Medicin y mejoramiento de la productividad

Proceso esbelto, reingeniera y la metodologa de las 5 S

Introduccin
Uno de los factores clave de la competitividad de una organizacin es el tiempo de ciclo de sus procesos, y por ello muchas empresas buscan hacer las cosas ms rpido. Los tres tpicos que se presentan en este captulo estn directamente enfocados a este factor de la competitividad, y se ver que existen muchos procesos con bajos tiempos de respuesta debido a actividades que no son fundamentales en el proceso al no agregar valor al producto.

Eliminar las actividades que no agregan valor al producto

Proceso esbelto (lean)

Esta basado en el Sistema de Produccin Toyota (SPT), desarrollado principalmente por los japoneses Taiichi Ohno y Shigeo Shingo. Los conceptos de proceso esbelto estn enfocados en el flujo de los procesos y en reducir la cantidad de actividades que no agregan valor y que impiden el flujo, algo caracterstico de varias de las metodologas del SPT.

Lo contrario a un proceso esbelto es un proceso obeso, lleno de cebo, en el que no fluye el trabajo y hay pases laterales, atascos, tiempos de espera, altos inventarios, numerosas actividades que se hacen por rutina y tradicin, pero que no agregan valor al producto.

Desperdicio o muda
Cualquier cosa o actividad que genera costos pero que no agrega valor al producto se considera un desperdicio o muda. Se identifican siete tipos de desperdicio: sobreproduccin, esperas, transportacin, sobreprocesamiento, inventarios, movimientos y retrabajos. Para el SPT, la sobreproduccin es el peor de los desperdicios, puesto que ste esconde y causa los otros tipos de desperdicios. La estrategia de proceso esbelto busca reducir el desperdicio e incrementar el flujo, y de esa manera hacer ms en menor tiempo con menos recursos y actividades.

Desperdicio o muda
Para lograr lo anterior se hace uso de la estrategia justo a tiempo (JIT, del ingls Just-In-Time), una estrategia o sistema para planear en forma ptima los requerimientos de materiales de produccin para un proceso. La esencia de la estrategia es que haya poco o nulo material en inventario para procesamiento y que, cuando lo haya, est siempre en el mismo sitio de produccin. Adems, contempla poca o ninguna inspeccin de recepcin de materiales.

Por su parte, la metodologa de cambio de herramientas en pocos minutos (SMED, por sus siglas en ingls Single Minute Exchange of Die) introduce la idea de que en general cualquier preparacin de un proceso debera durar menos de 10 minutos. El SMED y el JIT forman parte del SPT.
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Tipo de desperdicio
Sobreproduccin

Sntomas
Se producen muchas partes y/o se producen con mucha anticipacin.

Posibles causas
Mucho tiempo para adaptar el proceso para que produzca otro modelo o parte. Tamao grande de lotes.

Ideas y herramientas
Justo a tiempo. SMED

Los 7 tipos de desperdicio

Esperas

Trabajadores en espera de Tamao de lote grande. materiales, informacin o de Mala calidad o malos maquinas no disponibles. tiempos de entrega de los proveedores.

Eliminar actividades innecesarias, sincronizar flujos, balancear cargas de trabajo.

Transportacin

Mucho manejo y Procesos secuenciales que Procesamiento en flujo movimiento de partes. estn separados fsicamente. continuo, sistemas Kanban y Daos excesivos por manejo. Pobre distribucin de planta. distribucin de planta. Ejecucin de procesos no requeridos por el cliente. Autorizaciones y aprobaciones redundantes. Inventarios obsoletos. Problemas de flujo de efectivo. Diseo del proceso y el Simplificar procesos y producto. eliminar actividades y Especificaciones vagas de los operaciones que no agregan clientes. valor. Sobreproduccin. Pobres pronsticos o mala programacin. Acortar tiempos de preparacin y respuesta; organizar proceso Kanban. Organizacin de celdas de trabajo, procesamiento en flujo continuo.

Sobreprocesamiento

Inventarios

Movimientos

Bsqueda de herramientas o Pobre distribucin de las partes. celdas de trabajo, Excesivos desplazamientos herramientas y materiales. de los operadores. Procesos dedicados al retrabajo. Altas tasas de defectos. Mala calidad de materiales. Procesos no capaces e inestables.

Retrabajo

Control estadstico de procesos; mejora de procesos.

