Um estudo sobre os efeitos dos estilos de gesto nos resultados econmicos das empresas

Autoria: Auster Moreira Nascimento, Marilene Bertuol Guidini, Luciane Reginato

Resumo O objetivo desta pesquisa foi o de identificar o efeito dos estilos de gesto das empresas em seus resultados, tendo como base trabalho semelhante realizado por Rensis Likert (19751979), que os classificou em: autoritrio-forte, autoritrio-benevolente, participativoconsultivo e participativo- grupal. Para tanto, aplicou-se um questionrio, que foi respondido por 111 controllers de empresas constantes da revista Valor 1.000 no perodo de 2000 a 2004. Realizou-se a anlise fatorial utilizando a anlise de componentes principais e a rotao Varimax, com autovalor mnimo maior ou igual a 1 (um); tambm foram utilizados o teste de esfericidade de Bartlett e o Kaiser-Meyer-Olkin (KMO), a fim de verificar se as questes estavam significativamente correlacionadas entre si. A partir disto, os estilos de gesto foram classificados por meio da anlise de cluster. Aps os procedimentos estatsticos mencionados, realizou-se o teste ANOVA o qual demonstrou que as empresas que adotam os estilos participativo-consultivo e participativo-grupal, com eventuais punies, tiveram influncia positiva em suas margens lquidas, indicador utilizado como parmetro pela pesquisa. Ao contrrio, naquelas com estilos participativo-consultivo, com eventuais punies, e autoritrio-benevolente, esta influncia foi negativa. Os demais estilos examinados no apresentaram relao significativa quanto ao indicador utilizado. 1 Introduo A gesto empresarial compreende o exerccio de atividades coordenadas dirigidas tomada de decises que permitam s empresas o alcance pleno de seus objetivos, diretamente relacionados sua existncia. Tais atividades interpretao de acontecimentos internos e externos, tomada de decises, controle de resultados, entre outras, executadas pelo homem gestor, envolvem princpios que devem orient-las para um s fim e que dependem do trabalho em equipe e da interao entre reas/setores. Manter indivduos e reas integrados em torno de um objetivo pode ser algo complexo, mesmo que todos busquem atingir com xito as metas estipuladas. Isso porque o ser humano tem formas e comportamentos diferentes na resoluo das questes relacionadas aos objetivos organizacionais. O agrupamento das diferentes caractersticas gerenciais, de forma que criem sinergia e levem otimizao do resultado, um desafio. Todavia, esse no o nico fator a ser considerado nesse processo. Os indivduos sofrem a influncia do modelo de gesto da empresa, que tido como o elemento que orienta as decises e que tende a preponderar sobre a vontade e estilo individual. Esse modelo de gesto representa a forma como uma empresa administrada. Composto pelas crenas e valores dos proprietrios majoritrios, ou daqueles que os representam, um elemento capaz de moldar o comportamento organizacional dos gestores da empresa. Estudos sobre modelos de gesto salientam a grande importncia dos estilos de gerir os resultados de empresas dos mais variados ramos. Trabalhos representativos nessa linha so: Likert (1975), Peters e Waterman (1983), Reddin (1989), Adizes (1990), Collins e Porras (1995) e Collins e Lazier (1996). Suas pesquisas envolvem aspectos sobre a correlao existente entre o estilo de gesto, o grau de participao dos gestores no processo decisrio e o desempenho organizacional. Entre estas, destacam-se as realizadas por Likert (1975), Reddin (1989) e Adizes (1990), pelo fato de, diferentemente de outros, terem proposto modelos de estilos de gesto. 1

A base para a realizao deste estudo foi justamente os quatro estilos de gesto classificados por Likert (1975): autoritrio-forte, autoritrio-benevolente, participativoconsultivo e participativo-grupal, nos quais cada um avaliado conforme as seguintes dimenses: (a) Processo de Liderana; (b) Foras Motivacionais; (c) Processo de Comunicao e cooperao; (d) Processo Decisrio; (e) Metas e Diretrizes. De acordo com a pesquisa de Likert, as organizaes cujas administraes foram classificadas como autoritrias, por exemplo, caracterizam-se por serem fortes, coercitivas e arbitrrias. Os objetivos so impostos pela alta administrao e os colaboradores so induzidos a obedecerem por meio de ameaas e punies, o que prejudica a criao de um ambiente motivacional. Nesse caso, natural a inibio por parte dos subordinados em iniciar um processo de comunicao de baixo para cima (LIKERT, 1979). Por outro lado, um estilo de gesto participativo (MARANALDO, 1989) incentiva a participao de todos no processo de administrar os trs recursos gerenciais capital, informao e recursos humanos , obtendo atravs dessa participao o comprometimento com os resultados. De forma abrangente, gesto participativa refere-se a um estilo de gesto que valoriza a participao das pessoas no processo de tomar decises sobre diferentes aspectos da administrao, que tem seu foco na capacitao, desenvolvimento, otimizao e valorizao do ser humano (LIKERT, 19751979; REDDIN, 1989; ADIZES, 1990 e MAXIMIANO, 1997). a gesto que procura fazer com que um profissional se sinta responsvel por todo o processo que envolva suas atividades e os resultados desejados. Considerando-se que a pesquisa de Likert foi realizada h mais de 30 anos, e levandose em conta o dinamismo das mudanas decorrentes das influncias do macroambiente, as dvidas que surgem so: Os resultados desse estudo j realizado seriam hoje ratificados? O estilo participativo ou autoritrio de uma empresa pode ser uma varivel que interfere em seu resultado econmico, mesmo envolvendo avanos como, por exemplo, na rea da Tecnologia da Informao? Esses so os aspectos que instigaram a realizao deste estudo, cujo objetivo foi o de investigar se os diferentes estilos de gesto adotados pelas empresas podem influenciar em seus resultados econmicos. 2 Referencial Terico 2.1 Modelo de gesto Modelo de gesto, segundo Perez Jnior e Hernandes (1995), representa a forma pela qual a empresa ir administrar seu empreendimento, decorrente da misso estabelecida e dos propsitos e objetivos a serem alcanados, e segundo as crenas e valores dos principais executivos da organizao (PEREZ JUNIOR; HERNANDES, 1995; CHIAVENATO, 1997). Para Nascimento e Nascimento (2007), o modelo de gesto facilita a ao organizacional, pois define a estrutura organizacional, as relaes internas interpessoais, as tecnologias utilizadas pela empresa, ou seja, diz respeito forma como esses elementos interagem com o ambiente externo organizao e como contribuem para o alcance dos objetivos empresariais. Segundo Maximiano (1997), o modelo tradicional segue os princpios estabelecidos ainda na Revoluo Industrial e reforados pelo sistema Ford de produo. Princpios nos quais os cargos e a diviso do trabalho so rigidamente estruturados, e dos chefes e especialistas dependem todas as iniciativas, excluindo, assim, grande parte dos colaboradores do seu processo decisrio. Em contraposio, um modelo comportamental que aparece redefinindo conceitos administrativos, envolvendo tcnicas e experincias prticas e possuindo um contedo filosfico-doutrinrio, com base numa administrao mais participativa (MAXIMIANO, 1997). 2

