Gestion Des Ressources Humaines en Economie Sociale (

Collection tudes thoriques
no ET0706 La gestion des ressources humaines en conomie sociale
Catherine Davister
Copublication CRISES/ CHAIRE CERA Entrepreneuriat et Management en conomie sociale Lige, Belgique
septembre 2007
Cahiers du Centre de recherche sur les innovations sociales (CRISES) Collection tudes thoriques no ET0706 La gestion des ressources humaines en conomie sociale Catherine Davister
ISBN-10 : 2-89605-278-X ISBN-13 : 978-2-89605-279-0 EAN : 9782896052790 Dpt lgal : 2007 Bibliothque et Archives nationales du Qubec Bibliothque et Archives nationales du Canada
PRSENTATION DU CRISES
Notre Centre de recherche sur les innovations sociales (CRISES) est une organisation interuniversitaire qui tudie et analyse principalement les innovations et les transformations sociales . Une innovation sociale est une intervention initie par des acteurs sociaux pour rpondre une aspiration, subvenir un besoin, apporter une solution ou profiter dune opportunit daction afin de modifier des relations sociales, de transformer un cadre daction ou de proposer de nouvelles orientations culturelles. En se combinant, les innovations peuvent avoir long terme une efficacit sociale qui dpasse le cadre du projet initial (entreprises, associations, etc.) et reprsenter un enjeu qui questionne les grands quilibres socitaux. Elles deviennent alors une source de transformations sociales et peuvent contribuer lmergence de nouveaux modles de dveloppement. Les chercheurs du CRISES tudient les innovations sociales partir de trois axes complmentaires : le territoire, les conditions de vie et le travail et lemploi. Axe innovations sociales, dveloppement et territoire Les membres de laxe dveloppement et territoire sintressent la rgulation, aux arrangements organisationnels et institutionnels, aux pratiques et stratgies dacteurs socio-conomiques qui ont une consquence sur le dveloppement des collectivits et des territoires. Ils tudient les entreprises et les organisations (prives, publiques, coopratives et associatives) ainsi que leurs interrelations, les rseaux dacteurs, les systmes dinnovation, les modalits de gouvernance et les stratgies qui contribuent au dveloppement durable des collectivits et des territoires. Axe innovations sociales et conditions de vie Les membres de laxe conditions de vie reprent et analysent des innovations sociales visant lamlioration des conditions de vie, notamment en ce qui concerne la consommation, lemploi du temps, lenvironnement familial, linsertion sur le march du travail, lhabitat, les revenus, la sant et la scurit des personnes. Ces innovations se situent, gnralement, la jonction des politiques publiques et des mouvements sociaux : services collectifs, pratiques de rsistance, luttes populaires, nouvelles manires de produire et de consommer, etc.
Axes innovations sociales, travail et emploi Les membres de laxe travail et emploi orientent leurs recherches vers lorganisation du travail, la rgulation de lemploi et la gouvernance des entreprises dans le secteur manufacturier, dans les services, dans la fonction publique et dans lconomie du savoir. Les travaux portent sur les dimensions organisationnelles et institutionnelles. Ils concernent tant les syndicats et les entreprises que les politiques publiques et sintressent certaines thmatiques comme les stratgies des acteurs, le partenariat, la gouvernance des entreprises, les nouveaux statuts demploi, le vieillissement au travail, lquit en emploi et la formation.
LES ACTIVITS DU CRISES

En plus de la conduite de nombreux projets de recherche, laccueil de stagiaires postdoctoraux, la formation des tudiants, le CRISES organise toute une srie de sminaires et de colloques qui permettent le partage et la diffusion de connaissances nouvelles. Les cahiers de recherche, les rapports annuels et la programmation des activits peuvent tre consults partir de notre site Internet ladresse suivante : http://www.crises.uqam.ca.
Denis Harrisson Directeur
NOTES SUR LAUTEURE

Catherine DAVISTER est charge de recherches, Dpartement de sociologie, au Centre d'conomie Sociale de l'ULg et la Chaire Cera - Entrepreneuriat et Management en conomie sociale - Lige, Belgique. Contact par courriel : catherine.davister@ulg.ac.be
VII
TABLE DES MATIRES

LISTE DES ENCADRS..............................................................................................ix INTRODUCTION .......................................................................................................... 1 1.
PREMIRE PARTIE : CONTEXTE................................................................................ 5
1.1. Champ dtude.................................................................................................. 5 1.1.1. 1.1.2. 1.1.3. Quelles organisations dconomie sociale ?........................................ 5 Quelles ressources humaines ? .................................................... 10 Quelles approches de la GRH ?......................................................... 11
1.2. Pourquoi tudier la GRH en conomie sociale ? ............................................ 13 1.2.1. 1.2.2. La GRH comme enjeu dans toute organisation................................. 13 La GRH comme paradoxe en conomie sociale ......................... 15
1.3. La GRH : une gestion adapter aux spcificits de lconomie sociale .......................................................................................... 23 1.3.1. La finalit sociale, fondement des organisations dconomie sociale............................................................................ 23
1.4. La production de services plutt que de biens matriels ................................ 28 1.5. Conclusion de la Partie 1 ................................................................................ 29
2.
DEUXIME PARTIE : PRATIQUES ET ENJEUX SPCIFIQUES DE GRH EN CONOMIE SOCIALE .............................................................................................. 31
2.1. Prsentation de la grille danalyse .................................................................. 31 2.2. Qui est concern par la GRH en conomie sociale ? ...................................... 34 2.2.1. 2.2.2. Les catgories de ressources humaines ....................................... 34 Les responsables de la GRH.............................................................. 47
VIII
2.3. Quel modle et quelles fonctions de GRH en conomie sociale ? ................. 51 2.3.1. 2.3.2. 2.3.3. Un modle classique de GRH ..................................................... 51 Fonctions de GRH observes en conomie sociale........................... 54 La GRH en conomie sociale : un autre modle ? ...................... 60
2.4. Quels enjeux spcifiques pose la GRH en conomie sociale ?....................... 61 2.4.1. 2.4.2. 2.4.3. 2.4.4. 2.4.5. Gestion de la diversit des ressources humaines............................... 62 Mise en uvre du processus dmocratique de gestion ..................... 67 Gestion des ressources humaines bnvoles ..................................... 74 La gestion de la relation entre bnvoles et salaris ......................... 92 Gestion de la motivation et de limplication des salaris.................. 97
2.5. Comment expliquer les pratiques de GRH en conomie sociale ? ............... 106 2.5.1. 2.5.2. Approches thoriques utiles pour tudier la GRH en conomie sociale ........................................................................ 106 Principaux facteurs explicatifs des pratiques des GRH .................. 108
CONCLUSION ET PERSPECTIVES ....................................................................... 113 BIBLIOGRAPHIE ..................................................................................................... 117
IX
LISTE DES ENCADRS
ENCADR 1 ENCADR 2
Dfinition de lconomie sociale selon le CWES ..........................6 Organisations dconomie sociale tudies dans le cahier................................................................................10 Les approches de la GRH.............................................................12 Cercle vertueux des ressources humaines ....................................14 Paradoxe de la GRH en conomie sociale ...................................16 Les quatre questions de la grille danalyse ..................................32 Progression conceptuelle de la grille danalyse .....................33 Les ressources humaines en conomie sociale.............................35 Dimensions de la diversit des ressources humaines...................36 Diversit des engagements et des contrats en conomie sociale .....................................................................40 Typologie des salaris sur base de leur niveau de comptences et d'engagement .................................................42 Typologie des bnvoles selon leurs motivations et la nature de leur intrt............................................................45 Objectifs de GRH en fonction des profils de bnvoles .................................................................................46 Acteurs lis la GRH en conomie sociale .................................49
ENCADR 3 ENCADR 4 ENCADR 5 ENCADR 6 ENCADR 7 ENCADR 8 ENCADR 9 ENCADR 10
ENCADR 11
ENCADR 12
ENCADR 13
ENCADR 14
ENCADR 15 ENCADR 16 ENCADR 17 ENCADR 18 ENCADR 19
Un modle classique de GRH ................................................53 Fonctions de GRH en conomie sociale ......................................55 Fonctions de GRH en fonction des profils de salaris................. 59 Enjeux spcifiques de GRH en conomie sociale ....................... 62 Atouts et limites du processus dmocratique de gestion .....................................................................................69 Outils de GRH permettant doprationnaliser ............................. 73 Principaux rles sociaux et conomiques du bnvolat dans les associations.................................................... 75 Rpartition du travail bnvoles dans les ISBL (Belgique, 2001) ..........................................................................77 Questions-cls de la gestion des bnvoles ................................. 82 Dimension affective de la mobilisation des employs............... 100 Spcificits de la gestion de la motivation des salaris n conomie sociale.................................................................... 102 Etapes de la gestion de la motivation des salaris en conomie sociale ................................................................... 104 Approches thoriques pour tudier la GRH en conomie sociale ................................................................... 107 Facteurs explicatifs des pratiques de GRH en conomie sociale .................................................................. 109
ENCADR 20 ENCADR 21
ENCADR 22
ENCADR 23 ENCADR 24 ENCADR 25
ENCADR 26
ENCADR 27
ENCADR 28
LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES EN CONOMIE SOCIALE
INTRODUCTION
La gestion des ressources humaines (GRH) reprsente, pour toute organisation, un enjeu de management fondamental. Si la plupart des entreprises utilisent divers modles et outils de GRH afin doptimaliser lutilisation de leurs ressources humaines (notamment en soffrant les services de firmes de consultance spcialises), les organisations dconomie sociale semblent grer leurs ressources humaines de manire plus intuitive et plus informelle. En effet, par crainte de ngliger leurs valeurs sociales fondamentales et donc de perdre leur identit, les entrepreneurs sociaux sont quelque peu rticents utiliser les outils de gestion issus du secteur priv classique, et particulirement en matire de GRH. Cependant, les recherches de la Chaire Cera dmontrent que la plupart des dirigeants dconomie sociale dveloppent des pratiques de GRH spcifiques, gnralement sans rellement les reconnatre comme telles. L'objectif de ce cahier n'est pas tant dtudier de manire dtaille chacune des nombreuses fonctions et tapes de la GRH lorsque celle-ci est mise en uvre dans les organisations dconomie sociale que de montrer que ces organisations originales sont confrontes des questions spcifiques de GRH, qui sont lies la fois :
-
leurs caractristiques fondamentales : finalit sociale, processus dmocratique de gestion, production de services (aux personnes) aux particularits de leurs ressources humaines : bnvoles, travailleurs en insertion, cooprateurs (salaris-associs), postes subsidis leur idologie : primaut des travailleurs sur le capital, respect de lindividu et de ses attentes, responsabilit socitale
Lanalyse des enjeux de GRH dans lconomie sociale revt aujourd'hui une importance dautant plus fondamentale que ce secteur connat actuellement dimportantes volutions dans son contexte socio-conomique :
-
croissance du secteur (en nombre dorganisations, de travailleurs, dusagers) ; intensification de la concurrence face aux entreprises capitalistes mais aussi dautres organisations dconomie sociale ;
CAHIERS DU CRISES COLLECTION TUDES THORIQUES NO ET0706
complexification des demandes et donc des biens/services produire (apparition de nouveaux mtiers, ncessit dune main-duvre hautement qualifie, etc.) ; renforcement des cadres lgislatifs et institutionnels (clarification des statuts, procdures dagrments, nouvelles obligations, outils dvaluation, etc.).
