Grundlagen der Allgemeinen Betriebswirtschaftslehre
1. Einfhrung und berblick ..................................................................... 2 1.1 Wirtschaften in Unternehmen ............................................................... 2 1.2 Betrieb, Markt und Unternehmen ......................................................... 5 1.3 Unternehmer sein heit Entscheidungen treffen .................................. 8
3. Was ist eine Organisation? ................................................................. 19 3.1 Organisationen als Ressourcenpools ................................................ 20 3.2 Organisationen ................................................................................... 20 3.3 Grundprobleme der organ. Gestaltung .............................................. 21 3.3.1 Stellenbildung/Stellengestaltung .................................................. 21 3.3.2 Abteilungsbildung ......................................................................... 22 3.3.3 Hierarchie/Leitungssystem ........................................................... 22 3.3.4 Programme/Planungssysteme ..................................................... 25 3.3.5 Gremien ....................................................................................... 25
4. Was ist Unternehmenskultur? ............................................................ 27 4.1 Anstze zur nderung der Unternehmenskultur ................................ 28 4.2 Sind Organisationen "culture free" oder "culture bound"?.................. 28 4.3 nternationalisierung ........................................................................... 30 4.4 Neue Fertigungstechniken ==> Orgastruktur? ................................. 35 4.5 Flexibilitt der Organisation ................................................................ 37 4.6 Konflikte in Organisationen ................................................................ 37 4.7 Manahmen zur Untersttzung der echten Problemlsung ............... 39
5. Theorie und Praxis von Personal und Arbeit ..................................... 40 5.1 Grundbegriffe und Geschichte ........................................................... 40 5.2 Personalbedarf ................................................................................... 43 5.3 System der Arbeitgeber-Arbeitnehmer-Beziehungen ........................ 44 5.4 Mitbestimmung ................................................................................... 46 5.5 Personalentwicklung .......................................................................... 53 5.5.1 Personalbeschaffung und -auswahl .............................................. 57 5.5.2 Personalfhrung ........................................................................... 60 5.5.3 Mikropolitik .................................................................................... 61
- Gabler (2009): Wirtschaftslexikon, 17. Aufl., Wiesbaden 2009 - Homburg, C. (2009): Grundlagen des Marketingmanagements: Einfhrung in Strategie, nstrumente, Umsetzung und Unternehmensfhrung, 2. Aufl., Wiesbaden 2009 - Kieser, A.; Walgenbach, P. (2007): Organisation, 5. Aufl., Stuttgart 2007 - Oechsler, W.A. (2006): Personal und Arbeit, 8. Aufl., Mnchen 2006 - Whe, G. / Dring, U. (2010): Einfhrung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 24., neubearbeitete Aufl., Mnchen 2010 [3] 1. Einfhrung und berblick 1.1 Wirtschaften in Unternehmen Grundlegender Betrachtungsgegenstand in der Betriebswirtschaftslehre ist das wirtschaftliche Handeln von Menschen in und fr Unternehmen. Wirtschaftliches Handeln setzt bewusstes Handeln voraus. Handelt ein Mensch bewusst, so berlegt er zunchst, auf welche Art und Weise er handeln mchte. Er wird sich fragen: Welche Handlungsalternativen gibt es fr mich? n den meisten Situationen kann ein Mensch unter mehreren Handlungsalternativen whlen. Kurz: Er muss sich entscheiden. Ein Mensch wird zunchst die Handlungsalternative whlen, die im Ergebnis fr ihn persnlich am ntzlichsten erscheint.
Unternehmer sein, heit daher fr ihn und das Unternehmen ntzliche Entscheidungen zu treffen. Bevor die Entscheidungsfindung in Unternehmen nher erlutert wird, wollen wir zunchst auf das Wirtschaften in Unternehmen eingehen.
Als Wirtschaften wird der Einsatz knapper Mittel zur Befriedigung menschlicher Bedrfnisse bezeichnet.
Als knappe Mittel bzw. Gter bezeichnen wir wirtschaftliche Gter, die nur in begrenztem Mae vorhanden sind und durch menschliche Arbeitsleistung gewonnen werden. m Gegensatz zu knappen Gtern sind freie Gter unbegrenzt verfgbar und fr jeden ohne Leistung oder Gegenleistung zugnglich. Freie Gter sind beispielsweise Luft oder Sonnenlicht. Freie Gter sind fr das Wirtschaften im Sinne der Betriebswirtschaftslehre nicht relevant.
Jeder Mensch hat Bedrfnisse, wie das Bedrfnis nach Essen und Trinken oder das Bedrfnis nach sozialer Anerkennung. Bedrfnisse drcken immer einen Mangelzustand aus. Die Menschen mchten diesen Mangel beseitigen, indem sie ihr Bedrfnis stillen. [4]
Bedrfnisse lassen sich in nicht wirtschaftliche und wirtschaftliche Bedrfnisse unterteilen:
x Nicht-wirtschaftliche Bedrfnisse werden durch freie Gter befriedigt. x Wirtschaftliche Bedrfnisse werden durch knappe Gter befriedigt, die nur durch Leistung oder Gegenleistung erlangt werden knnen.
Es kann angenommen werden, dass Menschen so viele wirtschaftliche Bedrfnisse haben, dass diese nicht alle und nicht alle gleichzeitig durch knappe Gter befriedigt werden knnen. Wiederum mssen Menschen entscheiden, welche Bedrfnisse mit den zur Verfgung stehenden Mitteln gestillt werden sollen. Verfgt ein Mensch ber knappe Mittel und mchte er diese einsetzen, um ein wirtschaftliches Bedrfnis zu stillen, konkretisiert sich dieses Bedrfnis zu einem Bedarf nach einem knappen Gut. Vereinfacht knnen wir sagen: Die mit Kaufkraft ausgestatteten Bedrfnisse nennt man Bedarf.
Nicht nur Menschen wollen ihren Bedarf befriedigen. Alle Wirtschaftssubjekte verfolgen dieses Ziel. Zu den Wirtschaftsubjekten zhlen private Haushalte, Unternehmen und der Staat.
Nachfrage nach knappen Gtern entsteht, wenn Wirtschaftssubjekte ber Gegenwerte (in der Regel Geld) verfgen, die sie anderen Wirtschaftssubjekten zum Tausch anbieten knnen.
Das bedeutet, dass wirtschaftliches Handeln nachfrageorientiert ist. Menschen versuchen, knappe Gter zu erlangen, um damit ihre Bedrfnisse zu befriedigen. Da dies meist nur ber Tausch mglich ist, muss man eine Gegenleistung anbieten knnen. Es lassen sich dabei typische menschliche [5] Verhaltensweisen beobachten, die als konomisches Prinzip bezeichnet werden.
Das konomische Prinzip basiert auf der Annahme, dass Menschen rational handeln und sich lediglich am eigenen Nutzen orientieren. Man spricht in diesem Zusammenhang auch vom homo oeconomicus. Laut dem konomischen Prinzip handeln Menschen nach dem Minimalprinzip oder dem Maximalprinzip.
Nach dem Minimalprinzip soll ein bestimmtes Ergebnis mit dem geringst mglichen Einsatz an Mitteln erreicht werden.
Nach dem Maximalprinzip soll mit gegebenen Mitteln ein grtmglicher Erfolg erzielt werden.
Zusammengefasst lsst sich ableiten, dass Menschen in der Lage sein mssen, eine Gegenleistung anzubieten, wenn sie knappe Gter nachfragen und sie mssen abwgen, ob sich der Tausch fr sie wirklich lohnt.
1.2 Betrieb, Markt und Unternehmen
Ein Betrieb erzeugt Produkte oder erstellt Dienstleistungen und deckt damit die Bedrfnisse der Wirtschaftssubjekte. n einem Betrieb arbeiten Menschen, die ihre Aufgaben in Arbeitsteilung organisieren. Der Betrieb wird von seiner Umwelt als selbststndig handelnde Wirtschaftseinheit wahrgenommen, die eigenverantwortlich Entscheidungen trifft und fr diese die Verantwortung bernimmt. Zu einem spteren Zeitpunkt werden wir feststellen, dass nicht der Betrieb die Entscheidungen trifft, sondern die Menschen, die in einem Betrieb arbeiten.
[6] Ein Betrieb ist eine zweckgerichtete, organisierte, soziale, technische und umweltbezogene Wirtschaftseinheit. n Betrieben lassen sich zwei Phasen beobachten: Leistungserstellung (Produktion) und Leistungsverwertung (Absatz).
x n der Phase der Leistungserstellung werden die einzelnen Produktionsfaktoren Arbeit, Boden, Bildung und Kapital miteinander kombiniert. n produzierenden Betrieben sprechen wir von Produktion, in Dienstleistungsbetrieben von Leistungserstellung. Die Abbildung zeigt den vollstndigen produktions- oder Leistungserstellungsprozess.
Abbildung: Produktions- bzw. Leistungserstellungsprozess
Dieser Prozess beginnt so, dass ein nput in Form von Produktionsfaktoren zur Verfgung gestellt wird. Die Produktionsfaktoren durchlaufen einen Transformationsprozess. Dabei werden die eingesetzten Faktoren mit Hilfe von Arbeitsleistung und Maschinen verndert. Als Output erhlt man dann die unterschiedlichen Gter oder Dienstleistungen.
x m Bereich der Leistungsverwertung mssen die Produkte und Dienstleistungen eines Betriebes verkauft, am Markt abgesetzt, werden.
Der Ort, an dem Unternehmen ihre Produkte anbieten und Konsumenten diese nachfragen, wird als Markt bezeichnet. Am Markt treffen Angebot und Input
- Arbeit - Boden - Bildung - Kapital Transformations- prozess
- Konsumgter - nvestitions- gter - Dienst- leistungen [7] Nachfrage aufeinander. m Modul Volkswirtschaftslehre lernen Sie darber hinaus, dass durch das Aufeinandertreffen von Angebot und Nachfrage die Preise bestimmt werden. Der Markt ist jedoch kein statischer Ort, sondern aus heutiger Sicht ein Gebiet, in dem Anbieter vergleichbarer Wirtschaftsgter miteinander konkurrieren. Es kann sich hierbei um einen lokalen, regionalen, nationalen oder internationalen Markt handeln. m Wesentlichen wird ein Unternehmen auf zwei Mrkten agieren: dem Beschaffungsmarkt und dem Absatzmarkt. Am Beschaffungsmarkt sind die Unternehmen Nachfrager nach dem notwendigen nput. Am Absatzmarkt sind die Unternehmen Anbieter ihrer Produkte.
Abhngig davon, welchen Output ein Betrieb erzeugt, unterscheiden wir Produktions- und Dienstleistungsbetriebe:
x Produktionsbetriebe stellen Konsumgter oder nvestitionsgter her. Unter Konsumgtern verstehen wir Gter, die verbraucht werden. nvestitionsgter sind von lngerer Bestndigkeit. Sowohl Konsumgter als auch nvestitionsgter sind materielle, d.h. greifbare Gter. x Dienstleistungsbetriebe erstellen Dienstleistungen. Dienstleistungen sind immaterielle, d.h. nicht greifbar. Ein typisches Beispiel ist eine Taxifahrt.
mmer hufiger stellen Unternehmen nicht nur Produkte her, sondern bieten gleichzeitig auch Dienstleistungen an.
Unabhngig davon, ob Unternehmen Produkte oder Dienstleistungen erstellen, knnen sie entweder den Fremdbedarf oder den Eigenbedarf decken. Private Haushalte sind beispielsweise Betriebe, deren Produktion auf die Eigenbedarfsdeckung ausgerichtet ist. Backt eine Hausfrau einen Kuchen, so tut sie dies fr ihre Familie. Ein Unternehmen ist ein Betrieb, der auf die Fremdbedarfsdeckung ausgerichtet ist. Auch ein Bckereibetrieb backt Kuchen, er tut dies jedoch fr den Bedarf seiner Kunden also fr den Fremdbedarf. [8]
1.3 Unternehmer sein heit Entscheidungen treffen
Eingangs haben wir festgestellt, dass die Basis aller unternehmerischen Handlungen Entscheidungen sind. m Wesentlichen muss ein Unternehmer
x Planen - Entscheidungen vorbereiten x Umsetzen und Koordinieren - Entscheidungen treffen und ausfhren x Kontrollieren - Erfolgswirksamkeit der Entscheidungen berprfen
Ein Unternehmen ist in etwa mit einem Kapitn vergleichbar, der das Unternehmen in eine bestimmte Richtung steuert indem er Entscheidungen trifft. Dazu muss ein Unternehmen entscheidungsfhig sein. Die Manager und Fhrungskrfte sind so etwas wie die Offiziere des Schiffes, sie bersetzen die Entscheidungen in konkrete Handlungen.
m Alltag wird ein Unternehmer vor immer neue Fragen gestellt: Soll ein neues Produkt eingefhrt werden? st es ntzlich, einen neuen Standort zu whlen? Mchte der Unternehmer diese Fragen beantworten, muss er Entscheidungen treffen, die auf mehreren Handlungsalternativen beruhen. Eine Entscheidung ist die Auswahl einer von mehreren mglichen Handlungsalternativen. Ganz allgemein lassen sich im vorliegenden Zusammenhang zwei grundlegende Arten von Entscheidungen feststellen:
x Nicht-konstitutive Unternehmensentscheidungen, die den Alltag eines Unternehmers bestimmen. Diese Entscheidungen haben kurz- bis mittelfristigen Charakter. Der Unternehmer wird sich z.B. fragen: Wie [9] gehe ich mit dieser Kundenbeschwerde um? Diese Entscheidungen sind alltgliche Entscheidungen. x Konstitutive Entscheidungen sind die grundlegenden, zukunftsweisenden Entscheidungen eines Unternehmens. Der Unternehmer muss sich hierbei z.B. fragen: Welche Rechtsform soll das Unternehmen haben? Wie soll das Unternehmen finanziert werden? Diese Entscheidungen sind zum Teil nur ein einziges Mal zu treffen. n den folgenden Kapiteln werden wir ausfhrlich auf die konstitutiven Entscheidungen eingehen. [10] 2 Grundlagen 2.1 Produktionsfaktoren
x in der VWL: Faktoren, aus denen Einkommen resultiert: Boden, Kapital, Arbeit x in der BWL: (nach Gutenberg): Sachgter, die in die Produktion eingehen.
Man unterteilt sie wie folgt:
Aus dem Produktionsfaktorensystem resultiert dann das Mengengerst der Kostenrechnung (Kosten = Menge * Preis)
2.1.1 Die Werkstoffe
Werkstoffe sind Stoffe oder Teile, die dann zum fertigen Produkt weiterverarbeitet werden, d.h. sie werden zwecks Wertschpfung verbraucht.
Man unterteilt sie in: Rohstoffe Hauptbestandteile: Stoffe, die unmittelbar als wesentlicher Bestandteil in das Fertigprodukt eingehen Hilfsstoffe Nebenbestandteile: Stoffe, die zwar ebenfalls in das Fertigprodukt eingehen, die deren Funktion jedoch lediglich verstrken (z.B.: Farben, Lacke) Halbfabrikate zugelieferte oder selbst hergestellte Teile, die durch Montage in das Fertigprodukt eingehen (z.B.: Schrauben, Reifen) Betriebsstoffe Stoffe, die nicht unmittelbar in das Fertigungsprodukt eingehen, sondern im Fertigungsprozess verbraucht werden, bzw. diesen ermglichen (z.B.: Energie, Schmiermittel, Reinigungsmaterial, Bromaterial) [11]
2.1.2 Die Betriebsmittel
Zu den Betriebsmitteln gehrt die gesamte technische Apparatur, deren sich der Betrieb zur Durchfhrung des Betriebsprozesses bedient, wie Maschinen, maschinelle Anlagen und Werkzeuge, aber auch Grundstcke, Gebude, Verkehrsmittel, Transport- und Broeinrichtungen. Sie werden im Gegensatz zu den Werkstoffen nicht verbraucht.
Lebensdauer: Zeitraum, in dem das Betriebsmittel genutzt werden kann (abhngig von der Nutzungsintensitt und der Produkt- beschaffenheit) technische Nutzungsdauer: Zeitraum, in dem das Betriebsmittel eine technisch einwandfreie Nutzung abgeben kann wirtschaftliche Nutzungsdauer: Zeitraum, in dem es wirtschaftlich sinnvoll ist, das Betriebsmittel zu nutzen Kapazitt: Leistungsvermgen des Betriebsmittels whrend der gesamten Nutzungsdauer (Totalkapazitt) oder pro Periode (Periodenkapazitt) bezgliche der Menge (quantitative Kapazitt) oder der Gte (qualitative Kapazitt)
Abschreibung Die auf Grund planmiger Rechnung ermittelten Betrge, die zur Erfassung der Wertminderung an den Betriebsmitteln dienen, heien Abschreibung.
