La Planificacin

Administracin de Empresas Residencial Grupo N 3 Grupo Avanzar Henry Espinoza Figueroa Carlos Jimnez Gonzlez Alejandro Jil Maturana Michel Maureira Jonathan Mndez Muoz

18 de mayo de 2012

ndice
ndice...................................................................................................................2 Introduccin.........................................................................................................4 La Planificacin....................................................................................................5 Caractersticas, las ventajas y desventajas HENRY............................................5 Ventajas (Opcin 1).............................................................................................5 Desventajas (Opcin 1)........................................................................................6 Ventajas (Opcin 2).............................................................................................6 Desventajas (Opcin 2)........................................................................................7 Clasificacin - CARLOS.........................................................................................7 Segn su naturaleza..................................................................................7 Segn su fin.............................................................................................11 Segn su uso...........................................................................................11 Segn su periodo de realizacin..............................................................11 Etapas de la planificacin - CARLOS...................................................................12 Proceso de la planificacin - JONATHAN.............................................................15 Principio de la racionalidad y modelos del proceso de la planificacin......15 El Proceso de Planificacin. ....................................................................17 Coordinacin de los planes a corto y largo plazo......................................20 Objetivos - ALEJANDRO......................................................................................20 Naturaleza de los objetivos......................................................................20 Jerarqua de objetivos..............................................................................21 Proceso de establecimiento de objetivos y jerarqua organizacional........21 Multiplicidad de objetivos .......................................................................21 Conceptos evolutivos de la administracin por objetivos (APO)................21 El proceso de la administracin por objetivo............................................21

3 Como establecer los objetivos.................................................................22 Ventajas y desventajas de la administracin por objetivos.......................22 Estrategias, polticas y premisas de la planificacin HENRY/CARLOS/JONATHAN .......................................................................................................................... 22 Naturaleza y propsito de estrategias y polticas.....................................23 Proceso de la planificacin estratgica Insumos de la Organizacin:....................................................................23 Referencias........................................................................................................34

Introduccin
La planificacin es un proceso que comienza por los objetivos, define estrategias, polticas y planes detallados para alcanzarlos, establece una organizacin para la instrumentacin de las decisiones e incluye una revisin del desempeo y mecanismo de retroalimentacin para el inicio de un nuevo ciclo de planeacin. George A. Steiner.

La Planificacin
Es un proceso ordenado en el que primero se establece una necesidad, y acto seguido, se desarrolla la mejor manera de enfrentarse a ella, dentro de un marco estratgico que permite identificar las prioridades y determina los principios funcionales. Planificar significa pensar en el futuro, de tal manera que se pueda actuar de inmediato. Esto no quiere decir que todo vaya a surgir segn el plan establecido. De hecho, no ser as con toda probabilidad. Pero si se ha planificado correctamente, la posibilidad de realizar ajustes, sin comprometer las metas globales, resultar mucho ms apropiada. Propicia el desarrollo de la empresa al establecer mtodos de utilizacin racional de los recursos. Reduce los niveles de incertidumbre que se pueden presentar en el futuro, ms no los elimina. Prepara a la empresa para hacer frente a las contingencias que se presenten, con las mayores garantas de xito. Mantiene una mentalidad futurista teniendo ms visin del porvenir y un afn de lograr y mejorar las cosas. Reduce al mnimo los riesgos y aprovecha al mximo las oportunidades. Promueve la eficiencia al eliminar la improvisacin. Minimiza el trabajo no productivo y se obtiene una identificacin constructiva de los problemas y las potencialidades de la empresa. Por ltimo, cabe destacar que la planificacin es la primera funcin del proceso administrativo, por tanto, realizar una buena planificacin conlleva a tener una buena organizacin, direccin y control de la empresa lo cual se traduce en una administracin cien por ciento efectiva.

Caractersticas, las ventajas y desventajas HENRY Ventajas

(Opcin 1)

Para la planificacin existen muchas ventajas que deben estimular a todos los gerentes en todos los niveles de cualquier organizacin. Entre las cuales podemos mencionar las siguientes: 1. Propicia el desarrollo de la empresa. 2. Proporciona una clara comprensin de los elementos necesarios para lograr los objetivos de desarrollo. 3. Proporciona una herramienta de ayuda para comunicar tus intenciones a otras personas. 4. Maximiza el aprovechamiento de los recursos y tiempo.

6 5. Permite centrar aquellos recursos ms limitados en las acciones que beneficiarn tu trabajo de mejor manera. 6. Ayuda a otorgar prioridades y tomar decisiones. 7. Reduce al mximo los riesgos. 8. Proporciona una gua coherente para su aplicacin diaria.

Desventajas

(Opcin 1)

1. La planificacin est limitada por la exactitud de la informacin y de los hechos futuros. Si las condiciones bajo las cuales fue formulado el plan cambian en forma significativa, puede perderse gran parte del valor del plan. 2. La planificacin cuesta mucho. Algunos argumentan que el costo de la planificacin excede a su contribucin real. Creen que sera mejor gastar el dinero en ejecutar el trabajo fsico que deba hacerse. 3. La planificacin tiene barreras psicolgicas. Una barrera usual es que las personas tienen ms en cuenta el presente que el futuro. 4. La planificacin ahoga la iniciativa. Algunos creen que la planificacin obliga a los gerentes a una forma rgida de ejecutar su trabajo. 5. La planificacin demora las acciones. Las emergencias y apariciones sbitas de situaciones desusadas demandan decisiones al momento. No puede dejar pasar el tiempo valioso reflexionando sobre la situacin y diseando un plan. 6. La planificacin es exagerada por los planificadores. Algunos crticos afirman que quienes hacen la planificacin tienden a exagerar su contribucin. 7. La planificacin tiene limitado valor prctico. Algunos afirman que la planificacin no solo es demasiada terica.

Ventajas (Opcin 2)
La Planificacin ofrece pautas congruentes para las actividades de la organizacin. Al aplicarlas los gerentes dan a su organizacin objetivos definidos con claridad y mtodos para lograrlos. Adems, el proceso de planificacin los ayuda a prever los problemas antes que surjan y afrontarlos antes que se agraven.

7 Ayuda a los gerentes a reconocer las oportunidades seguras y riesgosas, adems de elegir entre ellas. El anlisis cuidadoso que ofrece la planificacin le suministra mayor cantidad de informacin que necesitan para tomar buenas decisiones. Reduce al mnimo la posibilidad de errores y sorpresas desagradables, ya que los objetivos, metas y estrategias sometidos a un estudio riguroso.