A administrao participativa, de acordo com Maximiano (1997, p. 322), uma filosofia ou doutrina que valoriza a participao das pessoas no processo de tomar decises sobre diversos aspectos da administrao das organizaes. Sendo assim, considerando-se que as caractersticas do modelo de gesto de uma organizao esto relacionadas tambm com os estilos gerenciais adotados por sua administrao, na seo seguinte discorre-se sobre os estilos de gesto organizacionais. 2.2 Estilos de gesto Estilo, num sentido amplo definido como sendo a maneira de tratar, de viver, procedimento, conduta, modos e maneiras ou trao pessoal de agir (FERREIRA, 1986). J a gesto, em um sentido empresarial representa a forma como se planeja, organiza, lidera, coordena, controla e avalia os esforos de um grupo de pessoas que constituem uma organizao, e as tarefas e atividades realizadas para atingir um resultado comum (CHIAVENATO, 2002; LACOMBE; HEILBORN, 2003). Tambm se entende por estilo de gesto a maneira como o administrador age perante a liderana, bem como a maneira como se comporta em relao ao nvel de delegao de tarefas aos funcionrios, seus valores pessoais e o nvel de motivao de suas equipes. Dessa forma, assume-se que o gestor desempenha os papis de planejamento, organizao, liderana, controle e coordenao (FAYOL, 1970), alm de ser agente interpessoal, informacional e decisrio nas organizaes (ROBBINS, 2002). Sua conduta nesses diferentes papis est relacionada com a sua forma de ser, pensar e agir. Ento, inferese que seu estilo de comando fica evidenciado na forma como estabelece objetivos, lidera equipes de trabalho, propicia a automotivao, comunica-se com as pessoas envolvidas nas diversas questes e controla os trabalhos e trabalhadores. Um administrador pode atuar em nveis intercalados entre um estilo ou outro, ou seja, ser simultaneamente autoritrio e consultivo, isto , autoritrio em uma tomada de deciso e consultivo no relacionamento com seus subordinados (LIKERT, 1975; 1979). Nesse sentido, Likert desenvolveu a teoria baseada nos princpios e prticas de administrao dos dirigentes de empresas norte-americanas que obtiveram os melhores resultados quanto aos processos de eficincia, produtividade e, principalmente, aumento nos ndices de satisfao dos membros das organizaes. A partir dos resultados obtidos, Likert (1975, p. 230-249) classificou a administrao das organizaes em dois estilos: autoritrio e participativo. O sistema autoritrio desmembrase em autoritrio-forte e autoritrio-benevolente, j o sistema participativo, como participativo-consultivo e participativo-grupal. A classificao dos sistemas de administrao proposta por Likert pode ser visualizada no Quadro 1, a seguir evidenciado:
SISTEMA DE ADMINISTRAO AUTORITRIO PARTICIPATIVO Autoritrio-forte Autoritrio-benevolente Participativo-consultivo Participativo-grupal Sistema administrativo autocrtico, coercitivo e Sistema administrativo Trata-se de um sistema altamente autoritrio, o sistema mais participativo do controlando rigidamente autocrtico, com administrativo tudo o que ocorre atenuada variao, que autocrtico e democrtico por dentro da organizao. comparado ao sistema impositivo, excelncia, o mais autoritrio-forte, ou representando um Considerado o sistema aberto de todos os seja, um sistema mais gradativo abrandamento mais duro e fechado sistemas descritos por existente, tornando o condescendente e da arbitrariedade Likert. menos rgido. organizacional. nvel institucional sobrecarregado com a tarefa de deciso. Quadro 1: Sistemas de Administrao de Rensis Likert Fonte: Adaptado de Likert (1979, p. 258-268).

Ressalta-se que os padres demonstrados no Quadro 1, segundo Likert (1979), no englobam todos os estilos gerenciais, e sim mais um delineamento do padro geral de administrao. De fato, outras categorias podem ser aplicadas nesse sistema com vistas a chegar mais prximo do real estilo gerencial encontrado nas organizaes. O autor considera, tambm, a existncia de diversas formas de organizao, que permitem produzir diferentes administradores capazes de operar dentro desses estilos. Exemplificando: uma organizao autoritria tende a desenvolver gerentes dependentes e com pouca liderana, enquanto as organizaes participativas tendem a desenvolver gerentes socialmente maduros, eficientes, com iniciativa, abertos a opinies do grupo e principalmente cumprindo o exerccio de sua liderana. Salienta-se que, para a nova tendncia de estrutura organizacional baseada no modelo participativo-grupal de organizao, todas as decises so tomadas em conjunto, analisadas sob o ponto de vista da organizao mediante reunies regulares entre o superior e os demais membros da organizao. A fim de evidenciar cada um dos estilos abordados pelo estudo, a seguir tecem-se breves comentrios acerca destes estilos. a) Estilo de gesto autoritrio-forte Nesse estilo gerencial as decises so totalmente centralizadas. O empregado fica merc do superior. Ele no tem autonomia e liberdade para tomar quaisquer tipos de decises, apenas atua como um executor, no pode pensar nem criar. J o sistema de comunicao extremamente precrio. Prevalece o tipo de comunicao vertical, descendente, de cima para baixo. As ordens so diretivas especficas que devem ser cumpridas pelos empregados. Tudo o que comunicado na organizao provm dos nveis superiores como ordens pr-estabelecidas. O relacionamento interpessoal extremamente prejudicial entre as pessoas e para o desenvolvimento das atividades. Os grupos informais so vistos pelos nveis diretivos da empresa como algo no salutar e, por isso, so vedados. Os cargos e as tarefas so desenhados para no favorecer a troca de experincias entre as pessoas nem o fortalecimento de laos de amizade. Quanto ao sistema de recompensas e de punies baseado em medidas disciplinares, proporcionando um clima organizacional de desconfiana. As pessoas devem obedecer s regras e aos regulamentos impostos de cima para baixo. As tarefas tm de ser executadas da maneira como determinam os manuais de normas e procedimentos, sendo o autoritarismo a base para assegurar a produtividade dos empregados. b) Estilo de gesto autoritrio-benevolente O processo de tomada de deciso centralizado na cpula da empresa, sendo mnima a participao dos envolvidos no processo. A delegao feita de forma restrita para os empregados que desenvolvem tarefas rotineiras, no complexas e com pouca importncia para a organizao. Mesmo assim, o empregado precisa solicitar autorizao sobre a deciso que pretende tomar junto ao superior imediato. O processo de comunicao precrio, prevalecendo a comunicao descendente de cima para baixo. A comunicao ascendente de baixo para cima ocorre com pouqussima freqncia. No relacionamento interpessoal a organizao abre espaos mnimos para as pessoas dialogarem umas com as outras. Os grupos informais so incipientes e no detm nenhum poder sobre o que feito e por que realizada determinada atividade na organizao. J as recompensas e punies ainda esto baseadas nas medidas disciplinares. c) Estilo de gesto participativo-consultivo Nesse estilo a tomada de deciso resultado do envolvimento de algumas pessoas nas situaes de deciso, as pessoas so consultadas, mas, nem sempre, a deciso tomada pode refletir o que foi mencionado pelas pessoas acerca de uma deciso que tinha de ser tomada. 4

