TEMA 16.

Direccin de proyectos
1.La importancia estratgica de la direccin de proyectos
Un fenmeno moderno al que se enfrentan las empresas es la complejidad creciente de los proyectos y la drstica reduccin de los ciclos de vida de productos o servicios. La direccin de proyectos comprende tres fases: Planificacin: comprende fijar el objetivo, definir el proyecto y organizar el equipo. Programacin: adjudica personas, dinero y suministros a actividades especficas, y relaciona las actividades entre s. Control: se vigilan los recursos, costes, calidad y presupuestos. Tambin se revisan o cambian los planes y se modifican los recursos para cumplir plazos y presupuestos de costes.

2.Planificacin del proyecto

Una organizacin de proyecto se disea para asegurar que los programas (proyectos) sean correctamente dirigidos y atendidos. La organizacin del proyecto funciona mejor cuando: El trabajo puede definirse con un objetivo y una fecha tope especficos. El trabajo a realizar es nico o desconocido en cierta medida por la organizacin existente. El trabajo comprende tareas complejas relacionadas entre s que requieren habilidades especiales. El proyecto es temporal pero esencial para la organizacin. El proyecto traspasa las divisiones organizativas de la empresa, afectando a diferentes secciones o departamentos. El director del proyecto Los miembros del equipo del proyecto se asignan temporalmente al proyecto, e informan al director de proyecto. El director de proyecto coordina sus actividades con otros departamentos, e informa directamente a la alta direccin. Los directores de proyecto tienen una gran notoriedad en la empresa y son responsables directos de conseguir: que todas las actividades necesarias se terminen en la secuencia adecuada y en los plazos fijados, que el proyecto cumpla el presupuesto, que el proyecto alcance las metas de calidad, y que las personas asignadas al proyecto reciban la motivacin, direccin e informacin necesarias para la realizacin de sus tareas. Deben ser buenos asesores y comunicadores, y deben ser capaces de organizar actividades provenientes de diferentes disciplinas. Cuestiones ticas que hay que abordar en la direccin de proyectos. El comportamiento de los directores de proyecto sienta las bases del cdigo de conducta para todos los dems implicados en el proyecto. Los directores de proyectos tienen que tomar decisiones sobre: ofertas de regalos de los contratistas, presiones para alterar los informes de avance del proyecto (para ocultar la realidad de los

retrasos), informes falsos sobre cargas de tiempos y gastos, y presiones para sacrificar la calidad y poder cumplir plazos para prima o penalizaciones. Los cdigos deontolgicos son un medio de intentar definir normas. Estructura de trabajo desagregada Uno de los primeros pasos del equipo de direccin del proyecto es fijar cuidadosamente los objetivos del proyecto y descomponerlo en una serie de actividades manejables. Esta estructura desagregada del trabajo define el proyecto, dividindolo en sus principales subcomponentes (o tareas) que, a su vez, se subdividen en componentes an ms detallados y finalmente en una serie de actividades y sus costes relacionados. En esta fase del proyecto se calcula tambin cuntas personas, suministros y equipos sern necesarios.

3.Programacin del proyecto

La programacin implica ordenar y asignar un tiempo a todas las actividades de un proyecto. Los directivos deciden cunto durar cada actividad y calculan cuntas personas y cunto material se necesitarn en cada fase de produccin; tambin establecen programas diferenciados de necesidades de personal segn el tipo de habilidad o cualificacin requeridas. Pueden elaborarse diagramas para programar los materiales. Los diagramas de Gantt son herramientas de bajo coste que ayudan a los directores a asegurarse de que: todas las actividades estn planificadas, su orden de realizacin se tiene en cuenta, se han indicado las estimaciones de duraciones de las actividades, y se ha estimado la duracin global del proyecto. Son fciles de entender, pueden emplearse para programar operaciones repetitivas. La programacin de un director de proyectos sirve para varios objetivos: Muestra la relacin de cada actividad con las dems y con el proyecto completo. Identifica las relaciones de precedencia entre las actividades. Fomenta el establecimiento de una duracin y un coste realista para cada actividad. Ayuda a una mejor utilizacin de los recursos de personal, dinero y materiales, identificando cuellos de botella de importancia crtica en el proyecto.

4.Control de proyectos
Implica un seguimiento muy de cerca de los recursos, los costes, la calidad y los presupuestos. Implica tambin la utilizacin de un circuito de retroalimentacin para revisar el plan del proyecto y tener la posibilidad de mover los recursos all a donde sean ms necesarios.

5.Tcnicas de direccin de proyectos: PERT y CPM

La tcnica de evaluacin y revisin de programas (PERT) y el mtodo del camino crtico (CPM) fueron desarrollas para ayudar a los directivos a programar, hacer el seguimiento y controlar grandes y complicados proyectos.

