Rapport R3

FORMATION DINGNIEUR CNAM EN GNIE INDUSTRIEL

Promotion 2010 2e Anne Semestre 1

Rapport R4 : Gestion de Projet

Responsable du rapport : M. MAINDIAUX
Entreprise : Apprenti : Matre dapprentissage Thme du rapport : ELAIAPHARM groupe LUNDBECK RIBAULT Julien EME Franck

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Contenu
I / Lentreprise ......................................................................................................................................... 3 A/Historique de lentreprise :.............................................................................................................. 3 Naissance dELAIAPHARM ............................................................................................................... 3 I/ Culture projet ....................................................................................................................................... 6 Site master plan................................................................................................................................... 7 B - La prsentation du projet................................................................................................................. 10 Situations ............................................................................................................................................... 11 Situation actuel.................................................................................................................................. 11 Situation attendue............................................................................................................................. 13 II/ Les enjeux du projet.......................................................................................................................... 14 A/ les enjeux sociaux. ........................................................................................................................ 14 B/ les enjeux techniques. .................................................................................................................. 14 C/ les enjeux conomiques. .............................................................................................................. 15 A/Dfinitions des Besoins...................................................................................................................... 15 B/ Les ressources ................................................................................................................................... 15 B.1/Resource humaine : .................................................................................................................... 15 ................................................................................................................... Error! Bookmark not defined. B.2/Ressource conomique .................................................................................................................. 16 C/Cahier des charges : ........................................................................................................................... 16 D/ Point important : .............................................................................................................................. 16 III/ Implantation : .................................................................................................................................. 17 A/Choix de lemplacement : .............................................................................................................. 17 ............................................................................................................................................................. 17 B/Bioseal ......................................................................................................................................... 17 Comparaison technique (quelques points) ........................................................................................... 18 Conclusion ............................................................................................................................................. 19

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I / Lentreprise
A/Historique de lentreprise :
1987 Wellcom (le plus grand laboratoire pharmaceutique de lpoque, on lui doit la dcouverte de la molcule azidothymidine connue sous les initiales AZT, premier mdicament ayant des effets sur le sida) veut sattaquer au march franais et europen. Il fait construire une usine plus spacieuse, pouvant permettre la production de grandes sries. Naissance de lusine de production base sur Sophia-Antipolis Employs : 250

1995 OPA (offre publique dachat) du groupe Glaxo (grand et puissant laboratoire pharmaceutique) sur Wellcom. Cette OPA donne naissance au groupe Glaxo-Wellcom, qui devient alors le ou lun des plus gros laboratoires pharmaceutiques au niveau mondial. Employs : 250

1997

Le groupe Glaxo-Wellcom se spare de lusine base sur Sophia-Antipolis. Celle-ci est directement en concurrence avec un autre site de production bas vreux. Lusine est alors sauve par quelques cadres dirigeants avec lapport de capitaux particuliers et la participation des banques.

Naissance dELAIAPHARM Elaiapharm nest plus une usine faisant partie dune multinationale. La socit doit elle-mme trouver ses marchs, deux possibilits de marchs lui sont alors accessibles.

Celles-ci sont :

- Produire des mdicaments pour lesquels nous avons achet des licences AMM (autorisation de mise sur le march).

- Produire pour dautres laboratoires et devenir ainsi une socit de faonnage.

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Avantage Inconvnients

- Trouver des clients. -Pas de R & D (recherche et dveloppement). FAONNIER -Pas dautorisation de mise sur le march acqurir - Dpendant de lactivit des clients - Moins lucratif. - tre trs ractif et polyvalent. - Dpendant des prix fixs par le gouvernement. EXPLOITANT (princeps) - Forte Valeur ajoute - Pas de dpendance particulire - possible mise en danger par rapport la vie du produit.