Or, les dirigeants dconomie sociale sont souvent dsarms face aux problmes de GRH rencontrs dans leurs organisations : non seulement ils sont peu forms aux outils de gestion (et notamment en GRH) et ils nont pas accs des outils de GRH adapts leurs ralits. En outre, ils ne peuvent faire appel, pour rsoudre ces problmes, qu' des ressources financires et humaines limites. Face ce paradoxe entre la ncessit de grer de manire pertinente et efficace les ressources humaines des organisations dconomie sociale et le manque de moyens des dirigeants de ce secteur pour y parvenir, ce cahier na pas la prtention doffrir une bote outils ou des recettes en matire de GRH. Il vise mettre en vidence et comprendre les enjeux spcifiques de GRH dans ces entreprises particulires, en posant la question suivante : les organisations dconomie sociale dveloppent-elles un autre modle de GRH que celui vhicul par les entreprises prives classiques ? Les organisations dconomie sociale possdent une capacit dinnovation sociale non seulement au niveau des biens et services quelles produisent, mais aussi au niveau des processus et des modalits de fonctionnement quelles mettent en uvre. Contrairement lide reue selon laquelle les dirigeants dconomie sociale pratiqueraient une gestion nave ou peu professionnelle de leurs ressources humaines, nos recherches montrent que certains dentre eux dveloppent des outils novateurs de GRH, prenant en compte les valeurs de base de l'conomie sociale. Les entreprises capitalistes dcouvrent mme parfois les atouts de ces pratiques novatrices, qu'elles importent alors dans leurs structures. Par exemple, en sinspirant du processus dmocratique de dcision dans les associations, des entreprises capitalistes ont dvelopp une approche plus participative, responsabilisant ainsi davantage leurs travailleurs et renforant leur implication dans leur travail. De nombreux experts en sciences de gestion confirment d'ailleurs quun management participatif est plus efficace quun management directif, mme sil est plus complexe oprationnaliser.
Pour tudier les pratiques de gestion des ressources humaines en conomie sociale et en saisir les enjeux spcifiques, il est important de dfinir avec prcision cette expression ; c'est l'objet de la premire partie de ce cahier, qui prcise les organisations dconomie sociales tudies, les types de ressources humaines cibles ainsi que les approches thoriques de GRH mobilises. La deuxime partie propose une grille d'analyse thorique des pratiques et des enjeux de GRH dans les organisations dconomie sociale. Cette grille sarticule autour de quatre questions. Celles-ci semblent simples, mais les rponses qui devront y tre apportes comportent de nombreux lments pertinents pour saisir les ralits complexes vcues par ces organisations. Il est important de souligner que cette grille est trs utile pour observer, comprendre et expliquer les pratiques de GRH en conomie sociale, mais quelle ne constitue en rien un outil de management qui pourrait tre utilis dans ces organisations pour amliorer la gestion du personnel. En effet, ce cahier se fonde avant tout sur une perspective pdagogique, la fois conceptuelle et empirique, plutt que sur une perspective pragmatique.
1.
PREMIRE PARTIE
: CONTEXTE
Pour comprendre le cadre de lanalyse des pratiques de gestion des ressources humaines (GRH) propose dans ce cahier, la premire partie prcise, tout dabord, le champ dtude sur lequel nous nous focalisons. Ensuite, les raisons pour lesquelles il est intressant dtudier ce domaine de gestion dans lconomie sociale seront explicites. Enfin, deux caractristiques fondamentales des organisations de ce secteur seront dfinies pour montrer leur influence sur les pratiques de GRH.
1.1.
Champ dtude
Avant dtudier la gestion des ressources humaines en conomie sociale , il convient de prciser les termes de cette expression en rpondant aux trois questions suivantes :
-
quelles sont les organisations dconomie sociale tudies ? quelles sont les catgories de ressources humaines concernes ? quelles sont les approches thoriques mobilises ?
Les choix mthodologiques poss en rponse ces trois questions restreignent ltendue du champ d'tude mais permettent galement de se concentrer sur les principales spcificits qui distinguent, au niveau de leur GRH, les organisations dconomie sociale des entreprises prives classiques .
1.1.1.
Quelles organisations dconomie sociale ?
Sans retracer les nombreux dbats conceptuels 1 autour de la notion dconomie sociale, il est utile de commencer par rappeler les principales caractristiques des organisations de ce secteur ; nous prciserons ensuite davantage celles qui seront cibles dans ce cahier. Dune manire gnrale, les organisations dconomie sociale se prsentent la fois comme une alternative conomique aux entreprises prives capitalistes, focalises sur la maximisation des bnfices au profit de leurs actionnaires, et comme une initiative prive plus proche des besoins
1
Pour une clarification des concepts de lconomie sociale, se rfrer au cahier de la Chaire Cera no 2, paratre.
des citoyens que les divers services publics. Ainsi, lconomie sociale recouvre un ensemble dorganisations aux ralits conomiques varies mais qui partagent une certaine thique , car elles sont fondes sur des valeurs sociales communes. En Belgique francophone, ds 1990, afin de reconnatre de manire officielle les caractristiques propres ce secteur, le Conseil Wallon de lconomie Sociale (CWES) a labor, en concertation avec les acteurs de ce secteur, une dfinition de lconomie sociale (Encadr 1). ENCADR 1 Dfinition de lconomie sociale selon le CWES L'conomie sociale se compose d'activits conomiques exerces par des socits, principalement des coopratives, des mutualits et des associations dont l'thique se traduit par les principes suivants : - finalit de service aux membres ou la collectivit plutt que de profit ; - autonomie de gestion ; - processus de dcision dmocratique ; - primaut des personnes et du travail sur le capital dans la rpartition des revenus.
Source : Conseil Wallon de l'conomie Sociale, 1990.
Cette dfinition est largement utilise par les acteurs de terrain mais aussi par les chercheurs, parce quelle aborde lconomie sociale sous deux angles complmentaires : ses formes juridiques (approche institutionnelle) et ses modalits spcifiques de gestion (approche organisationnelle). Au-del de proprits fondamentales communes, les organisations dconomie sociale prsentent une importante diversit et ce, plusieurs niveaux :
-
La taille de ces structures varie considrablement de deux plusieurs milliers de travailleurs de la petite cole de devoirs compose dune dizaine de personnes, proposant des services dducation aux enfants dun quartier une organisation non gouvernementale (ONG) regroupant des centaines de travailleurs salaris ou bnvoles travers le monde. Les secteurs dactivit sont galement varis 2 : on peut notamment citer linsertion socioprofessionnelle, les services de proximit, laction sociale, la protection de lenvironnement, la formation et lducation, la sant, les loisirs et la culture.
Pour une dmonstration thorique des raisons conomiques qui poussent les organisations dconomie sociale se dvelopper dans certains secteurs dactivit particuliers, lire le cahier de la Chaire Cera no 3, paratre.
Toutes les organisations dconomie sociale poursuivent une finalit sociale, mais leurs missions refltent la diversit des besoins qui, au sein des populations auxquelles ces organisations s'adressent, ne sont pas satisfaits ou ne le sont que de manire incomplte par les entreprises prives classiques et les pouvoirs publics. Ainsi, une association daide aux personnes ges atteintes de la maladie dAlzheimer et une autre offrant une formation qualifiante des jeunes chmeurs ont comme point commun la poursuite dune finalit sociale et le souhait de bnficier une communaut particulire, mais leurs missions sociales et leurs modalits de fonctionnement sont diffrentes. En fonction de leur secteur dactivit, de leur taille et du type de personnel quelles emploient, les organisations dconomie sociale peuvent tre soumises une grande varit de cadres lgislatifs dont les principaux sont ceux rgissant les statuts des associations sans but lucratif, des coopratives, des fondations, des mutuelles et des socits finalit sociale et dagrments dont ceux lis aux secteurs de linsertion socioprofessionnelle 3 de personnes fragilises, de la sant mentale ou physique, de laction sociale, etc.