Man unterscheidet: Zeitverschlei: Verminderung des Wertes z.B. durch technologischen Wandel Gebrauchsverschlei: Verminderung des Wertes durch Abnutzung Zeitabschreibung: Wertminderung durch Alterung Gebrauchsabschreibung: Wertminderung durch Abnutzung bilanzielle Abschreibung: Ermittlung der Wertminderung bzgl. der Fiskalgesetzgebung binnen festgelegten Nutzungszeitrumen kalkulatorische Abschreibung: Ermittlung der Wertminderung zur Kostenrechnung planmige Abschreibung: Verteilung der Abschreibung verur- sachungsgem ber die Nutzungsperioden auerplanmige Abschreibung: bei Crash, Unfall, Katastrophe... Abschreibungssumme: Anschaffungskosten zzgl. Nebenkosten abzgl. des Restwertes am Ende der Nutzungsdauer
____ _____ [12] Man unterscheidet degressive (abnehmende), progressive (zunehmende) und lineare (konstant bleibende) Abschreibung.
2.2 Zielsystem Bereits oben haben wir festgestellt, dass es notwendig ist, dass Menschen in Unternehmen in Richtung eines gemeinsamen Ziels arbeiten. Unternehmen streben eine Vielzahl von Zielen an, die sich in einem Zielsystem wieder finden. Es gibt Ziele mit hoher und Ziele mit nachgeordneter Bedeutung fr ein Unternehmen. Die folgenden Zieltypen lassen sich unterscheiden: x Unternehmensziele Diese gelten fr das ganze Unternehmen, wie zum Beispiel das Gewinn- oder Wachstumsziel. x Bereichsziele Bereichsziele beziehen sich auf Teilbereiche des Unternehmens, wie beispielsweise einzelne Abteilungen oder Hierarchien. x Mitarbeiterziele Gelten Ziele nur fr einzelne Mitarbeiter, so spricht man von Mitarbeiter- zielen. n der Regel werden Mitarbeiterziele im Rahmen von Mitarbeitergesprchen zwischen Vorgesetzten und Mitarbeiter gemeinsam erarbeitet. Ein wichtiges Oberziel eine jeden Unternehmens ist es, Gewinn zu erwirtschaften und Umsatzwachstum zu erzielen. Ein Oberziel ist das wichtigste Ziel eines Unternehmens. Es kann jedoch nicht direkt, sondern nur ber Teilziele realisiert werden. Grundstzlich lassen sich die Ziele eines Unternehmens in zwei Gruppen einteilen:
x Monetre Ziele Monetre Ziele lassen sich in Geldeinheiten messen, wie beispielsweise das Streben nach Gewinn und Umsatz. x Nicht-monetre Ziele [13] Nicht-monetre Ziele knnen einen wirtschaftlichen oder einen nicht- wirtschaftlichen Bezug haben. Strebt ein Unternehmen nach einem bestimmten Marktanteil, so hat dieses Ziel einen wirtschaftlichen Bezug. Beispiele fr nicht-wirtschaftliche Ziele sind beispielsweise ethischer, politischer, kologischer oder sozialer Art. Nicht-monetre Ziele sind meist langfristig angelegt.
Die folgende Abbildung macht konkrete monetre und nicht-monetre Ziele deutlich: [14]
Abbildung: Unternehmensziele, Quelle: Bartnik, 2001, S. 30
Unternehmen verfolgen neben dem Oberziel der Gewinnmaximierung, ohne dass sie letztendlich gar nicht bestehen knnten, andere Ziele wie beispielsweise Kunden- oder Mitarbeiterorientierung und richten das Handeln und Entscheiden des gesamten Unternehmens an diesen Zielen aus. Derartige Ziele kommen im Unternehmensleitbild und in der Unternehmenskultur zum Ausdruck.
Die Unternehmenskultur beschreibt ein gewachsenes Wertsystem, das Denkweisen, Traditionen und Rituale umfasst. Als Unternehmensleitbild definiert sie das Oberziel eines Unternehmens.
Erfolgsziele - Umsatzvolumen - Produktivitt - Wirtschaftlichkeit - Gewinn - Rentabilitt Finanzziele - Kapitalausstattung - Kapitalstruktur - Liquiditt/ Erhaltung der Zahlungsfhigkeit Leistungsziele - Markanteil - Produktions- und Absatzanteil - Qualittsniveau Soziale Ziele - Gerechte Entlohnung - Arbeitsplatz- sicherheit - Arbeits- bedingungen - Sozialleistungen kologische Ziele - Risikobegrenzung - Emissions- und Abfallbegrenzung -Ressourcenschutz Fhrungs-/ Organisationsziele - Gestaltung von Problemlsungs- prozessen - Fhrungsstil Unternehmen Monetre Ziele Nicht-monetre Ziele [15] 2.3 Zusammenhang zwischen Vision, Zielen und Strategien Whrend die Ziele vorgegeben sind, in welche Richtung die Reise eines Unternehmens gehen soll, ist es auch notwendig, sich die Frage nach dem Weg, der in diese Richtung fhren soll, zu stellen. m Rahmen der strategischen Unternehmensplanung wird dieser Weg genau definiert. Wir sprechen von der Unternehmensstrategie. m Rahmen der Unternehmensstrategie muss die Unternehmensfhrung entscheiden:
x an welchem Markt das Unternehmen agieren soll. Dies kann sich beispielsweise ber die Region oder den Produktvorteil definieren. x wie es gegenber den Marktteilnehmern agieren soll. Marktteilnehmer sind beispielsweise die Abnehmer oder die Konkurrenten. Das Unternehmen kann sich den Konkurrenten gegenber komparativ oder kooperativ verhalten. x wie Strategien in geeignete Manahmen umgesetzt werden knnen. Hierbei wird ber Preise, Absatz- und Kommunikationswege sowie ber das angebotene Produkt- und Dienstleistungsspektrum entschieden. Diese Entscheidungen werden als Marketing-Mix bezeichnet, auf den wir spter noch genauer eingehen.
Zusammengefasst heit das: Strategien beschreiben den Weg, ber den ein Unternehmen seine Ziele erreichen mchte.
Als Henry Ford im Jahr 1903 mit der Fliebandproduktion von Automobilen begann, tat er das, damit sich alle Menschen ein so erschwingliches Auto leisten knnen. Er wusste natrlich, dass niemals alle Menschen ein Auto kaufen wrden, dies war jedoch seine Vision. Eine Vision ist eine zuknftige Vorstellung, die oftmals trumerisch ist und unerreichbar erscheint. [16] Unternehmensziele orientieren sich an Visionen und leiten sich aus ihnen ab (vgl. folgende Abbildung).
Abbildung: Vision Strategien Manahmen
2.4 Unternehmensplanung Die Unternehmensplanung stellt eine Grundlage unternehmerischer Entscheidungen dar. Sie ist in einen Kreislauf eingebunden, der der Zielerreichung dient. Die Ziele werden in der Unternehmensplanung in konkrete Entscheidungen umgesetzt. Damit ist die Unternehmensplanung die gedankliche Vorwegnahme zuknftiger Handlungen.
Abbildung 8: Kreislauf der Zielerreichung
Abhngig vom Zeitraum, auf den sich die Planung bezieht, unterscheidet man zwischen strategischer und operativer Unternehmensplanung. 1. Zielsetzung 2. Planung 3. Entscheidung 4. Durchfhrung 5. Kontrolle Manahmen Strategien Ziele Vision [17]
2.4.1 Strategische Unternehmensplanung Die strategische Unternehmensplanung ist eine langfristige Planung, die sich auf einen Zeitraum von fnf bis zehn Jahren erstreckt. Sie konzentriert sich auf die Entwicklung von Strategien fr einzelne Geschftsfelder.
Ein Geschftsfeld ist eine bestimmte Produkt-Marktkombination. Ein Geschftsfeld kann ein einzelnes oder mehrere Produkte enthalten.
Strategische Geschftsfelder mssen die folgenden Voraussetzungen erfllen:
x Ein SGF muss auf eine eigenstndige Marktaufgabe ausgerichtet sein. Es drfen keine berschneidungen mit anderen Geschftsfeldern bestehen. x Das Produkt oder die Produkte eines Geschftsfeldes mssen in ihrer Ausgestaltung von anderen Produkten unabhngig sein. x Das Produkt oder die Produkte mssen einem festen Kreis von Konkurrenten zugeordnet werden knnen.
Die strategische Unternehmensplanung beschftigt sich also mit der langfristigen Produktprogrammplanung. Hierbei geht es darum, Erfolgspotenziale fr das Unternehmen zu schaffen und zu erhalten. Das Erfolgspotenzial bezeichnet die auergewhnlichen Mglichkeiten eines Unternehmens, Erfolge zu erzielen.
2.4.2 Operative Unternehmensplanung Die operative Unternehmensplanung bernimmt als kurz- bis mittelfristige Planung die Vorgaben aus der strategischen Planung und setzt diese Ziele in einem 1- bis 5-Jahres-Zeitraum um. Dazu werden Manahmenkataloge fr die einzelnen betrieblichen Funktionsbereiche erarbeitet.
[18] Die operative Unternehmensplanung wird fr jeden einzelnen betrieblichen Funktionsbereich erarbeitet. Die einzelnen Planungen sind voneinander abhngig bzw. bauen aufeinander auf (vgl. Abb.).
Die einzelnen Teilplanungen eines Unternehmens mssen sorgfltig aufeinander abgestimmt werden. Alle Teilplanungen zusammen ergeben den Gesamtplan. Die Unternehmensfhrung hat die Aufgabe, die einzelnen Teilplanungen zu koordinieren, sodass optimale Lsungen fr den gesamten Betrieb gefunden werden. Diese Aufgabe stellt die Unternehmensleitung vor eine groe Herausforderung, da die zukunftsgerichtete Planung mit vielen Unsicherheiten wie Konsumentenverhalten oder technologischem Fortschritt belegt ist.
Abbildung: Beziehungen der Unternehmensteilplanungen in einem Produktionsbetrieb, Quelle: RKW, 1996, S. 11 Absatz Produktion Beschaffung Investition Personal Kosten Finanzen Gewinn [19] 3. Was ist eine Organisation?
n archaischen oder primitiven Gesellschaften gab es keine Organisation.
m Mittelalter Herrenhof, Familiengemeinschaft und Znfte - kein freiwilliges Ausscheiden mglich.
Gesellschaften von Fernhandelskaufleuten (Ravensburger Gesellschaft um 1380).
Organisationen sind ein Produkt der Neuzeit. Entstehung vor ca. 200 Jahren.
Verstrktes Auftreten im 18. Jahrhundert mit Verlagen und Manufakturen.
Merkmale/Unterschiede
Soziales Monopol
Organisation Mitgliedschaft auf Grund gesellschaftlicher Kriterien
freiwilliger Austritt unmglich (Treueverhltnis)
alle Ressourcen des ndividuums absorbiert
keine Trennung von individuellen Motiven und organisatorischen Zwecken
Qualifikation
formaler Arbeitsvertrag
nur einige Ressourcen, Mehrfachmitgliedschaft mglich
Trennung, Anreiz-Beitrags-Gleichgewicht
20 3.1 Organisationen als Ressourcenpools
Zwei generelle Probleme:
1. Wie soll die Leitung ber den Ressourcenpool organisiert werden? (Koordinationsproblem)
2. Wie soll die Verteilung des Ertrags erfolgen? (Verteilungsproblem)
Definition: Soziale Gebilde, die dauerhaft ein Ziel verfolgen und eine formale Struktur aufweisen, mit deren Hilfe Aktivitten der Mitglieder auf das verfolgte Ziel ausgerichtet werden soll.
Ziel:
Zielvorstellungen der Mitglieder werden zu Orgazielen transformiert.
3. Bedeutsamkeit (Sinn oder Bedeutung der Aufgabe)
Rckkopplung ber die Arbeitsleistung
aber: Bedrfnis nach Selbstverwirklichung und anforderungsgerecht!
3.3.2 Abteilungsbildung
Leitungsspanne: Anzahl der einer nstanz direkt nach-geordneten Stellen.
Funktionale Organisation (Verrichtungsprinzip)
Divisionale Organisation (Objektorientierung) auch Sparten- oder Geschftsbereichsorganisation
Mischformen
3.3.3 Hierarchie/Leitungssystem
Fragen: 23
1. Gre der Leitungsspannen der nstanzen ?
2. Untersttzung durch Stabsstellen ?
3. Mehrlinien- oder Matrix-Strukturen ?
4. Zentralisierung oder Dezentralisierung ?
zu 1.
- Komplexitt der zu koordinierenden Stellenaufgaben - hnlichkeit - geographische Nhe - Qualifikation der Stelleninhaber - Ausma der Koordination - Belastung des nstanzinhabers - Untersttzung durch Stbe
zu 2. - keine Entscheidungs- und Weisungsbefugnis - Generalisten- oder Spezialisten-Stbe
- abgestimmte Entscheidungen - Risiko von Entscheidungen reduziert - keine Doppelarbeit - optimaler Einsatz von Stben - Entscheidungen treffen erfahrene/fhige Leuten - schnelles Reagieren in Krisenzeiten mglich
Vorteile einer Dezentralisierung
- Entlastung der Spitze - Motivationssteigerung in den unteren Ebenen - Erhhung der Flexibilitt (kurze Wege) - bessere Problemlsung (Nhe) - Ergebnisverantwortung bringt Kostenvorteile/bessere Chancen - erhhte nnovationsbereitschaft
aber: Welche Entscheidung soll wie weit delegiert werden? 25
3.3.4 Programme/Planungssysteme
- starr (Nichtbeachtung von Umweltzustnden)
- verzweigt (hohe Komplexitt, Anforderungen u. Fehlerquote)
- Rahmen (Grobablufe)
Nachteile: Nichtbeachtung der Bedrfnisse der Anwender
i. A. gilt: Durch Planung kann mit indirektem Einsatz von Programmen mehr erreicht werden als durch Programmierung alleine.
3.3.5 Gremien
Vorteile: Komplexe Koordinationsprobleme werden intensiver analysiert.
Nachteile: Hoher Zeitbedarf
aber strenge Voraussetzungen:
- Kompetenz der Mitglieder - Hierarchiefreies Arbeiten - bereinstimmung der getroffenen Entscheidung mit bergeordneten Zielen - Motivation durch Realisierung von persnlichen Zielen 26 - Gruppentraining beim Umgang mit Konflikten
27 4. Was ist Unternehmenskultur?
Wertsystem der Unternehmung (Unternehmensphilosophie)
bermittelt durch
Visionen, Fhrung, Mythen, Rituale, Symbole
fhrt zu
gemeinsamem Bezugssystem, bessere Koordination, strkere Bindung, dentifikation mit dem Unternehmen
Fragen:
Unter welchen Bedingungen ist Koordination durch Organisationskultur effizienter als eine Koordination durch die Organisationsstruktur?
- Eher bei komplexen Aufgaben.
Kann man Organisationskulturen geplant ndern?
- Nur schwer, am besten noch ber strukturelle nderungen.
Kritik an einem Kulturmanagement (Reine Orientierung an Organisationskultur)?
- Management durch deologie. 28 - Verschleierung der Realitt. - U.U. Reduzierung der Flexibilitt. - Orgakultur und Orgastruktur lassen sich nur schwer trennen.
4.1 Anstze zur nderung der Unternehmenskultur
- Verabschiedung eines Unternehmensleitbildes auf der Basis eines umfassenden Diskussionsprozesses.
- Verabschiedung von Fhrungsleitlinien auf der Basis eines umfassenden Diskussionsprozesses mit - Vorbildfunktion des Top-Managements - Verankerung im Fhrungstraining
- Einfhrung von Projektmanagement-Methoden, die die Konsensbildung frdern.
- Einfhrung eines Systems des Strategischen Managements, das abteilungsbergreifende Strategie-Gruppen ber mehrere Ebenen vorsieht.
- Einfhrung abteilungsbergreifender nnovationsgruppen, z.B. Qualittszirkel, nnovations-Workshops oder Venture-Teams.
4.2 Sind Organisationen "culture free" oder "culture bound"?
Vergleich Frankreich - Deutschland (West):
29 - Leitungsintensitt (Verhltnis von Arbeitern zu Vorgesetzten) in der Produktion in Frankreich doppelt so hoch wie in Deutschland (West).
- Stbe in Frankreich sind strker besetzt.