No processo de comunicao se pode visualizar tanto comunicaes do tipo descendente de cima para baixo como ascendentes de baixo para e cima e laterais entre os setores da empresa. Existem sistemas internos de comunicao para no perder o controle sobre as pessoas. J o relacionamento interpessoal amistoso, haja vista a confiana depositada nas pessoas. Os grupos informais so incentivados pelos espaos criados pela prpria organizao. O processo de recompensas e de punies se baseia em recompensas materiais e simblicas, podendo, mesmo assim, ocorrer punies. d) Estilo de gesto participativo-grupal No estilo de gesto participativo o processo de tomada de deciso descentralizado. Contudo, ressalta-se que os nveis superiores ainda continuam definindo as polticas gerais de gesto para a organizao. As decises so descentralizadas conforme a natureza e complexidade das realidades internas e externas. Dependendo dessas condies as decises podem em algumas situaes ser centralizadas e em outras descentralizadas. A comunicao flui de cima para baixo, de baixo para cima e lateralmente para a organizao alcanar os objetivos pretendidos. A forma de relacionamento neste estilo baseada em trabalho em equipe, favorecendo a troca de informaes, de experincias e, ainda, para fortalecer os laos de amizade. As recompensas e punies so baseadas em recompensas simblicas e sociais, embora no sejam omitidas as recompensas materiais. Raramente ocorrem punies. A partir destes estilos de gesto, Likert (1975;1979) observou que eles possuam diferentes caractersticas organizacionais, considerando as seguintes dimenses, conforme Quadro 2:
DIMENSES Estilo autoritriobenevolente No existe confiana Confiana condescendente Processo de entre superiores e subordinados entre superiores e Liderana subordinados Aplicam-se punies e Escassas as as recompensas so recompensas e Foras eventuais punies Motivacionais ocasionais Pouqussima Pouca comunicao Processo de comunicao e nenhuma e cooperao no Comunicao cooperao no trabalho trabalho de equipe e Cooperao de equipe Estilo autoritrio-forte Estilo participativo -consultivo Confiana substancial entre superiores e subordinados Recompensas e eventuais punies Estilo participativo grupal Confiana irrestrita entre superiores e subordinados Recompensas sociais e materiais e raras punies Muita comunicao e notria cooperao no trabalho de equipe

Bastante comunicao e moderada cooperao no trabalho de equipe Forte resistncia Resistncia parcial Metas aceitas Metas aceitas sem por parte dos por parte dos ostensivamente por resistncia por parte Metas e subordinados subordinados parte dos dos subordinados Diretrizes subordinados Decises centralizadas Decises Principais decises Decises na alta administrao e centralizadas na alta centralizadas na alta descentralizadas e informaes disponveis administrao, com administrao, informaes parciais e imprecisas algumas tomadas decises mais completas e Processo em nveis inferiores especficas precisas Decisrio e informaes descentralizadas e disponveis para o disponveis quase informaes tomador de deciso sempre imprecisas disponveis razoavelmente adequadas e precisas Quadro 2: Resumo das caractersticas organizacionais sob a perspectiva dos tipos de estilos de gesto Fonte: os autores.

A partir dessa caracterizao os gestores (gerente, executivo, diretor, etc.), para executarem suas funes, necessitam conhecer os objetivos propostos e transform-los em aes devidamente planejadas, que os propiciaro controle de todos os esforos utilizados para o alcance das metas elaboradas. Dentro desse enfoque, acredita-se que o gestor tem a funo de facilitador no desempenho das tarefas, visando ao alcance dos objetivos da organizao e motivando os subordinados para que possam agir de forma cooperativa, disciplinada e que tenham a oportunidade de crescimento e desenvolvimento pessoal. Para que desenvolva com eficincia e eficcia as tarefas sob sua responsabilidade, o gestor deve ter pleno conhecimento de suas funes e de seu papel na organizao, alm de coordenar o grupo e buscar a realizao do objetivo pr-determinado por esta organizao. A partir do referencial terico exposto, foi possvel definirem-se os procedimentos metodolgicos subseqentes, evidenciados na prxima seo. 3 Metodologia 3.1 Populao e amostra A populao desta pesquisa foi composta por todas as empresas relacionadas na revista Valor 1.000, nas edies de 2001 a 2005 (apresentando dados dos anos de 2000 a 2004). O motivo pela escolha dessas empresas se d em virtude de serem todas auditadas, terem demonstraes financeiras comparveis, obedecerem formas de mensurao dos dados consistentes, e por esse conjunto de fatores demonstrarem maior credibilidade. O questionrio foi remetido para 343 empresas entre os meses de setembro e outubro de 2006. Obteve-se o retorno de 115 respostas, das quais 4 foram excludas, pois um nmero pouco significativo de empresas dos seus respectivos setores de atividades respondeu pesquisa. Aps a anlise das respostas, houve a necessidade de contatar novamente parte dos respondentes, a fim de solicitar esclarecimentos sobre as respostas dadas em algumas questes, o que foi prontamente esclarecido. Dessa forma, ao trmino do levantamento, foram obtidas 111 respostas que representaram 28,76% da amostra inicial. 3.2 Coleta e tratamento dos dados Os dados foram coletados a partir de um questionrio composto por 21 questes, com perguntas fechadas. Antes do envio do questionrio para as empresas pesquisadas, realizou-se um pr-teste do instrumento com a finalidade de assegurar a clareza e o entendimento das questes elaboradas, e os respondentes foram contatados por telefone a fim de lhes explicar o objetivo da pesquisa e de solicitar os seus endereos eletrnicos. Posteriormente, o questionrio foi disponibilizado no endereo https://lhp.sytes.net/pesquisa/index.csp?Empresa=1, na internet. Procurou-se, preferencialmente, que o questionrio fosse respondido por controllers das organizaes, ou, na sua inexistncia, pelos diretores administrativos ou financeiros. O objetivo da escolha por pessoas que exercessem essas funes foi o de se tentar evitar o vis por parte dos respondentes, decorrente da falta de conhecimento sistmico das operaes das empresas. O formato das respostas ao questionrio foi elaborado de acordo com a escala Likert, sendo definidas quatro categorias de respostas (Nunca; Alguns Momentos; Quase Sempre; e Sempre). Para realizar a anlise dos dados da pesquisa, utilizou-se o software estatstico SPSS 15.0, aplicando-se as anlises fatorial, cluster e ANOVA. A anlise fatorial realizou-se atravs dos componentes principais e da rotao ortogonal (critrio Varimax), que permite a extrao de dimenses no-correlacionadas, com 6