Desventajas (Opcin 2)
La principal reside en el peligro de crear una enorme burocracia de planificadores que pueden perder contacto con los productos y clientes de la empresa. Algunas veces pasan aos para recuperar la enorme inversin de tiempo, dinero y personal que puedan requerir un sistema de planeacin formal. La planeacin en ocasiones tiende a limitar la organizacin a la opcin ms racional y exenta de riegos. Los gerentes aprenden a desarrollar slo aquellas estrategias y objetivos que puedan soportar el anlisis detallado del proceso de planeacin, evitando as, las oportunidades atractivas que supone un alto grado de incertidumbre o que son difciles de analizar y comunicar.

Clasificacin - CARLOS
Segn su naturaleza
1. Propsitos o misiones En la misin o propsito, se identifica la funcin o tarea bsica de una empresa o institucin o de una parte de sta. Todo establecimientos organizado, sea del tipo que sea, tiene (o al menos debe tener, si se desea que su existencia sea significativa) un propsito o una misin. En todo sistema social, las empresas tienen una funcin o tarea bsica que la sociedad les asigna. Por ejemplo, el propsito de una empresa comercial es generalmente la produccin y distribucin de bienes y servicios. El propsito de un departamento estatal de caminos es el diseo, construccin y operacin de un sistema estatal de carreteras. El propsito de los tribunales es la interpretacin de las leyes y su aplicacin. El propsito de una universidad es la enseanza, la investigacin y la prestacin de servicios a la comunidad.

8 Una empresa, por ejemplo, puede tener el propsito social de producir y distribuir bienes y servicios, y alcanzarlos cumpliendo la misin de producir ciertas lneas de bienes. Las misiones de una compaa petrolera como Exxon son la bsqueda de petrleo y la produccin, refinacin y comercializacin de petrleo y de los numerosos productos derivados de ste, desde diesel hasta productos qumicos. La misin de Du Pont Company ha sido expresada como mejores cosas mediante qumica, en tanto que Kimberly-Clark entiende su misin empresarial como la produccin y venta de papel y de bienes elaborados con papel. 2. Objetivos o metas Los objetivos o metas, son los fines que se persiguen por medio de una actividad de una u otra ndole. Representan no slo el punto terminal de la planificacin, sino tambin el fin que se persigue mediante la organizacin, la integracin de personal, la direccin y el control. 3. Estrategias Principios y rutas fundamentales que orientarn el proceso administrativo para alcanzar los objetivos a los que se desea llegar. Una estrategia muestra cmo una institucin pretende llegar a esos objetivos. Se pueden distinguir tres tipos de estrategias, de corto, mediano y largo plazos segn el horizonte temporal. Trmino utilizado para identificar las operaciones fundamentales tcticas del aparato econmico. Su adaptacin a esquemas de planeacin obedece a la necesidad de dirigir la conducta adecuada de los agentes econmicos, en situaciones diferentes y hasta opuestas. En otras palabras constituye la ruta a seguir por las grandes lneas de accin contenidas en las polticas nacionales para alcanzar los propsitos, objetivos y metas planteados en el corto, mediano y largo plazos. 4. Polticas Las polticas tambin forman parte de los planes en el sentido de que consisten en enunciados o criterios generales que orientan o encauzan el pensamiento en la toma de decisiones. No todas las polticas son enunciados; a menudo se desprenden sencillamente de las acciones de los administradores. El presidente de una compaa, por ejemplo, puede seguir rigurosamente la prctica de ascender a empleados dentro de la empresa; esta prctica puede interpretarse como una poltica y ser seguida celosamente por los subordinados. En realidad uno de los problemas de los administradores es cerciorarse de

9 que sus subordinados no interpreten como polticas lo que en verdad son decisiones administrativas menores no previstas para fungir como patrones de conducta. En las polticas se define un rea dentro de la cual habr de tomarse una decisin y se garantiza que sta sea consistente con y contribuya a un objetivo. Las polticas ayudan a decidir asuntos antes de que se conviertan en problemas, vuelven innecesario el anlisis de la misma situacin cada vez que se presenta y unifican otros planes, permitiendo as a los administradores delegar autoridad sin perder el control de las acciones de sus subordinados. Existen muchos tipos de polticas. Como por ejemplo de ellas pueden mencionarse las polticas de contratacin exclusiva de ingenieros con grado universitario, la promocin de sugerencias de los empleados para elevar la cooperacin, el ascenso desde dentro, el estricto apego a un elevado estndar de tica empresarial, la fijacin de precios competitivos y la insistencia en precios fijos, no basados en los costos. 5. Procedimientos Los procedimientos son planes por medio de los cuales se establece un mtodo para manejo de actividades futuras. Consisten en secuencias cronolgicas de las acciones requeridas. Son guas de accin, no de pensamiento, en las que se detalla la manera exacta en que deben realizarse ciertas actividades. 6. Reglas o mtodos En las reglas se exponen acciones u omisiones especficas, no sujetas a la discrecionalidad de cada persona. Son por lo general el tipo de planes ms simple. No fumar es una regla que no permite ninguna desviacin respecto del curso de accin estipulado. La esencia de una regla es reflejar una decisin administrativa en cuanto a la obligada realizacin u omisin de una accin. Es preciso distinguir entre reglas y polticas. El propsito de las polticas es orientar la toma de decisiones mediante el sealamiento de las reas en las que los administradores pueden actuar a discrecin. Las reglas, en cambio, no permiten discrecionalidad alguna en su aplicacin. 7. Programas Es un esquema en donde se establecen la secuencia de actividades especficas que habrn de realizarse para alcanzar los objetivos y el tiempo requerido para efectuar cada una de sus partes y todos aquellos eventos involucrados en su consecucin. La importancia de los programas es que:

10 Suministran informacin e indican el estado de avance de las actividades Mantienen en orden las actividades, sirviendo como herramienta de control Identifica a las personas responsables de llevarlos a cabo, ya que se determina un programa para cada centro de responsabilidad Determinan los recursos que necesitan Disminuyen los costos Orientan a los trabajadores sobre las actividades que deben realizarse especficamente Determinan el tiempo de iniciacin terminacin de actividades Se incluyen nicamente las actividades que son necesarias Evitan la duplicidad de esfuerzos Lineamientos: Deben participar en su formulacin tanto el responsable del programa, como aquellos que intervendrn en la ejecucin. La determinacin de los recursos y el periodo para completarlo, deben estar relacionados con las posibilidades de la empresa La aprobacin del desarrollo y ejecucin del programa, debe comunicarse a todos aquellos que estn involucrados en el mismo Deben ser factibles Evitar que los programas se contrapongan entre s Deben establecerse por escrito, graficarse y ser precisos y de fcil comprensin El programa debe ser adaptable a las modificaciones o cambios que se presenten, as mismo, debe considerarse las consecuencias que operarn en el futuro. 8. Presupuestos Un presupuesto es una formulacin de resultados esperados expresada en trminos numricos. Podra llamrsele un programaen cifras. De hecho, al presupuesto financiero operacional se le denomina a menudo plan de utilidades. Un presupuesto puede expresarse en trminos financieros; en trminos de horas-hombre, unidades de productos u horas-mquina, o en cualquier otro trmino numricamente medible. Puede