Erklrung: Bildungssystem
Vergleich Japan - Deutschland (West):
- geringere Arbeitsteilung
- keine festumrissenen Aufgaben fr Stellen
- keine Stellenbeschreibungen
- keine festumrissenen Entscheidungskompetenzen
- Gruppen- statt ndividualarbeit
- klare Verantwortungen
- Einstellung auf Lebenszeit
- Seniorittsprinzip statt Leitungsprinzip
- Breite statt aufgabenbezogene Qualifizierung
Erklrung: - strenge Klassengesellschaft (Togokawa-Feudalismus im 17. Jahrhundert 30 - Konfuzianismus - Betonung hierarchischer Beziehungen. - Familiensystem als Vorbild fr Orgas
4.3 Internationalisierung
Ziele:
1. Sicherung des Zugangs zu knappen Ressourcen.
2. Realisierung von Marketingsynergien.
3. Erzielung von Skaleneffekten oder Erreichen der kritischen Masse bei F + E und in der Produktion.
4. Ausnutzen von Lnderdifferenzen bei Faktorkosten.
Stufen der Anpassung:
1. Autonome auslndische Tochtergesellschaften.
2. Einrichtung einer internationalen Division.
3. Schaffung globaler Strukturen in folgenden Varianten:
Konsequenzen bei der Gestaltung von Orgastrukturen im Rahmen der nternationalisierung von Unternehmen
1. Bei heterogenen Koordinationsanforderungen verschiedener internationaler Aktivitten sind gemischte oder hybride Strukturen eher angemessen.
2. Bei der Gestaltung von Mechanismen zur Koordination der Aktivitten auslndischer Tochtergesellschaften sind die spezifischen Koordinationsanforderungen verschiedener Aufgaben, Funktionen und Geschfte zu bercksichtigen.
3. Die Vergabe technokratischer Koordinationsmechanismen sollte, da diese hochgradig nderungsresistent sind, auf ein Minimum beschrnkt werden.
4. ntegrative Strukturen statt fderativer oder zentralistischer.
5. Der Besetzung von Schlsselpositionen, dem Transfer von Personal, informalen persnlichen Beziehungen, der bertragung besonderer Entscheidungskompetenzen sowie Komitees und Projektgruppen kommt im Konzept des integrativen Netzwerks besondere Bedeutung zu.
32 Bsp. Porter
Porter entwickelte die Wettbewerbsmatrix aufgrund stagnierender Mrkte und steigender Bedeutung der Wettbewerbskrfte des Marktes.
Abbildung: Wettbewerbsmatrix nach Porter
Nach Auswertung mehrerer Unternehmungen kristallisierten sich die Faktoren Kosten, Nutzen und Ausma der Marktbearbeitung als entscheidend fr eine starke Wettbewerbsposition heraus.
33
Abbildung: Marktbearbeitung nach Porter
Als weiteres Ergebnis sieht er in seinen Studien die Erreichung einer ansprechenden Rentabilitt.
Abbildung: RO nach Porter 34 Bsp. Ansoff
Ausgangspunkt ist das Auftreten einer Ziellcke zwischen der Soll- und st- Entwicklung des Unternehmens (Umsatz).
Abbildung: Ziellcke nach Ansoff
Abbildung: Produkt-Markt-Matrix nach Ansoff
35 Ansoff empfiehlt vier Vorgehensweisen:
1 Marktdurchdringung/Marktpenetration: Marktposition wird gestrkt bzw. steigender Marktanteil
2 Marktentwicklung: Erschlieung neuer Mrkte
3 Produktentwicklung/-innovation: Sicherung des Wachstums bzw. des Unternehmens
4 Diversifikation: Engagement in fr das Unternehmen neue Bettigungsfelder
Achtung: Nach empirischen Untersuchungen nimmt das Risiko von 1 nach 4 kontinuierlich zu.
4.4 Neue Fertigungstechniken ==> Orgastruktur?
Typen der Fertigungstechnik:
- Werkstatt-, Reihen, Flie- und Prozessfertigung
- Einzel-, Serien- und Massenfertigung
- Manuelle Fertigung, einfache Aggregate, programmgesteuerte Aggregate, sich selbst steuernde Aggregate
heute: Neue Fertigungstechniken erhhen die Spielrume fr die organisatorische Gestaltung.
=> Entschrfung des Konflikts zwischen menschengerechter Arbeitsgestaltung und konomischer Effizienz.
Bsp.:
1. Betreuungs- und Bedienungsteams fr Transferstraen.
2. Einsatz von CNC-Maschinen.
3. Computer in Versicherungen.
Grnde:
- alternative Arbeitsorganisationen (technozentrisch/anthropozentrisch)
- Trennung bzw. ntegration von Ausfhrungs-, nstandhaltungs- und Reparaturaufgaben
- Zentralisierung bzw. Dezentralisierung in der Planung und Steuerung
- ntegration der Kontrolle
aber: organisatorischer Konservatismus 37
1. Firmen achten auf Kompatibilitt mit herrschenden Orgastrukturen
2. nderungen verursachen hhere Kosten
3. Tayloristische Gestaltungsprinzipien tief in den Kpfen der Organisatoren eingegraben
4. Prinzipien der organisatorischen Gestaltung sind Normen guter Praxis
5. Qualifizierungssysteme und Gesetze
6. Praxis der Mitbestimmung
4.5 Flexibilitt der Organisation
Definition: Die Orga ist in der Lage problemadquate und schnelle Entscheidungen zu treffen, d.h. unter Bercksichtigung von Wettbewerbern, Umwelt, Lieferanten und Kunden schnell angemessene Reaktionen zu konzipieren und umzusetzen.
==> nnovationen (fr die Orga neue Lsungen)
Voraussetzungen fr flexible und innovationsfrderliche Basisstrukturen:
- geringe Spezialisierung auf Stellen- und Abteilungsebene
- starke Dezentralisierung 38
- flache Hierarchien (lean management)
- Minimierung der Strke zentraler untersttzender Abteilungen
- einfache Koordination, d.h. keine umfassenderen Matrixstrukturen
- verstrkter Einsatz von Selbstabstimmung und Organisationskultur zur Koordination innovativer Aktivitten
- leichte Ergnzbarkeit um temporre Teams fr grere innovative Vorhaben
4.6 Konflikte in Organisationen
Strategien:
1. Jeder will seine Meinung durchsetzen
=> hierarchische Entscheidung
2. Rckzug und solation einer Seite
=> Gewinner/Verlierer
3. Echte Problemlsung durch Miteinander
=> 1. gemeinsame Problemdefinition 2. gemeinsame Problemanalyse 39 3. gemeinsame Entwicklung von Alternativen 4. gemeinsame Bewertung und Auswahl
4.7 Manahmen zur Untersttzung der echten Problemlsung
Strukturale, harte Manahmen:
- Erhhung der Kompatibilitt der kooperierenden Abteilungen - Ausbau des Strategischen Management fr innovative Vorhaben - Einrichtung abteilungsbergreifender Teams
weiche Manahmen:
- Organisationsentwicklung
- Verstrkung der innovationsfrderlichen Elemente der Unternehmenskultur
- interne Venture Teams 40 5 Theorie und Praxis von Personal und Arbeit 5.1 Grundbegriffe und Geschichte
Definition: Mit Personal werden die in jeder Art von Betrieben in abhngiger Stellung arbeitenden Menschen bezeichnet, die innerhalb einer institutionell abgesicherten Ordnung (= Organisation) eine Arbeitsleistung gegen Entgelt erbringen.
Definition: Organisationen regeln ber Strukturen Beziehungen zur Erfllung von Organisationszielen in relativ dauerhafter Weise.
Definition: Arbeit ist der Prozess des Einsatzes menschlicher Fertigkeiten und Fhigkeiten zur Erstellung einer Leistung.
Zentrale Fragestellung der Personalwirtschaft:
Wie ist Personal fr den Prozess der Arbeit motivierbar und steuerbar? konomische Rationalitt
Wie knnen Menschen in institutionelle Arbeitsbedingungen einbezogen werden? Wie nehmen Menschen diese institutionellen Bedingungen wahr und welche Folgen hat dies fr ndividuen, Gruppen und Gesellschaft? Soziale Rationalitt
41 Personalwesen traditioneller Begriff aus der Nachkriegszeit, soziale Ver- pflichtung wichtig, administrative Aspekte im Vordergrund, keine gestalterische Funktion Personalpolitik traditioneller Begriff, drckt Nhe zur Unternehmenspolitik aus, Betonung des Gegensatzes zwischen Arbeitnehmern und Arbeitgebern Personalmanagement Einbindung der Personalfunktion in die gesamte Unter- nehmung und in den Managementproze Personalfhrung rckt die Fhrungsfunktion in den Vordergrund, hier nur Teilfunktion Personalwirtschaft Betonung der Nhe zur ,Mutterdisziplin" BWL, wirtschaftlicher Charakter der Personalfunktion im Vordergrund, Personal als nvestition Human Resource Management moderne, auf den Menschen zugeschnittene Personal- funktion, Theorieansatz aus USA
Abbildung: Begriffsvielfalt der Personalwirtschaft
Abbildung: Historische Entwicklung 1933-1945 Auflsung von Gewerkschaften und Tarifauto- nomie 1951 Montan- MitbestG 1952 BetrVG 1969 Tarif- vertragsG Novelle BetrVG 1972 1976 MitbestG 1989 Sprecher- ausschuG als Folge der gesetzlichen Regelungen, insb. der Gesetze zur Zusammen- arbeit mit den Arbeitnehmervertretern werden Personalabteilungen gebildet. 42
Abbildung: Historische Entwicklung 43 5.2 Personalbedarf
Abbildung: Personalbedarf
Abbildung: Personalbedarf
44
Abbildung: Personalplanung und -controlling
5.3 System der Arbeitgeber-Arbeitnehmer-Beziehungen Arbeitsvertrag privatrechtlicher Vertrag zwischen Arbeitnehmer und Arbeitgeber. Er bildet die rechtliche Grundlage eines Arbeitsverhltnisses und bestimmt dessen nhalt, indem er die gegenseitigen Rechte und Pflichten der Vertragsparteien festlegt. Der Arbeitnehmer verpflichtet sich durch den Arbeitsvertrag zur Erbringung einer bestimmten Leistung, whrend der Arbeitgeber zu einer entsprechenden Vergtung verpflichtet ist. Neben diesen Hauptpflichten enthlt der Arbeitsvertrag noch eine Reihe von Nebenpflichten, darunter die Treuepflicht des Arbeitnehmers und die Frsorgepflicht des Arbeitgebers. Der Arbeitsvertrag ist eine besondere Art des im BGB aufgefhrten Dienstvertrages, unterscheidet sich von diesem aber durch die persnliche Abhngigkeit des Arbeitnehmers, der im Hinblick auf Art, Ort und Zeit in der Ausfhrung seiner Arbeit weisungsgebunden ist. Zum Abschluss eines Arbeitsvertrages bedarf es in der Regel keiner bestimmten Form. Allerdings kann tarifvertraglich oder durch Dienstordnung die Schriftform vorgeschrieben sein. Hinsichtlich der Abschluss- und nhaltsfreiheit ist die Vertragsfreiheit dagegen durch rechtliche Vorgaben, 45 beispielsweise durch das Betriebsverfassungsgesetz oder durch Bestimmungen des Arbeitsschutzes, stark eingeschrnkt.
Betriebsverfassungsgesetz (BetrVG) zentrales Gesetzeswerk zum Betriebsverfassungsrecht, derzeit gltig in der Fassung von 2001. Der Gltigkeitsbereich des BetrVG erstreckt sich grundstzlich auf alle Wirtschaftsbetriebe mit mindestens fnf (wahlberechtigten) Arbeitnehmern. Es regelt die Rechte und Pflichten des Betriebsrates.
Betriebsrat gesetzlich berufenes Organ zur Vertretung der Arbeitnehmerinteressen in Betrieben der privaten Wirtschaft. Der von der Belegschaft, von Arbeitern und Angestellten, gewhlte Betriebsrat (in kleineren Betrieben Betriebsobmann) berwacht die Einhaltung der einschlgigen Vorschriften (z. B. zum Arbeitsschutz) und Kollektivvertrge (tarifvertragliche Bestimmungen und interne Betriebsvereinbarungen) und versucht bei Beschwerden von Mitarbeitern, mit der Betriebsleitung eine einvernehmliche Lsung zu finden. Er hat Mitwirkungsrechte im Bereich der Personalwirtschaft (Personalplanung, Auswahlkriterien) und bei der Regelung wirtschaftlicher Angelegenheiten des Unternehmens (Betriebsstilllegungen etc.). Der Betriebsrat wacht ber die Einhaltung von Tarifvertrgen, Verordnungen, Unfallverhtungsvorschriften und hnlichem durch den Arbeitgeber. Er beantragt Manahmen, die dem Betrieb und der Belegschaft dienen, bei der Betriebsleitung, frdert die ntegration von auslndischen Arbeitnehmern, Behinderten und anderen Schutzbedrftigen. Rechtsgrundlage fr die Arbeit der Betriebsrte ist das Betriebsverfassungsgesetz von 1972, das den Arbeitnehmern ab einer Personalstrke von fnf Mitarbeitern ber 18 Jahren in einem Betrieb das Recht der organisierten nteressenvertretung einrumt. Dabei mssen mindestens drei volljhrige Mitarbeiter dem Betrieb lnger als sechs Monate angehren und somit whlbar sein. Betriebsrte werden alle vier Jahre in geheimer und unmittelbarer Wahl auf der Grundlage von Wahlvorschlgen gewhlt. Arbeiter und Angestellte whlen dabei jeweils eigene Vertreter. Sie mssen dem Betrieb seit mehr als einem halben Jahr angehren und lter als 18 Jahre sein. Die Wahlen werden vom Betriebswahlvorstand durchgefhrt. Dieser besteht aus mindestens drei Mitgliedern, die vom Betriebsrat mindestens acht Wochen vor Ende seiner Amtszeit bestimmt werden mssen. n besonderen Fllen, so bei der Neugrndung eines Betriebsrats, wird dieses Gremium 46 von einer Betriebsversammlung bestellt. Die Bildung eines Wahlvorstandes wird vom Gesetzgeber besonders geschtzt. Die Gre des Betriebsrates richtet sich nach der Anzahl der wahlberechtigten Arbeitnehmer (5-20: 1; 21-50: 3; 51-150: 5 etc.). Betriebsrte arbeiten ehrenamtlich und sind an Weisungen nicht gebunden. Sie genieen whrend ihrer Amtszeit Kndigungsschutz und sind vom Arbeitgeber zur Wahrnehmung ihrer Aufgaben, zeitweise oder ganz (ab 300 Mitarbeiter), ohne Einkommenseinbuen von der Arbeit freizustellen. Aus ihrer Ttigkeit drfen ihnen weder Vor- noch Nachteile erwachsen. Arbeiterausschsse in gewerblichen Betrieben gibt es mit Unterbrechungen seit 1891. m Betriebsrtegesetz von 1920 sind erstmals detailliert ihre Mitbestimmungsrechte bei sozialen und personellen Manahmen fixiert. Arbeitskampfmanahmen zwischen Arbeitgebern und Betriebsrat sind ebenso gesetzlich verboten wie parteipolitische Bettigungen des Betriebsrates. Die Behandlung von Fragen, die tarifpolitisch, wirtschaftlich, personalpolitisch oder sozialpolitisch von unmittelbarer Bedeutung fr die Arbeitnehmer sind, ist dem Betriebsrat jedoch gestattet.
5.4 Mitbestimmung m Allgemeinen Bezeichnung fr die institutionalisierte Beteiligung bestimmter Personenkreise an Entschlssen, die in verschiedenen Lebensbereichen (z. B. Politik, Sozialwesen, Wirtschaft, Kultur) anstehen. m Besonderen bezieht sich der Begriff darauf, die Arbeitnehmer in Entscheidungsprozesse der Betriebs- und Unternehmensleitung einzubeziehen. Der Anspruch eines solchen Mitspracherechts wurde und wird noch heute vor allem von der Arbeiterschaft und von den Gewerkschaften formuliert. Als grundstzlicher Gedanke tauchte die Forderung bereits 1848 bei der in der Frankfurter Paulskirche tagenden Nationalversammlung auf. Die Mitbestimmung ging in das Betriebsrtegesetz von 1920 ein und fand als feststehende Bezeichnung erstmals 1925 auf dem Breslauer Kongress des Allgemeinen Deutschen Gewerkschaftsbundes Verwendung. Die Form der betrieblichen Mitbestimmung wird in Deutschland durch drei Gesetze rechtlich definiert: Das 1952 eingefhrte Betriebsverfassungsgesetz gilt fr alle Privatunternehmen mit mindestens fnf stndig beschftigten Angestellten. Diese whlen zur Vertretung ihrer nteressen einen Betriebsrat, der dafr eintritt, dass bestehende Verordnungen wie etwa Unfallverhtungsvorschriften oder Tarifvertrge eingehalten werden. Darber hinaus kann der Betriebsrat z. B. bei Neuregelungen der Arbeitszeit oder der Arbeitsplatzgestaltung sowie bei Einstellungen und Entlassungen mitbestimmen; ber Entschlsse zu wirtschaftlichen Fragen muss er unterrichtet werden. Seine Kollegen 47 informiert der Betriebsrat auf regelmigen Betriebsversammlungen. n Kapitalgesellschaften (AG, KGaA, GmbH etc.) besetzen die Arbeitnehmer ein Drittel der Aufsichtsratspltze. Das Montan-Mitbestimmungsgesetz von 1951 betrifft alle Kapitalgesellschaften der Eisen und Stahl erzeugenden ndustrie mit ber 1000 Arbeitnehmern. Bei ihnen besteht der Aufsichtsrat zur Hlfte aus Angestellten oder Gewerkschaftsmitgliedern. Diese werden jedoch nicht von der Belegschaft, sondern von der Hauptversammlung gewhlt. Um eine mgliche Pattsituation zu vermeiden, gehrt dem Aufsichtsrat zudem ein ,neutrales" Mitglied an. Als rechtliche Grundlage fr Kapitalgesellschaften mit ber 2000 Mitarbeitern dient das Mitbestimmungsgesetz von 1976. hm zufolge knnen die Arbeitnehmer genauso viele Vertreter in den Aufsichtsrat entsenden wie die Arbeitgeber. Bei gegenstzlichen Ansichten entscheidet jedoch letztlich das Votum der Kapitaleigner.