autovalor mnimo (Eigenvalue) maior ou igual a 1 (um). Tambm foram utilizados o teste de esfericidade de Bartlett e o Kaiser-Meyer-Olkin (KMO), a fim de verificar se as questes estavam significativamente correlacionadas entre si. A avaliao da consistncia interna do instrumento de coleta de dados foi realizada por meio do Coeficiente alpha de Cronbach, tanto para o questionrio geral quanto para as questes que definiram os fatores especficos. Para a anlise de clusters, no intuito de se obterem resultados que contribussem para a definio dos estilos de gesto das 111 empresas, foi aplicado o mtodo K-means, baseado na distncia euclidiana, tendo como critrio de agregao das respostas o critrio do centride. As hipteses testadas com a ANOVA para verificar se os estilos influenciam nos resultados econmicos das empresas pesquisadas foram as relacionadas no Quadro 3.
Hipteses estatsticas Ho: 1 = 2= 3 = 4 = 5 Hipteses testadas A mdia do lucro da atividade igual para todos os estilos de gesto. H1: pelo menos um par i A mdia do lucro da atividade diferente para pelo menos um par de estilos de gesto. j ,i,j=1,2,3,4,5 Ho: 1 = 2= 3 = 4 = 5 A mdia da margem lquida igual para todos os estilos de gesto. H1: pelo menos um par i A mdia da margem lquida diferente para pelo menos um par de estilos de gesto. j ,i,j=1,2,3,4,5
Quadro 3: Hipteses testadas

Aps definirem-se os passos metodolgicos, seguiram-se a anlise e a interpretao dos dados, a seguir evidenciados. 4 Anlise e interpretao dos dados 4.1 Distribuio das empresas da amostra por regio e setor de atividade Atravs dos dados disponibilizados pela revista Valor 1.000, foi possvel identificar as regies onde esto localizadas as sedes das empresas. As 111 empresas participantes da pesquisa foram distribudas em cinco regies do pas, tendo-se como referncia aquela onde estava localizada a sede de cada empresa no ano de 2004, ou seja, o ltimo perodo compreendido pela anlise, apresentado na Figura 1.
52 60 50 % 40 30 20 10 0 NORDESTE CENTRO OESTE SUDESTE NORTE SUL 9 5 1 32

Figura 1: Participao percentual das empresas pesquisadas por regio no Brasil, em 2004. Fonte: Dados da pesquisa.

Ao analisarem-se os dados se percebe que 52% das empresas objeto da pesquisa tm a sua sede na regio Sudeste; seguida pela regio Sul, com 32%; pela Nordeste, com 9%; pela Centro-Oeste, com 5%; e pela Norte, com 1%. Tal distribuio pode ser explicada pela representatividade de cada uma dessas regies no PIB do Pas, considerando que as empresas objeto da pesquisa integram o ranking das 1.000 maiores e melhores, segundo a revista Valor 1.000. Com relao aos setores de atividade, apresenta-se na Figura 2 a distribuio da amostra de acordo com cada setor, nos quais as empresas participantes da pesquisa atuam. 7

15% 10% 5% 0%

12,61% 11,71% 8,11% 7,21% 4,50%

9,91% 10,81% 4,50%

9,91% 4,50%

9,01%

7,21%

Agricultura Comrcio Atacadista / Varejista Eletroeletrnica Metalurgia Qumica e Petroqumica Txtil, Couro e Vesturio

Alimentos / Bebidas e Fumo Construo Civil / Mat. de Contr. e Decorao Energia Eltrica Papel e Celulose Servios Especializados Transporte e Logstica

Figura 2: Participao percentual das empresas pesquisadas por setor de atividade no Brasil, em 2004. Fonte: Dados da pesquisa.

A distribuio das empresas participantes da pesquisa, de acordo com os setores da economia aos quais pertencem, concentrou-se principalmente nos de Alimentos/Bebidas e Fumo, com participao de 12,61%. Em seguida os setores Comrcio Atacadista/Varejista, com participao de 11,71%; Metalurgia, 10,81%; Qumica e Petroqumica, 9,91%; Energia Eltrica, 9,91%; Txtil/Couro e Vesturio, 9,01%; Agricultura, 8,11%; Transporte e Logstica, Construo Civil/Material de Construo e Decorao, cada um deles com 7,21%; e, por fim, Servios Especializados, Papel e Celulose e Eletroeletrnica, com participao de 4,50%. Em seguida iniciaram-se os testes estatsticos, sendo que so demonstrados nas prximas sees. 4.2 Anlise fatorial Para determinar se as respostas das questes estavam significativamente correlacionadas entre si, foram aplicados os testes estatsticos de esfericidade de Bartlett e o KMO. Os resultados para estes testes foram: O teste de esfericidade de Bartlett, conforme mencionado no captulo de metodologia, testa a hiptese de haver ou no correlao entre as questes. O resultado indicou que a matriz de correlao no uma matriz identidade, isto , existe correlao entre as variveis, com probabilidade de valor-p de 0,000. O teste KMO, que indica o grau dessa correlao, resultou em um valor de 0,869, o que significou uma correlao boa entre as variveis. Assim, esse resultado mostrou que as variveis estavam significativamente correlacionadas entre si. A fatorial foi realizada utilizando-se a anlise de componentes principais e a rotao Varimax, com autovalor mnimo (Eigenvalue) maior ou igual a 1 (um). Da aplicao desse procedimento resultou um total de cinco fatores, com autovalores superiores a 1 (um). Para seleo das variveis que integram cada fator, a carga fatorial recomendada de no mnimo 0,5, valor considerado aceitvel. O Fator 1 associou-se ao volume de interao, cooperao e comunicao, dirigido realizao dos objetivos da organizao. O Fator 2 foi denominado Foras Motivacionais pelo fato de ter concentrado perguntas referentes forma como se apresenta a motivao do gestor: se atravs de recompensas, participao nas decises, estmulo ao comportamento empreendedor, metas desafiadoras, ou se atravs de mecanismos de punies, quando os 8