11 Segn su fin 1. Nuevos Es aquella planificacin que se pretende plantear, por lo tanto an no existe y se necesita de un estudio previo, es donde se identifica un nuevo objetivo por lo tanto se desarrolla un nuevo plan. 2. Vigentes Son aquellos planes que ya estn establecidos, y se estn ejecutando. Estos ya han sido elaborados y se encuentra en estudio para determinar su de efectividad a travs de otro funcin administrativa el control y poder saber si se lograra cumplir con el objetivo, en caso de presentar posibles fallas este podr ser corregido. 3. Correctivos Son aquellos planes que se ejecutan para ajustar a los ya establecidos con anterioridad, por lo general son correcciones en pequeas fallas en los planes actuales. En estos planes se determina las posibles fallas que no permitiran alcanzar los objetivos establecidos. Son complementarios de los planes vigentes.

Segn su uso
1. Una sola vez Estos planes hacen referencia a los que se establecen para lograr un objetivo especifico en un momento especifico, es decir aquellos que se laborar para realizar una actividad o tarea nica, que no se repetir o por los menos no se repetir en un periodo de tiempo largo. 2. Varias veces Son los planes que se desarrollan con la finalidad de ser ejecutados en varias ocasiones, es un estilo de planificacin cclica por al ser ejecutada en su totalidad no finaliza sino por el contrario comienza de nuevo, es una planificacin continua.

Segn su periodo de realizacin

1. Corto Tambin llamada planificacin operativa; se lleva a efecto en cada planta y almacn. Es una extensin de la planificacin a mediano plazo, con gran nfasis en los presupuestos flexibles, los relacionados con los niveles de produccin especficos durante el perodo no mayor a un ao.

12 2. Mediano Es un subconjunto de la planificacin a largo plazo. Se centra en las mismas reas que la planificacin a largo plazo, pero dentro de un marco de tiempo menor (de dos a cinco aos). Los estados financieros pro forma en este perodo son ms detallados que aquellos para la planificacin a largo plazo. En definitiva se refinan los planeas estratgicos a largo plazo de la organizacin al desarrollar planes financieros ms especficos. El resultado de este nivel de planeacin sirve como entrada para la planeacin a corto plazo. Se relaciona primordialmente con la planificacin financiera, de manera que pueda colocar a la organizacin en la mejor postura financiera para materializar las oportunidades descubiertas por la planificacin a largo plazo. 3. Largo Su parte central est formada por las consideraciones estratgicas en cuanto a oportunidades futuras de mercado y a productos nuevos para satisfacerlas. Una caracterstica distintiva de este tipo de planificacin es el descubrir oportunidades, y despus desarrollar estrategias y programas efectivos para capitalizar dichas oportunidades.

Etapas de la planificacin - CARLOS

Los pasos prcticos que se enlistan a continuacin son de aplicacin general. En la prctica, sin embargo, es preciso estudiar la factibilidad de los posibles cursos de accin en cada capa. 1. Atencin de oportunidades Aunque anterior a la planificacin como tal y por lo tanto fuera del proceso de planeacin en sentido estricto, la atencin a los problemas tanto en las condiciones externas como dentro de la organizacin es el verdadero punto de partida de la planificacin. Todos los administradores deben hacer un anlisis preliminar de posibles oportunidades futuras y advertirlas clara y totalmente, identificar su posicin a la luz de sus fortalezas y debilidades, determinar qu problemas desean resolver y por qu y especificar qu esperan ganar. El establecimiento de objetivos realistas depende de esta atencin. La planificacin requiere de un diagnostico realista de las situaciones de oportunidad. 2. Establecimiento de objetivos

13 El segundo paso de la planificacin es establecer objetivos para toda la empresa, y posteriormente para cada una de las unidades de trabajo subordinadas. Esto debe hacerse tanto para el largo como el corto plazo. Los objetivos de una empresa orientan los planes principales, los que, al reflejar esos objetivos, definen el objetivo de cada uno de los departamentos ms importantes. Los objetivos de los departamentos principales controlan a su vez los objetivos de los departamentos subordinados, y as sucesivamente. En otras palabras, los objetivos forman una jerarqua. Los objetivos de los departamentos menores sern ms precisos si los administradores de subdivisiones comprenden los objetivos generales de la empresa y las metas que se derivan de ellos. Asimismo, a los administradores se les debe dar la oportunidad de contribuir con ideas propias al establecimiento tanto de sus metas como de la empresa. 3. Desarrollo de premisas El tercer paso lgico de la planeacin es establecer, poner en circulacin y obtener la aceptacin de utilizar premisas decisivas de la planeacin como pronsticos, polticas bsicas aplicables y los planes ya existentes de la compaa. Se trata en todos estos casos de supuestos acerca de las condiciones en las que el plan ser puesto en prctica. Es importante que todos los administradores involucrados en la planificacin estn de acuerdo con las premisas. Ms an, el ms importante principio de premisas de planificacin es ste: cuando mejor comprendan y mayor sea el acuerdo entre los individuos encargados de la planificacin respecto de la utilizacin de premisas de planificacin congruentes, tanto ms coordinada ser la planificacin de una empresa. Los pronsticos son importantes en el desarrollo de premisas: qu tipo de mercados habr? Cul ser el volumen de ventas?Cules sern los precios?Cules los productos?Cules los adelantos tcnicos?Los costos?Los ndices salariales?Las tasas y polticas fiscales? Las nuevas plantas?Las polticas sobre dividendos?Las condiciones polticas y sociales? Cmo se financiar la expansin?Cules sern las tendencias a largo plazo? 4. Identificacin de las alternativas El cuarto paso de la planeacin es buscar y examinar cursos de accin alternativos, especialmente los que no son perceptibles a primera vista. Casi no hay plan para el que no existan alternativas razonables, y es frecuente que la alternativa menos obvia sea la mejor.