La mtrica y los principios del proceso esbelto

Puesto que la velocidad y el flujo son los objetivos clave del proceso esbelto, surge la interrogante de cmo medir qu tan rpido o lento es un proceso. La respuesta est en comparar la cantidad de tiempo de valor aadido contra el tiempo total del ciclo del proceso. El primero se refiere al tiempo en que se hacen actividades que el cliente reconocera como indispensables para realizar el producto o el servicio, mientras que el segundo se refiere al tiempo total del proceso de principio a fin. A esta mtrica se le llama eficiencia del ciclo del proceso: ECP = (tiempo de valor-aadido)/(tiempo total del ciclo del proceso) Un proceso se considera esbelto si la ECP es mayor que 25%.

La mtrica y los principios del proceso esbelto

Principios que deben guiar la accin para lograr procesos esbeltos (Propuestos por Womack y Jones.) 1. Especificar el valor para cada producto desde el punto de vista del cliente final. 2. Identificar el flujo del valor y eliminar el desperdicio. 3. Agregar valor en flujo continuo a travs de las diferentes etapas del proceso. 4. Organizar el proceso para que produzca cuando el cliente lo solicita (Kanban). 5. Buscar la perfeccin. A continuacin se describen con detalle los cinco principios anteriores.

Especificar el valor para cada producto desde el punto de vista del cliente final

Especificar el valor del producto, es decir, definir con claridad por qu el bien o servicio que proporciona la organizacin es valioso para el cliente final.

Por ello es til reflexionar y dar respuesta a preguntas como las siguientes: Qu es lo que realmente quiere el cliente? Cules son sus necesidades respecto al producto? Por qu compra el producto? Qu espera?

Asegurarse de tener claro el valor de su producto

Identificar el flujo del valor y eliminar el desperdicio

El mapa del flujo del valor es el conjunto de todas las acciones especficas que se ejecutan a lo largo del proceso. Identifica cada una de las acciones que realmente se llevan a cabo a lo largo del proceso.
Despus, cada una de esas acciones se clasifican en tres categoras:

1. Aquellas que crean o agregan valor al producto. 2. Las que no crean valor, pero que son inevitables debido a situaciones legales o por las actuales tecnologas y recursos de produccin. 3. Aquellas que no crean valor segn el cliente y que pueden y deben eliminarse. Estar consciente de que lo que se busca es encontrar desperdicio

Ejemplo: Burocracia, exceso de juntas igual a desperdicio

Una muestra del tipo de cosas que ocasiona que los procesos sean obesos e improductivos es la elaboracin de ciertos informes que nadie utiliza, muchos tipos de aprobaciones de decisiones o acciones rutinarias, reuniones o juntas sin ninguna trascendencia, mediciones por tradicin, as como polticas y procedimientos que impiden realizar el trabajo y la creacin de valor para el cliente.
Informes. Es necesario este informe? Aprobaciones. Necesita esta decisin ser aprobada por tantas personas? Reuniones. Es necesaria esta reunin? Polticas y procedimientos. Los planes de remuneracin, incentivos, mtodos de evaluacin y otras polticas ayudan a los empleados a hacer su trabajo con mayor eficacia? Son un estorbo?. Los resultados en la reduccin del tiempo del ciclo fueron importantes

Agregar valor en flujo continuo a travs de las diferentes etapas del proceso

Un obstculo para lograr el flujo en la creacin del valor es la produccin por lotes y la organizacin tradicional de las empresas por departamentos, ya que para que el lote de productos llegue a la siguiente etapa que agrega valor, con frecuencia hay tiempos de espera. Se trata de optimizar el nivel de cada etapa perdiendo de vista el proceso global.
Es mejor enfocarse en el producto y sus necesidades, ms que en la organizacin, los equipos o departamentos, a fin de que todas las actividades necesarias para disear, hacer un pedido y producir un objeto ocurran en un flujo continuo, sin interrupciones y pases laterales

Consiste en hacer que la creacin de valor fluya sin interrupciones.

Ejemplo: Reorganizacin de un proceso de manufactura.

La figura presenta el caso de la empresa Lantech, un diagrama de flujo para el proceso de produccin de maquinas que envuelven mercancas mediante pelcula plstica, y es claro que los lotes viajaban de un departamento o rea a otro casi siempre pasando por el almacn de partes en proceso.

Ejemplo: Reorganizacin de un proceso de manufactura.