resultados esperados no so atingidos, sendo no seu conjunto responsvel por 12,122% da varincia total da amostra. As trs questes que compuseram o Fator 3, denominado Processo Decisrio relacionaram-se com a disponibilidade das informaes fornecidas pela empresa no processo de tomada de deciso. Uma deciso deve ser tomada com base em informaes. Esse fator explicou 10,261% da varincia total. O quarto fator, intitulado Metas e Diretrizes, apresentou valores que se associam prtica voltada para o processo de planejamento estratgico. Tal fator se compe de quatro questes, e a que obteve maior representatividade (0,672) foi: A empresa realiza formalmente o planejamento estratgico? No seu conjunto, esse fator explicou 9,859% da varincia total. Por fim, o quinto e ltimo fator obteve valor crtico igual a 1,591 e explicou 7,577% da varincia total. Nesse fator, concentraram-se questes associadas s prticas relacionadas com a confiana e o apoio mtuo existente entre os superiores e subordinados, denominado Processo de Liderana. Observa-se que a questo referente relao de apoio entre superiores e subordinados foi a que obteve maior carga fatorial (0,891). Em sntese, conjuntamente, os cinco fatores explicaram 62,027% da varincia total da amostra. Para validar a consistncia dos resultados obtidos com a anlise fatorial, realizou-se a anlise de confiabilidade, onde os ndices de todos os fatores do constructo se mostraram superiores a 0,6, representando indicadores que se assemelhem. Aplicou-se o coeficiente Alpha de Cronbach obtendo-se um alpha de 0,905, mostrando, portanto, consistncia interna entre as questes. Sendo assim, obtiveram-se cinco cargas fatoriais e a confirmao de consistncia interna, procedendo-se, ento, anlise de cluster, para classificao das tendncias dos estilos de gesto. 4.3 Classificao dos Estilos de Gesto dos Clusters O mtodo aqui utilizado foi o K-means, que teve como objetivo encontrar as questes que estivessem mais correlacionadas, visando o agrupamento, levando-se em considerao a semelhana entre as respostas das questes, como forma de verificar as caractersticas de gesto semelhantes entre as empresas da amostra, a fim de classificar os seus estilos de gesto. Constatou-se que o cluster 2 e o cluster 5 so os que apresentaram maior distncia entre si, de 5,583, ou seja, foi o grupo de empresas que menos similaridade teve em relao ao conjunto de respostas obtidas na aplicao do questionrio, seguido do cluster 4, com 4,984 e do cluster 3 com 3,734 de distncia em relao ao cluster 2. Isso significa dizer que os clusters 3, 4 e 5 tm diferenas de estilo de gesto em relao ao cluster 2. J o primeiro cluster teve maior distncia com o ltimo, e maior proximidade com o segundo cluster, isto , a tendncia do estilo de gesto das empresas que compem o cluster 1 e 2 apresenta semelhanas em algumas de suas caractersticas de gesto, o que no ocorre em relao s empresas do cluster 5. O cluster 3 teve maior similaridade nas respostas com o cluster 1, enquanto o cluster 4 teve similaridade com o cluster 5. Ou seja, os clusters 4 e 5 apresentaram tendncia a um estilo de gesto diferente dos demais. A formao do cluster 1, atravs das respostas das questes que relacionaram as caractersticas organizacionais Comunicao e Cooperao, sugeriu que as informaes fluem entre superiores e liderados de forma a proporcionar a participao de todos no processo de gesto. Atravs dessa anlise, detectou-se o estilo adotado pelas empresas de cada grupo, ou seja, a forma como as empresas administram seus empreendimentos no que tange a essa caracterstica. O resultado obtido para os cinco grupos foi a tendncia aos estilos

participativo-consultivo para as empresas dos clusters 1 e 3; para as do grupo 2 o estilo foi participativo-grupal; e autoritrio- benevolente, para as organizaes dos grupos 4 e 5. As questes relacionadas ao quesito Foras Motivacionais possibilitou identificar quais empresas estudadas estabelecem procedimentos de recompensa ou punies para os gestores que cumprem ou no as metas que lhes so propostas, bem como os motivam a participar nas decises. Os estilos adotados pelas empresas pesquisadas nesse quesito resultaram em participativo-consultivo, com eventuais punies, para o primeiro grupo de empresas; j o segundo grupo apresentou um resultado que tende ao estilo participativogrupal, com prticas de eventuais punies; o terceiro grupo, tendncia a participativoconsultivo e autoritrio-benevolente; e os dois ltimos grupos (4 e 5), tendncias ao estilo autoritrio-benevolente e alguns aspectos do autoritrio-forte. A caracterstica de gesto processo decisrio foi alcanada ao se identificar se as empresas disponibilizam informaes que suprem os gestores na tomada de deciso, de forma que aquelas que atendem a esse quesito tm tendncia ao estilo participativo. Nessa caracterstica, exceto as empresas que compem o grupo 4, que apresentam tendncia ao estilo participativo-consultivo, as demais apresentam um estilo participativo-grupal. As respostas s questes relacionadas Metas/Diretrizes sugeriram tendncias ao estilo participativo-grupal para as empresas do grupo 2; participativo-consultivo, para aquelas que compem os grupos 1 e 4; e autoritrio- benevolente/participativo-consultivo, para as empresas dos grupos 3 e 5. Quanto s questes que foram elaboradas para verificar se os superiores e seus subordinados tm um relacionamento de confiana e apoio mtuo, de forma a identificar se o estilo de liderana desses gestores tende a ser autoritrio ou participativo, a anlise resultou no estilo participativo-grupal para o segundo grupo de empresas; participativo-consultivo, para as organizaes dos grupos 1, 3 e 4; e autoritrio- benevolente para o grupo 5. Constatou-se que as caractersticas de gesto Foras Motivacionais, Comunicao e Cooperao e Metas e Diretrizes foram as que mais influenciaram na definio dos estilos de gesto dos grupos de empresas. Assim, considerando as anlises realizadas, cabe ressaltar que o resultado da classificao da tendncia dos estilos de gesto est relacionado apenas ao contexto de caracterizao das empresas envolvidas nesta pesquisa. De uma maneira geral, os estilos das empresas foram distribudos de forma semelhante. Pode-se visualizar, na Figura 3, uma hierarquia entre eles:
80% 60% 40% 20% 0%
Participativoconsultivo/ eventuais punies Participativogrupal/ eventuais punies

45,95% 29,73% 7,21%

Participativo/ consultivo/ eventuais punies/ planejamento estratgico formal

9,01%
Participativoconsultivo/ no pune/ poucos incentivos

8,11%
Autoritrio/ benevolente

Cluster 1

Cluster 2

Cluster 3

Cluster 4

Cluster 5

Figura 3: Resultado da classificao dos estilos de gesto das empresas por cluster Fonte: Dados da pesquisa