1997

La direction a fait le choix dacheter des autorisations de mise sur le march et donc de produire ses propres mdicaments dans le but de faire de plus grandes plus-values. Les mdicaments dont ELAIAPHARM dtenait des autorisations de mise sur le march ont t retirs de la vente, car les diffrents organismes de sant ont mis jour et prouv leur dangerosit pour ltre humain. (Le dernier avoir t retir du porte-feuille dELAIAPHARM est le NALTICIDINE interdit dfinitivement sur tous les marchs en 2004.) La socit a alors connu plusieurs situations de crises. Employs : le nombre dcroit rapidement de 250 110 employs

2002

Lentreprise reprend plusieurs autorisations de mise sur le march de mdicaments. Mais voyant ses commandes et ses ventes baisses, elle ragit et change de stratgie en intensifiant son engagement et la production pour le faonnage. Le changement de politique de lentreprise met contribution tous ses employs qui fort de leurs expriences passes, arrivent sadapter, trouver et satisfaire quelques grands laboratoires (Lundbeck, Sandoz, BMS, Arrow) voulant sinstaller sur le march franais (pour vendre sur le march franais, il faut faire obligatoirement travailler de la main duvre franaise).

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2008 - ELAIAPHARM est la premire usine faonnage de mdicaments mettre en place dans un laps de temps trs court le DATAMATRIX (code-barres de forme carr) sur demande dun de ses clients (LUNDBECK). - Premier exercice positif de la socit depuis prs de 10 ans. Employs : 130 personnes

2009

ELAIAPHARM se fait racheter par le groupe LUNDBECK (groupe Danois) qui tait son principal client. Lentreprise devient ainsi ELAIAPHARM groupe LUNDBECK.

Les raisons - financires : la France rembourse 30% des investissements lis au mdical et la recherche sur la maladie dAlzheimer. - Lundbeck sous-traite la moiti de sa production, il a pour ambition de la scuriser, il ne peut produire que de petites et moyennes sries. Contrairement ELAIAPHARM qui a les infrastructures dune usine faite pour produire de moyennes et grandes sries, actuellement environ 50 millions de boites de comprims par an. - Obligation de produire un minimum sur le territoire franais. - Cot et temps trop important pour pouvoir construire au Danemark, une usine ayant de grandes capacits. -Comptences : ELAIAPHARM a su subvenir toutes les attentes de Lundbeck pendant de nombreuses annes. La dernire est dintgrer un nouveau systme de traage le DATAMATRIX celui-ci est amen remplacer le code-barres. Cette avance technologique tait une demande et une ncessit pour Lundbeck. Cette technologie lui permet dexporter sa production notamment en Turquie o les normes de traage sont plus pousses

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Les infrastructures:
1) Logistique / Stockage 2) Production Formes Liquides et Topiques 3) Conditionnement 4) Production Formes sches 5) Production Formes striles 6) Assurance Qualit & Contrle Qualit 7) Services administratifs 8) Transposition

1) 2) 3) 4) Les outils, les mthodes, les ressources du projet. Les contraintes (moyens humains, techniques, de temps, budget, place, matriel impos, exposition particulire ) Le droulement prvu (Inventaires des tches, Planification >>> PERT et GANTT)

I/ Culture projet
Lunit de production ELAIAPHARM subit actuellement une remise niveau afin dgaler les autres sites appartenant au groupe LUNDBECK. Cette remise niveau passe incontournablement par une volution des procssus, mais galement des technologies actuellement utilises actuellement utilises au sein dElaiapharm. Pour atteindre cette remise niveau, le groupe va investir 30 millions deuros sur 5 ans sur la partie machine de lunit. tout projet chez Elaiapharm suit ce cheminement si dessous Dans un premier temps il y a la dfinition des besoins. Ceux-ci sont drivs par le SMP Tout projet couteux doit tre grer dans le cadre du MASTER PLAN DU SITE . SITE MASTER PLAN : le S.M.P. dfinit les grandes lignes de dveloppement sur les 4 ou 5 prochaines annes. Il se dcoupe en plusieurs drivers .

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Site master plan
Les Drivers 1/ scurit (des personnes, environnements et biens) 2/ Qualit. 3/ Capacit de production. 4/ Scurisation de la production.