En este proceso no haba un flujo continuo de la creacin de valor, era un proceso lento cuyo tiempo promedio de ciclo era de 16 semanas. Era necesario plantearse un rediseo. Se decidi agrupar las mquinas para crear diferentes familias de productos en cuatro celdas separadas. Esto genero una gran reduccin de costos, inventario en proceso y tiempo de proceso

Pasos para aplicar rediseo

Organizar el proceso para que produzca cuando el cliente lo solicita (kanban)

Takt time: es un ndice de demanda para un proceso que se calcula dividiendo el tiempo de produccin entre la cantidad de productos que el cliente demanda en tal tiempo.
Hacer que el proceso funcione de acuerdo con un sistema Kanban, en el que cada operacin, comenzando con embarques o surtido de pedidos y rematndose hasta el comienzo del proceso, va halando el producto necesario de la operacin anterior nicamente cuando lo necesite.

El reto es que el proceso sea flexible y se adapte a la demanda del cliente

Uso del programa maestro de ensamble.

El programa maestro de ensamble implica fabricar la cantidad de piezas A para una hora, la cantidad de B para otra. Se precisa la nivelacin de la carga como la base apropiada para el funcionamiento del sistema Kanban. Cada cliente dice a cada proveedor lo que debe hacer cada hora. Funciona como los eslabones de una cadena, para que la cadena no se rompa, la produccin tiene que ser continua y regular. Se ha visto que cuando un proceso de produccin se organiza de forma Kanban, se reduce dramticamente el inventario en proceso, el proceso fluye cuando el cliente lo decide, se reduce la cantidad de papeleo y se tienen tiempos de ciclo muy competitivos.

Buscar la perfeccin.

Profundizar continuamente en la aplicacin de los otros cuatro principios. Para ello, es necesario ampliar el dialogo directo con el cliente, generar formas para tener una buena retroalimentacin, dirigir la organizacin teniendo contacto con el mercado y analizar a sus competidores.
Quizs el estmulo ms importante para la perfeccin sea la transparencia, ya que en el proceso esbelto todo el mundo (subcontratistas, proveedores, ensambladores, distribuidores, clientes y empleados) puede ver todo y as es fcil encontrar mejores formas de crear valor.

Aprender nuevas formas de acrecentar el flujo y de jalar mejor

Conceptos bsicos de Reingeniera

Repensar y redisear los aspectos fundamentales de la estructura organizacional y la operacin de los procesos, encaminados hacia los aspectos de mayor ventaja competitiva de la organizacin, para lograr mejoras espectaculares en el desempeo de la organizacin. - Lowental, 1994

Hacer reingeniera es sinnimo de innovar sistemas y procesos

La reingeniera propone repensar las estructuras administrativas (volver a disearlas). Para ello retoma como orientacin bsica de este rediseo lo que diferentes empresas y expertos han venido haciendo desde hace aos: organizar la compaa por procesos o unidades de negocio, en lugar de segmentarla por funciones. Los cuatro componentes bsicos de la reingeniera son: Una gran orientacin de la empresa hacia los clientes internos y externos. Repensar de manera fundamental (de raz) los procesos en la organizacin. Una reorganizacin de la estructura administrativa. Nuevos sistemas de medicin e informacin.

Los procesos rediseados mediante la reingeniera adquieren algunas caractersticas tpicas (Hammer y Champy 1994):

Varios oficios se combinan en uno (los oficios cambian de tareas simples a trabajo multidimensional). Los trabajadores toman decisiones. Los pasos del proceso se ejecutan en orden natural (y no con una secuencia impuesta). Los procesos tienen mltiples versiones que se adaptan segn las necesidades (en lugar de un nico proceso para toda situacin) El trabajo se realiza en el sitio razonable (entre ms prximo al cliente mejor). Se reducen las verificaciones y los controles.

Reglas de oro y mandamientos para disear procesos

1. Organizar los procesos por productos. Especializarse en productos ms que en funciones permite una estructura en la cual un grupo puede trabajar un producto o un servicio desde el principio hasta el final, y de esta manera reducir la fragmentacin y la falta de flexibilidad. 2. Minimizar el nmero de grupos e individuos que se requieren para fabricar el producto o proporcionar el servicio. 3. Redisear al mismo tiempo el flujo del proceso, la estructura del trabajo en equipo y las responsabilidades individuales.