14 El problema ms comn no es encontrar alternativas, sino reducir su nmero a fin de analizar las ms promisoras. An contando con tcnicas matemticas y computadoras, hay lmite al nmero de alternativas susceptible de un anlisis exhaustivo. Usualmente, el planificador debe proceder a un examen preliminar para descubrir las posibilidades ms convenientes. 5. Comparacin de alternativas de acuerdo a los objetivos y las metas Tras la bsqueda de cursos alternativos y el examen de sus ventajas y desventajas, el siguiente paso es evaluar las alternativas ponderndolas a la luz de premisas y metas. Puede ocurrir que cierto curso de accin parezca el ms rentable, pero que requiera al mismo tiempo un gran desembolso de capital y ofrezca un prolongado periodo de recuperacin; otro puede parecer menos redituable pero implicar menor riesgo, y otro ms puede convenir mejor a los objetivos a largo plazo de la compaa. En casi toda situacin se dispone de tantos cursos alternativos y son tantas las variables y limitaciones por considerar que la evaluacin puede resultar extremadamente difcil. 6. Seleccin de una alternativa ste es el punto en el que se adopta el plan, el verdadero punto de toma de la decisin. Ocasionalmente, el anlisis y evaluacin de cursos alternativos revelar que dos o ms son aconsejables, de modo que el administrador puede optar por seguir varios cursos de accin en lugar de uno solo, el mejor. 7. Formulacin de los planes de apoyo Es raro que, una vez tomada la decisin, la planeacin pueda darse por concluida, pues lo indicado es dar un sptimo paso. Casi invariablemente se requiere de planes derivados en apoyo al plan bsico. 8. Elaboracin del presupuesto Despus de tomadas las decisiones y establecidos los planes, el ltimo paso para dotarlos de significado es trasladarlos a cifras convirtindolos en presupuestos. Los presupuestos generales de una empresa representan la suma total de sus ingresos y egresos, con sus utilidades o supervit resultantes, y de los presupuestos de las partidas de balance general ms importantes, como efectivo e inversiones de capital. Cada departamento o programa de una empresa comercial o de cualquier otro tipo puede tener su propio presupuesto, por lo

15 comn de egreso e inversiones de capital, los cuales deben estar en relacin con el presupuesto general. Si se les elabora correctamente, los presupuestos constituyen un medio para la combinacin de los diversos planes y fijan importantes estndares contra los cuales medir los progresos en los planes.

Proceso de la planificacin - JONATHAN

Principio de la racionalidad y modelos del proceso de la planificacin.
La Planificacin como disciplina requiere de una metodologa que asegure racionalidad y, por lo tanto, consistencia a lo largo del proceso. Esencialmente el mtodo de la planificacin consiste en identificar la problemtica, visualizar los distintos caminos alternativos de accin, elegir uno de ellos para finalmente describir las acciones necesarias y ubicarlas en el tiempo, lo que constituye propiamente el plan. Principios de Racionalidad: El hombre aunque animal racional, no hace uso de ella en todas las actuaciones de su vida; en muchas ocasiones se gua por el instinto o apetito. La inteligencia y el instinto obedecen a la misma finalidad de la naturaleza. Usar el mtodo cientfico requiere usar la razn, pero no todas nuestras actividades deben ser visualizadas de esta forma. En muchas circunstancias se requieren procesos no lgicos, en otros, procesos lgicos y comnmente una combinacin de ambos. Cuando una decisin es racional es tambin un objetivo lgico, por lo tanto, definir un problema con cuidado y tendr una meta clara y especfica. Las premisas de racionalidad son: 1. Claridad del problema. 2. Orientacin de metas. 3. Opciones conocidas. 4. Preferencias claras. 5. Preferencias constantes.

16 6. Sin restriccin de precio y costo. 7. Utilidad mxima. Estas premisas se aplican a cualquier decisin: Muchos administradores formulan metas, estrategias, polticas, procedimientos y reglas especficas para proporcionar una direccin empresarial y al mismo tiempo asegurar la coordinacin de los recursos. En el mismo proceso establecen normas de desempeo y puntos de unificacin para asegurar que las metas y propsitos se alcancen dentro de los tiempos y costos asignados. Por lo tanto la toma de decisiones tiende a ser una combinacin de procesos objetivos y subjetivos ya que en la interaccin individuo-grupo-organizacin, la toma de decisiones est influenciada notablemente por los aspectos conductuales. A continuacin mencionamos algunos principios de la planificacin: El principio de la precisin: La planificacin deben hacerse con la mayor precisin posible porque van a regir acciones concretas; No deben hacerse con afirmaciones vagas y genricas. Cuando carecemos de una planificacin precisa, cualquier negocio no es propiamente tal, sino un juego de azar, una aventura, ya que mientras el fin buscado es impreciso, los medios que manejemos sern necesariamente parciales o totalmente ineficaces. Siempre habr algo que no podr planificarse, por esa razn entre mejor sean diseada la planificacin, ser menor el rango de lo no planificado, con lo que habremos robado campo a la adivinacin. El principio de la flexibilidad: Dentro de la precisin establecida en el principio anterior, toda planificacin debe dejar margen para los cambios que surjan en ste, ya en razn de la parte imprevisible, ya de las circunstancias que hayan variado despus de la previsin. Este principio podr parecer a primera vista contradictorio con el anterior, pero no lo es. Es inflexible, es lo que no puede amoldarse a cambios accidentales; lo rgido, lo que no puede combinarse de ningn modo. Flexible, es lo que tiene una direccin bsica, pero que permite pequeas adaptaciones momentneas, pudiendo despus volver a su direccin inicial. As una espada de acero es flexible, porque doblarse sin romperse, vuelve a su forma inicial cuando cesa la presin que la flexiona.

