mltiples ventajas y beneficios tanto para quienes la desarrollan como para quienes tienen la responsabilidad de hacer que se cumplan. Pero junto a esos beneficios existe la posibilidad de ayuda mutua, mejor distribucin de las cargas laborales, posibilidad de formarse y enriquecerse con las oportunidades de los colegas y dems personas involucradas. Trabajar codo a codo con otras personas supone entregar parte de uno mismo, sin esperar nada a cambio, aunque muchas veces decae el nimo y se deja de luchar; pero entonces habra que preguntarse qu es lo que se quiere, cmo se quiere continuar en el trabajo, qu tipo de lder se quiere ser, evaluar lo que no se ha podido y lo que se puede hacer. Bibliografa Chiavenato, Idalberto. (2004). Gestin del talento humano. Mxico: McGraw Hill Editores. Daz de Cosso, Roger. (1973). Algunos aspectos cualitativos de la planeacin educativa. Mxico: anuies. Garbanzo Vargas, Guiselle Mara Orozco Delgado, Vctor Hugo. (2010). Liderazgo para una gestin moderna de procesos educativos. Educacin, Sin mes, 15-29. Martins Pestana, Feliberto Cammaroto Tortoza, Agatina Josefina; Neris Daz, Luz Maritza; Caneln Rodrguez, Elizabeth del Carmen. (2009). LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL Y GESTIN EDUCATIVA EN CONTEXTOS DESCENTRALIZADOS. Revista Electrnica Actualidades Investigativas en Educacin, Mayo-Agosto, 1-27. Ortega Estrada, Federico Jos. (2008). Tendencias en la gestin de centros educativos. Revista Latinoamericana de Estudios Educativos, XXXVIII, Sin mes, 61-79. 6

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DRA. VERNICA ISABEL AC VILA Grupo D/Junio 2011 OSORIO MADRID, RAL. (2008). La educacin superior en Mxico desde la mirada de la revista Perfiles Educativos. Perfiles Educativos, Sin mes, 109127. Sandoval Estupin, Luz Yolanda. (2002). Experiencias en gestin escolar y liderazgo de directivos y educadores (parte A). Educacin y Educadores, 155159. Sandoval Estupin, Luz Yolanda. (2002). Experiencias en gestin escolar y liderazgo de directivos y educadores (parte B). Educacin y Educadores, 160165. Valls, A. (2000). Las 12 habilidades directivas clave; Barcelona, pp.127 a 134. Editorial Gestin