Lo anterior se complementa con los mandamientos del diseo de procesos:

1. Disear en torno a las actividades principales. 2. Disear para lograr un flujo continuo del trabajo. 3. Evitar las actividades de requisito o de formalidad. 4. Combinar etapas. 5. Evitar compartir responsabilidades y dependencias intraorganizacionales. 6. No disear por lnea ensamble. 7. Disear actividades para que se ejecuten en trayectorias paralelas. 8. No mezclar diferentes tipos de procesos.

9. Disear una organizacin modular que est compuesta de varias partes, las cuales pueden redirigirse cuando sea necesario. 10. Ubicar a los individuos dentro de un conglomerado o clula. 11. Disear grupos de trabajo para que sean temporales. 12. Crear ms trabajadores multihabilidades. 13. Ubicar especialistas dentro de la lnea organizacional. 14. Dar a los empleados acceso a toda la informacin que ellos necesiten para completar un producto. 15. Si hay un grupo de apoyo indirecto fuera de la lnea de conglomerados o clulas, estos no deben tener un control cotidiano sobre los procesos. 16. Dar a los trabajadores la mayor autoridad para tomar decisiones.

Las 5 S (cinco eses)

Es una metodologa que, con la participacin de los involucrados, permite organizar los lugares de trabajo con el propsito de mantenerlos funcionales, limpios, ordenados, agradables y seguros. El enfoque primordial de esta metodologa desarrollada en Japn es que para que haya calidad se requiere antes que todo orden, limpieza y disciplina.

Seiri (seleccionar)
Implica que en los espacios de trabajo los empleados deben seleccionar lo que es realmente necesario e identificar lo que no sirve o tiene una dudosa utilidad para eliminarlo de los espacios laborales. El objetivo final es que los espacios estn libres de piezas, documentos, muebles, herramientas rotas, desechos, etc., que no se requieren para efectuar el trabajo y que slo obstruyen su flujo. Los beneficios para el ambiente de trabajo y la productividad esta primera S se reflejan en la liberacin de espacios, la reutilizacin de las cosas en otro lugar y el desecho de objetos que en la prctica son estorbo y basura.

Seiton (ordenar)
Con la aplicacin esta segunda S habr que ordenar y organizar un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar, de tal forma que minimice el desperdicio de movimiento de empleados y materiales. La idea es que cada cosa tenga una ubicacin clara y, asi, est disponible y accesible para que cualquiera lo pueda usar en el momento que lo disponga. La clave es fcil: uso y acceso, as como buena imagen o apariencia del lugar. La mxima es: Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar, esto contribuye al orden y a la buena utilizacin del tiempo y los espacios, lo que implica menores desperdicios.

Seiso (limpiar)
Esta S consiste en limpiar e inspeccionar el sitio de trabajo y los equipos para prevenir la suciedad implementando acciones que permitan evitar, o al menos disminuir, la suciedad y hacer ms seguros los ambientes de trabajo. Se trata de identificar las causas por las cuales las cosas y los procesos no son como deberan ser (limpieza, orden, defectos, procesos, desviaciones, etc), de tal forma que se pueda tener la capacidad para solucionar estos problemas de raz, evitando que se repitan. El reto es integrar la limpieza como parte del trabajo diario

Seiketsu (estandarizar)
Estandarizar pretende mantener el estado de limpieza y organizacin alcanzado con el uso de las primeras tres S, mediante la aplicacin continua de estas.

En esta etapa es posible disear procedimientos y desarrollar programas de sensibilizacin, involucramiento y convencimiento de las personas, para qu las primeras tres S sean parte de los hbitos, acciones y actitudes diarias.

Shitsuke (autodisciplinarse)
Significa evitar a toda costa que se rompan los procedimientos ya establecidos. Slo si se implementan la autodisciplina y el cumplimiento de normas y procedimientos adoptados ser posible disfrutar de los beneficios que estos brindan. La disciplina es el canal entre las 5 S y el mejoramiento continuo.

Japons Con las cosas Seiri Seiton Seiso Con uno mismo Seiketsu Shitsuke Shikari Shitsukoku Con la organizacin Seishoo Seido

Espaol Seleccionar: Mantener solo lo necesario Ordenar: Mantener todo en orden Limpiar: Mantener todo limpio Bienestar personal: Cuidar la salud fsica y mental Disciplina: Mantener un comportamiento confiable Constancia: Perseverar en los buenos hbitos Compromiso: Ir hasta el final en tareas y decisiones Coordinacin: Actuar en equipo con los compaeros Estandarizacin: Unificar a travs de normas