A/protection
Personnelle Environnement Biens Domaine : Obligation rglementaire Bpf bda cest quoi volution rglementaire Rduction des cots

B/Qualit :
De production de lusine Robustesse procds Coller aux nouvelles rglementations BPF Acqurir le niveau FDA

Robustesse des procds : meilleur suivi et traabilit. Rglementation BPF : modification en fonction de celles-ci. Niveau FDA : Mise en place dune nouvelle GTC (gestion technique centralise), qui a pour but damliorer la traabilit dans le but de passer FDA. Domaine : Stratgique Niveau FDA : Permets laccs de nouveaux marchs, amricain et associs Augmentation des volumes de production. Robustesse procd (reproductibilit)= rduction des cots

C/Capacit de production :
Cadence augmenter la capacit des lignes Crer de nouvelle ligne de production Cadence : chercher les points critiques des lignes de production Nouvelle ligne : achat de 2 nouvelles lignes de conditionnement. Domaine : Stratgique Augmenter la capacit de production = permettre de fabriquer plus aisment de trs grandes sries. Se prparer pour les nouveaux produits et marchs. Adaptabilit des volumes plus importants.

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D/Scurisation de la production :
Back up (doublon) Remplacement des quipements anciens Back up : doubler le compresseur dair, la chaudire. Remplacement des quipements anciens : GTC, compresseur dair, groupe froid GTC ??? Domaine : Stratgique Scurisation de la production : amliorer la continuit de service = rduction des cots (pnalit de retard, non-conformit)

E/ Suivi des technologies

veil technique

Domaine : culturel et stratgique. Permets dtre mieux prpar au changement, notion de performance et damlioration constante.

Tous les projets importants sont supports par le service projet qui est compos de trois personnes. Le service a diffrents soutiens extrieurs qui sont les intervenants du groupe Lundbeck expert dans les projets lis la production pharmaceutique et un cabinet dingnierie externe La culture projet de lentreprise pour tout autre projet sortant du cadre du SITE MASTER PLAN est simple, tout projet ayant un retour sur investissement de moins de cinq ans est en gnral accept, les retours sur investissement de moins de trois ans sont toujours accepter.

V/ Processus de dcision :
Le groupe danois a instaur un processus de dcision qui est le Lean. Le processus de dcision a volu, car lentreprise, le groupe sont perptuellement la recherche de la performance. Le nouveau processus de dcision mis en place pour faciliter lamlioration continue est le Lean manufacturing, celui-ci aide instaurer le changement. Il a pour charge de tout analyser dans lusine : analyser les interactions des services entre eux, les processus auxquels ils appartiennent, ce quils font et comment ils le font. Cela cre un fort impact sur le personnel et lorganisation de lentreprise. Il a galement pour but de changer les mentalits.

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Dans lancien processus de dcision, cest le responsable qui choisissait seul de prendre telle ou telle dcision. Cela est appel dcision hirarchique. Dans le processus de dcision en cours dinstauration par le Lean, la prise de dcision est faite en fonction des vrits releves par les oprateurs. Le responsable a comme support un compte rendu de ce qui se passe sur le terrain, accompagn de solutions proposes par les personnes concernes par le problme. Linstauration, lacceptation de ce processus par les employs de lentreprise passent par plusieurs actions qui sont la dlgation, la responsabilisation.

Que proposez-vous ?

Problmes relevs par les oprateurs. Propositions faites par les oprateurs pour pallier leurs problmes et aux difficults rencontres dans leurs fonctions.

Ce nouveau processus de dcision permet lentreprise de trouver des pistes de performance de premier ordre (car gnralement les petits problmes rencontrs par les oprateurs ne sont pas traits par les dirigeants, ce qui ralentit la production de manire rpte). Le fait que le personnel met en avance et propose des solutions pour rsoudre les problmes de lentreprise donne naissance de petits groupes de recherche (raccords au Lean) : Imaginer Faire Mesurer Standardiser.