17 Toda planificacin precisa debe prever, en lo posible, los varios supuestos o cambios que deben ocurrir: Fijando mximos y mnimos. Proveyendo de antemano caminos de substitucin, para las circunstancias especiales que se presenten, Estableciendo sistemas para su rpida revisin. El principio de la unidad: Las planificaciones deben ser de tal naturaleza, que pueda decirse que existe slo una para cada funcin y todas los que se aplican en la empresa deben estar coordinadas integradas de tal modo que formen una sola planificacin general. Ejemplo: Es evidente que mientras haya planes independientes a la planificacin general para cada funcin, habr contradiccin, dudas, etc. Por ello, los diversos planes que se aplican en uno de los departamentos bsicos produccin, ventas, finanzas y contabilidad aplicables. Si la planificacin es el principio de orden, y el orden requiere la unidad, es indiscutible que los planes deben coordinarse jerrquicamente hasta formar una sola planificacin. La planificacin se interesa principalmente en: - evitar acciones incorrectas - reducir los fracasos - aprovechar las oportunidades personal, etc. Deben coordinarse en tal forma, que un mismo plan puedan encontrarse todas las normas de accin

El Proceso de Planificacin.
La planificacin es un proceso continuo por lo tanto, ningn plan es definitivo: est siempre sujeto a revisin. Por consiguiente, una planificacin no es nunca el producto final sino un informe provisorio. El proceso que se describe a continuacin, es una sntesis en que se integran los pasos recomendados por varios autores. El orden en que se dan las partes del proceso no representa el orden en que se deben llevar a cabo, solo refleja una opinin en que suele ser conveniente comenzar a pensar en ellas.

18 En el proceso de planificacin, las etapas bsicas que debidamente organizadas, son necesarias desarrollar son las siguientes: 1. Formulacin del problema. 2. Identificacin y diseo de soluciones. 3. Integracin de la Planificacin y el Control de resultados. 1. Formulacin del problema, si se trata de un conjunto de problemas, surge cuando se hallan en conflicto situaciones no controladas con situaciones deseables. Para definir claramente la problemtica se requiere entender la situacin actual, as como las causas pasadas y presentes que dieron lugar a ella; a este anlisis se le llama diagnstico. 2. La identificacin y diseo de solucione, crea o descubre las soluciones que responden al estado deseado y los objetivos formulados, siendo sus sub actividades las siguientes: Generacin de alternativas. Evaluacin de alternativas y seleccin de la mejor.

3. La Integracin de la Planificacin y Control de Resultados, la cual tendr como funciones la continua correccin, mejoramiento y adaptacin de la planificacin, estando constituida de las siguientes sub actividades bsicas: Establecer una planificacin estratgica. Formular programas. Formular proyectos. Integrar programa operativo y presupuestal. Planificacin del control: Diseo de indicadores y creacin de un sistema de informacin. Evaluacin y adaptacin: Ajuste de programas, proyectos, presupuestos; replanteamiento del problema o de la solucin. Existen otras formas de presentar el proceso de planificacin descrito con anterioridad una de ellas se describe a continuacin:

19 El Diagnstico y el Pronstico: El conocimiento de la situacin actual que se pretende cambiar. Se parte de un estado actual que se considera no es satisfactorio y por lo tanto existen diferencias con el estado deseado. Este anlisis nos sirve para conocer la realidad: problemas, restricciones, obstculos, recursos etc. Definicin de los Objetivos y las Metas: La definicin de objetivos es primordial en el proceso de planificacin, ya que estos exigirn una gran parte de los recursos y determinarn las actividades durante largo tiempo de la empresa o del proyecto, en ellos se incluyen la revisin y comprensin de los propsitos de estos. Los objetivos pueden ser inalcanzables dentro del periodo de planificacin pero debern considerarse como alcanzables dentro del mismo. A veces los objetivos que se definen de nuevo sern muy parecidos a aquellos en que se basa la estrategia ya existente, pero otras veces el proceso produce un cambio sustancial. Anlisis de Medios: El propsito de este paso es identificar las formas en que los cambios del ambiente econmico, tecnolgico, socio- cultural y poltico-legal, pueden influir en la empresa o proyecto. Los planificadores necesariamente se preocupan del amplio contexto social, econmico, poltico y tecnolgico dentro del cual la organizacin tendr que operar en el futuro. Este anlisis es necesario para identificar las ventajas y desventajas competitivas de la empresa, es decir, definir como se habrn de adquirir, generar y como se debern destinar los recursos a las actividades de la empresa o proyecto. En esta etapa es conveniente realizar los siguientes puntos: Dar un horizonte de la planificacin (perodo durante el cual la obra deber satisfacer la necesidad para la cual ha sido destinada) Recopilar, analizar y complementar informacin disponible. Analizar posibilidades econmicas de quien solicita la obra. Producir el planteamiento de soluciones factibles. Generacin de alternativas: Considerando los recursos disponibles se deben proponer las posibles alternativas de accin para alcanzar los objetivos y metas descritos por la etapa anterior. Este proceso deber realizarse partiendo de un contexto general haca lo particular, de esta manera se evitar disear acciones que sean adecuadas en lo particular pero no en lo general.

20 Las metas debern ser alcanzables dentro del periodo de planeacin pero no necesariamente todas. Anlisis y Evaluacin de alternativas: Una vez que se ha realizado el anlisis del ambiente, el anlisis de recursos, la identificacin de oportunidades estratgicas y riesgos, es posible emitir un juicio que valorice las consecuencias de la propuesta, aqu entra uno de los aspectos ms importantes de la planificacin, La evaluacin de proyectos. La propuesta de la colectividad puede no ser factible, adems de que para lograrla podrn seguirse diferentes caminos o bien, para alcanzar la meta se generarn alternativas de solucin, cada una de estas alternativas sern comparadas y se medirn sus ventajas y desventajas, escogiendo la mejor de ellas, aquella que maximice los beneficios y minimice los costos. A veces es necesario un cambio de estrategia para cumplir con los objetivos deseados. Mientras haya pasado mas el tiempo, ms fcil ser decidir si debe modificar o no la estrategia. Programacin y Control: Una vez seleccionada la mejor alternativa, es preciso incorporarla en las operaciones cotidianas. Ni la ms perfecta y creativa estrategia podr beneficiar a la empresa a menos de que se ponga en prctica. A medida que se adelanta la ejecucin en cada unidad, los autores de la planificacin tienen que comprobar el progreso en comparacin con lo planeado en etapas peridicas o criticas para esto es necesario disear un procedimiento para prever o detectar los errores o las fallas del plan as como para prevenirlos o corregirlos sobre la continuidad.

Coordinacin de los planes a corto y largo plazo.

Es frecuente que se elaboren planes a corto plazo sin referencia alguna a planes a largo plazo. Esto es definitivamente un grave error. Jams debera elaborarse un plan a corto plazo que no contribuya al cumplimiento del correspondiente plan a largo plazo.