Tarifvertrag Vertrag zwischen Arbeitgebern bzw. Arbeitgeberverbnden und Gewerkschaften, der die Rechte und Pflichten der Tarifvertragsparteien regelt und zustzlich Rechtsnormen ber den nhalt, den Abschluss sowie die Beendigung von Arbeitsverhltnissen sowie zu betriebsverfassungs- rechtlichen Fragen enthlt. Ein Tarifvertrag gilt nur zwischen den einzelnen Mitgliedern der Tarifvertragsparteien. Der Bundesminister fr Arbeit und Soziales kann aber nach 5 Tarifvertragsgesetz einen Tarifvertrag fr allgemeinverbindlich erklren. Die Tarifvertrge sind Ausdruck der Tarifautonomie, also des Rechts der Tarifpartner, unabhngig von staatlichen Reglementierungen Tarifvertrge frei auszuhandeln, abzuschlieen und wieder zu beenden.
Tarifautonomie in Artikel 9, Absatz 3 des Grundgesetzes garantiertes Recht der Tarif- oder Sozialpartner, den Arbeitgeberverbnden oder Einzelunternehmen auf der einen, und den Gewerkschaften auf der anderen Seite, ohne staatliche Einmischung Tarifvertrge auszuhandeln. Die Tarifautonomie beinhaltet auch das Recht auf Streik und Aussperrung. Voraussetzung fr Tarifautonomie sind kompromissbereite Tarifparteien, wie sie fr das Wirtschaftssystem der Bundesrepublik Deutschland unter dem Stichwort der Sozialpartnerschaft ber Jahrzehnte hinweg konstituierend waren. 48
Streik ist die gemeinsame und planmig durchgefhrte Einstellung der Arbeit durch mehrere AN, die in der Absicht erfolgt, nach erfolgreicher Durchsetzung der gestellten Forderungen in Form des Abschlusses eines TV die Arbeit wieder aufzunehmen.
Aussperrung ist die von einem AG oder mehreren AG planmig vorgenommene Nichtzulassung von AN zur Arbeit unter Verweigerung der Lohnzahlung mit dem Willen der Wiedereinstellung nach Erreichung des Kampfzieles.
1. 2. 3. 4. Phasen der Tarifverhandlungen a) Phase der Darlegung und Begrndung der Standpunkte b) Beschftigung mit Details der Forderungen/Angebote; Paketverhandlungen/Einzelverhandlungen falls keine unberwindlichen Schwierigkeiten vorhanden: c) Phase der Reifung der Grundlagen des spteren Ergebnisses d) Formulierung der Ergebnisse; vorher: Tarifkommissionen mssen zustimmen falls die Verhandlungssituation sich zuspitzt: e) Phase der Entscheidungskrise; i.d.R. dann, wenn eine Gewerkschaft Vorreiterfunktion hat (evtl. Mobilisierungsproze der Mitglieder der Gewerkschaft; u.U. Warnstreiks) d) Schlichterphase; von beiden Seiten akzeptierter Schlichter kann Schlichterspruch fllen; nach Scheitern der Schlichtung sind Tarifparteien von Friedenspflicht befreit Arbeitskampfphase - Gewerkschaft: Schwerpunktstreiks, Flchenstreiks, bundesweiter Streik oder rollende Streiks, Wechselstreiks - Arbeitgeber knnen mit Aussperrung drohen und reagieren Vermittlungsphase - hier bietet sich eine neutrale Persnlichkeit als Vermittler an - Spitzengesprche: Verbandsspitzen versuchen, Positionen abzuklren; dies ist in jeder Phase einer Tarifauseinandersetzung auf bezirklicher Ebene mglich Einigungsmglichkeiten - Einigungsproze ist geprgt durch: Schlichtung Friedenspflicht Arbeitskampfmanahmen Vermittlung
Abbildung: Ablauf von Tarifverhandlungen
49
Anzahl der Arbeitnehmer bis 500 ber 500 bis 1000 ber 1000 bis 2000 ber 2000
VVaG
Nicht-Montan-
eG
unternehmen GmbH
AG, KGaA
*
AG
Montan- unternehmen GmbH
MontanMitbestG BetrVG 1952 MitbestG * Nur Nichtfamiliengesellschaften und Nichttendenzbetriebe
Abbildung: Abgrenzung der Mitbestimmung auf Unternehmensebene
50
Abbildung: Mitbestimmung nach dem Montan-Mitbestimmungsgesetz 1951
Ge w erk sch a fte n 2 A rb e i tn e h merver- trete r (b etri ebl i ch) 2 A rb e i tn e h merver- trete r (au e rb etri ebl i ch) 1 w e i te re s Mi tgl i ed 4 Antei l sei gne r- vertreter 1 wei teres Mi tgl i e d 1 w e i teres Mi tgl i ed al s Neutral er Vorstand mi t Arbei tsdi rektor Betri ebsrte A n tei l sei gn er Hauptversamml ung 51
Abbildung: Mitbestimmung nach dem Betriebsverfassungsgesetz 1952
B e t r ieb s r te und A r beitnehmer ( Vors c hlagsrecht) Gewerkschaften (Beratung) A rbe i t n ehmer Haupt- versammlung 3 Ar beitnehmer- v e r t r et er * 6 Anteilseigner- vertreter Vorstand * n d i e s em Modell (9 Aufsichtsratsmitglieder) k ann e i n A rbeitnehmervertreter von auerhalb d es Unter nehmens kommen. 52 Mitbestimmung nach dem Mitbestimmungsgesetz von 1976
Abbildung: Mitbestimmung nach dem Mitbestimmungsgesetz von 1976 A r bei tn e h mer Anteilseigner Wahlmnnergr e- mium, a u f Wu nsch der A rbeit nehmer Urw ahl Haupt- versammlung 10 A r b e i tn e h - me r v ertrete r * Vorstand (Arbeitsdi rektor) 10 Anteils- eigner * E s h a n del t s ic h um 7 Unternehmensangehrige (davon mi ndes tens 1 Ar beit er, 1 A nges t ell ter und 1 lei tender Angestellter; h c hs t ens ents prec h e nd i hrem Antei l an der Gesamtbeleg s c haf t ) u n d 3 Gew er k s c h a f ts v ertreter. 53 5.5 Personalentwicklung
Zusammenfassende Definition von Personalentwicklung auf der Basis verschiedener Literaturmeinungen
Personalentwicklung kann definiert werden als die Summe aller Manahmen, die der beruflichen und persnlichen Entfaltung der Mitarbeiter dienen.
Dabei geht es - unter Beachtung der betrieblichen und individuellen Zielsetzungen - darum,
x die vorhandenen Kenntnisse und Fhigkeiten der Mitarbeiter zu verbessern ( = ,Personalbildung")
x die Entwicklungsmglichkeiten der Mitarbeiter zu erkennen, zu frdern und voll auszuschpfen und x sie entsprechend ihrem Leistungsvermgen optimal einzusetzen ( = ,Personalfrderung") Abbildung: Definitionen Personalentwicklung 54 Abbildung: Programme zur Frderung und Befrderung von Mitarbeiter
Programme zur Frderung und Befrderung von Mitarbeitern Leistungsbewertung Zulagen/Prmien Gehalts- und Zulagenplanung Frderung und Schulung Ernennung/ Hherstufung Auswahlprogramme fr Fhrungskrfte Beratungs- und Frderungsgesprch
55 Abbildung: Beratungs- und Frderungsgesprch Beratungs- und Frderungsgesprch nhalt und Ziele des Gesprchs:
Gesprchsinhalt Fhigkeiten und Fertigkeiten des Mitarbeiters Konkrete Frderungs- und Schulungsmanahmen Welche Laufbahn? Belastungen Entwicklungsalternativen
Ziele des Gesprchs Die Beziehung zwischen Mitarbeitern und Fhrungskraft verbessern Dem Mitarbeiter nformationen ber die Beurteilung seiner Leistungen geben Die Leistung des Mitarbeiters verbessern helfen Die Fortbildung des Mitarbeiters initiieren und steuern Fragen der Laufbahnentwicklung des Mitarbeiters klren Der Planung individueller Arbeits-, Verhaltens- und Schulungsziele fr den Mitarbeiter dienen Bei mangelhaften Leistungen des Mitarbeiters ein Aufbauprogramm einleiten Potentialeinschtzung durch Fhrungskraft ermglichen Arbeitszufriedenheit erhhen
56 Beteiligte an der Bildungsbedarfsanalyse und deren Aufgaben
Beteiligte Aufgaben Unternehmensleitung Weiterbildungsklima frdern; Weiterbildung bei technischen, organisatorischen und personellen Grundsatzentscheidungen bercksichtigen; Mittel fr notwendige Weiterbildung bereitstellen Vorgesetzte, Fhrungskrfte nformation, Beratung und Frderung der Mitarbeiter und der Weiterbildungs-referenten; nitiative; Beteiligung an der Bildungsbedarfsanalyse; Durchfhrung der Erfolgskontrolle; Trainer Mitarbeiter Einbringen der Erfahrungen; nitiative; Beteiligung an der Erfolgskontrolle Betriebsrat Einbringung der Erfahrungen und nteressen der Mitarbeiter; Untersttzung bei der Durchfhrung der Bedarfsanalyse und der Umsetzung von nnovationen und vorgesehener Weiterbildung Weiterbildungsreferent, bzw. Weiterbildungsabteilung Vorbereitung und Durchfhrung der Bedarfsanalyse; nitiative; Beratung der Betriebsabteilung; auswahl und Durchfhrung von Weiterbildungsmanahmen; Mitwirkung an der Erfolgskontrolle
Abbildung: Beteiligte an der Bildungsbedarfsanalyse und deren Aufgaben
57
Abbildung: Leistungsbeurteilung 58 5.5.1 Personalbeschaffung und Auswahl
Vergleiche zwischen Ttigkeit und Person bei berufsbezogenen Entscheidungen
Ttigkeit Person Anforderungen ----- Fhigkeiten, Fertigkeiten und Kenntnisse Befriedigungspotential ----- nteressen und Bedrfnisse Vernderung ----- Entwicklungspotential
Methodische Gtekriterien
Objektivitt: Unabhngigkeit der Ergebnisse von der Person der Untersuchung ( Durchfhrung, Auswertung, nterpretation)
Reliabilitt: Przision und Zuverlssigkeit des Meinstruments
Validitt: Gltigkeit des nstruments, d.h. es mit tatschlich das, was es messen soll
59
Menschliche Wahrnehmung ist nicht nur selektiv, sondern auch ergnzend.
Ursachen fr Wahrnehmungs- und Beurteilungsfehler
x Primacy-Recency-Effekt x Milde-Strenge-Effekt x Tendenz zur Mitte/zu Extremen x Kontrast-Effekt x Attributionsfehler x mplizite Persnlichkeitstheorie x Vorurteile/Stereotype x Projektion x Sympathie/Antipathie x Halo-Effekt
60 Auswahlkriterien, die der Auswertung von Bewerbungsunterlagen zugrunde liegen
1. Formale Aspekte
2. Vollstndigkeit
3. Erforderliche Ausbildung
4. Erforderliche Spezialkenntnisse
5. bereinstimmung Lebenslauf/Belege
6. Plausibilitt des Stellenwechsels
7. Schulnoten
8. Studienleistungen
9. Arbeitszeugnisse und Referenzen
10. Ergnzende anforderungsspezifische Aspekte
Offen gebliebene Fragen fr das Gesprch vormerken!
61 5.5.2 (Personal-) Fhrung
Definition: Anleitung personaler Aufgabentrger zum geordneten Vollzug solcher arbeitsteilig organisierter Aufgaben, die nach dem Urteil der Fhrungskrfte geeignet erscheinen, die Ziele des Unternehmens zu verwirklichen (Mitarbeiter-Fhrung).
Dimensionen des Fhrungs-Verhaltens:
mitarbeiterorientiert (Lokomotion)
- freundliche Zuwendung
- Mitbestimmung/Beteiligung
aufgabenorientiert (Kohsion)
- mitreiende Aktivitten (Motivation)
- Kontrolle <=> laissez-faire
Fhrungstheorien:
- persnlichkeitsorientiert
- eigenschaftsorientiert
- situationsorientiert
- attributionsorientiert
- ...
aber: - sollen anregen zur Reflexion ber F - kritisches Nachdenken frdern - erster Schritt zur nderung des F-Verhaltens - keine Regeln, sondern Anregungen
=> selbstlernendes System 62 5.5.3 Mikropolitik
Voraussetzungen fr Mikropolitik:
Macht ist nicht komplett fest gebunden an Personen und Positionen, ein Teil der Macht flutet frei. Auerorganisationale Machtpotentiale wirken in die Organisation und die Mitglieder teilen sich in zwei Lager:
- diejenigen, die Macht anstreben
- diejenigen, die keine Macht wollen
==> machthungrige Mitglieder machen Mikropolitik!
Mittel zur Ausbung von Mikropolitik:
- Don Corleone Prinzip (Eine Hand wscht die andere)
- Allianzen mit externen Gruppen bilden
- Seilschaften mit internen Gruppen eingehen
- Wassertrger suchen um Macht zu strken
Auswirkungen:
positiv: - Umgehen von Brokratie - Entdeckung innovativer Verbindungen - hlt Unternehmen am Laufen
negativ: - ungeeignete Leute kommen nach oben - Zeitverlust - Werte, Regeln und Normen werden ausgehhlt - Abhngigkeitsverhltnisse entstehen - Manipulation werden alltglich
Wege zur Eindmmung von MP:
prinzipiell nicht bekannt oder nur sehr schwer mglich
- Anreize zur Macht reduzieren 63
- Transparenz schaffen
- kommunikativen und offenen Fhrungsstil pflegen
- Verhaltenskodex und Wertesystem installieren
Definition: Alltgliche nteressendurchsetzung, die ego-orientiert, prozessual und machtbegrndet ist. MP ist als Realitt der Fhrung zu begreifen, die sowohl ntzlich als auch gefhrlich ist und als Bindeglied zw. brokratischen, teamartigen und organischen Elementen der Organisation wirkt.
==> MP als Prfstein der Unternehmens-Kultur 64 6 Marketing-Mix? 6.1 Grundlagen und Instrumente
Geschichte
frher: Verkauf (Verkufermarkt)
gestern: Absatz
heute: Marketing (Kufermarkt)
Definition: Unter Absatz versteht man alle Ttigkeiten, die dazu bestimmt sind, die Abgaben der vom Betrieb geschaffenen Leistungen in den Markt zu bewirken.
Definition: Marketing ist eine Fhrungskonzeption, verstanden als die Fhrung der Unternehmung von den Mrkten her, auf die Mrkte hin. D.h. Ausdruck eines marktorientierten unternehmerischen Denkstils.
Marketing als...