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La mthode ci-dessus est compose de quatre parties distinctes, cette mthode est mise en place dans plusieurs domaines dans le but damliorer ceux-ci (qualit, rapidit, etc. Cela quel que soit le service concern). Les 4 parties du cercle (formant un cercle vertueux ) doivent tre fait dans un certain ordre et sans aucune interruption, une fois le processus engag il ne faut pas larrter ou le mettre en suspens.

Les 4 tapes de la mthode

1 : Le plan Il a pour but de dfinir les objectifs atteindre, valuer les cots, les besoins et fixer un calendrier. Il est labor par les dirigeants partir de stratgies recherchant lamlioration, la performance. Les moyens ncessaires sont mis disposition pour sa mise en uvre 2 : Do Le plan est communiqu lensemble des personnes concernes, travaillant sa mise en uvre. Des contrles sont effectus rgulirement et ponctuellement. Ils permettent de mettre en avant toutes les anomalies mineures ou majeures dans chaque domaine (cots, besoins, calendrier). Ces nonconformits sont traites, enregistres pour alimenter une banque de donnes. 3 : Check Tout plan nest que thorique. Une vrification des rsultats est ncessaire. Une tude de satisfaction auprs des clients est mene, mesure grce loutil informatique de cotation. Les dysfonctionnements relevs dans les audits sont recueillis, analyss. Leurs impacts sont compars aux objectifs fixs chaque niveau 4 : Act Les lments qui entravaient le bon droulement du plan ont t traits. Des mesures correctrices sappuyant sur du concret sont dcides en fonction des besoins des clients, des exigences de la technique. Grce ce fonctionnement en 4 parties distinctes, mais complmentaires, lefficacit recherche est acquise.

B - La prsentation du projet
Le service de production de mdicament strile dispose de deux autoclaves, lun dentre eux est actuellement hors service pour cause de non-conformit au test du maintien du vide. Le projet est de remplacer cet autoclave.

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Quest-ce quun autoclave : Un autoclave est un rcipient parois paisses et fermeture hermtique
conu pour raliser sous pression (de quelques bars) soit une raction industrielle, soit la cuisson ou la strilisation la vapeur. Pour qu'un matriel soit considr comme strile, la probabilit thorique d'isoler un germe doit tre infrieure 1 %.

Comment est-il utilis : cet autoclave est utilis pour prparer les diffrents matriels pour la production telle que les sache de bouchons, les flacons, les tuyaux et autres instruments ncessaire la production de mdicament.

Lautoclave changer a pour rle de passer les matriels striles dune zone de non-production une zone propre : Classe C ct chargement vers Classe B cot dchargement.

Le projet de remplacement de lautoclave sinscrit, directement dans le SMP (site master plan) il rpond aux critres de fiabilits des quipements.

Situations
Situation actuelle
Au niveau de lentreprise :
Actuellement lentreprise dispose dune zone de production de mdicament strile. Cette zone ne produit pas de grand volume, elle a t conue uniquement pour rpondre des commandes de petites tailles et sous une forme strile unique qui est le lyophilis.

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La production de mdicament sous forme strile est une activit importante pour lentreprise, car elle a une forte plus-value compare la production de mdicament sous formes sches (cela tant du a la plus-value des procds striles).

Physique
Le service strile dispose de deux autoclaves dit classiques datant respectivement de 1986 pour lautoclave N 1 et 1989 pour lautoclave N2. Les deux autoclaves ont actuellement le mme rle, celui de pouvoir faire passer du matriel de production dune classe lautre classe.