tant donn que ces quatre facteurs (taille, secteur dactivit, mission, cadre juridique) sont susceptibles dinfluencer les pratiques de GRH des organisations, il est essentiel de poser ds maintenant certains choix mthodologiques afin de dlimiter le champ des organisations dconomie sociale qui seront tudies dans ce cahier. Le premier critre adopt dans cette optique est la forme juridique. Lanalyse se focalisera sur les associations. Plusieurs raisons justifient ce choix : tout d'abord, au sein des organisations d'conomie sociale, la forme juridique de l'association est celle le plus frquemment rencontre ; en termes d'emplois galement, les associations constituent le groupe le plus important, puisqu'elles reprsentent environ 500 000 salaris et prs dun million et demi de bnvoles en Belgique 4 ; enfin et surtout, les associations sont les organisations d'conomie sociale les plus susceptibles de se diffrencier des entreprises capitalistes en termes de GRH. En effet, pour concentrer notre analyse sur les spcificits de la GRH en conomie sociale, on pose ici une double hypothse concernant ce domaine de gestion dans les deux autres principaux types dorganisations de ce secteur. Dune part, on considre que les mutuelles de par leur taille importante, leur anciennet et leur modalit de financement (li au systme fdral de scurit sociale par le biais de lINAMI) ne prsentent pas des pratiques de GRH fondamentalement diffrentes de celles des organisations publiques. Dautre part, on estime que la GRH dans les
Les agrments du secteur de linsertion socioprofessionnelle sont nombreux et complexes. Les plus frquents dans lconomie sociale francophone sont : les EI (entreprises dinsertion), les ETA (entreprises de travail adapt) et les EFT (entreprises de formation par le travail). Pour une analyse approfondie de ces diffrentes structures : lire Davister et al., 2004. Les donnes statistiques sont issues de plusieurs travaux de recherches mens par le Centre dconomie Sociale depuis une dizaine dannes. Voir notamment Institut des Comptes Nationaux, 2004, Mertens et Lefbvre, 2004, Mare et Mertens, 2002.
coopratives 5 sapparente plus des pratiques de gouvernance (gestion des relations de pouvoir, des dcisions et des procdures de contrle de celles-ci, des diffrents statuts des associs, etc.) qui dpassent le cadre de notre champ dtude. Cependant, en raison des particularits de leurs ressources humaines, les coopratives de travailleurs et les socits reconnues comme SFS (socit finalit sociale) seront incluses ponctuellement dans notre tude des pratiques de GRH. Ce cahier vise couvrir le plus largement possible lensemble des secteurs dactivits des organisations dconomie sociale, que celles-ci poursuivent une logique marchande (comme les entreprises dinsertion ou les magasins de produits biologiques) ou non marchande (comme les associations culturelles ou les centres de sant mentale). Cependant, malgr leur place importante dans lconomie belge (notamment en termes demplois salaris), deux types dassociations sont exclus de lanalyse : les coles libres et les hpitaux privs non lucratifs 6 . En effet, de par leur taille importante, leur secteur dactivit et leur mode de financement, calqu sur celui des institutions publiques, ces associations adoptent des modles de GRH relativement proches de ceux observs dans les organisations publiques du mme secteur dactivit. Enfin, notre analyse des pratiques de GRH en conomie sociale mettra, certains moments, laccent sur trois types particuliers dorganisations en raison des caractristiques de leurs ressources humaines :
Les organisations actives dans linsertion socioprofessionnelle rencontrent des difficults spcifiques en matire de GRH parce quelles fonctionnent avec deux catgories de travailleurs trs diffrentes : les travailleurs en insertion, d'une part, et le personnel encadrant ou permanent, d'autre part. Alors que les premiers sont des personnes fragilises socialement et professionnellement qui se lancent dans une dmarche de formation et/ou de mise lemploi dans un cadre de travail adapt leurs problmes, les seconds sont des professionnels qualifis chargs de lencadrement (pdagogique, psychologique, social ou administratif) des travailleurs en insertion et/ou responsables de la gestion de lorganisation elle-mme. Ces deux types de ressources humaines prsentent dimportantes diffrences quant leur statut, leur profil socioprofessionnel et leurs attentes. Cette diversit constitue un enjeu essentiel de la GRH qui sera dvelopp ultrieurement.
Dans l'ensemble du texte, nous utilisons le terme coopratives pour dsigner les coopratives qui respectent les critres de lconomie sociale, cest--dire celles qui sont agres par le Conseil National de la Coopration. Ces coopratives taient au nombre de 535 en 2005 en Belgique, selon Mertens et al., 2006. En effet, dans le contexte belge, la forme juridique de cooprative ne garantit pas systmatiquement le respect des critres de lconomie sociale. En Belgique, la plupart des tablissements scolaires et des hpitaux ont une forme associative ou publique.
Certaines associations peuvent tre qualifies d associations bnvoles parce quelles reposent uniquement (ou presque) sur le bnvolat pour raliser leurs missions et pour accomplir leurs activits. Les bnvoles peuvent avoir diffrentes fonctions au sein de lassociation : prestation de services aux membres ou la collectivit, tches de gestion quotidiennes, expertise dans les organes de dcision, etc. Ils constituent donc une ressource conomique non ngligeable, dans le sens o ils offrent leurs comptences et leur temps l'organisation sans rtribution financire en contrepartie. Par exemple, au sein de lassociation Oxfam-Magasins du Monde 7 , la gestion dune centaine de magasins de commerce quitable est exclusivement assure par plus de 3 000 bnvoles ; ces derniers ne sont encadrs que par quelque 70 salaris ou permanents au niveau de la structure gnrale de lassociation qui regroupe tous les magasins. Il sera dmontr dans la seconde partie du cahier (section 2.4.3. et 2.4.4.) combien le fait de recourir au bnvolat peut avoir des implications spcifiques en termes de GRH, notamment en matire de gestion de la motivation des travailleurs mais aussi de gestion de leurs comptences. Une autre catgorie spcifique de travailleurs est celle des cooprateurs impliqus dans les coopratives de travailleurs ou dans les socits reconnues comme SFS. Dans ces deux cas 8 , les cooprateurs sont la fois des salaris et des associs parce quils partagent (en partie tout au moins) le capital de lorganisation. Cette situation pose certaines questions spcifiques en termes de GRH.
Un quatrime type dorganisation de lconomie sociale aurait pu tre abord comme cas particulier en matire de GRH. En effet, dans les ONG (organisations non gouvernementales) dont les activits portent sur la coopration au dveloppement, certains facteurs internes sont susceptibles de soulever des questions spcifiques de GRH. Non seulement la dimension militante du personnel y est exacerbe ce qui influence la manire dont les travailleurs sont slectionns, valus, forms et rtribus mais surtout, la majorit des travailleurs (salaris ou bnvoles) travaille dans un pays tranger loign de la structure de base qui assure la gestion globale ce qui peut crer dimportants problmes de communication interne, de contrle du personnel et de culture organisationnelle. Cependant, plusieurs tudes, principalement sociologiques, ayant analys les pratiques spcifiques de GRH dans les ONG 9 , nous avons choisi de ne pas inclure ces dernires dans notre champ d'tude.
7 8
Les donnes cites proviennent du site Internet de lorganisation : www.madeindignity.be Dans les autres coopratives, les cooprateurs ne sont gnralement pas des travailleurs mais plutt des usagers ou des membres qui partagent les produits ou les services offerts par la cooprative. Les problmes lis la gestion de ces personnes relvent donc plutt de la gouvernance que de la GRH. Sur ce thme, lire notamment : Stangherlin, 2005, Dieu, 1998, 1999, et Valau, 1998, 2004.
10
ENCADR 2 Organisations dconomie sociale tudies dans le cahier

-
Les associations (implicite dans tout le cahier) Les coopratives agres (prcis occasionnellement) Tous les secteurs de lconomie sociale, marchands ou non marchands SAUF le secteur hospitalier et celui de lenseignement libre Les organisations actives dans linsertion socioprofessionnelle Les associations bnvoles Les coopratives de travailleurs et les SFS
Forme juridique
-
Secteurs dactivit
-
Cas particuliers
-
1.1.2.
Quelles ressources humaines ?
Le concept de GRH est souvent mal peru par les dirigeants dconomie sociale parce quil est souvent associ dans leur esprit une conception capitaliste des travailleurs comme constituant une ressource exploiter au mme titre que les autres ressources (financires, matrielles, nergtiques, etc.) de l'entreprise. Pour bon nombre de responsables d'organisations de l'conomie sociale, ce concept fait partie dun langage purement conomique dont ils se mfient car celui-ci ne reflte pas la manire dont lconomie sociale considre ses travailleurs (individus qui ralisent une activit conomique pour accomplir une mission sociale) et ne prend pas en compte les caractristiques des organisations dconomie sociale (leur finalit sociale et les valeurs qui guident leur fonctionnement interne). Pour dpasser cette vision rductrice, il est important de dfinir ce que lon entend par ressources humaines quand on tudie la GRH dans le domaine particulier de lconomie sociale. En effet, ce terme renvoie des ralits trs diffrentes selon le secteur envisag : pour une entreprise capitaliste, cette notion fait rfrence l'ensemble de ses travailleurs, salaris ou indpendants, que ceux-ci occupent un poste administratif, productif ou de direction, alors que dans les organisations dconomie sociale, le concept de ressources humaines doit tre compris dans un sens plus
11
large, celles-ci tant plus diversifies 10 , voire spcifiques au secteur (voir les trois cas particuliers cits ci-dessus). Dans ce cahier, le terme ressources humaines sera donc utilis dans un sens trs large, afin de prendre en compte toutes les catgories de personnel - quel que soit leur statut ou leur fonction impliques dans les organisations dconomie sociale 11 . Dans certains cas, lanalyse ciblera un type de ressources humaines en particulier, comme les bnvoles, les travailleurs en insertion ou encore les salaris de lorganisation. Il convient galement, dans notre analyse, de dpasser un autre clich : celui qui oppose les grosses entreprises prives aux petites associations (clich qui sous-entend qu'en raison de cette diffrence de taille, leur personnel ne doit pas tre gr de la mme manire). Ce clich doit tre nuanc. Dune part, un nombre non ngligeable dorganisations dconomie sociale connaissent, depuis quelques annes, une certaine croissance ; toutes les associations ne sont donc plus de petites associations . Dautre part, dans notre pays, la taille des entreprises prives classiques nest pas aussi importante que dans dautres pays comme les tats-Unis ou la Chine. Les entreprises belges sont en majorit des PME (Petites et Moyennes Entreprises). Par consquent, dans notre pays, les enjeux de GRH des entreprises prives classiques et ceux des organisations dconomie sociale ne sont fondamentalement diffrents puisquils dpendent notamment de leur petite taille.