1 Maxime: konsequente Ausrichtung aller unmittelbar und mittelbar den Markt berhrenden Entscheidungen an den Erfordernissen und Bedrfnissen der Verbraucher
2 Mittel: Bemhen um Schaffung von Prferenzen und damit Erringung von Wettbewerbsvorteilen durch gezielte unternehmerische Manahmen 65
3 Methode: Nutzung analytischer Hilfsmittel im Rahmen einer systematischen, modernen Technik zur Entscheidungsfindung
Merkmale und Ziele
Drei verschiedene Storichtungen werden heute genannt:
- Markterschlieung:
Erforschung der Bedrfnisse um Problemlsungen anzubieten und somit einen (neuen) Markt zu erschlieen bzw. zu erschaffen
- Marktausweitung:
- Marktanteil vergrern (Verbrauchsintensitt, Ersatz-bedarf) - neue Absatzmrkte (Schichten, Gebiete, Einsatzfelder und Verwendungszweck) - Diversifikation (Gestaltung des Angebotsprogramms) - neue Produkte
4 Kommunikationspolitik (Promotion): Werbung, Verkaufsfrderung, public relations... 67 6.2 Markenartikel
An sich homogene Gter (Waschmittel, Glhbirnen, Schokolade, Zucker, ...) werden durch besondere Produkt- und Namensgestaltung zu heterogenen Produkten eigene mage- und Preispolitik und somit Voraussetzung fr den Einsatz von Werbung
Zweck von Markenartikeln: - Schaffung von Markentreue (kaum Schwankungen) - Reduzierung von Handelsmacht
Arten von Markenartikeln: - Hersteller-/Handelsmarken (Bosch) - Einzel-/Sammelmarke (Milka, Nivea) - Firma als Marke (Tupperware) - Gattungsmarke (Tesa) - Dienstleistungsmarke (American Express)
Markenimagetransfer: Diversifikation durch Lizenzvertrag (Davidoff)
Probleme von Markenartikeln: - Markenpiraterie (meist nur Konsumgterbereich) 68 - Markenerosion (Handel bestimmt den Preis)
6.3 Produktlebenszyklus
Definition: Zeitbezogenes Marktreaktionsmodell, d.h. ein Modell in dem als abhngige Variablen unternehmerische Erfolgsgren wie Absatz, Umsatz, Deckungsbeitrag oder Gewinn auftreten, in dem aber zugleich als einzige unabhngige Variable die Zeit fungiert.
Definition: Unter Distributionspolitik versteht man die Regelung bzw. Festlegung aller betrieblichen Aktivitten, die darauf gerichtet sind, eine Leistung vom Ort ihrer Entstehung unter berbrckung von Raum und Zeit an jene Stelle(n), wo sie nach dem Wunsch von Anbieter und Nachfrager in den Verfgungsbereich des letzteren bergehen soll, heranzubringen.
Definition: Die Vertriebspolitik umfasst zum einen die marktgerichtete akquisitorische Aktivitten und zum zweiten vertriebslogistische Aktivitten (Distribution).
70 6.5 Produkt- und Produzentenhaftung
Meist zum Schutz der Gesundheit der Bevlkerung sowie zum Schutz der Umwelt.
- Gesetz ber den Verkehr mit Lebensmitteln, Tabakerzeugnisse, kosmetischen Artikeln und sonstigen Bedarfsgegenstnden. - Gaststttengesetz - Gewerbeordnung - Arzneirecht - Lebensmittelkennzeichnungsverordnung - Warenkennzeichnung/Gtezeichen - Produkthaftungsgesetz (ber 823 BGB hinaus) - Patentrecht - mmmisionsgesetz - Abwasserrichtlinien - . 71 7 Finanzierung
Die Finanzierungformen lassen sich nach der Mittelherkunft (Auenfinanzierung bzw. nnenfinanzierung) und gleichzeitig nach der Rechtsstellung der Kapitalgeber (Eigenkapitalgeber bzw. Fremdkapitalgeber) gliedern, so dass sich eine Zwei-mal-zwei-Matrix ergibt:
nnenfinanzierung ist eine Finanzierung durch Thesaurierung (Einbehaltung) vergangener Gewinne. Dazu mssen zwei Bedingungen erfllt sein:
1. Dem Unternehmen flieen liquide Mittel aus dem innerbetrieblichen Umsatz- und Leistungsprozess zu 2. Dem Zufluss steht keine zahlungswirksame Auszahlung gegenber. 72 Ein Ma fr das nnenfinanzierungspotenzial stellt die Cash-Flow-Kennzahl, vereinfacht der Einzahlungsberschuss, dar.
Selbstfinanzierung
Auch in diesem Punkt wird zwischen zwei mglichen Finanzierungsunterpunkten getrennt:
1. offene Selbstfinanzierung: Gewinnthesaurierung: Bildung von Gewinnrcklagen 2. verdeckte Selbstfinanzierung (stille Selbstfinanzierung): Auflsung von stillen Rcklagen
Bei der offenen Selbstfinanzierung werden die ausgewiesenen Gewinne entweder vollstndig oder zumindest zu einem Teil einbehalten. Werden sie ganz einbehalten, verzichten die Gesellschafter auf ihren Gewinn, wohingegen Kapitalgesellschaften nur einen Teil einbehalten drfen. Wird der Gewinn ausgeschttet und gleichzeitig eine Kapitalerhhung um den Betrag des Gewinns durchgefhrt, knnen - in Abhngigkeit vom Steuersystem - Steuern gespart werden. Dieser Sachverhalt ist auch als ,Schtt-aus-hol- zurck-Methode" bekannt. Die verdeckte oder stille Selbstfinanzierung ist in zwei Formen mglich: Zum einen durch die Anwendung von zwingenden Gewinnermittlungsvorschriften (beispielsweise Abschreibungen, Rckstellungen) und zum anderen durch die Nutzung von Spielrumen, die das zugrunde liegende Bilanzierungssystem bietet. Stille Reserven resultieren aus dem Vorsichtsprinzip und der Anwendung von Bewertungs- und Bilanzierungswahlrechten und sind zum Teil illegal: x berbewertung von Passiva x Unterbewertung von Aktiva (gemildertes Niederstwertprinzip und Beibehaltungswahlrechte) o Nichtaktivierung von Vermgen unter Ausnutzung der Bilanzierungswahlrechte (zum Beispiel Nichtaktivierung geringwertiger Wirtschaftsgter) o niedriger Ansatz von Vermgensgegenstnden (zum Beispiel hohe Abschreibungsstze, evtl. Sonderabschreibungen) o Unterlassung von Zuschreibungen (zum Beispiel durch Anschaffungskosten/Herstellungskosten-Obergrenze in der Bilanz).
Die Selbstfinanzierung gilt in einigen Situationen als vorteilhaft, da durch sie Steuern gespart werden, die die Krisenfestigkeit eines Unternehmens erhht und durch ausbleibende Zinszahlungen eine risikoreichere Unternehmensstrategie forciert werden kann. Zugleich kann aber auch Kapital nicht optimal verwendet werden und im Vergleich zu den 73 Marktalternativen knnte sie vergleichsweise ,teurer" (mgliche Kosten durch fehlende Gewinne bei Finanzanlagen) sein.
Finanzierung aus Rckstellungszufhrungen und aus Abschreibungen
Zur Vermeidung von Missverstndnissen ist vorab hervorzuheben, dass Rckstellungszufhrungen und Abschreibungen in der Kapitalflussrechnung als "Zufluss" von flssigen Mitteln wirken. Dies ist jedoch nur deshalb der Fall, da Rckstellungszufhrungen und Abschreibungen als Aufwendungen die Startgre der Kapitalflussrechnung, das Ergebnis nach Steuern gemindert haben. Da diese Aufwendungen jedoch nicht mit dem Abfluss von flssigen Mitteln verbunden sind, wird das Ergebnis nach Steuern korrigiert, in dem diese beiden Posten wieder zurck-addiert werden. Trotzdem wirken Rckstellungszufhrungen und Abschreibungen aus den folgenden Grnden als Finanzierung:
Durch die Bildung von Rckstellungen werden finanzielle Mittel an ein Unternehmen gebunden, da die Zufhrungen zu Rckstellungen den Jahresberschuss mindern, so dass weniger Mittel fr Ausschttungen (Mittelabflsse) zur Verfgung stehen. Entscheidend ist dabei die Fristigkeit der Rckstellung, da nur langfristige Rckstellungen einen ausreichenden Finanzierungseffekt besitzen. Sie werden auch als innerbetriebliche Fremdfinanzierung bezeichnet.
Von groer Bedeutung sind in diesem Zusammenhang Pensionsrckstellungen, besonders in der Phase von Neuzusagen. Sie besitzen durch ihre auerordentliche Langfristigkeit beinahe den Charakter von Eigenkapital aus Sicht des Unternehmens; aus Sicht vieler externer Analysten (auf jeden Fall aus Sicht der Rating-Agenturen) werden sie jedoch tatschlich als Fremdkapital behandelt.
Finanzierung aus Abschreibungsrckflssen beruht grundstzlich auf ersparten Auszahlungen, da der Kauf des nvestitionsgutes und evtl. die damit verbundene Auszahlung bereits in einer frheren Periode erfolgt ist. Damit ein Finanzierungseffekt eintritt, mssen die Abschreibungsgegenwerte dem Unternehmen als Einzahlungen zugeflossen sein. Werden die zurckflieenden Mittel nicht zur Ersatzbeschaffung bentigt, so wird dies als Kapitalfreisetzungseffekt bezeichnet. Werden die freien Mittel sofort wieder in Anlagegter gleichen Typs und gleicher Anschaffungs- bzw. Herstellungskosten reinvestiert, so folgt daraus der Kapazitterweiterungseffekt. 74 Umschichtung und Umfinanzierung
Umschichtungen im Vermgensbereich finden statt, wenn materielle und/oder immaterielle Vermgenswerte in liquide Form berfhrt werden. Man spricht in diesem Zusammenhang auch von Substitutionsfinanzierung. Diese Umschichtung erfolgt hauptschlich durch den Umsatzprozess. Umfinanzierung ist die Umschichtung von Positionen der Vermgens- und/oder Kapitalseite, ohne Vernderung der zur Verfgung stehenden Mittel.
7.2 Auenfinanzierung
Auenfinanzierung bezeichnet Finanzierungsvorgnge, bei denen dem Unternehmen Mittel von auen zugefhrt werden, d.h. die nicht aus dem Leistungserstellungsprozess des Unternehmens stammen. Der Unternehmer, beziehungsweise der Eigentmer oder die Aktionre haben die Mglichkeit, dem Unternehmen Eigenkapital zuzufhren. Hierfr werden Einlagen gettigt, wobei man von Eigenfinanzierung beziehungsweise Beteiligungsfinanzierung spricht. Allerdings kann sich das Unternehmen auch ber Kredite finanzieren (ber Fremdkapital), wobei man von einer Fremdfinanzierung spricht.
Eigenfinanzierung
Eigenfinanzierung bezeichnet Finanzierungsvorgnge, bei denen dem Unternehmen zustzliches Eigenkapital zur Verfgung gestellt wird, d.h. bei der die Anteilseigner (Eigentmer) dem Unternehmen Mittel zufhren. Sie ist auch als ,Beteiligungs- und Einlagenfinanzierung" bekannt. Die Zufhrung von Eigenkapital kann durch Erhhung der Einlagen geschehen oder durch Aufnahme von neuen Gesellschaftern, welche neue Einlagen mitbringen. Ebenfalls zur Eigenfinanzierung gehrt die Selbstfinanzierung. Da hier das Kapital aber von ,nnen", das heit aus dem Unternehmensprozess kommt, ist die Selbstfinanzierung Teil der nnenfinanzierung. Die Eigenfinanzierung ist somit kein Unterpunkt der Auenfinanzierung, sondern der Auen- und nnenfinanzierung zuzurechnen. Dabei wird zwischen emissionsfhigen (Aktiengesellschaft, KGaA) und nicht- emissionsfhigen Unternehmen (Offene Handelsgesellschaft, Gesellschaft mit beschrnkter Haftung, Kommanditgesellschaft, Genossenschaft) unterschieden. Letztere haben nicht die Mglichkeit, an der Brse ihre Wertpapiere (Aktien) auszugeben und so hohe Eigenkapitalbetrge aufzubringen. Vor allem fr den Anleger besteht hier der Nachteil in der geringen Fungibilitt der Anteile, so dass sie sich lngerfristig binden mssen. Stattdessen mssen die Gesellschafter entweder neues Kapital einschieen (nur begrenzt mglich wegen limitierten Vermgen der Gesellschafter) oder einen neuen Gesellschafter aufnehmen. Sollte aber ein neuer Gesellschafter 75 aufgenommen werden, ndern sich die bisherigen Stimmrechtsverhltnisse. Je nach Haftungsform ist es den Unternehmen vom Gesetzgeber unterschiedlich einfach gemacht worden, an neues Kapital zu gelangen. Dies reicht vom einfachen Fall eines neuen Kommanditisten bis hin zur Aufnahme eines neuen Gesellschafters bei der GmbH.
Fremdfinanzierung
Als Fremdfinanzierung werden alle Finanzierungsvorgnge bezeichnet, durch die dem Unternehmen Fremdkapital zur Verfgung gestellt wird. Fremdfinanzierung betrifft in aller Regel eine Finanzierung durch Kredite, das heit das Kapital strmt von auen durch Kreditgeber in das Unternehmen. Aufgrund der fehlenden Mitspracherechte und Beteiligung am Gewinn/Verlust fr die Kreditgeber, wird zur Gegenleistung ein Zins bezahlt. Dieser umfasst in der Regel den risikolosen Marktzins plus einen entsprechenden Risikoaufschlag, der sich nach Umfang der Sicherheiten und geschtztem Risiko richtet. Darber hinaus muss der Kreditnehmer selbst im Verlustfall den Kredit zurckzahlen. st ihm dies nicht mglich, wird die Sicherheit, welche der Kreditgeber meistens bei Vertragsabschluss gefordert hat, dem Kreditgeber bergeben. Kredite werden gewhnlich nach ihrer Laufzeit unterschieden: langfristige Kredite: - Darlehen - Obligationen - Wandelanleihen, Optionsanleihen - Schuldscheindarlehen
Factoring ist grundstzlich eine Form des Outsourcing. Dabei werden die Forderungen eines Unternehmens oder ein Ausschnitt daraus an die Factoring-Gesellschaft verkauft und im Gegenzug erhlt man die sofortige Zahlung des Kaufpreises. Meist werden 90 Prozent bevorschusst. Die restlichen 10 Prozent werden ausbezahlt, wenn der Debitor die Rechnung 76 begleicht oder zahlungsunfhig wird. Beim Factoring handelt es sich um einen ,true sale", das heit, die Factoring-Gesellschaft wird Eigentmerin der Forderung und hat damit auch das Ausfallrisiko. Unterschieden werden (a) das ,nhouse-Verfahren" (das Debitorenmanagement wird vom Forderungsverkufer selbst weitergefhrt) und (b) das ,Full-Service-Verfahren" (das Forderungsmanagement wird vom Factor bernommen). Weiterhin gibt es das (a) ,stille Verfahren" (der Forderungsverkauf wird gegenber den Debitoren nicht offen gelegt; immer nur im Zusammenhang mit dem nhouse-Verfahren und nur bei guten Bonitten) und das (b) ,offene Verfahren" (der Forderungsverkauf wird den Kunden angezeigt). Ein Sonderfall ist das Flligkeitsfactoring, das die Forderungen zu 100 Prozent gegen Ausflle absichert, aber keine Finanzierungsfunktion hat.
Vorteile des Factoring: - Schonung der Liquiditt - kein Kreditrisiko - Kosteneinsparungen auf Personal- und Serviceebene - Zeiteinsparungen - Professionalisierung des Debitorenmanagements (bei kleineren Unternehmen) - Verbesserung des Unternehmensratings, vor allem durch Bilanzverkrzung und einhergehende hhere Eigenkapitalquote - Verbreiterung der Finanzierungsbasis und gegebenenfalls grere Unabhngigkeit von der/den Hausbank(en). - Nachteil: - hohe Kosten durch Factoring-Gesellschaft, die ein Teil des Risikos ber den Preis auf den Factoring-Kunden abwlzt.
Ein forderungsbesichertes Wertpapier (asset-backed security) ist ein Spezialform des Factorings. Hierbei werden die Forderungen (assets) nicht an einen Factor, sondern an eine speziell eingerichtete Ankaufsgesellschaft (SPV) verkauft, die diese verbrieft und als Commercial Papers (CP) am Kapitalmarkt platziert. Kufer dieser CPs sind institutionelle Anleger wie Kreditinstitute und Versicherungen. Um das Ausfallrisiko der Anleger zu verringern, werden die zugrundeliegenden Forderungen weitreichend abgesichert (credit enhancement, zum Beispiel durch eine Warenkreditversicherung oder durch Flligkeitsfactoring) und die Ankaufsgesellschaft von Ratingagenturen (Standard & Poor's, Moody's oder Fitch Ratings) beurteilt. m Vergleich zum Factoring ist die Finanzierung deutlich gnstiger. Allerdings ist ABS nur fr groe Unternehmen (Umsatz > 500 Mio. EUR) geeignet. nzwischen gibt es auch Varianten fr mittelstndische Unternehmen (M-ABS), indem Forderungsbestnde mehrerer Unternehmen in einem Pool gebndelt werden. Fr diese Variante ist ein Forderungsbestand von mindestens 5 Mio. EUR erforderlich. 77 7.3 Kalkulation
Magisches Dreieck (Tucker 1966):
Kosten
Preis
Konkurrenten Kunden
Voraussetzung dieses Modells ist die Annahme eines vollkommenen Marktes.