Tableau des diffrentes classes dune zone strile (point de vue particulaire). Particulaire au repos 0,5 Classes BPF A B C D Classes ISO 14644-1 ISO 5 ISO 5 ISO 7 ISO 8 Particules/m3 3 520 3 520 352 000 3 520 000 5 Particules/m3 20 29 2 900 29 000 Classe ISO 14644-1 ISO 5 ISO 7 ISO 8 N.A Particulaire en activit 0,5 Particules/m3 2 520 252 000 3 520 000 N.A 5 Particules/m3 20 2 900 29 000 N.A

Lautoclave n 1 a pour rle de passer le matriel strile dune zone de non-production une zone propre : classe C ct chargement vers Classe B cot dchargement. Lautoclave n 2 a le mme rle, mais sert passer dune zone D vers une zone B. Lautoclave changer est lautoclave n 1, plus g. Celui-ci est hors production depuis prs dun an pour non-russite au test au vide. Le test au vide : le test consiste faire descendre lensemble de la cuve de lautoclave un vide de 70mbar absolu (ce niveau de vide nest pas le niveau max de la cuve). Une fois que la consigne des 70mbar est atteinte, on va isoler la cuve. Puis durant 30 minutes, le technicien va observer la variation de pression lintrieur de la cuve. Pour que le test soit valide, la tenue en vide ne doit pas excder une remonte de plus de 39 mbar durant les 30 minutes. Cela correspond une remont 1,3 mbar/ min et un maximum de 109 mbar de pression dans la cuve. Lautoclave N1 ne peut passer ce test, car celui-ci une fuite sur sa cuve, qui na pas pu tre dtecte. Dans ces conditions lautoclave nest plus utilisable pour la production.

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Situation attendue
Au niveau de lentreprise :
Lentreprise a pour ambition doffrir la zone de production strile la possibilit de pouvoir remplir son carnet de commandes. Pour ce faire lentreprise a choisi deux axes qui sont : Capacit de production en augmentant lgrement le volume de lautoclave et par la suite dautres quipements de production Diversification : proposer aux clients une autre forme de que le mdicament lyophilis, le mdicament sous forme de solution. Pour pouvoir offrir cette forme de production il faut obligatoirement que lautoclave soit capable de striliser des contenants flacon en verre contenant (rempli ??? dune )une solution mdicamenteuse.

Ces deux axes devraient permettre au service strile de voir son activit augmenter en rpondant aux besoins dun march des solutions striles, auquel elle navait jusqualors par accs (march des solutions allant jusqu 500ml).

Physique
Le faite de vouloir augmenter la capacit de production de la zone entraine incontournablement un ramnagement de celle-ci. Ce ramnagement se fera ultrieurement, car cela demande un investissement important qui ntait pas prvu par le SMP ( site master plan ) pour lanne 2012. La diversification de produit sous forme liquide entraine un changement de technologie au niveau de lautoclave utiliser. Les autoclaves (classiques) dont dispose la zone strile fonctionnent de la manire suivante : 1) 2) 3) x fois cette opration : tirage au vide dans la cuve puis injection de vapeur sature. maintien de la temprature pendant un temps T en fonction de la charge, poreuse ou non) refroidissement

Cette technologie-l ne permet pas de chauffer des solutions fermes, la monte en temprature ferait chauffer la solution qui ferait elle-mme monter la pression lintrieur du contenant ce qui crerait une diffrence pression entre lintrieur du contenant et lextrieur trop important. Cette diffrence de pression entrainement lexplosion de contenant. Cest pour cela que le nouvel autoclave doit pouvoir faire monter sa cuve en pression afin de rduire la diffrence de pression entre lintrieur et lextrieur du contant de la solution mdicamenteuse. La nouvelle technologie de lautoclave permettra dinjecter de lair sous pression tout en chauffant la cuve laide de la vapeur sature.