1.1.3.
Quelles approches de la GRH ?
Il existe plusieurs manires dapprhender la gestion des ressources humaines dans une organisation (voir lEncadr 3). Dans notre analyse, ce sont les approches sociologiques, psychosociales et managriales qui sont combines afin de prendre en compte les dimensions caractristiques des organisations dconomie sociale (finalit sociale, dmocratie interne, etc.) et de mettre en lumire leurs pratiques spcifiques de GRH. Les approches administratives ne sont pas dveloppes car elles ne sont pas propres lconomie sociale, mme si certains cadres rglementaires particuliers peuvent avoir un impact sur la GRH ; ainsi, les critres et les procdures dattribution de subsides lemploi dterminent en partie la capacit dune association renforcer son quipe salarie ou maintenir celle-ci.
10 11
Les diffrentes dimensions de la diversit des ressources humaines en conomie sociale seront dveloppes dans la seconde partie du cahier, section 2.4.1. Pour une description des types de ressources humaines rencontrs en conomie sociale.
12
ENCADR 3 Les approches de la GRH
Les approches administratives

(non dveloppes dans ce cahier)
Application du droit du travail, des lgislations sociales (gestion des salaires, des congs, des statuts, des barmes, etc.) et des subsides lemploi 12 (APE, SINE,). Analyse des organisations au niveau des lments tant formels quinformels (acteurs, logiques daction, jeux de pouvoir, conditions de lgitimit, leadership). laboration doutils bass sur les dimensions psychosociales de la relation de travail (motivation et autonomie des travailleurs, bien-tre au travail,.). laboration doutils destins optimaliser les ressources humaines, cest--dire en retirer le rendement maximum tout en leur apportant un cadre de travail scuris et motivant.
Les approches sociologiques
Les approches psychosociales
Les approches managriales
Dans les sciences de gestion, plusieurs modles de GRH ont t labors au cours du sicle pass afin de proposer aux entreprises classiques des outils leur permettant de retirer le meilleur de leur force de travail, cest--dire d'atteindre un rendement optimal et donc les bnfices les plus importants possibles pour leurs investisseurs. Toutes ces thories (dont les plus connues sont le Taylorisme, la psychologie industrielle et les approches institutionnelle, systmique et stratgique) font l'objet de nombreux manuels destins tant aux chercheurs qu'aux spcialistes dans ce domaine de management. L'objet de ce cahier n'est pas de discuter des atouts et des limites de ces diffrents cadres conceptuels mais plutt donner des lments de rponse la question suivante : La gestion des ressources humaines en conomie sociale se rapproche-t-elle des modles classiques de GRH ou
12
Les subsides lemploi peuvent tre propres lconomie sociale ou concerner toutes les entreprises. Pour nombre dassociations, la gestion des postes subsidis reprsente une vritable ingnierie administrative et financire qui, mal gre, peut mettre en pril lorganisation.
13
bien renvoie-t-elle un nouveau modle qui est spcifique ce secteur ? . Les pages suivantes montrent que la rponse doit tre la fois oui et non .
1.2.
Pourquoi tudier la GRH en conomie sociale ?
La gestion des ressources humaines est un domaine du management la fois complexe et crucial pour toute organisation, que celle-ci ait un objectif de maximisation et de redistribution des profits ou une finalit sociale. Nanmoins, les caractristiques intrinsques et les valeurs fondamentales des organisations dconomie sociale sont autant de facteurs qui engendrent des enjeux spcifiques de GRH. En outre, les volutions du contexte socioconomique, dans ce secteur comme dans le reste de lconomie, gnrent de nouvelles difficults dans ce domaine de gestion. Les entrepreneurs sociaux sont donc amens trouver et utiliser des outils de GRH afin dassurer la survie ou le dveloppement de leur projet.
1.2.1.
La GRH comme enjeu dans toute organisation
Avant dtudier les pratiques de GRH dans lconomie sociale, il est essentiel de comprendre combien ce domaine de gestion constitue, comme nous venons de le souligner, un enjeu fondamental pour toute organisation, en rappelant les principes de base de la gestion des ressources humaines et en dcrivant les volutions du contexte socioconomique qui font dune bonne GRH un atout crucial. Le fonctionnement de toute entreprise, capitaliste ou sociale, repose sur un processus de production, cest--dire sur la transformation dinputs (facteurs de production/ressources) en outputs (rsultats). Les deux principaux facteurs de production dune entreprise sont le capital (capital financier, capital technologique, quipements, matires premires, etc.) et le travail, cest--dire la valeur apporte par les prestations du personnel en vue de raliser la production des biens et/ou des services mais aussi dassurer la gestion de lentreprise. Dans le secteur priv capitaliste, le terme gestion des ressources humaines est apparu au dbut des annes 1970. cette poque, les spcialistes en sciences de gestion et en sciences administratives ont avanc l'ide selon laquelle il tait plus avantageux, pour les organisations comme pour les employs, d'envisager les travailleurs comme des ressources plutt que
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comme des facteurs de production (thorie conomique) ou comme des personnes guides par leurs motions (approche psychosociale) 13 . Dans lapproche classique de la GRH, les ressources humaines constituent des ressources qu'il faut se procurer en qualit et en quantit suffisantes, qui il faut fournir un environnement scurisant, propice au rendement, satisfaisant et peru comme quitable, tout cela pour esprer tre efficace et efficient 14 . Selon ce modle, les pratiques de GRH constituent le point de dpart d'un cercle vertueux , schmatis ci-dessous. ENCADR 4 Cercle vertueux des ressources humaines 15
1. Comptences et motivation des employs
2. Meilleure qualit et plus grande quantit de travail
Pratiques de GRH
4. Meilleures possibilits de partage des gains et de reconnaissance envers les employs 3. Meilleur niveau de productivit et de rentabilit
Ce schma permet de comprendre le rle de la GRH dans les entreprises prives, mais il peut galement tre lu la lumire des spcificits de l'conomie sociale. Les deux premires tapes du schma peuvent sappliquer au fonctionnement des organisations de ce secteur. En effet, pour ces dernires, des pratiques de GRH pertinentes se rvlent efficaces pour dvelopper les comptences de leurs travailleurs et renforcer leur motivation s'investir dans le projet social (tape 1). Ce personnel comptent et motiv fournira ds lors un travail de meilleure qualit et en plus grande quantit (tape 2).
13 14 15
St-Onge, S. et al., 1998, p. 5. St-Onge, S. et al., 1998, p. 4. St-Onge, S. et al., 1998, p. 6 [adapt de Carrel, M.R. et al., 1995, p. 9].
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Par contre, les tapes 3 et 4 du schma prennent un autre sens dans le secteur de lconomie sociale. Dans une association, les critres de productivit et de rentabilit n'ont pas la mme signification, car la finalit majeure est de bnficier la communaut. Nanmoins, pour raliser sa mission sociale, une association doit dvelopper une force de travail qualifie et implique envers les valeurs sociales dune telle organisation et ce, afin de produire des biens et services de qualit tout en grant de manire efficiente l'ensemble de ses ressources. Dans le contexte socioconomique actuel, pour les entreprises capitalistes, la quantit et la qualit des ressources humaines reprsentent un enjeu capital parce quune bonne GRH constitue un avantage concurrentiel : A lavenir, il sera ardu pour les dirigeants dentreprise de btir un avantage concurrentiel en ne sappuyant que sur des facteurs de succs traditionnels comme une technologie davant-garde, un crneau sur le march, un accs privilgi aux matires premires et de meilleures conditions de financement. [] Dans ce contexte, force est de conclure qu long terme le plus important facteur de succs repose sur ce qui a peut-tre t le plus nglig jusqu maintenant : les ressources humaines 16 . Ce raisonnement sapplique galement aux organisations dconomie sociale ; cela est d'autant plus vrai que celles-ci utilisent gnralement des technologies peu sophistiques ; que les niches dont ont souvent profit par le pass ces organisations se font de plus en plus rares, en raison de la concurrence au sein du secteur mais aussi vis--vis du secteur capitaliste ; qu'elles ont rarement accs des matires premires et, enfin, qu'elles prouvent des difficults trouver des financements importants et stables. Leurs ressources humaines constituent ds lors un de leurs principaux atouts.
1.2.2.
La GRH comme paradoxe en conomie sociale
Si une gestion saine et efficace des ressources humaines constitue un atout essentiel pour toute organisation la fois comme avantage concurrentiel sur le march et comme moyen de raliser la mission de lorganisation, que celle-ci soit capitaliste ou sociale , cette gestion est dautant plus fondamentale dans les organisations dconomie sociale, non seulement en raison de leurs caractristiques intrinsques mais aussi des mutations du contexte socioconomique dans lequel elles voluent. Or les observations des pratiques de GRH dans les associations et les coopratives dmontrent certaines lacunes ou inaptitudes. Ce paradoxe de la GRH en conomie sociale est schmatis dans lencadr ci-dessous et dvelopp dans le reste de cette sous-section.
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St-Onge et al., 1998.