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A Figura 3 apresenta a formao das empresas nos clusters e a tendncia dos seus estilos de gesto. Verifica-se que 51 das 111 empresas pesquisadas neste estudo foram classificadas no cluster 2, caracterizado por empresas que tendem a um estilo de administrar participativo-grupal. No cluster 1 concentraram-se 29,73%, ou 33 empresas, com tendncia ao estilo de gesto participativo-consultivo, com eventuais punies. Uma menor proporo de empresas concentrou-se no cluster 3, que apresentou tendncia ao estilo participativoconsultivo, com eventuais punies e planejamento estratgico informal (7,21% ou oito empresas); e o cluster 4 com tendncia ao estilo participativo-consultivo, porm no aplica punies e com poucos incentivos (9,01% ou 10 empresas); e o cluster 5 representado por nove empresas (8,11%), mostrou uma tendncia ao estilo autoritrio-benevolente. Assim, apresenta-se na seo seguinte uma anlise da influncia desses estilos no resultado das organizaes. 4.4 Anlise da influncia dos estilos de gesto no resultado econmico das organizaes Esta seo tem por finalidade atender ao objetivo geral deste estudo, qual seja, o de verificar se o estilo de gesto influencia no resultado econmico das organizaes pesquisadas. Para isso, utilizou-se a anlise de varincia ANOVA. Para atingir tal objetivo, foram definidas, neste estudo, as seguintes variveis, classificadas estatisticamente como variveis dependentes, representando o resultado econmico das organizaes pesquisadas, relativo aos anos de 2000 a 2004. A mdia do lucro da atividade (LA). A mdia da margem lquida (ML). Optou-se em utilizar essas duas variveis em razo de elas terem significados diferentes. O LA indica a capacidade da empresa de gerar lucro apenas com a atividade produtiva, desconsiderando-se outras fontes de receitas e despesas, como as financeiras, por exemplo. Isto , o LA reflete o uso dos recursos da organizao sem atentar-se para a origem dos mesmos. Por outro lado, a ML um indicador que demonstra se a empresa est comercializando seus produtos com margem suficiente para gerar lucro, e considera-se que essa varivel reflete tambm a gesto da empresa. A varivel independente foi representada pelos estilos de gesto obtidos a partir da compilao das respostas do questionrio aplicado nesta pesquisa e pelo resultado da anlise de cluster, como segue: 33 empresas com tendncia ao estilo participativo-consultivo, com eventuais punies; 51 empresas com tendncia ao estilo participativo-grupal, com eventuais punies; 8 empresas com tendncia ao estilo participativo-consultivo, com eventuais punies e planejamento estratgico informal; 10 empresas com tendncia ao estilo participativo-consultivo, que no pune e aplica poucos incentivos; e 9 empresas com tendncia ao estilo autoritrio-benevolente. O resultado do teste de Levene rejeitou a hiptese nula de homogeneidade do LA das empresas pesquisadas com relao aos seus estilos de gesto, tendo em vista que o p-valor calculado foi de 0,005. Ou seja, a um nvel de significncia de 5% rejeita-se a hiptese nula, o que significa que as varincias do LA so diferentes nos diferentes tipos de gesto. Com a rejeio desse teste, efetuou-se o teste de anlise de varincia corrigido na forma tratada por Welch. Verificam-se, na Tabela 1, os resultados obtidos com a ANOVA corrigida.

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Tabela 1: Anlise descritiva da varivel lucro da atividade das empresas pesquisadas em relao aos seus estilos de gesto no perodo 20002004 Varivel dependente: mdia do lucro da atividade 20002004 Intervalo de 95% de Cluster/estilo de gesto Desvio- Confiana para a mdia Qtde. Mnimo Mximo Mdia padro empresas Inferior Superior 1=participativo-consultivo 33 443,39 605,16 228,81 657,97 -149,83 2.624,70 e eventuais punies 2=participativo grupal 51 563,18 915,78 305,61 820,74 -346,77 3.859,83 e eventuais punies 3=participativo-consultivo, 8 279,10 447,46 -94,99 653,19 -22,67 1.359,76 eventuais punies e planejamento informal 4=participativo-consultivo, no 10 172,88 414,59 -123,70 469,46 -180,60 1.308,12 pune e poucos incentivos 5=autoritrio-benevolente 9 988,81 1.743,47 -351,34 2.328,96 -125,47 5.415,76 Total 111 506,44 878,18 341,25 671,63 -346,77 5.415,76 Fonte: Dados da pesquisa

Com o resultado da ANOVA corrigida verificou-se que os grupos de empresas classificadas de acordo com os cinco estilos de gesto, representados pelos clusters, no apresentaram diferenas significativas quanto mdia do LA no perodo analisado em relao aos estilos de gesto adotados, tendo em vista que a probabilidade foi de valor-p=0,238 (Apndice G1), ao nvel de significncia de 5%, a hiptese nula de homogeneidade foi mantida. Isso representa que as empresas da amostra que apresentaram tendncia a um estilo de gesto participativo-grupal no diferem, em mdia, seus resultados econmicos (lucro da atividade) daquelas que tendem ao estilo autoritrio-benevolente, como apresentado pelo cluster 5, por exemplo. Para investigar se os estilos de gesto das empresas pesquisadas influenciam os seus resultados econmicos, repetiram-se os testes aplicados com o lucro da atividade, utilizandose como varivel dependente a mdia da margem lquida das empresas analisadas. Os estilos de gesto, como vistos anteriormente, so: a) participativo-consultivo, com eventuais punies; b) participativo-grupal, com eventuais punies; c) participativo-consultivo, com eventuais punies e planejamento estratgico informal; d) participativo-consultivo, no pune e com poucos incentivos; e) autoritrio-benevolente. Na tabela 2, apresentam-se os resultados obtidos com a estatstica descritiva.
Tabela 2: Anlise descritiva da varivel margem lquida das empresas pesquisadas em relao aos seus estilos de gesto no perodo 20002004 Varivel dependente: Mdia da margem lquida 20002004 Intervalo de 95% de Qtde. Desvio Confiana para a mdia Cluster/estilo de gesto empresas Mdia padro Mnimo Mximo Inferior Superior 1=consultivo 33 31,14 37,33 17,90 44,38 -50,50 118,30 e eventuais punies. 2=participativo 51 29,59 64,65 11,40 47,77 -141,80 254,80 e eventuais punies. 3=consultivo, 8 19,93 30,65 -5,69 45,56 -11,90 89,10 eventuais punies e planejamento informal. 4=consultivo, no pune e 10 -37,78 89,24 -101,61 26,05 -237,60 45,30 poucos incentivos 5=autoritrio9 27,62 42,50 -5,05 60,29 -23,80 94,90 benevolente Total 111 23,13 59,38 11,95 34,30 -237,60 254,80 Fonte: Dados da pesquisa