El marco de la PERT y el CPM La PERT y el CPM siguen seis pasos bsicos: 1. Definir el proyecto y preparar una estructura de trabajo desagregada. 2. Definir las relaciones entre las actividades. Determinar qu actividades deben preceder y cules deben seguir a otras. 3. Dibujar la red que conecta todas las actividades. 4. Asignar las estimaciones de duracin y/o coste de cada actividad. 5. Calcular el camino de mxima duracin en la red. ste es el denominado camino crtico. 6. Utilizar la red para ayudar a planificar, programar seguir y controlar el proyecto. Las actividades presentes en el camino crtico representan tareas que retrasarn todo el proyecto si no se acaban a tiempo. Se puede conseguir la flexibilidad necesaria para realizar las tareas crticas identificando las actividades que no son crticas y volviendo a planificar, programar y asignar los recursos financieros y de personal. La diferencia principal entre PERT y CPM es que el primero emplea tres estimaciones de duracin para cada actividad, cada una con una probabilidad de que se d; el CPM supone que la duracin de la actividad se conoce con certeza.

6.Determinacin del programa (calendario) de un proyecto

Tras dibujar la red de un proyecto en la que se muestren todas las actividades y sus relaciones de precedencia, el siguiente paso es determinar el programa del proyecto. Es decir, hay que identificar el instante de inicio y de finalizacin previsto para cada actividad. Para saber exactamente cunto tiempo har falta para que se desarrolle el proyecto, se realiza el anlisis del camino crtico de la red. El camino crtico es el camino ms largo en cuanto a tiempo de toda la red. Se calculan dos tiempos de cada actividad, cada uno con un tipo de programacin: Programacin hacia delante: Parte de la primera actividad del proyecto, y va discurriendo hasta la ltima actividad de ste. Programacin hacia atrs: Parte de la ltima actividad y discurre hacia la primera, hacia atrs en el tiempo. El tiempo de holgura es el tiempo libre que tiene cada actividad; la holgura es la cantidad de tiempo en que se puede retrasar una actividad sin que se retrase todo el proyecto. Las actividades sin tiempo de holgura se denominan actividades crticas y forman parte del camino crtico. El camino crtico va desde la primera actividad del proyecto hasta la ltima, pasando nicamente por las actividades crticas. Tres estimaciones de duracin en el mtodo PERT Duracin optimista: tiempo que se necesita para realizar una actividad si todo va como se haba previsto. Duracin pesimista: tiempo necesario para realizar una actividad con condiciones muy desfavorables. Duracin ms probable: estimacin ms realista del tiempo necesario para realizar una actividad.

7.Equilibrio entre coste y duracin, y aceleracin de la duracin de un proyecto

Un director de proyecto se puede encontrar ante la situacin de que el proyecto est retrasado y/o que se ha adelantado el plazo previsto para la finalizacin del proyecto. En cualquiera de los dos casos es necesario acelerar alguna actividad restante para acabar el proyecto en la fecha deseada. Se denomina aceleracin al proceso con el que se reduce la duracin de un proyecto de la forma ms barata posible. La cantidad de tiempo en que se puede acortar una actividad, y el coste del aceleramiento de la misma, dependen de la actividad. Cuando se eligen las actividades que se van a acelerar y en cunto se van a acortar, hay que asegurarse de que el tiempo en que se acorta una actividad es factible, de que -en conjunto- las duraciones de las actividades aceleradas permitirn acabar el proyecto en la nueva fecha final y de que el coste total de la reduccin es el menor posible. Para acelerar un proyecto se siguen estos pasos: 1. Calcular el coste del acortamiento por unidad de tiempo para cada actividad de la red. 2. Utilizando las duraciones actuales de las actividades, se busca el camino(s) crtico(s) de la red del proyecto. Se identifican las actividades crticas. 3. Se selecciona la actividad del camino crtico que se pueda acortar y tenga el menor coste de aceleramiento por unidad de tiempo. 4. Se actualizan todos los tiempos de las actividades. Si se ha alcanzado la fecha de finalizacin deseada, se para. En caso contrario se vuelve al paso 2.

8.Crtica a los mtodos PERT y CPM

Ventajas 1. Especialmente til para programar y controlar grandes proyectos. 2. Su concepto es sencillo y no es complejo matemticamente. 3. Las redes grficas ponen de relieve las relaciones entre las diversas actividades del proyecto. 4. Los anlisis del camino crtico y de los tiempos de holgura ayudan a identificar las actividades que deben vigilarse de cerca. 5. La documentacin del proyecto y los grafos permiten mostrar quin es el responsable de las diferentes actividades. 6. Se puede aplicar en una gran variedad de proyectos e industrias. 7. No slo es til en el control de la programacin, sino tambin en el de los costes. Limitaciones 1. Las actividades del proyecto tienen que estar claramente definidas, ser independientes y mantener relaciones estables entre s. 2. Las relaciones predecesoras tienen que ser especificadas y puestas en la red. 3. Las estimaciones de las duraciones tienden a ser subjetivas y corren el riesgo de quedar sin determinar. 4. Existe el peligro inherente de controlar de cerca slo el camino crtico.