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ENCADR 5 Paradoxe de la GRH en conomie sociale
GRH = enjeu fondamental pour les organisations dconomie sociale :

Idologie base sur le principe de primaut du travailleur sur le capital Ressources humaines = principal facteur de production Ressources humaines = moteur de laction collective Contexte de concurrence, croissance et complexification
PARADOXE
GRH = domaine de gestion peu dvelopp dans les organisations dconomie sociale :
GRH souvent informelle, peu structure et non dfinie comme fonction Manque de formation en gestion (dont GRH) chez les entrepreneurs sociaux Manque doutils de GRH adapts aux ralits de lconomie sociale Rticence vis--vis des pratiques et des outils de management classiques
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La GRH, enjeu fondamental pour les organisations dconomie
Si tous les domaines du management (gestion financire, marketing, planification stratgique, etc.) sont ncessaires pour assurer le bon fonctionnement de toute entreprise, la gestion des ressources humaines reprsente un enjeu fondamental pour les organisations dconomie sociale par rapport aux entreprises prives classiques et ce, pour quatre raisons. Premirement, les dfinitions de lconomie sociale soulignent le principe de primaut du facteur travail dans la rpartition des revenus. Ainsi, lidologie 17 de lconomie sociale place les travailleurs (salaris et bnvoles) au cur mme du processus de production. En effet, dans toute organisation, la question de la rpartition des revenus se pose ds que la production est rentable. Alors que le secteur capitaliste privilgie la rmunration du capital financier (rtribution des investisseurs principalement) et le dveloppement du capital technique (nouveaux quipements), les organisations dconomie sociale privilgient le dveloppement du capital humain. Par consquent, elles sont amenes dvelopper des pratiques de GRH qui traduisent concrtement cette valeur de primaut du travail. Ainsi, quand une association ou une cooprative dgage un surplus conomique important, elle prfre gnralement linvestir dans lengagement dun salari supplmentaire (comme objectif socital de lutte contre le chmage ou comme moyen doffrir ses employs des rgimes de travail flexibles afin de respecter leur quilibre entre vie professionnelle et prive) ou dans lamlioration des conditions de travail (matrielles ou non) de son personnel, alors quune entreprise prive capitaliste lutiliserait pour mieux rtribuer ses actionnaires ou pour raliser des investissements technologiques. Sur ce dernier point, la spcificit de lconomie sociale est incontestable. Si une entreprise classique investit dans une nouvelle technologie, cest avant tout pour augmenter sa production tout en diminuant la main-duvre ncessaire, alors quune organisation dconomie sociale n'acceptera gnralement dutiliser une nouvelle machine que si celle-ci ne met pas en pril lemploi de ses salaris. Deuximement, les ressources humaines constituent le principal facteur de production des organisations dconomie sociale, car leurs ressources financires et technologiques sont limites. De plus, les associations et les coopratives se dveloppent gnralement dans des secteurs dactivit qui prsentent un taux lev de main-duvre car elles produisent des services plutt
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Dans notre approche, le mot idologie na pas un sens ngatif ; il sagit de lensemble des convictions et des valeurs spcifiques sur lesquelles sappuient les associations.
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que des biens matriels 18 . Par exemple, une association qui offre des cours dalphabtisation des adultes non scolariss repose essentiellement sur les heures prestes par des enseignants ou dautres citoyens, quils soient bnvoles ou salaris. Le matriel et les ressources financires ncessaires sont secondaires pour assurer la production de ce service finalit sociale. Le mme raisonnement peut sappliquer aux associations qui proposent des services daide et de soins domicile, daccompagnement de toxicomanes, daccueil dadultes handicaps ou encore de dfense des droits des trangers. Dailleurs, lorsquelles poursuivent une finalit sociale de lutte contre le chmage, certaines organisations dconomie sociale ciblent prcisment les secteurs dactivit intensifs en main-duvre. Cest le cas des structures dinsertion socioprofessionnelle, mais aussi dautres organisations pour lesquelles cet objectif de formation et/ou de mise lemploi est important sans tre prioritaire. Par consquent, les principaux secteurs cibls par les entreprises sociales dinsertion socioprofessionnelle sont les services de proximit (nettoyage, repassage, etc.), la rcolte, le tri et le recyclage de matriaux (cartons, vtements, dchets lectromnagers, etc.), la rnovation et la construction de btiments, lentretien des espaces verts, les services dhoreca et le conditionnement de marchandises. Troisimement, dans un contexte de ressources limites et o la production de bnfices nest pas une fin en soi mais seulement un moyen pour raliser la finalit sociale, une organisation dconomie sociale fonctionne essentiellement sur base de lengagement, de la volont et des comptences de ses travailleurs (salaris ou bnvoles). En dautres mots, au-del dune force de travail fondamentale, les travailleurs de lconomie sociale constituent le moteur de l'action collective 19 sur laquelle repose toute organisation de ce secteur particulier. Ainsi, l'association est une socit d'individus porteurs de comptences et de projets varis, dont l'articulation permanente autour d'une volont de rponse aux problmes sociaux de l'poque labore une forme moderne d'action collective 20 . Le fait de poursuivre une finalit sociale commune permettrait donc lorganisation de fonctionner au-del de la diversit des trajectoires personnelles et des attentes de ses travailleurs. Cependant, ce cahier dmontre qu'une gestion pertinente des ressources humaines est vitale pour toute association comme pour le bien-tre de ses travailleurs. Lide selon laquelle les associations seraient gres de manire naturelle ou spontane grce la force intgrative de la mission sociale doit donc tre nuance.
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Sur cette spcificit de lconomie sociale : lire section 1.3. de cette premire partie. Laville et Sainseaulieu, 1998. Laville et Sainseaulieu, 1998.
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Quatrimement, plusieurs volutions sont observes dans le secteur de lconomie sociale. Tout dabord, au cours des vingt dernires annes, les associations ont connu dimportantes volutions dans leur fonctionnement pour sadapter leur environnement. Certains parlent d' entreprises associatives pour dsigner ces formes particulires d'organisation qui allient la fois souplesse, innovation et cohsion. La raison d'tre des associations reste la question sociale 21 dans le sens o leurs principales spcificits sont la capacit rpondre aux besoins sociaux des individus, la force de mobiliser et de restaurer le lien social mais aussi la volont d'encourager la citoyennet et le bnvolat. Cependant, le monde associatif s'est complexifi et il se trouve aujourdhui confront une multiplicit de sources de financement, d'acteurs organisationnels, de partenaires et de publics d'usagers, ce qui pose des problmes particuliers de gestion par rapport aux entreprises capitalistes. Ensuite, une double croissance est observe au sein du secteur de lconomie sociale : dune part, le nombre dorganisations augmente progressivement et reprsente dsormais une part non ngligeable de notre conomie 22 , et, dautre part, ces structures fonctionnent avec des quipes de plus en plus grandes (travailleurs salaris et bnvoles). Cette croissance rpond laccroissement des demandes adresses au secteur de lconomie sociale par des citoyens qui sont non seulement de plus en plus souvent exclus par les entreprises capitalistes de la consommation de certains biens et services (mouvement de privatisation) mais aussi de plus en plus insatisfaits de loffre propose par le secteur public (recul de ltat Providence). En outre, cette croissance de la demande adresse lconomie sociale va de pair avec une certaine complexification des processus de production mais aussi des modalits de gestion interne des organisations de ce secteur. Dune part, ces dernires sont appeles produire des biens/services complexes afin de rpondre aux besoins sociaux et conomiques de la population qui renvoient plusieurs dimensions (sociales, conomiques, psychologiques, etc.). On peut citer la complexification de la question du chmage, qui comprend aujourdhui des dimensions multiples, tant au niveau du contexte socioconomique actuel (rcession conomique gnrale, inadquation de la demande et de loffre demplois en termes de formation, technicisation de nombreux processus de production, etc.) quau niveau du chmeur en lui-mme (manque de qualification chez les jeunes en dcrochage scolaire, combinaison chez un chmeur de problmes sociaux, mdicaux et conomiques, etc.). Pour lutter contre le chmage et y apporter la rponse la plus pertinente possible, lconomie sociale est appele prendre en compte ces diffrentes dimensions. Face cette complexification
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Bayad, 1999. pp. 64-65. Selon Mare et al., 2005, lemploi salari en ASBL a connu une croissance de plus de 10 % entre 1998 et 2002, tandis que lInstitut des Comptes Nationaux, 2006, rapporte une augmentation du nombre dASBL avec emploi rmunr de 2 % entre 2000 et 2004.
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de l'environnement, les outils de GRH sont capitaux pour les associations, particulirement pour assumer le recrutement, la formation et la gestion de professionnels hautement qualifis, capables de raliser ces missions complexes. Un autre exemple est celui du secteur des services aux personnes ges, au sein duquel les organisations dconomie sociale jouent un rle important en mettant en place diverses structures non lucratives (maisons de repos et de soins, services de transports, services daide et de soins domicile, associations de loisirs, etc.) pour rpondre la forte croissance des besoins dune population vieillissante confronte des problmes complexes (isolement, problmes de mobilit, maladie dAlzheimer, etc.). Dans ce secteur dactivit, les organisations dconomie sociale sont en outre en concurrence non seulement avec des entreprises prives classiques, mais aussi avec certains services publics, ce qui renforce le caractre fondamental dune bonne gestion du personnel. Dautre part, la croissance et la complexification des processus de production observs dans les organisations dconomie sociale requirent des volutions au niveau de leur gestion interne. Par exemple, pour garantir la transparence dans l'utilisation des subsides, les pouvoirs publics renforcent progressivement les cadres rglementaires appliqus lconomie sociale en y intgrant des exigences defficacit et defficience. Ces nouveaux textes exigent donc (directement ou non) la mise en place doutils de gestion et dvaluation de la performance au sein des organisations dconomie sociale de telle sorte que la ncessit de grer devient pour l'association aussi importante que sa mission sociale 23 . Enfin, un dernier lment de l'environnement des organisations d'conomie sociale doit tre pris en compte pour cerner les enjeux de la GRH dans ce secteur : il sagit de la concurrence de plus en plus froce laquelle les organisations de ce secteur se trouvent confrontes, qu'il s'agisse d'une concurrence avec des entreprises capitalistes qui produisent le mme type de biens/services ou d'une concurrence interne lconomie sociale. Dans le premier cas, l'association doit tre en mesure de grer efficacement ses ressources afin d'tre comptitive sur le march aux yeux des consommateurs tout en gardant et en affirmant ses spcificits de production (finalit sociale, gestion dmocratique,) par rapport une entreprise capitaliste. Cette situation de concurrence sest dailleurs complexifie depuis une dizaine dannes, partir du moment o des entreprises prives but de lucre ont dvelopp le concept de RSE (responsabilit sociale ou socitale des entreprises) pour mettre en avant leur volont de rpondre des exigences de performance sociale (voire socitale), au-del de leur performance conomique et financire. En dehors de la question lie leffectivit des pratiques de RSE,
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Bayad, 1999, pp. 64-65.