Preisfindung
1 Kostenorientierte Preisfindung: Man geht davon aus, dass der Preis die Voll- oder zumindest die Teilkosten deckt (progressive/retrograde Kalkulation). 2 Abnehmerorientierte Preisfindung: Welchen Preis ist der Nachfrager bereit zu zahlen (Preisbereitschaft/Preisgrenzen), die Reaktionen der Nachfrager auf Preisnderungen (Preiselastizitt) und die Mglichkeit zur Preisdifferenzierung (Skimming). 3 Wettbewerbsorientierte Preisfindung: Wesentliche Bestimmungsgre der Nachfrager stellt das Verhalten der Konkurrenten dar (Anpassung, Preisunter-/Preisberbietung). 78
Fr alle Kalkulationsverfahren gilt, dass die Preisfindung die mit der Erbringung einer Leistung zusammenhngenden Kosten als Ansatzpunkt zur Berechnung und Beurteilung eines Verkaufspreises verwendet wird.
Unterscheidung nur hinsichtlich Vollkosten- und Teilkostenbasis.
Definition: Bei der Vollkostenbasis werden alle im Unternehmen anfallenden Kosten auf die Kostentrger verteilt.
Definition: Bei der Teilkostenbasis werden nur solche Kosten bercksichtigt, die in einem eindeutigen Verursachungszusammenhang mit den Kostentrgern stehen.
aber: Kurzfristig muss der Deckungsbeitrag positiv sein. Langfristig muss der Deckungsbeitrag grer als die Fixkosten sein.
Definition: Bei einer Kalkulation nach target-costs (Kostenziel) geht man heute bei der Kalkulation des Preises eines neuen Produktes von einem realistischen Marktpreis (Vergleich) aus und rechnet die Kosten herunter.
Zu 2 Skimming-Preis-Strategie (Abschpfung): Man orientiert sich an der Preis-Absatz-Funktion nach Gutenberg.
Preis
Abschpfung
Menge Zeit
Man besitzt keine genauen Angaben ber den Preis, kennt jedoch einen Korridor, wo sich der Preis bewegen wird (Preisbereitschaft) D.h. man beginnt mit einem hohen Preis und reduziert diesen mit der Zeit.
Vorteil: Durch den hohen Preis werden die Kosten schnell gedeckt (was aber neue Konkurrenten auf den Markt ruft).
80 Zu 2 Preisdifferenzierung: Unterschiedliche Preise fr dasselbe Produkt zur selben Zeit (Voraussetzung ist ein unvollkommener Markt).
Zu 3 Penetration-Preis-Strategie:
Preis
Menge Zeit
Man orientiert sich an den Preisen der Wettbewerber. Spielraum zwischen Preisober- und Preisuntergrenze sehr gering.
aber: Festgelegter Preis ist nie wirklich stabil und den optimalen Preis gibt es nicht (Preis und Menge bedingen sich gegenseitig)
Rechtliche Grundlagen
2 des seit 1948 bestehenden Preisrechts verleiht dem Staat eine Generalermchtigung zu Preisregelungen, " durch die der Preisstand aufrechterhalten werden soll " (Schutz der Verbraucher). - landwirtschaftliche Produkte - VOB (Verdingungsordnung fr Bauleistungen) - Arzneimittelpreisverordnung 81 - 138 Abs. 2 BGB (Wucher) - 302e StGB (ndividualwucher/Ausnutzung einer Zwangslage) - WiStG (Mietwucher) - GWB (Gesetz gegen Wettbewerbsbeschrnkungen) - UWG (Gesetz gegen den unlauteren Wettbewerb) - HausTWG (Haustrwiderrufsgesetz) - AGB (Allg. Geschftsbedingungen) - Rabattgesetz - Bundeskartellamt - EU-Kommission - ...
7.4 Kennzahlen
Kennzahlen berichten schnell, prgnant und aussagekrftig ber unternehmerische Aktivitten, fr die viele bedeutsame Einzelinformationen vorliegen, deren Auswertung fr bestimmte nformationsbedrfnisse aber zu zeitintensiv und zu aufwendig ist.
Kennzahlen erfllen folgende wichtige Funktionen:
- Operationalisierungsfunktion Anhand von Kennzahlen werden die Ziele des Unternehmens greifbar und messbar gemacht. Ein Unternehmen setzt sich z.B. zum Ziel im kommenden Geschftsjahr einen Umsatz von 150 Mio. Euro zu erreichen. - Vorgabefunktion Kennzahlen werden auch dazu benutzt, kritische Zielwerte vorzugeben. Dies ist z.B. der Fall, wenn ein Unternehmen seine Ausschussrate um 25% reduzieren mchte. - Anregungsfunktion Kennzahlen tragen dazu bei, dass Aufflligkeiten und Vernderungen - erkannt werden und zeigen dem Management, wo Handlungsbedarf besteht, - z.B. ber Vergleiche mit Vergangenheitsdaten. - Steuerungsfunktion Durch Verwendung einer oder weniger Kennzahlen werden komplexe - Prozesse vereinfacht. 82 - Kontrollfunktion Kennzahlen ermglichen Soll-st-Vergleiche und daran anknpfende Abweichungsanalysen.
n der Folge sollen drei ausgewhlte Kennzahlen vorgestellt werden, die Umsatzkapitalrentabilitt, die Kapitalumschlagshufigkeit sowie der Return on nvest.
Umsatzrentabilitt (UR) Die Umsatzrentabilitt gibt den prozentualen Anteil des Gewinns bzw. des Jahresberschusses am Umsatz an. Die UR stellt den Erfolg je Umsatzeinheit dar und ist somit eine Anteils- oder Quotenziffer. Eine Beurteilung der UR ist nur im Vergleich mit den Werten anderer Unternehmer der Branche mglich. Grundstzlich ist eine hohe Umsatzrentabilitt immer als positiv zu bewerten. Sie lsst sich auf zwei Arten ermitteln:
a) UR bezogen auf den Gewinn (Umsatzverdienstrate bzw. Gewinnquote)
Die UR bezogen auf den Gewinn zeigt auf, wie viel Prozent von einem eingesetzten Euro dem Unternehmen als Gewinn zuflieen.
UR G = Gewinn (Jahresberschuss) * 100 / Umsatzerlse
b) UR bezogen auf den gesamten Kapitalertrag
Soll die UR des gesamten Kapitalertrags angegeben werden, wird zum Gewinn der Fremdkapitalzins hinzugerechnet.
Kapitalumschlagshufigkeit (KU) Der Kapitalumschlag drckt die am Umsatz gemessene Umschlagshufigkeit des investierten Kapitals aus. Die KU dient zur Beurteilung des Warenumschlags. Sie zeigt auf, wie viele Absatzvorgnge durch das eingesetzte Kapital durchgefhrt wurden, d.h. wie oft das Kapital durch die Umsatzttigkeit innerhalb eines bestimmten Zeitraums umgeschlagen wurde. Auch hier erhlt die Kennzahl erst dann eine Aussagekraft, wenn sie mit der anderer Unternehmen verglichen wurde. Auch deren Berechnung kann auf zwei Wegen erfolgen: 83 a) KU bezogen auf das Eigenkapital
KU EK = Umsatzerlse / Eigenkapital
b) KU bezogen auf das Gesamtkapital
KU GK = Umsatzerlse / Gesamtkapital
Return on Investment (ROI)
Der RO wird in der Praxis sehr hufig verwendet, um die Rentabilitt zu messen. Er setzt sich aus der UR und der KU zusammen und kann entweder in Bezug auf das Eigenkapital oder in Bezug auf das Gesamtkapital berechnet werden. Wir betrachten den RO in Bezug auf das Gesamtkapital:
Aus der Formel des RO kann man die Umsatzerlse herauskrzen und erhlt so die Formel fr die Gesamtkapitalrentabilitt (GKR). Fr den RO ergibt sich somit der gleiche Wert wie fr die GKR. Der RO betrachtet im Gegensatz zur GKR die Erfolgsrechnung jedoch aus zwei Perspektiven: aus der Perspektive der UR und der KU. Er ist auch deshalb eine wichtige Kennzahl, weil er den Umsatz mit in die Berechnung einbezieht, wodurch das Verfahren aufschlussreicher wird. Die folgende Abbildung stellt die beiden Rechnungskreise gegenber:
ROI
Umsatzrentabilitt
Kapitalumschlagshufigkeit
Je kleiner der Umsatz und je grer der Gewinn, desto hher die UR
Kennziffer fr Preis-Kosten-Relation und fr Rationalisierung im Material- und Arbeitsbereich.
Sie kann z.B. gesteigert werden durch:
-Senkung der fixen und variablen Kosten -hhere Verkaufspreise -Frderung ertragsstarker Produkte
Je grer der Umsatz und je kleiner der Gewinn, desto hher die KU.
Kennziffer fr Kapazittsauslastung (Beschftigungsgrad) und fr Produktivitt (Leistungsfhigkeit vorhandener Anlagen).
Sie kann z.B. gesteigert werden durch:
-Verringerung der Vorrte - Umsatzsteigerung durch optimalen Marketing-Mix - Verminderung der Sachanlagen
Eine angestrebte Erhhung des RO kann entweder ber die Erhhung der UR oder ber eine Steigerung der KU erfolgen.
Abbildung: Komponenten des RO 84 7.5 Controlling
Strategisches Controlling
Das Controlling ist ein unternehmerischen nformations- und Fhrungsinstrument, das den Fhrungskrften Entscheidungsuntersttzung durch ergebnisorientierte Planung, Steuerung und berwachung des Unternehmens in allen Bereichen und auf allen Ebenen bietet. Gemeinsam mit dem Marketing gilt das Controlling als tragende Sule der Unternehmensfhrung. Der Begriff ,Controlling" knnte auf eine reine Kontrollfunktion schlieen lassen, er schliet jedoch insbesondere eine Steuerungs- und Lenkungsfunktion ein. Controlling ist damit nicht nur vergangenheitsbezogen, sondern auch gegenwarts- und zukunftsorientiert.
Der Controller bernimmt im Unternehmen vielfltige Aufgaben:
- Er trgt Sorge fr Transparenz des Betriebsergebnisses, der Finanzsituation, der betrieblichen Prozesse und der Unternehmensstrategie. - Er koordiniert Teilziele und Teilplne sowie ein abteilungsbergreifendes Berichtswesen. Er stellt die nformationsversorgung der Entscheidungstrger sicher.
Speziell beim strategischen Controlling handelt es sich um eine langfristige Controllingperspektive, die auf der strategischen Unternehmensplanung basiert. Beim strategischen Controlling steht im Vordergrund, langfristig erfolgreiche Geschftsfelder auszubauen und Kernkompetenzen zu entwickeln. Darum beschftigt sich das strategische Controlling auch mit der Frage, welche Position das Unternehmen im Wettbewerb und gegenber seinen Kunden einnimmt.
Es lassen sich hier drei Strategien ableiten:
- Kostenfhrerschaftsstrategie Es sollen Kostenvorteil genutzt und ber den Preis an den Kunden weitergegeben werden. Preise knnen so vergleichsweise niedrig gehalten werden. Eine solche Strategie macht auch Kostenvorteile erforderlich, die insbesondere ber Massenproduktion oder hohe Standardisierung erzielt werden knnen. - Prferenzstrategie n kleinen Marktsegmenten werden differenzierte Produkte oder Dienstleistungen angeboten, die bestimmte Kundenprferenzen befriedigen. Dadurch kommt es zu einer Qualittsfhrerschaft in diesem Segment. 85 - Spezialisierungsstrategie Weder Kostenfhrerschaft- noch Prferenzstrategie sind so nicht langfristig durchfhrbar. Eine Strategiekombination wird notwendig sein. Die Spezialisierungsstrategie stellt eine Kombination von Kostenfhrerschaft und Prferenzstrategie dar.
Aufgabe des strategischen Controllings ist es, den Unternehmenserfolg sicherzustellen. Dafr berwacht und korrigiert das strategische Controlling die Unternehmensziele und deren Strategiekonzepte. Das strategische Controlling ist damit eines der wichtigsten nstrumente, das der Unternehmensfhrung eine Entscheidungsbasis liefert.
Operatives Controlling
Das operative Controlling beschftigt sich in erster Linie mit Kalkulationsobjekten, indem beispielsweise der Preis fr ein bestimmtes Produkt kalkuliert wird. Das Entscheidungsorientierte operative Controlling bernimmt auch die Liquidittsberwachung. Es basiert auf der operativen Unternehmensplanung. Das operative Controlling soll fr Transparenz in komplexen Zusammenhngen sorgen. Die nformationen, die hierfr bentigt werden, stammen aus allen Unternehmensbereichen, insbesondere aus dem Rechnungswesen und den Kosten- und Leistungsrechnung. Ziel muss es sein, frhzeitig Handlungsbedarf in Problembereichen zu erkennen und geeignete Manahmen zur Gegensteuerung einzuleiten. Darum ist das operative Controlling auch ein Frhwarnsystem im Unternehmen. Das Controlling-Konzept eines Unternehmens soll so gewhlt sein, dass es Werkzeuge enthlt, die den Controllingbedarf des jeweiligen Unternehmens bestmglich erfllen. Ein kleines oder mittelstndisches Unternehmen braucht sicher andere Controllinginstrumente als ein Unternehmen mit vielen tausend Mitarbeitern. Auch die Branche, Fertigungsbreite und Fertigungstiefe bestimmen den Controllingbedarf eines Unternehmens. Nachfolgend sind einige nstrumente dargestellt, die zum Standard gehren sollten:
Benchmarking Beim Benchmarking werden Kennzahlen des eigenen Unternehmens mit den Kennzahlen anderer vergleichbarer Unternehmen verglichen, die zu den Branchenbesten gehren (sog. Best Practise).
Finanz-Controlling Das Finanz-Controlling gewhrt einen berblick ber die Konsequenzen finanzwirtschaftlicher Entscheidungen anhand von Kennzahlen. 86
Investitions-Controlling Hier werden nvestitionsentscheidungen berwacht, z.B. durch Kostenvergleiche.
Kalkulation n der Kalkulation werden u.a. Zuschlagstze fr die Preisfestlegung ermittelt.
Kosten-Controlling Das Kostencontrolling untersttzt die Kosten- und Leistungsrechnung mittels Betriebsabrechnungsbogen (BAB).
Projekt-Controlling Hier geht es darum, die Fortschritte in Zeit und Leistung von Projekten oder Arbeitspakten zu berwachen.
Reporting Das Reporting untersttzt die Darstellung der Controllingergebnisse in Form eines bersichtlichen Berichts, der auf wesentliche Kennzahlen und Kernaussagen beschrnkt ist.
Diese nstrumente knnen sowohl bereichsbergreifend als auch funktionsbezogen verwendet werden. Die Anwendung der nstrumente etwa in den einzelnen Funktionsbereichen (Abteilungen) eines Unternehmens erhht die Aussagekraft der Ergebnisse, weil Strken und Schwchen in den einzelnen Bereichen konkret festgestellt werden knnen. Wir sprechen dann auch vom Funktions-Controlling. Derartige Bereiche knnen sein:
- Personal-Controlling Personaldaten werden in die Controlling-Aktivitten einbezogen, z.B. berwachung des Krankenstandes - Beschaffungs-Controlling Beschaffungsvorgnge werden auf ihre Zweckmigkeit und Wirtschaftlichkeit hin geprft, z.B. Bewertung der Kosten- und Preisobergrenzen - Produktionscontrolling Produktionsprozesse werden auf ihre Effizienz hin berprft, z.B. Durchlaufzeiten werden auf ihre Effizienz hin berprft
Abschlieend sollen zwei weitere wichtige Elemente des operativen Controlling vorgestellt werden:
Budgetierung und Prozesskostenrechnung.
87 Budgetierung Die Budgetierung ist eine Vorschau auf die geplanten Ein- und Auszahlungen einer Periode. Aufgabe der Budgetierung ist die Planung finanzieller Mittel, die Aufrechterhaltung des finanziellen Gleichgewichts und die Kostenkontrolle. Sie ist daher eines der einfachsten und trotzdem wirksamsten nstrumente des operativen Controllings. Bei der Budgetierung werden finanzielle Mittel fr ein bestimmtes Projekt oder einen Unternehmensbereich fr eine Periode zur Verfgung gestellt. Das Controlling berwacht die Einhaltung des Budgets. Es fungiert dabei wie eine Ampel. Hlt das Projektteam sein Budget ein, steht die Ampel auf Grn. Droht das Budget berschritten zu werden, signalisiert der Controller gelb. Bei einer drastischen berschreitung steht die Ampel auf Rot.