Objetivos - ALEJANDRO

Naturaleza de los objetivos

21 Jerarqua de objetivos

Proceso de establecimiento de objetivos y jerarqua organizacional

Multiplicidad de objetivos

Conceptos evolutivos de la administracin por objetivos (APO)

La administracin por objetivos (APO) es un sistema administrativo integral en el que se combinan en forma sistemtica muchas actividades administrativas bsicas y el cual persigue deliberadamente el cumplimiento eficaz y eficiente de los objetivos organizacionales e individuales. a) nfasis en la evaluacin de desempeo b) nfasis en los objetivos a corto plazo y motivacin. c) Inclusin de la planificacin de largo plazo d) El enfoque de sistema de la APO

El proceso de la administracin por objetivo

Incluir definicin a) Establecimiento preliminar de objetivos en la alta direccin b) Precisin de las funciones organizacionales

22 c) Establecimiento de los objetivos de los subordinados d) Reciclaje de objetivos

Como establecer los objetivos

a) Objetivos cualitativos y cuantitativos b) Normas para el establecimiento de objetivos

Ventajas y desventajas de la administracin por objetivos

a) Ventajas b) Desventajas

Estrategias, polticas y premisas de la planificacin HENRY/CARLOS/JONATHAN

La Planificacin Estratgica, PE, es una herramienta de gestin que permite apoyar la toma

de decisiones de las organizaciones en torno al quehacer actual y al camino que deben recorrer en el futuro para adecuarse a los cambios y a las demandas que les impone el entorno y lograr la mayor eficiencia, eficacia, calidad en los bienes y servicios que se proveen. La Planificacin Estratgica consiste en un ejercicio de formulacin y establecimiento de objetivos de carcter prioritario, cuya caracterstica principal es el establecimiento de los cursos de accin (estrategias)2 para alcanzar dichos objetivos. En la actualidad casi la totalidad de las empresas practica la planificacin estratgica, y vara su complejidad o formalidad dependiendo del tipo de empresa. La planificacin estratgica se realiza en un ambiente incertidumbre, nadie sabe cmo sern los ambientes externos o internos en un tiempo determinado. Por lo tanto debemos elaborar pronsticos sobre las condiciones que se pueden prever. Algunos de estos pronsticos servirn para otras planificaciones.

Estrategia: Arte para traza y dirigir un asunto. (RAE)

23

Naturaleza y propsito de estrategias y polticas

El trmino "estrategia" (derivado del vocablo griego strategos, que significa "general") tiene muchos usos. Es la determinacin del propsito o misin y de los objetivos bsicos a largo plazo de una empresa, as como la adopcin de los cursos de accin y de la asignacin de recursos necesarios para cumplirlos. Por lo tanto, los objetivos son parte de la formulacin de la estrategia. Las polticas son enunciados o interpretaciones generales que orientan el pensamiento de los administradores en la toma de decisiones. Su propsito es asegurar que las decisiones no rebasen ciertos lmites.

La esencia de las polticas es la discrecionalidad. Por su parte, las estrategias se refieren a la direccin en que se encauzarn recursos humanos y materiales a fin de acrecentar la posibilidad de cumplir los objetivos elegidos.

Orientacin: Creacin de la estructura de los planes

El principio de estrategias y polticas es que cuanto ms claras sean la comprensin de estrategias y polticas y su instrumentacin en la prctica, tanto ms consistente y efectiva ser la estructura de los planes de una empresa.

Necesidad de la planeacin operativa: Tcticas

Para ser efectivas, estrategias y polticas deben ponerse en prctica por medio de planes, tan minuciosos en sus detalles como lo exija la consideracin de hasta los componentes ms elementales de las operaciones. Las tcticas son los planes de accin para la ejecucin de las estrategias. stas deben apoyarse en tcticas efectivas.

Proceso de la planificacin estratgica

Insumos de la Organizacin:
Los diversos insumos organizacionales (personas, capital, habilidades administrativas, habilidades tcnicas, etc.) y las exigencias de los demandantes (insumos meta de los demandantes), estos

ltimos compuestos por:

Empleados: piden un salario justo, unos derechos...

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Consumidores: reclaman una mayor informacin... Proveedores Accionistas: dan sus aportaciones si ven que la organizacin cumple con sus intereses, en la medida de lo posible. Gobierno Comunidad: se valora que participen en actos culturales para la sociedad. Otros

Anlisis de la Industria:
La formulacin de una estrategia supone la evaluacin del atractivo de una industria mediante el anlisis de las condiciones externas. La atencin debe centrarse en el tipo de competencia al interior de una industria, la posibilidad de que nuevas empresas se incorporen al mercado, la

disponibilidad de productos o servicios sustitutos y la posicin de concertacin entre oferentes y compradores/clientes. Perfil Empresarial:
El perfil empresarial es usualmente el punto de partida para determinar dnde se encuentra una compaa y hacia donde debe dirigirse. Propsito, objetivos principales e intencin estratgica El propsito y los objetivos principales son los puntos finales hacia los que se dirigen las actividades de una empresa. La intencin estratgica es la determinacin de triunfar en un entorno competitivo.

Propsito, objetivos principales e intencin estratgica

El propsito y los objetivos principales son los puntos finales hacia los que se dirigen las actividades de una empresa. La intencin estratgica es la determinacin de triunfar en un entorno competitivo.

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Ambiente externo presente y futuro:

De igual manera, es necesario auditar y evaluar el ambiente interno de la empresa respecto de sus recursos y de sus fortalezas y debilidades en investigacin y desarrollo, produccin, operaciones, adquisiciones, comercializacin y, productos y servicios. Otros son los recursos humanos y financieros, as como la imagen de la compaa, la estructura y clima de la organizacin, el sistema de planeacin y control y las relaciones con los clientes.

Ambiente interno
Es necesario evaluar el ambiente interno de la empresa respecto a sus recursos de sus fortalezas y debilidades en investigacin y desarrollo , produccin operaciones ,adquisiciones, comercializacin, productos y servicios. Otro factor obligado a evaluar son los recursos humanos y financieros, asi como la imagen de la compaa, la estructura y clima de la organizacin, el sistema de planeacin, control y las relaciones con los clientes.

Desarrollo de estrategias alternativas:

Las alternativas estratgicas se desarrollan con base en un anlisis de los ambientes externo e interno. Una organizacin puede seguir muchos tipos diferentes de estrategias: -De especializacin o concentracin; -Diversificarse: ampliando sus operaciones a nuevos mercados; -Internacionalizacin: la extensin de operaciones a otros pases; -La sociedad en participacin; la liquidacin y/o atrincheramiento.

Evaluacin y eleccin de estrategias:

Las diversas estrategias deben evaluarse cuidadosamente antes de hacer una eleccin. Las decisiones estratgicas deben considerarse de acuerdo con los riesgos implicados. En ocasiones es necesario dejar pasar redituables oportunidades de alto riesgo que podran resultar en la quiebra de la empresa. Otro elemento esencial en la eleccin de estrategias es la oportunidad.