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II/ Les enjeux du projet.
A/ les enjeux sociaux.
Les enjeux sont multiples : Lacceptation du nouvel autoclave par les oprateurs : Contexte : le travail en zone strile est complexe, dur et donc fatigant pour les oprateurs. Cest pour cela quil est indispensable de ne pas faire perdre du temps aux oprateurs lorsque ceux-ci lutilisent. Lancien autoclave demandait loprateur de faire de multiples manipulations informatiques pour rcuprer les donnes lies au cycle lanc. Il est important que les oprateurs soient soulags de ce genre de travail qui nest pas productif pour lentreprise et qui donne un effet de frustration loprateur qui a limpression de travailler sur un autoclave vtuste. Le futur autoclave doit tre accept par les oprateurs afin quils en prennent soin, le travail en salle blanche est difficile de ce fait si la machine nest pas ergonomique, agrable pour travailler, les oprateurs risquent de prendre moins soin de ce matriel. Cette machine doit donner envie loprateur de lutiliser et ne doit en aucun cas frustrer celui-ci par des pannes intempestives ou des manipulations rbarbatives. Limage donne lensemble des salaris sur la zone strile, du fait que le travail y est pnible est importante . Cest pour cela que le nouvel autoclave na pas le droit dtre moyennement performant

B/ les enjeux techniques.

Amliorer la disponibilit du systme en rduisant les pannes connues et redondantes telles que le remplacement de joint de porte. De par lexprience avec lautoclave remplacer le service technique veut tout mettre en ordre pour ne pas avoir de fuites, quelles soient dues des joints dtanchit ou des fissures sur la cuve.
Beaucoup de problmes sur la tenue au vide, car prsences de fuites non identifies. Tous les mois un test de tenu au vide est effectu descente un vide minimum Sil est bon 70mBar coupure de la pompe vid isolation de la cuve attente 30min vrification tenu du vide cart maximum de remont est de 39mbar soir 109mbar soir 1.3mBar par minute. Si le test est bon, la production est autorise par rapport ce point. Si le test nest pas bon recherche de la fuite pour revenir infrieur au taux de fuite tolr. Interdiction de produire tant que le taux de fuite nest pas dans les normes. Actuellement lautoclave nest pas apte la production depuis prs dun an. En tant, le plus sollicit est le plus

Lancien autoclave prsentait un temps de maintenance trop important qui devenait difficilement soutenable par lquipe maintenance. Tout problme de fonctionnement de lautoclave entraine automatique des pertes de temps assez importante puisque les cycles de strilisation utiliss durent environs 1h15 minutes. Certains aspects techniques doivent donc tre pris en compte pour le choix du nouvel autoclave, cela comporte un enjeu pour le service technique.

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C/ les enjeux conomiques.
Le remplacement de lautoclave sinscrit au sein dun autre projet plus vaste qui est, le revemping complet de la zone strile. Ce revemping comporte plusieurs tapes dont la plus importante est la modification complte des salles et des diffrentes zones. Lentreprise a fait le choix de refaire presque toute la zone strile. Elle va pouvoir augmenter sa capacit de production et largir ses possibilits de production en proposant dautres formes comme celle de solution mdicamenteuse strile et sera ainsi capable de rpondre dautre demande que celle de petite production.

Explique revemping ?????

A/Dfinitions des besoins

Gnralement, le cahier des charges est prcd de la dfinition des spcifications La dfinition des spcifications aide monter le cahier des charges, elle donne la parole toutes les personnes, de tous niveaux tant en contact avec le projet. Cette partie-l est trs bnfique pour la remonter dexpriences en tout genre. De plus cela fdre les diffrents acteurs utilisant lappareil au projet ce qui nest pas ngligeable. Pour le projet de lautoclave, la dfinition des besoins na pas t faite cependant le groupe form pour faire ce projet a t constitu de personne qui soit utilisent ou lentretiennent.

B/ Les ressources
B.1/Resource humaine :

Le groupe de travail runi sur le projet de lautoclave est compos de 7 personnes et dune aide extrieure qui est un bureau dingnierie. Le groupe de 7 personnes est constitu de la faon suivante :

Un chef de projet
Le chef du projet autoclave est un ingnieur danois envoy par le groupe LUNDBECK. Il reprsente le groupe LUNDBECK en tant quexpert . Il est utilis par le groupe en tant que conseiller pour la quasi-totalit des projets lis aux matriels de production. Il soutient galement notre service projet lorsque celui-ci est surbook ce qui est le cas en ce moment avec la remise niveau entam sur lunit de production par le groupe LUNDBECK.