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lapparition dune multitude de labels RSE (crs par les entreprises elles-mmes) risque dengendrer, chez les consommateurs et les financeurs, une certaine confusion entre ces entreprises se disant socialement responsables pour lesquelles la performance sociale reste accessoire par rapport l'objectif de maximisation des bnfices des investisseurs et les organisations dconomie sociale, qui placent le profit la collectivit ou ses membres au cur mme de leur finalit et qui fonctionnent sur base de valeurs sociales fortes, comme la dmocratie et la primaut et le bien-tre des travailleurs. Dans ce contexte, les organisations dconomie sociale se voient contraintes de dmontrer de manire explicite leur responsabilit sociale, notamment au niveau de leur manire de grer leurs ressources humaines. Dans le second cas, les organisations d'conomie sociale doivent amliorer leurs outils de gestion (notamment en GRH) afin de se montrer plus efficaces que dautres structures de ce secteur qui produisent les mmes biens et/ou services. En effet, une bonne gestion constitue un atout important pour mobiliser certaines ressources prives (dons, mcnats, cotisations, etc.) et publiques (subsides faisant l'objet dune valuation rigoureuse), mais aussi pour attirer et fidliser leurs clients/usagers en garantissant une qualit irrprochable.
La GRH, domaine de gestion peu dvelopp en conomie sociale
Si les lments dvelopps ci-dessus dmontrent que la GRH constitue un enjeu fondamental pour les organisations dconomie sociale, lobservation des ralits quotidiennes dans ce secteur montre que ce domaine de gestion y est relativement peu dvelopp. En effet, en conomie sociale, la gestion des ressources humaines fait rarement lobjet dune vritable politique de gestion traduite en objectifs atteindre et en outils mettre en uvre. La gestion de lquipe est gnralement assure de manire informelle : il n'existe pas de rglement de travail particulier ni de plan daction prcis dans ce domaine et un poste n'est que rarement reconnu formellement pour cette fonction. Les dcisions dans le domaine de la GRH sont gnralement prises en fonction des opportunits ou des difficults rencontres. Ainsi, une entreprise de formation par le travail dcidera de recruter un nouveau formateur parce quelle vient dobtenir un subside, sans que cela ne corresponde une relle planification stratgique de ses ressources humaines. Enfin, les organisations dconomie sociale mettent rarement en uvre des outils classiques de GRH (comme les profils de fonction, les grilles dvaluation, etc.). Les raisons de cette situation sont complexes et font lobjet de la seconde partie de ce cahier, mais trois facteurs importants peuvent d'ores et dj tre souligns ici.
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Premirement, les dirigeants dconomie sociale ont gnralement une formation sociale (assistants sociaux, psychologues, sociologues, etc.) ou technique (ingnieurs, mtiers du btiment, de lhoreca, etc.) avant de devenir entrepreneurs sociaux. Ils sont relativement peu arms en termes de comptences managriales, et particulirement en gestion des ressources humaines. Ils sont donc amens grer leur organisation en apprenant sur le tas . Pour renforcer leurs comptences et acqurir des outils de gestion, certains dentre eux suivent cependant des formations en management (dans un programme classique de gestion ou un programme cibl sur les ralits de gestion de lconomie sociale). Deuximement, le secteur de lconomie sociale rencontre des ralits spcifiques au niveau de la gestion des ressources humaines, ralits qui ncessitent des outils de GRH adapts. Or, rares sont les recherches scientifiques et les projets de soutien la gestion en conomie sociale qui sintressent aux questions lies la gestion des ressources humaines dans ces organisations particulires. La mise en uvre dune politique de GRH peut donc se rvler coteuse pour les associations dans le sens o leurs dirigeants doivent la fois trouver les outils classiques de GRH pertinents pour rsoudre leurs problmes, se former pour matriser ces outils avant de les adapter afin de respecter les caractristiques intrinsques de lconomie sociale. Troisimement, le faible dveloppement doutils de management en conomie sociale renvoie des facteurs objectifs et idologiques 24 . D'un ct, le fait que ces organisations aient des difficults dfinir clairement leur mission et les besoins de leurs clients rend l'valuation de leur performance dlicate 25 . De plus, le manque de ressources et la multiplicit des attentes des diffrentes parties prenantes complexifient les modalits de la gestion stratgique. Dun autre ct, l'idologie sur laquelle se fonde l'conomie sociale tend s'opposer toute forme de pouvoir et donc de contrle sur les actions des individus engags dans le projet. Dans un tel contexte, les procdures de gestion traditionnelles sont souvent voues l'chec ; en tmoignent les rticences des dirigeants dconomie sociale utiliser les termes du management, notamment celui de gestion des ressources humaines . Le paradoxe de la gestion des ressources humaines en conomie sociale qui renvoie, comme nous l'avons dj mentionn, au fait que ce domaine de gestion revt une importance fondamentale dans ces organisations particulires mais que celles-ci ne dveloppent que rarement une vritable politique de GRH - permet galement de dpasser les nombreuses critiques adresses ce secteur en termes de manque de professionnalisme, voire damateurisme. Ainsi, la section suivante et la seconde partie de ce cahier dmontrent que ce sont avant tout les caractristiques intrinsques de
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Youssofzai, 2000, p. 4. Sur la question de l'valuation de la performance sociale et conomique des organisations d'conomie sociale, lire notamment l'article de Davister, 2005, sur l'utilit de l'audit social dans ce contexte.
23
lconomie sociale qui influencent les pratiques de GRH et qui permettent de saisir le sens de certaines pratiques juges premire vue peu professionnelles ou inefficaces.
1.3.
La GRH : une gestion adapter aux spcificits de lconomie sociale
Si tous les domaines du management prsentent des enjeux particuliers quand ils sont appliqus lconomie sociale, la GRH constitue le domaine de gestion o les diffrences avec le secteur priv classique sont les plus marques 26 . Dans toute organisation, la GRH rpond aux mmes problmes (recruter et slectionner des collaborateurs, offrir un cadre de travail agrable et motivant, grer les diffrents rgimes de travail, etc.), dans le cadre des mmes contraintes (manque de moyens financiers et humains, contexte de concurrence, ncessit dadaptation versus rsistances au changement, etc.) et en ayant accs aux mmes outils de base (interviews de slection, profils de postes, grilles dvaluation du personnel, etc.). Nanmoins, deux spcificits majeures des organisations dconomie sociale influencent leurs pratiques de GRH : leur finalit sociale et leur tendance produire des services plutt que des biens matriels 27 .
1.3.1.
La finalit sociale, fondement des organisations dconomie sociale
La caractristique de lconomie sociale qui constitue le cur mme de sa diffrence par rapport au secteur capitaliste est sa volont de poursuivre une finalit sociale, cest--dire de produire des biens/services dans le but de bnficier la communaut, un groupe particulier de celle-ci ou encore aux membres de lorganisation. Contrairement aux entreprises prives classiques, qui visent la maximisation de leurs profits en vue de rtribuer leurs investisseurs, les organisations dconomie sociale respectent une limitation (partielle ou totale) 28 de la distribution de leurs bnfices vers leurs membres. En dautres mots, ces organisations peuvent chercher maximiser leurs profits, mais ceux-ci doivent tre rinjects dans la poursuite de la finalit sociale.
26 27
Youssofzai, 2000, p. 4. Une autre spcificit est la prsence de ressources humaines particulires (bnvoles, travailleurs en insertion, etc.) dans ces organisations. Cette spcificit a t aborde dans la section 1.1. de cette premire partie du cahier et elle sera tudie dans le dtail dans la seconde partie. La distribution des bnfices est interdite lgalement dans le statut des ASBL, mais elle est autorise, dans une certaine limite, dans les coopratives et les socits finalit sociale.
28
24
Deux caractristiques lies la finalit sociale des organisations dconomie sociale. La finalit sociale comme fondement des organisations dconomie sociale met en vidence deux autres caractristiques de ces organisations 29 quil est important de dfinir pour saisir en quoi cela peut influencer les pratiques de GRH dans ce secteur :
Une multitude de parties prenantes
Parce quelles ont une finalit sociale, les organisations dconomie sociale ressentent la ncessit et ont la capacit de combiner diffrentes sources de financement publiques (aides publiques) et prives (ressources lies la vente de leurs biens et services, capitaux privs, dons, bnvolat). Ces organisations sont donc amenes de facto interagir avec diverses parties prenantes 30 , notamment parce que leurs bnficiaires ne sont pas toujours les financeurs de la structure (soit laccs au bien ou au service est gratuit, soit le prix pay par les bnficiaires ne couvre quune petite partie des cots). Dune manire gnrale, en conomie sociale, le concept de parties prenantes est compris dans un sens large et englobe toute une srie dacteurs dont : les fondateurs du projet, les dirigeants et les travailleurs de lorganisation, les bnvoles (actifs ou passifs), les reprsentants des pouvoirs publics, les mcnes dentreprises prives mais aussi, dans certains cas, les usagers des services proposs (membres ou non de la structure). Ces diffrentes catgories de personnes lies lorganisation sont dailleurs souvent prsentes (ou reprsentes par des lus ) dans les organes de dcisions (conseil dadministration, assemble gnrale, comits daccompagnement, etc.). Cette multiplicit des acteurs constitue une source potentielle de conflit car leurs logiques daction et leurs intrts peuvent tre divergents, ce qui peut mettre en pril le bon fonctionnement de lorganisation. A titre dillustration, deux types de tensions qui traversent lensemble du secteur de lconomie sociale peuvent se retrouver lchelle dune seule organisation, en fonction des attentes et des intrts des parties prenantes qui y sont impliques : dune part, la tension entre une logique non marchande et une logique marchande ; et dautre part, la tension entre la poursuite dun intrt mutuel (finalit sociale de services aux membres de lorganisation) et un intrt gnral (finalit sociale au profit de la communaut).