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Planeacin de mediano y corto plazos, instrumentacin mediante la reingeniera de la estructura organizacional, liderazgo y control:
Aunque no forman parte del proceso de planeacin estratgica, la planeacin de corto y mediano plazos y la instrumentacin de los planes tambin deben tomarse en cuenta en todas las fases del proceso. La instrumentacin de la estrategia suele implicar la reingeniera de la organizacin, la integracin de personal a la estructura organizacional y la direccin. Asimismo deben instituirse, controles para la vigilancia del desempeo en referencia a los planes. La importancia de la retroalimentacin queda sealada con el modelo por los entrelazamientos. Prueba de congruencia y planeacin de contingencias: La prueba de congruencias es esencial en todas las fases del proceso de planeacin estratgica. La necesidad de elaborar planes de continencia se desprende de la imposibilidad de prever el futuro con un alto grado de certidumbre. LA MATRIZ TOW O FODA: MODERNA HERRAMIENTA PARA EL ANLISIS DE SITUACIONES La identificacin de las fortalezas y debilidades de las compaas, as como de las oportunidades y amenazas presentes en las condiciones externas, se considera como una actividad comn de las empresas. Lo que suele ignorarse es que la combinacin de estos factores puede requerir de distintas decisiones estratgicas. La matriz FODA o en ingles TOWS, donde T significa amenazas (threats), O oportunidades, W debilidades (weaknesses) y S fortalezas (strengths), surgi justamente en respuesta a la necesidad de sistematizar esas decisiones. El punto de partida del modelo son las amenazas dado que en muchos casos las compaas proceden a la planificacin estratgica como resultado de la percepcin de crisis, problemas o amenazas.

Cuatro estrategias alternativas

27 En la siguiente figura se presentan las cuatro estrategias alternativas de la matriz de TOWZ. Estas estrategias se basan en el anlisis de las condiciones externas (amenazas y oportunidades) y de las condiciones (debilidades y fortaleza).
Factores Internos Fortalezas internas (s): por ejemplo, cualidades administrativas, operativas, financieras, de comercializacin, Factores Externos investigacin y desarrollo, ingeniera. Estrategia SO: maxi-maxi. Potencialmente la estrategia ms exitosa, que se sirve de las fortalezas de la organizacin para aprovechar las oportunidades. Estrategia ST: maxi-maxi. Por ejemplo, uso de fortaleza para enfrentar o evitar amenazas. Estrategia WT: mini-mini. Por ejemplo: atrincheramiento, liquidacin o sociedad en participacin. Estrategia WO: mini-maxi. Por ejemplo, estrategia de desarrollo para superar debilidades a fin de aprovechar oportunidades. Debilidades internas (W): por ejemplo, debilidades en las areas incluidas en el cuadro de fortalezas.

Oportunidades extremas (O) (Consideracin tambin los riesgos) por ejemplo, condiciones econmicas y presentes futuras, cambios polticos y sociales, nuevos productos, servicios y tecnologa. Amenazas externas (T): Por ejemplo escases de energticos, competencias y reas similares a las del cuadro superior de oportunidades

Estrategia WT: persigue la reduccin de debilidad como amenazas, tambin llamada Mini-mini . Estrategia WO: pretende la reduccin al mnimo de las debilidades y la optimizacin de las oportunidades. De este modo, una empresa con ciertas habilidades en algunas reas puede desarrollar tales reas, o bien adquirir aptitudes necesarias (como tecnologa o personas con las habilidades indispensables)en el exterior, a fin de aprovechar las oportunidades que las condiciones externas le ofrecen. La estrategia ST se basa en la fortaleza de la organizacin para enfrentar amenazas en su entorno. El propsito es optimizar las primeras y reducir al mnimo las segundas. As una compaa puede servirse de sus virtudes tecnolgicas, financieras, administrativas o comercializacin para reducir las amenazas de la introduccin de un nuevo producto por parte del competidor. La situacin ms deseable es aquella en la que una compaa puede hacer uso fortaleza para aprovechar oportunidades (estrategia SO) Ciertamente las empresas deberan proponerse pasar de las dems ubicacin de la matriz a sta. Si detectan debilidades, se empearan en vencerlas para convertirlas en fortalezas. Si enfrentan amenazas, las sortearan para concentrarse en las oportunidades.

Dimensin Temporal y Matriz TOWS:

28 Los factores expuestos de la Matriz Tows ataen al anlisis de un punto temporal en particular. Pero las condiciones internas y externas son dinmicas: algunos factores cambian con el paso del tiempo, mientras que otros sufren modificaciones mnimas.

LA MATRIZ DEL PORTAFOLIO: INSTRUMENTO PARA LA ASIGNACIN DE RECURSOS

La matriz del portafolio de negocios fue desarrollada por el Boston Consulting Group (BCG). Se indica los vnculos entre la tasa de crecimiento de la industria y la posicin competitiva relativa de la empresa, identificada por medio de la participacin de mercado. La matriz de portafolio se desarroll para grandes corporaciones con varias divisiones a menudo organizadas entorno de unidades empresariales estratgicas. Aunque se le us ampliamente en la dcada de los setenta, el anlisis de portafolio ha sido objeto de crticas a causa de su as considerado excesivo simplismo. Se ha dicho que el criterio de la tasa de crecimiento es insuficiente para la evaluacin del atractivo de una industria. La participacin de mercado, a su vez, puede resultar inadecuada como punto de referencia para la estimacin de la posicin competitiva.

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PRINCIPALES TIPOS DE ESTRATEGIAS Y POLTICAS

Las principales estrategias y polticas para la orientacin general de las operaciones corresponden probablemente a las reas de crecimiento, finanzas, organizacin, personal, relaciones pblicas, productos o servicios y comercializacin.

Productos o Servicios:
La razn de existir de una empresa es proporcionar productos o servicios. Por encima de cualquier otro factor, los nuevos productos o servicios determinan qu es o ser una empresa. Estas son las preguntas bsicas en sta rea: Qu es nuestra empresa? Quines son nuestros clientes? Qu nos compran los clientes y a qu precios? nos interesa ser lderes de productos? Cul es nuestra ventaja competitiva? Nos interesa desarrollar nuevos productos propios? Qu utilidades podemos esperar? Cul debe ser la forma bsica de nuestra estrategia?