Prozesskostenrechnung Die Prozesskostenrechnung ist eines der modernsten Hilfsmittel des Controllings. Sie ermglicht eine genaue Analyse der einzelnen Aktivitten und Untersuchung der Prozesse, die den Aktivitten zugrunde liegen. Ein Prozess beschreibt die Gesamtheit von aufeinander wirkenden Vorgngen in einem Unternehmen. Bei der Prozesskostenrechung steht die Erfassbarkeit, Abgrenzung und Definition der Aktivitten im Vordergrund. Bei steigenden Gemeinkosten, die den Leistungseinheiten nicht direkt zuordenbar sind, greift die Prozesskostenrechnung kontrollierend ein. Die Gemeinkosten sollen dabei verursachungsgerecht den einzelnen Leistungseinheiten zugerechnet werden knnen. Bei der Einfhrung einer Prozesskostenrechnung werden zunchst die einzelnen Prozesse identifiziert und die Aktivitten analysiert, die zu Kosten fhren. Diese werden als Kostentreiber bezeichnet. Die Prozesskostenrechnung analysiert diese Kostentreiber, verdichtet Teilprozesse zu einem Hauptprozess und legt die Kostenstze fr die Preiskalkulation fest. Das Controlling unterliegt einen bestndigen Fortschritt und einer kontinuierlichen Weiterentwicklung. Ein gezielt ausgestaltetes Controlling bietet nicht nur fundierte Entscheidungshilfen fr den Unternehmer, sondern gibt den Mitarbeitern auch die Mglichkeit zur Selbststeuerung durch Selbstkontrolle. 88 8 Rechtsformen
8.1 bersicht
Eine Unternehmung hat eine nach auen wirksame Struktur, die als Rechtsform bezeichnet wird. Sie ist insofern nach auen wirksam, als die Rechtsbeziehungen zwischen einer Unternehmung einerseits und der Umwelt andererseits von der Rechtsform abhngen. Mit Umwelt sind dabei auenstehende Personen, andere Unternehmungen und der Staat gemeint. Die Rechtsform ist aber nicht nur ausschlielich nach auen wirksam, sondern ist auch fr bestimmte Fragen der inneren Organisation von Bedeutung, z.B. bei Fragen der Leitungsbefugnis.
Rechtsformen der Unternehmung Privatwirtschaftliche Unternehmungen ffentliche Unternehmungen Erwerbswirtschaftliche Unternehmungen Gemeinwirtschaftliche Unternehmungen Einzelunter- nehmung Personen- gesellschaften, insbesondere OHG und KG Kapital- gesellschaften, insbesondere GmbH und AG Abbildung:
Folgende Kriterien spielen bei der Wahl der Rechtsform fr eine zu grndende Unternehmung eine Rolle. x Leitungsbefugnis x Haftung x Gewinnverteilung x Finanzierung und Kreditbasis x Steuern x Publizierungsvorschriften Einige allgemeine Vorbemerkungen: x Grundstzlich kann jede rechtsfhige Person in der Bundesrepublik Deutschland einen Gewerbebetrieb erffnen (Gewerbefreiheit) und die Rechtsform frei whlen. 89 x Auer bei der Einzelunternehmung sind mehrere Gesellschafter erforderlich x Beschrnkungen der Gewerbefreiheit gibt es in solchen Fllen, wo es der Schutz der ffentlichkeit erfordert (Gefahren und Belstigungen fr die ffentlichkeit, gefhrlich Abgase, Lrm...) x Jede Unternehmung muss nach ihrer Grndung bei verschiedenen Behrden angemeldet werden, und zwar bei der zustndigen: o Gemeindebehrde (Gewerbeamt) o Finanzamt o ndustrie- und Handelskammer o Handwerkskammer o Krankenkasse o Berufsgenossenschaft o Amtsgericht, hier erfolgt der Eintrag in das Handelsregister (Das Handelsregister ist fr jedermann einsehbar und enthlt Angaben ber die Firma und den Ort der Unternehmung, sowie ber alle haftenden und vertretungsberechtigten Personen) x Die nformationen ber die Vertretungsberechtigung ist fr Auenstehende bei jedem Rechtsgeschft mit einer Unternehmung von zentralem nteresse, denn nur dann folgt einem Rechtsgeschft fr eine Unternehmung eine Verpflichtung, wenn es von vertretungsberechtigten Personen abgeschlossen wurde. x Fr den Auenstehenden, insbesondere den Glubiger, ist ferner die Kenntnis der persnlich haftenden Gesellschafter wichtig, die ebenfalls im Handelsregister eingetragen werden mssen. x m Zusammenhang mit den haftenden Gesellschaftern ist die Frage der rechtlichen Selbstndigkeit von Unternehmungen von Bedeutung. Grundstzlich haben nur Kapitalgesellschaften eine rechtliche Selbstndigkeit. Sie sind juristische Personen. Das bedeutet, dass sie wie natrliche Personen am Rechtsverkehr teilnehmen knnen. Da eine juristische Person rechtlich selbstndig ist, haftet sie selbst mit ihrem Vermgen gegenber Glubigern. x m Gegensatz dazu haben Einzelunternehmungen und Personengesellschaften keine rechtliche Selbstndigkeit. Zwar knnen sie unter ihrem Namen an gewissen Rechtsgeschften teilnehmen. Die Verpflichtung zur Haftung schliet dabei jedoch automatisch die haftenden Gesellschafter ein. 8.2 Die Einzelunternehmung
Unter den erwerbswirtschaftlichen Unternehmungen spielt die Einzelunternehmung mit ca. 91% aller Unternehmungen die grte Rolle. Mit durchschnittlich etwas mehr als fnf Beschftigte je Unternehmung handelt es sich jedoch berwiegend um Kleinbetriebe. 90 x Eine Einzelunternehmung wird von einer einzelnen Person gegrndet. Sie ist der Eigentmer und leitet im Allgemeinen die Unternehmung. x Der Eigentmer ist voll verantwortlich fr die Unternehmung. x Sie ist Bestandteil seinen Vermgens, und er haftet daher mit seinem Gesamtvermgen fr die Schulden der Unternehmung. x Da nur der Eigentmer am Unternehmen beteiligt ist, bedarf es im Gegensatz zu den anderen Rechtsformen auch keines Gesellschaftervertrages. Beispiele fr Einzelunternehmungen: x Einzelhandelslden x Handwerksbetriebe x Handelsvermittlung x Produktionsbetriebe
8.3 Personengesellschaften
Nicht eine Person alleine, sondern mehrere Gesellschafter betreiben gemeinsam eine Unternehmung. x Offene Handelsgesellschaft (OHG) x Kommanditgesellschaft (KG) x Gesellschaft brgerlichen Rechts (GBR) x stille Gesellschaft Die rechtliche Vorschriften ber die OHG und die KG sind im Handelsgesetzbuch (HGB) niedergelegt. Etwa 6% der Unternehmungen in der Bundesrepublik Deutschland haben die Rechtsform der OHG oder KG. Die durchschnittliche Zahl der Beschftigten je Unternehmung liegt bei knapp 50 Personen.
Die Offene Handelsgesellschaft (OHG) x Die Grndung und Fhrung einer OHG erfordert mindestens zwei Gesellschafter. x Die Gesellschafter schlieen einen Gesellschaftervertrag in dem alle Fragen der Unternehmensleitung, der Gewinnverteilung, der Kapitaleinlagen etc. geregelt werden knnen, soweit sie nicht zwingend durch das HGB, oder durch sonstige Gesetze vorgeschrieben werden. x Jeder Gesellschafter einer Offenen Handelsgesellschaft haftet fr die Schulden der Gesellschaft persnlich und unbegrenzt. Diese 91 gesamtschuldnerische Haftung kann durch den Gesellschaftsvertrag nicht eingeschrnkt oder ausgeschlossen werden. x Die Leitung der OHG steht gewhnlich allen Gesellschaftern zu, kann aber im Gesellschaftsvertrag anders festgelegt werden. x Das Kapital einer OHG wird gewhnlich durch Einlagen der Gesellschafter bereitgestellt. Die Hhe dieser Einlagen ist im Gesellschaftsvertrag festgelegt. Untere Grenzen fr das Kapital einer OHG sind gesetzlich nicht vorgeschrieben. x Die Beschaffungsmglichkeit von Fremdkapital hngt bei einer OHG weitgehend von dem Vermgen der Gesellschafter ab, da die Gesellschafter mit ihrem gesamten Privatvermgen haften.
Die Kommanditgesellschaft (KG) x m Unterschied zur OHG gibt es bei der KG zwei Arten von Gesellschafter, die Komplementre und die Kommanditisten. x Die Komplementre entsprechen den Gesellschaftern der OHG. Sie haften gesamtschuldnerisch und uneingeschrnkt fr Schulden der Unternehmung. x Den Komplementren unterliegt im Allgemeinen auch die Leitung der KG. x Die Kommanditisten haben im Wesentlichen die Funktion der Kapitalgeber. Sie leisten die im Gesellschaftsvertrag festgelegen Kapitaleinlagen. Sie haften fr Schulden der Unternehmung nur bis zu der im Gesellschaftsvertrag festgelegten Kommanditeinlage. x Eine KG besteht immer aus mindestens einem Komplementr und mindesten einem Kommanditisten.
8.4 Kapitalgesellschaften
Kapitalgesellschaften sind juristische Personen, d.h. sie besitzen eine rechtliche Selbstndigkeit. Sie knnen somit alle Rechtsgeschfte wie eine natrliche Person im eigenen Namen abschlieen. Ferner knnen sie vor Gericht Klage erheben und auch verklagt werden. Ein Vertrag, der mit einer Kapitalgesellschaft geschlossen ist, ist daher nur gegen diese Gesellschaft, nicht aber gegen die Gesellschafter persnlich wirksam. Dies bedeutet, dass auch die Haftung der Gesellschafter von Kapitalgesellschaften beschrnkt ist. Sie haften nicht unmittelbar, sondern 92 nur mittelbar in Hhe ihrer Kapitaleinlage, nicht aber mit ihrem Privatvermgen. Aus der juristischen Selbstndigkeit folgt weiterhin, dass eine dentitt von Gesellschafter und Unternehmungsleitung keineswegs blich ist, wie bei den Personengesellschaften. Vielmehr werden zur Geschftsfhrung oft Personen eingesetzt, die nicht Gesellschafter sind.
Die Gesellschaft mit beschrnkter Haftung (GmbH) x Die rechtlichen Vorschriften ber die GmbH sind im Gesetz betreffend die Gesellschaften mit beschrnkter Haftung (GmbH-Gesetz) festgelegt. x Die Gesellschafter einer GmbH beteiligen sich an der Unternehmung durch Zahlung von Stammeinlagen auf das Stammkapital. Das Mindeststammkapital betrgt zurzeit 25.000,- C. x Die Hhe der Stammeinlagen und des Stammkapitals sind im Gesellschaftsvertrag festgelegt. nderungen der Stammeinlage und auch jeder Wechsel von Gesellschaftern bedrfen der nderung bzw. Ergnzung des Gesellschaftsvertrags. x Zu Geschftsfhrern einer GmbH knnen entweder Gesellschafter oder andere Personen bestellt werden. x Fr Schulden der GmbH haften die Gesellschafter nicht. Vielmehr haftet die GmbH als juristische Person fr ihre Schulden selbst. D.H., dass die Gesellschafter maximal ihre im Gesellschaftsvertrag festgelegte Stammeinlage verlieren knnen. x Die GmbH ist verpflichtet, hren Jahresabschluss zu verffentlichen (Bilanz). Etwas weniger als 2% der Unternehmungen in der Bundesrepublik Deutschland haben die Rechtsform einer GmbH. Durchschnittlich werden rund 95 Personen beschftigt. Auer der reinen GmbH gibt es auch die GmbH & Co KG. Hier handelt es sich um eine sog. Doppelgesellschaft, bei der eine GmbH als juristische Person der Komplementr der KG ist. Die Gesellschafter der GmbH sind ferner meistens gleichzeitig die Kommanditisten der KG. Die GmbH fungiert als haftender Gesellschafter. Vorteil: x Beschrnkte Haftung fr alle Gesellschafter x Steuervorteile der Personengesellschaft knnen genutzt werden 93 Aktiengesellschaft (AG)
Whrend die gesetzlichen Vorschriften fr eine GmbH auf eine geringe Anzahl von Gesellschaftern abzielen, sind die im Aktiengesetz festgelegten Vorschriften fr eine Aktiengesellschaft auf eine beliebig hohe Zahl von Gesellschaftern abgestellt. m Gegensatz zur GmbH knnen die Anteile von Aktiengesellschaften, die sog. Aktien, von beliebigen Personen gekauft und verkauft werden, ohne dass dazu eine nderung der Gesellschaftsvertrge erforderlich ist. x Eine AG kann mit einem Grundkapital von mindestens 50.000,- C gegrndet werden. Dieses Grundkapital ist in Aktien mit einem Nennbetrag von mindestens 5,- C zerlegt. x Fr Verbindlichkeiten der AG haftet nur das Gesellschaftsvermgen, nicht aber das Privatvermgen der Aktionre. x Der Handel von Aktien vollzieht sich an Wertpapierbrsen, an denen sich je nach Angebot und Nachfrage der Kurs der Aktien entwickelt. x Es besteht die Verpflichtung, den Jahresabschluss zu verffentlichen. x Damit der Aktionr einen gewissen Einfluss ausben kann, sind bestimmte Organe (Hauptversammlung, Aufsichtsrat, Vorstand, Vertreter,) vorgeschrieben. Dem Vorstand obliegt die Geschftsfhrung einer AG. Er wird vom Aufsichtsrat eingesetzt und kontrolliert. o Zwei Drittel der Aufsichtsratsmitglieder werden von der Hauptversammlung gewhlt. Ein Drittel der Aufsichtsratsmitglieder muss nach Betriebsverfassungsgesetzen von 1952 und 1972 aus Vertretern der Arbeitnehmer bestehen. o Vorstand und Aufsichtsrat sind der Hauptversammlung Rechenschaft schuldig. Nur rund 0,1% der Unternehmungen der Bundesrepublik Deutschland haben die Rechtsform einer Aktiengesellschaft. Die durchschnittliche Zahl der Beschftigten je Unternehmung liegt bei 1.600. Eine Mischform ist die Kommanditgesellschaft auf Aktien (KGaA). Hier haftet mindestens ein Gesellschafter persnlich unbeschrnkt mit seinem Vermgen.
8.5 Vergleichende Betrachtung der Rechtsformen x Leitungsbefugnis: o Einzelunternehmung: Leitungsbefugnis obliegt voll dem nhaber. 94 o OHG und KG: Leitungsbefugnis steht allen voll haftenden Gesellschaftern zu, falls im GV nichts anderes festgelegt ist. o Kapitalgesellschaften: Leitungsbefugnis liegt nicht unmittelbar bei den Gesellschaftern, sondern bei den verfassungsmigen Organen der Gesellschaft (diese knnen jedoch mit Gesellschaftern besetzt werden, insbesondere bei der GmbH. Bei der AG wird der Vorstand durch den Aufsichtsrat bestellt, der wiederum von der Hauptversammlung gewhlt wird). x Haftung: o n Einzelunternehmungen und Personengesellschaften, in denen die Leitungsbefugnis den haftenden Gesellschaftern voll zusteht, ist die Haftung dieser Gesellschafter unbegrenzt. o n Kapitalgesellschaften ist die Haftung der Gesellschafter auf ihre Einlage beschrnkt. x Gewinnverteilung: o Bei einer Einzelunternehmung steht der gesamte Gewinn dem Eigentmer zu. o Bei der OHG und der KG wird der Modus der Gewinnverteilung im Gesellschaftsvertrag festgelegt. Andernfalls werden fr die OHG nach 128 HGB die Kapitaleinlagen zu 4% verzinst und der Rest des Gewinns nach Kpfen verteilt. o Bei den Kapitalgesellschaften wird der ausgeschttete Gewinn gewhnlich aufgrund der Kapitalbeteiligung an die Kapitaleigner verteilt. x Finanzierung und Kreditbasis: o Die Finanzierung einer Einzelunternehmung ist im Allgemeinen durch das Vermgen des Eigentmers begrenzt. Fremdkapital (Kredit) ist nur zu erhalten, wenn entsprechende Sicherheiten durch vorhandene Vermgenswerte gegeben werden knnen. o Bei einer OHG ist in hnlicher Weise durch das Vermgen der Gesellschafter eine Grenze des beschaffbaren Kapitals gegeben. o Bei KGs ist man bezglich der Beschaffung von Eigenkapital etwas beweglicher, da es oft eher mglich ist, Kommanditisten, die nur mit dem Kommanditkapital haften, zur Beteiligung an einer Unternehmung zu veranlassen. o Bei einer GmbH lsst sich das Eigenkapitel durch Erhhung der Stammanteile oder durch die Aufnahme weiterer Gesellschafter vergrern. Wegen der Haftungsbeschrnkung der Gesellschafter ist die Beschaffung von Fremdkapital oft schwierig. 95 o Eine AG kann zur Erhhung des Eigenkapitals das Grundkapital vergrern (Ausgabe neuer Aktien, Notwendigkeit einer Satzungsnderung durch die Hauptversammlung). x Steuern: o Kapitalgesellschaften sind gegenber den Einzelunternehmungen und den Personengesellschaften dadurch benachteiligt, dass ihre Gewinne zur Krperschaftssteuer herangezogen werden und ihr Vermgen mit der Vermgensteuer belastet ist. o Alle Gewinne unterliegen bei den Gesellschaftern oder Kapitaleignern der Einkommenssteuer. o Ferner unterliegt das gesamte Vermgen jeder Person (und damit auch der Besitz an Aktien) der Vermgenssteuer. o Daraus folgt, dass gegenber den Einzelunternehmungen und den Personengesellschaften der Gewinn und das Vermgen der Kapitalgesellschaften einer zweifachen Besteuerung unterliegen. x Publizierungsvorschriften: o Jede GmbH und jede AG ist verpflichtet, den Jahresabschluss (Bilanz, GuV) und den Geschftsbericht zu verffentlichen. o Weiterhin jedes Unternehmen, das an wenigsten drei aufeinanderfolgenden Abschlustichtagen zwei der folgenden drei Kriterien erfllt: ein Bilanzsumme von mehr als 65 Millionen C Umsatzerlse von ber 130 Millionen C durchschnittliche Zahl der Arbeitnehmer ber 5.000
8.6 Zusammenschlsse
Definition: Unternehmenszusammenschluss oder Unternehmensverbindung bezeichnet eine enge Zusammenarbeit bzw. Vereinigung verschiedener Unternehmen zu einer greren Wirtschaftseinheit. Dabei ist es nicht zwingend, dass die Selbststndigkeit der einzelnen Unternehmen im Bereich wirtschaftlicher Entscheidungen aufgehoben wird. Unternehmensverbindungen werden aus unterschiedlichen berlegungen durchgefhrt aber letztendlich ist die ntention wirtschaftlich besser aufgestellt zu sein.