29 30
Pour une analyse dtaille des arguments prsents dans cette section, lire le cahier de la Chaire Cera no 3, paratre et Mertens, 2005. Cette question de la multitude des parties prenantes en conomie sociale est aborde pour montrer quelle a une certaine influence sur les pratiques de GRH mais elle sera dveloppe de manire spcifique dans une prochaine publication de la Chaire Cera ddie La gouvernance en conomie sociale .
25
Par consquent, tre un bon leader en conomie sociale, cest avant tout tre capable de faire la synthse de points de vue qui semblent divergents mais qui finalement doivent tre accepts par lensemble 31 .
Une structure dobjectifs particulire
De par leur finalit sociale, les organisations dconomie sociale possdent galement une structure dobjectifs particulire : elles poursuivent la fois la ralisation dune mission sociale ( leur raison dexister ) et plusieurs objectifs conomiques ( leur moyen dexister ). Par exemple, une entreprise dinsertion a pour finalit dassurer la formation et la mise lemploi de personnes exclues du march du travail, mais elle ne peut y parvenir que si son systme de production marchande est rentable. En effet, cest la vente des biens produits par les personnes en insertion (en complment aux subsides publics octroys pour cette mission dinsertion) qui va permettre lentreprise de survivre et de dvelopper son activit dinsertion. Or, la poursuite simultane dobjectifs sociaux et conomiques prsente un risque de tension entre des logiques daction diffrentes, d'une part, mais aussi entre acteurs, certains privilgiant une catgorie d'objectifs, d'autres accordant la prminence l'autre catgorie d'objectifs. Des conflits peuvent natre des divergences quant la manire dont les acteurs de lassociation dfinissent la mission sociale et les priorits organisationnelles. On peut observer que les professionnels et les bnvoles dfendront prioritairement les activits lies la mission sociale de leur organisation, alors que les responsables de la gestion se concentreront sur les moyens mettre en uvre pour assurer la survie et le dveloppement de celle-ci. Cependant, si les cadres associatifs sont recruts uniquement dans une perspective de professionnalisation de la gestion, il existe un risque vident de disparition progressive de la spcificit associative de cet encadrement. [] La mise en cohrence avec un projet politique associatif fort port par le cadre associatif doit rester lancrage fondamental 32 . Les organisations dconomie sociale sont donc confrontes, pour parvenir un certain quilibre entre la ralisation de leur mission sociale et la ncessit de survivre financirement 33 , des dcisions managriales complexes (notamment en GRH). Cette situation peut tre source de tensions, voire de conflits importants, entre des acteurs qui rpondent des logiques daction diffrentes et parfois contradictoires.
31 32 33
Fondation Roi Baudouin, 2004, p. 13. Sadoul, 2003, p. 68. Une autre source de tension peut exister au sein mme des diffrents objectifs sociaux dune organisation dconomie sociale. En effet, parce quelles visent rpondre aux besoins de la communaut non satisfaits par le secteur priv et public, les organisations dconomie sociale sont amenes produire des services complexes et multidimensionnels et raliser des objectifs sociaux varis et parfois difficiles combiner.
26
Une approche thorique de la finalit sociale
Les concepts dvelopps par les thoriciens des organisations 34 permettent de redfinir, de manire plus analytique, les tensions observes dans les organisations dconomie sociale et dcrites ci-dessus. Nanmoins, lapplication de ce cadre thorique doit se faire avec prudence, celui-ci nayant pas t construit spcifiquement pour tudier les organisations dconomie sociale mais bien lensemble des organisations (quelles soient prives ou publiques, avec une finalit sociale ou conomique) 35 . Deux concepts essentiels des thories des organisations peuvent tre pertinents pour saisir la tension qui existe entre la finalit sociale, d'une part, et la ncessit dassurer le bon fonctionnement dune organisation dconomie sociale, d'autre part : les buts de mission et les buts de systme . Les premiers ont trait aux produits, aux services ou encore aux clients de lorganisation alors que les seconds ont trait ltat de lorganisation et ses membres indpendamment des biens ou des services quelle produit 36 . Les buts de mission peuvent varier considrablement d'une organisation l'autre ; ils sont fonction de ce que les dirigeants de l'organisation souhaitent proposer comme biens ou services. Par contre, les buts de systme qui peuvent tre poursuivis peuvent tre facilement numrs, mme si ceux-ci ne se rencontrent pas dans toute organisation : la survie de lorganisation, son efficience, sa croissance et le contrle quelle peut avoir sur son environnement 37 . Grce ces deux concepts, les auteurs de ce courant thorique mettent en vidence les conflits qui peuvent surgir entre les diffrents types de buts poursuivis par les organisations, que celles-ci soient capitalistes, publiques ou dconomie sociale. Toute organisation peut tre confronte des dcisions managriales difficiles parce que certains de ses buts de systme sont en contradiction avec ses buts de mission. Nanmoins, en conomie sociale, cette tension acquiert une intensit particulire du fait que les deux catgories de buts renvoient deux rationalits fondamentalement diffrentes - ce qui n'est pas le cas dans les entreprises prives but lucratif :
-
Dans les entreprises capitalistes, les buts de mission rpondent une rationalit conomique , puisque ces organisations ont pour objectif de maximiser les bnfices de leurs investisseurs par le biais dune activit productive rentable, cest--dire qui attirera des clients prts payer un prix suffisant, qui utilisera les ressources de manire optimale, etc. La mme logique conomique caractrise galement les buts de systme des entreprises.
Pour cette section, nous nous appuyons principalement sur Nizet et Pichault, 1995, 2000. Les recherches menes par la Chaire Cera visent notamment tester la validit de ce modle thorique dans le cas particulier des organisations dconomie sociale pour ensuite l'adapter l'tude des ralits de la GRH dans ces organisations. Nizet et Pichault, 2000, p. 44. Nizet et Pichault, 1995, p. 102.
34 35 36 37
27
Dans les organisations dconomie sociale, les buts de mission sont, par essence, des buts sociaux , puisque leur finalit est de produire un bien ou un service au profit de leurs membres ou de la collectivit. En dautres mots, les buts de mission de ces organisations rpondent une rationalit sociale , qui peut tre contradictoire avec la rationalit conomique qui caractrise leurs buts de systme. Ainsi, une entreprise de formation par le travail peut tre amene choisir entre augmenter le nombre de stagiaires quelle forme en une anne (but de mission) et engager un comptable qualifi et performant pour amliorer la gestion financire de lorganisation (but de systme). Les pratiques de GRH dans le respect de la finalit sociale
Dans leur management, les organisations dconomie sociale doivent veiller en permanence maintenir un certain quilibre entre la ralisation de leurs objectifs sociaux et la ncessit de survivre ou de se dvelopper. Cette tension est galement prsente, dans ces organisations, chaque tape de la gestion des ressources humaines (elle sera aborde plusieurs reprises dans ce cahier en fonction des enjeux dcrits) ; elle peut tre illustre par les trois exemples suivants :
-
lors du recrutement : une association doit-elle choisir un comptable expriment afin de rationaliser sa gestion ou une personne - moins qualifie - motive pour sortir de sa situation de non emploi ? lors de lvaluation : faut-il valuer les travailleurs par rapport des indicateurs de performance conomique ou par rapport des indicateurs plus complexes, tenant compte de la finalit sociale de lorganisation ? lors de la gestion des dparts : est-il acceptable de licencier une personne parce quelle nest pas comptente dans son mtier alors quelle est fortement implique envers le projet social de lorganisation ?
La prise en compte de la finalit sociale des organisations dconomie sociale dans lanalyse des pratiques de GRH est donc essentielle. Elle permet de comprendre les tensions sous-jacentes chacune des dcisions des dirigeants de ce secteur concernant la manire de grer leur personnel ; plus fondamentalement, elle offre un nouveau regard sur certaines ides reues. Ainsi, les politiques salariales (cart minimal entre le plus haut et le plus bas salaire, salaires infrieurs ceux des autres secteurs, etc.) de certaines associations correspondent un choix idologique li leur finalit sociale plutt qu des contraintes budgtaires (mme si celles-ci sont bien prsentes). De mme, dans les organisations dconomie sociale actives dans linsertion socio-professionnelle, les critres dvaluation de la performance des personnes en insertion ne peuvent se comprendre quen regard de la mission sociale de ces structures.
28
1.4.
La production de services plutt que de biens matriels
Pour diffrentes raisons lies leur finalit sociale, les organisations dconomie sociale sont souvent productrices de services plutt que de biens matriels. Elles peuvent ainsi avoir pour objectif de dvelopper lautonomie dadultes handicaps en leur offrant un cadre de travail adapt, d'encourager lengagement de jeunes volontaires pour apporter un soutien au dveloppement dans des rgions pauvres du monde, ou encore de promouvoir le sport et la culture au sein de la population. Or, une des particularits des organisations productrices de services est limportance numrique et stratgique du personnel en contact avec la clientle 38 . Pour assurer un service de qualit et donc la satisfaction des clients, la GRH constitue une fonction essentielle du management dans ces organisations. La fonction de GRH peut tre apprhende en termes de marketing interne (visant les membres de lorganisation) par opposition au marketing externe (visant les clients). En conomie sociale, le marketing interne est crucial car il assure une certaine cohrence entre limage que lorganisation souhaite donner ses clients et la ralit laquelle ceux-ci sont confronts lorsquils sont en contact avec le personnel. En effet, les travailleurs, par leurs attitudes et leurs comportements, contribuent forger l'image de l'organisation tout en incarnant la finalit sociale de celle-ci. Pour rduire le risque de dissonances entre limage que souhaite donner l'association et l'image qu'en reoivent les clients via le personnel, il est ds lors essentiel de faire prendre conscience au personnel du rle essentiel quil joue dans la satisfaction des clients et dans la qualit des services. Par consquent, pour grer avec efficacit son rseau relationnel externe, une association doit donc apprendre en premier lieu grer son rseau relationnel interne 39 . Pour raliser cet objectif, plusieurs outils de GRH doivent tre mobiliss avec une attention particulire : la formation des travailleurs (pour dvelopper leur savoir et leur savoir-faire, mais aussi leur savoir-tre), la gestion de la motivation des travailleurs (pour renforcer leur engagement envers la finalit sociale et les valeurs de lorganisation), la communication interne (sur la mission de lorganisation et la qualit du service) mais aussi la slection des nouveaux travailleurs (profils cohrents avec la mission de lassociation).