Mercadotecnia:

30 Las estrategias de mercadotecnia son diseadas para orientar a los administradores en el suministro de productos o servicios a los clientes y en la persuasin de los clientes para que compren. Peter Drucker asegura que las dos funciones empresariales bsicas son la innovacin y la mercadotecnia. Estas son las preguntas bsicas para el establecimiento de una estrategia de mercadotecnia: Dnde se encuentran nuestros clientes y por qu compran lo que les ofrecemos? Cul es el patrn de compras de nuestros clientes? Qu es lo que ms nos conviene vender? Tenemos algo que ofrecer que no ofrezcan nuestros competidores? Nos interesa tomar medidas legales para desalentar a nuestra competencia? Necesitamos y podemos ofrecer servicios de soporte? Cmo podemos atender mejor a nuestros clientes?

JERARQUA DE ESTRATEGIAS EMPRESARIALES

En la cspide de la pirmide est la estrategia corporativa, donde los ejecutivos trazan la estrategia general de una compaa diversificada. Se toman decisiones respecto de las industrias en las que la compaa desea competir. Por lo general se selecciona un portafolio de negocios con el propsito de obtener sinergias entre las diversas unidades de negocios. La estrategia de negocios, usualmente a cargo del administrador general de una unidad de negocios. El propsito de la estrategia de negocios es la obtencin de una ventaja competitiva en un rea de la lnea de produccin en particular. Las estrategias funcionales se desarrollan en el tercer nivel jerrquico. En este caso se generan estrategias por departamentos u otras unidades organizacionales. El objetivo es apoyar las estrategias de negocios y corporativa.

ANLISIS DE LA INDUSTRIA Y ESTRATEGIAS COMPETITIVAS GENRICAS SEGN PORTER

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Anlisis de la Industria:
Porter identific cinco fuerzas en el anlisis de la Industria: 1. Competencia entre compaas, 2. Posibilidad de acceso al mercado de nuevas compaas, 3. Posibilidad de uso de productos o servicios sustitutos, 4. Poder de negociacin de los proveedores, y 5. Poder de negociacin de los compradores o clientes.

Estrategia General de Liderazgo:

Este enfoque estratgico persigue la reduccin de costos, en gran medida con base en la experiencia. As, se hace nfasis en la estrecha vigilancia de los costos en reas como investigacin y desarrollo, ventas y servicio. El objetivo es que una compaa posea una estructura de costos bajos en comparacin con la de sus competidores.

Estrategia de Diferenciacin:
Una compaa que sigue una estrategia de diferenciacin se propone ofrecer algo nico en la industria en lo referente a productos o servicios.

Estrategia de Enfoque (de bajo costo o diferenciacin):

Una compaa que adopta una estrategia de enfoque limita su atencin a grupos especiales de clientes, una lnea de productos en particular, una regin geogrfica especfica u otros aspectos convertidos en el punto focal de los esfuerzos de la empresa. En lugar de cubrir la totalidad del mercado con sus productos o servicios, una empresa puede poner el acento en un segmento especfico del mercado.

INSTRUMENTACIN EFICAZ DE ESTRATEGIAS Deficiencias de la planeacin estratgica y recomendaciones adicionales:

32 Los planes son la base del control. Sin ellos, ste es imposible. Es comn que los presupuestos se basen en los del ao anterior, no en el plan estratgico. Asmismo, por lo general se les elabora sin un plan de accin especfico para la instrumentacin de la estrategia. Los planes estratgicos tambin suelen verse obstaculizados por sistemas de compensaciones que premian los resultados a corto plazo a expensas de la solidez a largo plazo de la organizacin. De esta argumentacin se desprende claramente que la planeacin estratgica debe integrarse al proceso administrativo total: la estructura organizacional, el sistema de evaluacin, premios y motivaciones y los controles empleados para la medicin del desempeo con base en los objetivos. Esto confirma que la administracin eficaz requiere de un enfoque de sistemas en el que se ponga de manifiesto la interdependencia de las actividades administrativas.

Instrumentacin exitosa de estrategias:

Para que la planeacin estratgica sea exitosa, es necesario seguir ciertos pasos en su instrumentacin: 1. Comunicar las estrategias a todos los administradores clave responsables de tomar decisiones 2. Desarrollar y comunicar premisas de planeacin 3. Comprobar que los planes de accin contribuyan a los objetivos y estrategias principales y sean reflejo de ellos 4. Revisar regularmente las estrategias 5. Desarrollar estrategias y programas de contingencia 6. Adecuar la estructura organizacional a las necesidades de planeacin 7. Insistir permanentemente en la planeacin y la instrumentacin de estrategias 8. Crear un clima empresarial que induzca a la planeacin

DESARROLLO DE PREMISAS Y PRONSTICOS

Las premisas de planeacin son las condiciones previstas en que operarn los planes. Incluyen supuestos o pronsticos sobre las condiciones futuras conocidas que afectarn la operacin de los planes. Al mismo tiempo, los planes mismos y los pronsticos sobre sus futuros efectos suelen fungir como

33 premisas para otros planes.

PRONSTICOS DE AMBIENTE
Si fuese posible pronosticar el futuro con exactitud, la planeacin sera relativamente simple. Pero como esto no es posible; en la prctica, la realizacin de pronsticos es mucho ms compleja. Valores y reas de pronstico: Los pronsticos tienen un valor que va ms all de su uso estricto. En primer lugar, la realizacin de pronsticos y su revisin por parte de los administradores imponen la necesidad de previsin, anlisis del futuro y preparacin ante ste. En segundo, la elaboracin de pronsticos puede revelar reas que necesitan de control. En tercero, la generacin de pronsticos contribuye a la uniformacin y coordinacin de planes, sobre todo cuando en ella participan miembros de toda la organizacin. En virtud de su enfoque al futuro, los pronsticos son tiles para conformar la unidad de propsito en la planeacin. Las reas de condiciones ms frecuentemente elegidas para la realizacin de pronsticos son: 1) econmica, 2) social, 3) poltica/legal y 4) condiciones tecnolgicas.

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Referencias
1. CARRASCO, Alex. Sociologa de las Organizaciones. Qu implicancia tiene el cambio organizacional? Valparaso, Chile. Universidad de Playa Ancha. Octubre del 2010. 2. Ackoff Russell, Un concepto de planeacin de empresas, , Ed. Limusa, Mxico 1997. 3. Stoner; Administracin Ed. Prentice Hall. 4. Fernndez Arana; Proceso Administrativo Ed Diana 5. Taylor; Planeacin Estratgica Serie Empresarial 6. http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/planeacion /