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Observa-se, na Tabela 2, que apenas as empresas dos clusters 1 e 2, com tendncia aos estilos de gesto participativo-consultivo e participativo-grupal com prticas de adotarem eventuais punies quando as metas no so alcanadas, apresentaram um intervalo de confiana para a mdia que no inclui o zero, isto , a lucratividade dessas empresas estatisticamente positiva. Enquanto para as empresas dos clusters 3 (estilos participativoconsultivo, eventuais punies e planejamento informal), 4 (participativo-consultivo, no pune e poucos incentivos), e 5 (autoritrio-benevolente), a lucratividade flutua bastante e no pode ser considerada diferente de zero. Assim, para verificar a homogeneidade das varincias da mdia da ML (varivel dependente), dos cinco clusters das empresas pesquisadas em relao aos seus estilos de gesto (varivel independente), repetiu-se a aplicao do teste de Levene, que investiga se todas as varincias so similares em relao aos estilos de gesto. O resultado do teste de Levene indicou um valor-p=0,064, o que significa dizer que a um nvel de significncia de 5% a hiptese de homogeneidade no rejeitada. Dessa forma, procede-se com o teste ANOVA usual. Esse teste apresentou uma estatstica de 3,184, maior que o valor crtico de 5% com 4 e 106 graus de liberdade, que de 2,457. O valor-p associado estatstica de teste calculada foi de 0,016. Dessa forma, rejeita-se a hiptese nula de mdias de ML iguais entre os grupos de empresas. Ou seja, pode-se afirmar que h influncia no resultado econmico causado pelo estilo de gesto adotado pelas empresas. Na Tabela 3 observam-se exatamente os estilos de gesto que apresentaram influncia no resultado econmico das organizaes pesquisadas. Ainda, nessa tabela, verificam-se todas as combinaes 2 a 2 de tipos de estilos de gesto e resultados. Na terceira coluna tem-se a diferena entre mdias de ML, e na ltima coluna o valor-p do teste de igualdade de mdias.
Tabela 3: Comparao do resultado econmico entre os grupos de empresas

(I) Estilo de gesto

(J) Estilo de gesto

Diferena de mdia (I-J)

Erro padro Valor-p

2 1,55437 12,77048 1,000 3 11,21098 22,52681 0,987 1 4 68,92848(*) 20,63417 0,010 5 3,52626 21,49592 1,000 1 -1,55437 12,77048 1,000 3 9,65662 21,73730 0,992 2 4 67,37412(*) 19,76922 0,008 5 1,97190 20,66707 1,000 1 -11,21098 22,52681 0,987 2 -9,65662 21,73730 0,992 3 4 57,71750 27,11446 0,216 5 -7,68472 27,77588 0,999 1 -68,92848(*) 20,63417 0,010 2 -67,37412(*) 19,76922 0,008 4 3 -57,71750 27,11446 0,216 5 -65,40222 26,26426 0,101 1 -3,52626 21,49592 1,000 2 -1,97190 20,66707 1,000 5 3 7,68472 27,77588 0,999 4 65,40222 26,26426 0,101 Varivel dependente: Mdia da margem lquida 20002004. Varivel independente: estilo de gesto das empresas pesquisadas, por cluster. Estilo de gesto das empresas do cluster 1=partic.consultivo, com eventuais punies. Estilo de gesto das empresas do cluster 2=participativo grupal, com eventuais punies.

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Estilo de gesto das empresas do cluster 3=partic.consultivo, com eventuais punies e planejamento estratgico informal. Estilo de gesto das empresas do cluster 4=partic.consultivo, no pune e com poucos incentivos. Estilo de gesto das empresas do cluster 5=autoritrio-benevolente.

Em relao aos estilos de gesto que influenciaram o resultado econmico, nota-se na Tabela 3 que a ML mdia das empresas que apresentaram uma tendncia ao estilo de gesto participativo-consultivo, com eventuais punies quando os resultados no so alcanados, foi maior do que as empresas com tendncia ao estilo 4, pois o valor-p foi de 0,010. Outra diferena constatada na Tabela 3 se d entre as empresas do cluster 2 com as do cluster 4, conforme mostra o valor-p=0,008. Ou seja, as empresas com estilo de gesto participativo-grupal tiveram, em mdia, maior lucratividade do que as que adotam um estilo de gesto participativo-consultivo, porm, no possuem procedimentos de punio e nem de motivao, conforme o caso do grupo 4. E, de modo simtrico, as empresas do grupo 4 tiveram mdias menores do que as dos grupos 1 e 2. Pode-se perceber que as empresas do grupo 1 e 2 tiveram suas margens lquidas, em mdia, acrescidas em 31,14% e 29,59%, respectivamente, enquanto as empresas do grupo 4 apresentam uma diminuio, em mdia, de 37,78% (Tabela 2). Portanto, infere-se que os resultados encontrados mostram, do ponto de vista estatstico, que a tendncia dos estilos de gesto participativo grupal e participativo consultivo, que aplicam eventuais punies, influencia positivamente na ML dessas empresas, no perodo analisado. Para os outros grupos de empresas (3 e 5), com estilos de gesto participativoconsultivo com eventuais punies, planejamento estratgico informal e autoritriobenevolente, a variabilidade dentro dos grupos se mostrou expressiva, ou seja, no foi possvel, estatisticamente, distinguir se os estilos de gesto das empresas influenciam seus resultados econmicos. A partir dessas anlises chegou-se concluso de que o estilo de gesto tem efeito sobre a ML, ou seja, influencia a lucratividade do empreendimento. O que no ocorre com o LA, em que o estilo de gesto adotado pelas empresas no mostrou efeito sobre essa varivel. Seguem-se, por fim, as consideraes finais, destacadas na seo subseqente. 5 Consideraes finais Para atingir o objetivo da pesquisa, primeiramente, foram definidas algumas das caractersticas propostas por Likert, atravs das respostas obtidas no questionrio, consideradas fundamentais para que se pudesse definir a tendncia dos estilos de gesto das empresas pesquisadas. Utilizou-se, como confirmao, o teste estatstico de anlise fatorial, que resultou em cinco fatores denominados a seguir. O Fator 1 reuniu as questes de 1 a 7 do questionrio, e foi denominado Comunicao e Cooperao por expressar a interao, a comunicao e a cooperao dirigidas realizao dos objetivos da organizao. O Fator 2 agrupou as questes de 8 a 12 e foi nomeado Foras Motivacionais, em virtude de ter concentrado assuntos concernentes motivao. J o Fator 3, denominado Processo Decisrio, referente s questes de 13 a 15, avaliou a disponibilidade das informaes no processo de tomada de deciso. As questes de 16 a 19 formaram o Fator 4, intitulado Metas e Diretrizes, associado prtica voltada para o processo de planejamento estratgico. O Fator 5 concentrou-se nas questes 20 e 21, associadas s prticas relacionadas com a confiana e apoio mtuo entre os superiores e subordinados, e foi denominado Processo de Liderana. A partir disso, classificaram-se os estilos de gesto das empresas pesquisadas. Utilizou-se a anlise de cluster (agrupamentos), com cinco agrupamentos de empresas. Estes possibilitaram observar as empresas que tiveram maiores similaridades nas respostas do questionrio, nas cinco caractersticas organizacionais resultantes da anlise fatorial. Para 14