Allgemeine Ziele Hauptziel eines Unternehmenszusammenschlusses ist es, langfristig den Gewinn zu maximieren. Die einzelnen Schritte zu diesem Ziel sind: Wachstum: Ein nternes bzw. natrliches Wachstum ist nur auf neuen, prosperierenden Mrkten mit wenig Konkurrenz schnell zu erwarten. Ein externes Wachstum ist durch eine Unternehmensverbindung mglich. Hufig 96 wird dabei ein Unternehmen von einem anderen bernommen (siehe zum Beispiel Porsche AG und Volkswagen oder, als Beispiel fr eine feindliche bernahme, Vodafone und Mannesmann).
Erhhung der Wirtschaftlichkeit: Hierfr wird gerne der Synergieeffekt angefhrt. Durch den Abbau bzw. durch die Zusammenlegung von doppelt vorhandenen Abteilungen nach dem Zusammenschluss - wie beispielsweise die Finanzbuchhaltung oder die Personalabteilung - werden Rationalisierungseffekte erzielt. Auch der Austausch von in den Unternehmen vorhandenem Know-How soll Steigerungen der Wirtschaftlichkeit bringen.
Minderung des Risikos: Durch Aufteilung des Risikos auf mehrere Partner bei der Kooperation bzw. durch Diversifikation in neue Produkte und Mrkte bei der Konzentration soll das Risiko fr die zusammengeschlossenen einzelnen Unternehmen geringer werden.
Ziele fr einzelne Unternehmensbereiche
Beschaffung Durch gemeinschaftliches Auftreten am Beschaffungsmarkt kann eine Verbesserung der Verhandlungsposition gegenber starken Lieferanten erreicht werden. Gnstigere Konditionen (Lieferbedingungen, Zahlungskonditionen) und - durch entsprechend grere Einkaufsmengen - gnstigere Beschaffungspreise knnen durchgesetzt werden. Vor allem Handelsunternehmen haben sich zu Einkaufsgenossenschaften zusammengeschlossen. Bei ndustrieunternehmen steht vor allem die Risikominderung bei der Rohstoffversorgung, sowohl quantitativ als auch qualitativ, im Vordergrund. Hier werden Verbindungen mit Unternehmen der vorgelagerten Produktionsstufe (Rohstoffgewinnungsbetriebe) eingegangen.
Produktion Ziel ist es die Verbesserung der Produktionsprozesse hinsichtlich Menge, Qualitt, Ort und Zeit zu optimieren. Weitere Einsparpotenziale werden in der Verfahrenstechnik durch Typisierung und Normung erreicht.
Finanzierung Die hohen finanziellen Belastungen vor allem bei Groprojekten, kann ein einzelnes Unternehmen meist nicht alleine tragen. Daher gehen Unternehmen Kooperationen untereinander ein, um solche Projekte doch durchfhren zu knnen. Der Zusammenschluss zu einer Arbeitsgemeinschaft bzw. einer Projekt-Holding sollen die Finanzierungsmglichkeiten erweitern und das Risiko auf mehrere Partner verteilen. Absatz 97 Zusammenschlsse in diesem Bereich haben als Motiv vor allem die Verbesserung der Absatzmglichkeiten durch eine gemeinsame Vertriebsorganisation. Durch Koordinierung der Absatzmrkte und Marketingmanahmen wird der Vertrieb von Produkten rationeller gestaltet.
Kooperation Kooperation bezeichnet die freiwillige Zusammenarbeit zwischen verschiedenen Unternehmen zur Durchfhrung von Groprojekten oder zur Durchsetzung gemeinschaftlicher nteressen gegenber Dritten, zum Beispiel in der Form einer strategischen Allianz. Die Merkmale der Kooperation sind zum einen die Zusammenarbeit zwischen Unternehmen durch Abstimmung von Funktionen oder der Ausgliederung von Funktionen und bertragung der Entscheidungsfindung auf eine gemeinschaftliche Einrichtung (beispielsweise in Form einer Offenen Handelsgesellschaft - OHG). Zum anderen mssen die verbundenen Unternehmen ihre rechtliche Selbststndigkeit und auch ihre wirtschaftliche Selbststndigkeit in den Bereichen bewahren, die nicht dem Kooperationsvertrag unterworfen sind. st die Kooperation mit Wettbewerbsbeschrnkungen verbunden, etwa mit Preisabsprachen, Aufteilungen von Mrkten, Wettbewerbsverboten, Liefer- oder Bezugsverpflichtungen, o.., so ist die Kooperation am einzelstaatlichen oder europischen Wettbewerbsrecht, insbesondere am Kartellverbot, zu messen.
Konzentration Die Konzentration beschreibt dagegen die Verbindung von Unternehmen unter Aufgabe ihrer wirtschaftlichen Selbststndigkeit. Die rechtliche Selbststndigkeit bleibt aber weiterhin bestehen. Hauptmerkmal von Unternehmenskonzentrationen ist die Unterordnung der zusammengeschlossenen Unternehmen unter eine einheitliche Leitung. Dies geschieht entweder durch Erwerb einer Mehrheitsbeteiligung durch das beherrschende Unternehmen oder durch Abschluss eines Beherrschungsvertrages. Geben die Unternehmen beim Zusammenschluss auch ihre rechtliche Selbststndigkeit auf, spricht man von einer Fusion. Eine Fusion liegt immer dann vor, wenn entweder ein Unternehmen durch Aufnahme in ein bereits bestehendes Unternehmen eingegliedert wird oder durch Neubildung, bei der zwei Unternehmen A und B ein neues Unternehmen C bilden. Die Konzentration von Unternehmen stellt in rechtlicher Hinsicht grundstzlich einen Zusammenschluss dar, der, sofern er eine gewisse Grenordnung erreicht oder berschreitet, der einzelstaatlichen oder der europischen Zusammenschlusskontrolle unterliegt. Die wirtschaftliche Entwicklung hin zu globalisierten Mrkten und die zunehmende Mechanisierung und Automatisierung von Produktions- und Absatzprozessen, als auch die Sicherung von Rohstoff- und Energieressourcen sowie immer aufwndiger werdende Forschungs- und 98 Entwicklungsprojekte fhren zu verstrkten Konzentrationstendenzen bei greren Unternehmen. Dadurch werden kleine und mittlere Unternehmen zu Kooperationen gezwungen, um am Markt bestehen zu knnen. Hier zeigt sich die Tendenz der freien Marktwirtschaft, zu allmhlicher Selbstzerstrung durch Aufhebung des freien Wettbewerbsauf Grund von Kooperationen und Konzentrationsbestrebungen der Unternehmen.
Formen von Unternehmensverbindungen
Konsortium Konsortien sind Unternehmensverbindungen auf vertraglicher Basis zur Abwicklung genau definierter Aufgaben. Nach Erfllung dieser Aufgaben lsen sie sich wieder auf. Als Gesellschaftsform wird normalerweise die Form der Gesellschaft brgerlichen Rechts (GbR) gewhlt. Am hufigsten anzutreffen sind Bankkonsortien, die zum Zwecke der Emission von Wertpapieren oder Aktien bzw. zur Vergabe von greren Krediten gebildet werden. n der ndustrie werden Konsortien hauptschlich gebildet, um Groprojekte durchfhren zu knnen. Wie jede andere Kooperation kann auch das Konsortium unter das Kartellverbot fallen, soweit es mit Wettbewerbsbeschrnkungen verbunden ist.
Kartell Kartelle sind Kooperationen zwischen Unternehmen auf der Grundlage von Vertrgen zwischen Unternehmen, aufeinander abgestimmten Verhaltensweisen oder Beschlssen von Unternehmensvereinigungen, die regelmig mit dem Ziel eingegangen werden, den Wettbewerb im Verhltnis zwischen den an ihm beteiligten Partnern oder im Verhltnis zu Dritten einzuschrnken. Die rechtliche und organisatorische Selbststndigkeit bleibt nach auen hin erhalten. st die Kooperation mit Wettbewerbsbeschrnkungen verbunden, so unterliegt sie dem Kartellrecht, mglicherweise auch dem Kartellverbot.
Syndikat Das Syndikat ist die straffste Form eines Kartells. Die wirtschaftliche und rechtliche Unabhngigkeit wird von den beteiligten Unternehmen teilweise aufgegeben. Kernfunktionen wie der Absatz oder die Beschaffung werden an eine selbststndige Handelsgesellschaft bertragen. Syndikate sind in Deutschland grundstzlich verboten.
Joint Venture Joint Ventures (Gemeinschaftsunternehmen, deutsch "geteiltes Abenteuer" besser "gemeinsames Wagnis") sind von zwei oder mehreren Unternehmen gemeinsam getragene krperschaftliche Gebilde, die in irgendeiner Form mit der Fhrung des Stammunternehmens verbunden sind. Bei dieser Form der Unternehmensverbindung werden einzelne Unternehmensaktivitten nicht 99 nur organisatorisch verknpft, sondern es werden auch die notwendigen Ressourcen in die gemeinsam gegrndete Gesellschaft eingebracht. Joint Ventures werden oft gegrndet um in neuen, v.a. auslndischen Mrkten Fu zu fassen oder um Produktionssttten dort zu errichten. Dabei wird hufig eine Gesellschaft hnlich der deutschen GmbH zusammen mit einem heimischen Unternehmen gegrndet. n die neue Gesellschaft knnen die Beteiligungen in Form von immateriellen Vermgensgegenstnden, wie z.B. Lizenzen, Rechte, Kundenstamm etc. oder in Form von mmobilien, Produktionsanlagen oder Finanzmittel einflieen. Oftmals sind die Anteile der beiden (oder mehr) Gesellschafter parittisch, d.h. zu gleichen Teilen.
Strategische Allianz Eine strategische Allianz ist eine Partnerschaft, bei der die Handlungsfreiheit der beteiligten Unternehmen in den von der Kooperation betroffenen Bereichen mageblich eingeschrnkt ist. Eine solche Verbindung wird von den beteiligten Unternehmen dann eingegangen, wenn ihre langfristige Existenz und ihr langfristiger Erfolg von einer Kooperation abhngen.
Trust Ein Trust (vollstndige englische Bezeichnung: trust company) ist ein vertraglich vereinbarter Zusammenschluss mehrerer Unternehmen. Ziele knnen sein, den Wettbewerb auszuschalten, ein Markt- oder ein Produktionsmonopol zu bilden, oder Preise festzusetzen. Meist wird von den Unternehmen die rechtliche und wirtschaftliche Selbstndigkeit aufgegeben, die dann bei den geschftsfhrenden Treuhndern der Holding liegt, nicht aber die Beteiligung an den Gewinnen der Holding. Trusts verfolgen hnliche Ziele wie Konzerne, knnen diese aber effizienter verfolgen, da die untergeordneten Unternehmen vollkommen unselbststndig geworden sind (,untergegangen sind").
Interessengemeinschaft Unternehmenszusammenschluss zur Erreichung eines gemeinsamen wirtschaftlichen Zwecks. Diese Zusammenschlsse haben meist die Rechtsform einer BGB-Gesellschaft (GbR) oder eines eingetragenen Vereins (e.V.) Es ist meist die Vorstufe einer Fusion. Die Unternehmen bleiben rechtlich selbststndig, sofern dies nicht vertraglich gemindert wird.
Konzern Nach 18 Aktiengesetz (AktG) bilden ein herrschendes und ein oder mehrere abhngige Unternehmen einen Konzern. Die einzelnen Unternehmen gelten dann als Konzernunternehmen. Die rechtliche Selbststndigkeit der abhngigen Unternehmen bleibt dabei weiterhin bestehen, jedoch verlieren sie ihre wirtschaftliche Unabhngigkeit. n Deutschland sind rund 90% der Aktiengesellschaften und rund 50% der 100 Personengesellschaften in Konzernen bzw. konzernhnlichen Strukturen organisiert. Beim Konzern werden zwei Grundtypen unterschieden: Der Gleichordnungskonzern liegt bei Gleichstellung der Unternehmen ohne ber- oder Unterordnungsverhltnis vor. Man spricht dann von Schwestergesellschaften. Beim Unterordnungskonzern spricht man dagegen von einer Muttergesellschaft und einer Tochtergesellschaft.
Einteilung von Unternehmenszusammenschlsse
Unternehmenszusammenschlsse auf vertraglicher Basis: nteressengemeinschaft, Arbeitsgemeinschaft, Joint Venture, Genossenschaft, Kartell, Konsortium, Syndikat Unternehmenszusammenschlsse mit Kapitalbeteiligung: Konzern, Trust (Wirtschaft) Alternativ werden Unternehmenszusammenschlsse auch anhand der Produktionsstufen der beteiligten Unternehmen klassifiziert: Horizontale Zusammenschlsse finden zwischen Unternehmen auf derselben Produktionsstufe statt, beispielsweise mehrere Kohlebergwerke oder Zusammenschluss von Automobilherstellern. Vorteil/Grund: Kosteneinsparung, Stckkostendegression, Nutzung von Synergien. Vertikale Zusammenschlsse finden zwischen verschiedenen (vor- und nachgelagerten) Produktionsstufen statt, beispielsweise ein Kohlebergwerk schliet sich mit einem Stahlwerk zusammen, das die Kohle bezieht (Zuliefererprinzip, Vorteil/Grund: Kosteneinsparung bei der Beschaffung, Absatzsicherung) Diagonale bzw. anorganische oder laterale Zusammenschlsse finden zwischen Unternehmen verschiedener Produktionsstufen und Branchen statt, wodurch ein Mischkonzern entsteht (z.B. Oetker Konzern: Nahrungsmittel, Banken, Reedereien, Hotels, Lebensmittelhandel; Vorteil/Grund: Risikostreuung)
Gefahr der Marktbeherrschung
Durch Unternehmenszusammenschlsse wird durch die beteiligten Firmen zumeist eine Marktbeherrschung angestrebt, wobei sich jedoch die Gefahr von Oligopol- und Monopolbildungen erhht (relative Konzentration oder Zentralisation von Kapital). Eine marktbeherrschende Stellung wird gem deutschem Recht vermutet, wenn ein Unternehmen einen Marktanteil von mehr als einem Drittel hlt. n diesem Fall kann das Kartellamt einen Zusammenschluss unterbinden, falls die jeweiligen Unternehmen nicht eine Verbesserung des Wettbewerbs durch ihren Zusammenschluss nachweisen knnen. 101 m Marxismus wird davon ausgegangen, dass mit der Zeit immer mehr Unternehmen weltweit fusionieren bzw. bernommen werden (Feindliche bernahme). Schlielich wrden diese bernahmen zu einem einzigen globalen "Weltkonzern" fhren, der zwangslufig eine marktbeherrschende Stellung einnimmt. Dieser Zustand wrde sich auch auf Dauer nicht von Kartellmtern verhindern lassen, weil er sich logisch zwingend aus dem Wettbewerb ergibt. Das Herausbilden der verschiedenen Unternehmen zu einem einzigen Weltkonzern wrde somit schlielich dazu fhren, dass sich die Marktwirtschaft selbststndig in eine Planwirtschaft umwandelt.
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