Ct production
Il est important que ce projet donne la parole aux utilisateurs de cet appareil. Cela permet daller au-devant de certains problmes auxquels ils sont quotidiennement confronts, mais cela permet aussi de fdrer les utilisateurs lappareil et au projet en gnral davoir des informations plus concrtes.

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Les personnes reprsentant la production sont le technicien production qui est un technicien ddi 100% la zone strile, deux oprateurs expriments, dont un homme et une femme et le sousresponsable du service.

Ct technique
Un autre technicien est mis sur le projet, il a pour rle de vrifier ladquation entres les caractristiques des diffrents autoclaves mis en confrontation lors de ce projet. La position que jai pu prendre se situe entre le technicien ddi au projet et le responsable du service projet. Jai eu pour rle de comparer les diffrents autoclaves sur les points importants que nous avions fixs ct technique.

B.2/Ressource conomique
Dans le cadre du SMP (site master plan de lusine) le groupe projet prvoit tous les projets raliser. Dans ce document sont nots les dates approximatives du projet et son cut. Lorsque le projet doit tre ralis le responsable projet doit dbloquer le budget li au projet pour se faire il remplit la t en demande dinvestissement lier au projet ici le projet autoclave porte le nom de 2012-13 (2012 correspond lanne ou le projet doit dbuter et 13 correspond au numro de projet dans le SMP). La demande dinvestissement a t faite de la faon suivante : Prix dachat de lautoclave : 300 000euros. Adaptabilit des locaux et utilit : 160 000euros. Service, installation et qualification : 50 000euros. Imprvu environ 10% de la somme soit : 50 000euros. Budget total pour le projet : 560 000 euros. (Annexe N1 demande dinvestissement).

C/Cahier des charges :

Une foi les ressources financire et humaine engages, le cahier des charges a t prsent. Celui-ci a t cr par le chef de projet danois qui a retranscrit les caractristiques des autoclaves prsents sur le site de production de VALBY (unit de production mre situe au Danemark a Copenhague). Cela souligne un point important des projets dans les multinationales, la multinationale danoise laisse le choix notre unit de production de choisir son autoclave, mais verrouille le fait quil doit imprativement rpondre aux mmes exigences. Cela montre que le groupe veut uniformiser ses installations en reproduisant ce qui se fait chez eux, au Danemark en France.

D/ Point important :
Temps planning :

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Prvision SMP et faisabilit de la part des fournisseurs

Technologique

III/ Implantation :
A/Choix de lemplacement :
Gaine technique Poteau porteur

Cette possibilit demplacement du prochain autoclave a t carte, car le poteau de structure est possiblement gnant pour le dchargement de lappareil.

Possibilit choisie est celle-ci dessus, la production ne sera pas gne par le poteau porteur. Le seul inconvnient situe au pour la maintenance qui voit laccessibilit aux lments technique de lautoclave extrieur diminuer.

B/Bioseal (joint d'tanchit)

Le bioseal est un mur dtanchit il est la pour sparer la zone strile de la gaine technique lorsque les portes de lautoclave sont fermes. Lappareil doit obligatoirement avoir deux bioseal (un de part et dautre de sa cuve).

Implication on a un double bioseal sur lautoclave 1 et un simple biosael sur lautoclave numro 2.

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Comparaison sur site
Fedegarri et Strigene revendeur en France: Visite de lusine de production dautoclave FEDEGGARI PADOVA ct de Milan. 9h-16h But : voir la qualit de travail, audite fiabilit dans la fabrication. Tout en anglais, mais avec possibilit de franais. Le mtier dorigine tuyaut, chaudronnerie. Cuve faite en interne.

1) Accueille salle de runion discussion autour du projet sur le cahier des charges. 2) Visite de lusine plus guid, plus surveill que chez SBM. Usine beaucoup plus grande avec dmonstration de toute la gamme dautoclave du petit presque portatif autoclave 50litres jusqu des autoclave 5000litres. A partir de la matire premire jusquaux finitions.