cada um dos grupos de empresas realizou-se a anlise de acordo com as caractersticas organizacionais denominadas atravs da anlise fatorial. Identificou-se se as empresas disponibilizam informaes que suprem os gestores no processo decisrio, de forma que aquelas que atendem a esse quesito tenderiam ao estilo participativo-grupal. Nessa caracterstica, exceto as empresas que compem o grupo 4, que apresentaram tendncia ao estilo participativo-consultivo, as demais apresentam um estilo participativo-grupal. Verificou-se tambm se as empresas adotam o planejamento estratgico formalizado. O resultado possibilitou verificar as tendncias no quesito Metas e Diretrizes, apresentando tendncias ao estilo participativo-grupal para as empresas do grupo 2; participativoconsultivo, para aquelas que compem os grupos 1 e 4; e autoritriobenevolente/participativo-consultivo, para as empresas dos grupos 3 e 5. Teve-se como propsito constatar se os superiores e seus subordinados mantinham um relacionamento de confiana e apoio mtuo, verificando se o estilo de liderana desses gestores tende a ser autoritrio ou participativo. A anlise resultou no estilo participativogrupal para o segundo grupo de empresas; participativo-consultivo, para as organizaes dos grupos 1, 3 e 4; e autoritrio-benevolente para o grupo 5. Constatou-se que as caractersticas de gesto Foras Motivacionais, Comunicao e Cooperao e Metas e Diretrizes foram as que mais influenciaram na definio dos estilos de gesto dos grupos de empresas. Apresentou-se uma tendncia aos seguintes estilos de gesto: Cluster 1: concentrou 29,73% do total de empresas da amostra e apresentou tendncia ao estilo participativo-consultivo, com eventuais punies. Cluster 2: representou 45,95%, ou seja, 51 empresas da amostra pesquisada com tendncia ao estilo de gesto participativo grupal, com eventuais punies. Cluster 3: comps-se por 7,21% das empresas da amostra que apresentaram uma tendncia ao estilo de gesto participativo consultivo, com eventuais punies e planejamento estratgico informal. Cluster 4: representou 9,01% do total de empresas da amostra que apresentaram um estilo de gesto com tendncias ao estilo participativoconsultivo, que no pune, nem motiva seus gestores. Cluster 5: concentrou 8,11% das empresas da amostra que apresentaram a tendncia ao estilo de gesto autoritrio-benevolente. Por fim, procurou-se identificar quais estilos de gesto levam a um maior ou menor resultado econmico. As anlises foram embasadas no teste estatstico de anlise de varincia (ANOVA). Os resultados utilizando o lucro da atividade revelaram que os diferentes estilos de gesto no influenciaram significativamente no resultado econmico das organizaes, no perodo analisado. possvel que isso ocorra em razo de alguns gestores estarem envolvidos apenas com questes especificamente voltadas s atividades operacionais da organizao e no quelas operaes que envolvem questes financeiras, por exemplo. Alm disso, possvel haver tambm outros fatores que podem ser mais relevantes para determinar o lucro da atividade e que no estejam correlacionados com o estilo da gesto. Os resultados obtidos com a ANOVA mostraram em termos de margem lquida que o estilo de gesto influencia significativamente nos resultados econmicos das empresas. Mostra o resultado dos atos de gesto na atividade meio e fim da empresa. Os estilos de gesto com tendncias ao participativo-grupal e ao participativoconsultivo, com prticas de aplicao de eventuais punies, quando as metas no so alcanadas pelos gestores, e o estilo tambm participativo-consultivo, no qual no se aplicam punies aos gestores e os incentiva raramente, foram os que apresentaram influncias no 15

resultado das organizaes em termos de margem lquida. Assim, as empresas com tendncia ao estilo de gesto participativo-consultivo e que aplicam eventuais punies, tiveram, em mdia, uma lucratividade acrescida em 31,14% em relao quelas que, por sua vez, tambm apresentaram um estilo participativo-consultivo, porm no punem seus gestores, tampouco adotam prticas de motiv-los, logo registraram uma reduo, em mdia, de 37,78% desse ndice. J as empresas com estilo de gesto participativo-grupal tiveram, em mdia, uma lucratividade acrescida em 29,59%, enquanto aquelas com estilo de gesto participativoconsultivo, que no adotam as prticas de punio e de motivao, apresentaram uma diminuio de resultado, em mdia, de 37,78%. As empresas com tendncia ao estilo participativo-consultivo, porm aplicando punies em alguns momentos e com um planejamento estratgico que tende informalidade, e ao autoritrio-benevolente, respectivamente, no apresentaram resultados estatsticos significativos em relao margem lquida. Conclui-se, portanto, que as empresas analisadas que adotam estilos de gesto participativo (consultivo e grupal), com prticas de aplicar eventuais punies, influenciam positivamente a margem lquida. Os demais estilos verificados no apresentaram relao significativa. Uma das razes pode ser a de que outros fatores, alm do estilo de gesto, sejam relevantes e influenciam os resultados econmicos das empresas. Referncias ADIZES, Ichak. Os Ciclos de Vida das Organizaes: como e por que as empresas crescem e morrem e o que fazer a respeito. So Paulo: Pioneira, 1990. CHIAVENATO, Idalberto. Introduo Teoria Geral da Administrao. 6. ed. So Paulo: Makron Books, 2000. COLLINS, James C.; PORRAS, Jerry I. Feitas para durar: Prticas bem-sucedidas de empresas visionrias. Rio de Janeiro: Rocco, 1995. COLLINS, James C.; LAZIER, William C. Feitas para vencer. Rio de Janeiro: Ediouro, 1996. FAYOL, Henri. Administrao Industrial e Geral. 8 ed. So Paulo: Atlas, 1970. FERREIRA, M.L.G. A informao do bibliotecrio face s exigncias profissionais da atualidade. Revista da Escola de Biblioteconomia da UFMG, Belo Horizonte, v. 15, n.1, p.47-67, mar.1986. LACOMBE, Francisco; HEILBORN, Gilberto. Administrao: princpios e tendncias. So Paulo: Saraiva, 2003. LIKERT, Rensis. A Organizao Humana. So Paulo: Atlas, 1975. ______________. Novos Padres de Administrao. 2 ed. So Paulo: Pioneira, 1979. MARANALDO, D. Estratgia para a competitividade. So Paulo: Produtivismo, 1989. MAXIMIANO, Antonio C. A. Teoria geral da administrao: da escola cientfica competitividade em economia globalizada. So Paulo: Atlas, 1997. PEREZ Jnior, R.; HERNANDES, Jos. Controladoria de gesto: teoria e prtica. So Paulo, Atlas, 1995. PETERS, Thomas J.; WATERMAN JR, Robert H. Vencendo a Crise: como o bom senso empresarial pode super-la. So Paulo: Editora Haerper & Row do Brasil, 1983. REDDIN, William J. Eficcia Gerencial. So Paulo: Atlas, 1989. ROBBINS, Stephen P. Comportamento organizacional. So Paulo: Prentice Hall, 2002.

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