Visite de lusine de production dautoclave SBM TERNITZ cot de vienne en Autriche. 9h-14h But : voir la qualit de travail, audit par rapport la qualit, car visibilit sur des autoclaves (fin de fabrication, finition). La cuve est sous-traite. Droulement de la visite en anglais.

1) accueille dans une salle de runion prsentation de lusine, leur historique, leur gamme. 2) Visite de lusine en fonctionnement, avec rencontre des diffrents responsables de chaque personne impliqu dans la fabrication (une vraie journe porte ouverte). 3) Retourne en salle de formation discussion sur des points technique telle que procdure de calibration : recherche de document support pour la calibration de lquipement. Point fort sur les documentations.

Comparaison technique (quelques points)

Enumration de quelques points forts de chacun des deux autoclave SBM et FEDEGARI. Rgulation de temprature SBM = temprature de strilisation repartie inferieur a 0 et suprieur 2 par rapport la consigne. FEDEGARIE = temprature de strilisation rpartie infrieur ou suprieur 0.5C par rapport la consigne Environnement SBM = choix technologique de prendre en option (environ 20 000 euro) pour abaisser la temprature des eaux de rejet (des condensats) en limitant le gaspillage deau intermdiaire de trois changeurs. Refroidissement pompe vide et condensats.

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Joints de portes Joint propos par le projet STERIGENE Cette forme de joint permet davoir une bonne tanchit avec les portes coulissantes de lautoclave.

Arbres moteur ventilateur Shaft (arbre moteur) ventilateur ventilateur sans arbre moteur.

1) Arbitrages technico-conomiques. Expliquer le circuit de dcision, les dlais, lvolution des critres de dcision le cas chant les arguments du service pour dfendre les options prfrables, etc...

Organisme de scurit : APAVE pour cuve travaillant sous vide et sous pression type vapeur. Arrt du 5 mars 2000 des quipements sous pression. Loi franaise. LAPAVE demande un technicien de SBM pour la remise de documents concernant la scurit (scurit des personnes).

Comparaison

Choi fait Conclusion

2) Ralisation proprement-dite. Cette phase est trs variable dun cas lautre. Nous vous proposons par exemple un droulement chronologique, par runions de chantier ou par semaine ou mois, ou par unit de projet logique (terrassement et fondations, gros uvre 1, mise hors deau, hors dair, etc.). La ralisation peut (doit parfois) saccompagner dun schma fonctionnel. Celui-ci peut tre expos dans B. 2) si cest plus logique.

Quel rsultat pour lemployeur.

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Rapport R3
Quel rsultat pour le client, (voire les usagers sil y a lieu)

D LA PRSENTATION DE 3 SITUATIONS ANIMEES par lapprenti :

Il sagit dexposer lapprenti sexprimer oralement et/ou danalyser une situation de communication ou de conflit. Ex : ngociation commerciale, enqute, animation de groupe, situation de formation, brainstorming, prsentation devant un auditoire, coaching dune personne, dlgation une tierce partie, sous-traitance, mise en place dun systme documentaire voire : relater un conflit ou un diffrend dans le service, et en analyser tenants et aboutissants. Il doit y avoir 3 cas, dont un, maximum, de type observation/analyse.

Pour chacune des situations dcrire : Qui vous fait la demande, comment, quelles sont les attentes explicites et implicites ? Comment cette situation sinscrit-elle dans le projet ? Quels objectifs vous vous fixez ? Htrognits des personnes impliques (caractristiques, attentes, profils, ..) Votre choix dune mthode Le choix de votre positionnement (animateur, facilitateur, ) de votre style (participatif, directif) Les documents prparatoires. Les supports raliss Les rsultats obtenus au regard des objectifs et analyse Le retour sur le vcu et la satisfaction des personnes concernes

E Conclusion personnelle sur vos comptences relationnelles et vos analyses des enjeux autres que techniques.

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ANNEXE investissement application

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