38 39
Mahau et Revat, 1993, p. 79. Mahau et Revat, 1993, p. 80.
29
Soulignons enfin que les services produits par les organisations dconomie sociale prsentent souvent deux caractristiques spcifiques : ce sont des services de confiance et/ou haut contenu relationnel 40 . Or, pour maximaliser la qualit dans la production de ces services, la gestion du personnel doit tenir compte de ces particularits. Par exemple, les profils des travailleurs doivent rpondre aux attentes des usagers et aux exigences du mtier ; leur motivation doit tre renforce de manire permanente ; leurs comptences professionnelles et leurs aptitudes relationnelles doivent tre values et dveloppes par des formations, etc.
1.5.
Conclusion de la Partie 1
Cette premire partie visait dcrire notre champ dtude, savoir la gestion des ressources humaines en conomie sociale, et comprendre lintrt particulier de cette question, tant pour les chercheurs et les tudiants que pour les acteurs de terrain. Dans un premier temps, le champ dtude a t dfini en prcisant les diffrents concepts du titre de ce cahier. Les organisations dconomie sociale cibles ici sont avant tout les associations et certains types de socits (les coopratives de travailleurs et les SFS) et ce, tous secteurs dactivit confondus (sont cependant exclus de l'analyse les tablissements scolaires et hospitaliers ayant un statut d'ASBL). Le concept de ressources humaines devra quant lui tre compris, en conomie sociale, dans son sens le plus large (en intgrant les salaris, les bnvoles, les salarisassocis, mais aussi dautres catgories de personnel comme les personnes en insertion), tout en cartant la vision capitaliste d exploitation du personnel des fins de rendements. En effet, de par leurs valeurs fondamentales et leur mission sociale, les organisations dconomie sociale ne conoivent pas rellement une GRH , mais plutt une coordination des hommes et des femmes qui sont impliques dans leur projet au quotidien. Pour saisir les enjeux lis cette manire de grer les ressources humaines en conomie sociale, ce cahier se concentre sur les approches psychosociales et sociologiques, tout en intgrant certaines dimensions des modles classiques de management pour en tester la pertinence dans ce contexte organisationnel particulier. Dans un deuxime temps, plusieurs lments ont permis de comprendre (1) en quoi la GRH constitue une question de management cruciale dans toute organisation, quelle soit publique, capitaliste ou dconomie sociale, dans un contexte socio-conomique de concurrence et de professionnalisation, et (2) en quoi la GRH est au cur dun paradoxe dans le secteur de lconomie sociale. En effet, si plusieurs facteurs internes (principalement lis aux valeurs de lconomie sociale et la place centrale des travailleurs dans le processus de production) et
40
Pour la dmonstration thorique des raisons pour lesquelles lconomie sociale produit ces deux types de services, lire le cahier de la Chaire Cera no 3, paratre.
30
externes (volutions du contexte de ces organisations) renforcent la ncessit de mettre en place une gestion efficace du personnel dans les organisations de ce secteur, leurs dirigeants se trouvent souvent dans une situation de moyens limits (en termes de ressources financires et humaines, de comptences techniques, etc.) pour mettre en uvre une telle dmarche. Enfin, dans un troisime temps, deux dimensions spcifiques majeures des organisations dconomie sociale leur finalit sociale et leur tendance produire essentiellement des services plutt que des biens matriels ont t abordes pour montrer combien celles-ci influencent la manire de penser et de mettre en uvre la GRH dans ce secteur. En effet, la prise en compte de ces deux caractristiques fondamentales est indispensable pour faire merger et pour comprendre les spcificits de la GRH dans lconomie sociale par rapport aux entreprises prives classiques et aux organisations publiques. En se structurant autour dune grille danalyse en quatre tapes, la seconde partie de ce cahier prsente les principales spcificits de la GRH dans les organisations dconomie sociale. Les pages qui suivent nont donc pas la prtention de dcrire et de rpondre toutes les questions souleves par la GRH dans les organisations dconomie sociale, ni de prsenter tous les outils de la GRH performants et pertinents pour ces organisations particulires, mais plutt de mettre laccent sur les similitudes et les disparits, dans ce domaine essentiel de management, entre les pratiques observes dans ce secteur et celles des entreprises prives lucratives.
31
2.
DEUXIME PARTIE : PRATIQUES ET ENJEUX SPCIFIQUES DE GRH EN CONOMIE SOCIALE
La premire partie de ce cahier a dfini les organisations dconomie sociale et les approches de la GRH cibles. Elle a galement donn de nombreux lments pour comprendre combien la GRH constitue un enjeu important pour ces organisations particulires, appeles dvelopper leurs pratiques et leurs outils de gestion (notamment en matire de GRH) pour faire face aux volutions du contexte socio-conomique qui les touchent tout en prservant leurs valeurs fondamentales et leurs processus de fonctionnement spcifiques. La seconde partie a pour objectif de dcrire et danalyser les pratiques de GRH effectivement observes dans lconomie sociale (principalement dans les associations et, de manire moins systmatique, dans les coopratives) tout en mettant ponctuellement en vidence les outils utiliss par ces organisations pour grer leurs ressources humaines. Elle permet galement de souligner les principaux dfis en matire de GRH auxquels sont confrontes les organisations dconomie sociale. Enfin, quelques lments thoriques sont apports pour comprendre pourquoi les pratiques de GRH en conomie sociale sont telles que lon peut les observer aujourdhui.
2.1.
Prsentation de la grille danalyse
Pour apprhender les ralits et les pratiques des organisations dconomie sociale dans le domaine de la gestion des ressources humaines et pour en analyser les particularits, une grille danalyse articule autour de quatre questions sera utilise (voir lEncadr 6).
32
ENCADR 6 Les quatre questions de la grille danalyse
Qui ?
Quels sont les types de ressources humaines concernes ?
Quels sont les humaines ?
acteurs responsables de la gestion des ressources
Quoi ?
Quelles sont les fonctions de GRH dveloppes par rapport un modle classique ? - Peut-on parler dun autre modle de GRH ?
Comment ?
Quels sont les enjeux spcifiques de GRH ?
Pourquoi ?
Quels sont les principaux facteurs explicatifs (externes/internes) des pratiques de GRH ? - Quels sont les cadres thoriques qui peuvent tre utiliss pour les analyser ?
Ces questions permettent de dcrire et danalyser, de manire structure bien que simplifie par rapport la ralit 41 , les pratiques de GRH observes dans les organisations dconomie sociale. Elles sont donc des outils analytiques (dont le degr de conceptualisation variable est illustr sur le schma ci-aprs) et non des outils de gestion qui permettraient un dirigeant dconomie sociale de penser, de planifier, de mettre en uvre et dvaluer sa politique de GRH.
41
Au niveau de la recherche, cette grille danalyse pourra tre utilise pour dfinir des hypothses plus fines mais aussi pour construire des enqutes de terrain pertinentes dans le domaine de la GRH en conomie sociale domaine qui reste encore peu tudi lheure actuelle, tant par les sciences de gestion que par les sciences sociales.
33
ENCADR 7 Progression conceptuelle de la grille danalyse
CONCEPTUALISATION
Qui ?
Quoi ?
Comment ?
Pourquoi ?
Les deux premires questions Qui ? et Quoi ? sont les thmes qui sont les plus abords par les acteurs de terrain mais aussi par les chercheurs qui se penchent sur la gestion des ressources humaines dans lconomie sociale. En effet, ce sont avant tout les profils des dirigeants et les fonctions de GRH que ces derniers dveloppent qui sont le plus souvent tudis et comments. En ce sens, ces donnes reprsentent la partie visible de l iceberg de lanalyse des pratiques de GRH en conomie sociale (reprsente dans le schma par la partie situe au-dessus de la ligne pointille). Ces deux questions ne sont pas pour autant puises , et il reste intressant de les aborder en mettant laccent sur les observations qui sont spcifiques lconomie sociale et qui diffrencient celle-ci du secteur priv classique et du secteur public. Au-del de cette approche purement descriptive des pratiques de GRH en conomie sociale, ce cahier propose une approche plus conceptuelle ou plus thorique , en posant deux autres questions (Comment ? et Pourquoi ?). La premire question montre que la mise en uvre dune politique de GRH rvle des enjeux spcifiques dans les organisations dconomie sociale en raison des caractristiques fondamentales de ces dernires, alors que la seconde met en vidence la diversit des facteurs (internes et externes) ainsi que des cadres thoriques dans lesquels ils sintgrent, et qui permettent dexpliquer les pratiques de GRH observes dans ce secteur.
34
2.2.
Qui est concern par la GRH en conomie sociale ?
La description des acteurs concerns par la gestion des ressources humaines en conomie sociale est structure comme suit : dans un premier temps, les diffrentes catgories de ressources humaines rencontres dans les organisations dconomie sociale sont dfinies, et certaines dentre elles sont dcrites de manire plus dtaille, parce quelles permettent de comprendre certains enjeux spcifiques de GRH abords dans la section 2.4 ; ensuite, quelques observations permettent de comprendre qui assume concrtement la GRH dans les organisations dconomie sociale et quelles sont les difficults lies ce poste dans ces organisations particulires.
2.2.1.
Les catgories de ressources humaines
Cette section dfinit les catgories de ressources humaines observes en conomie sociale en mettant en vidence celles qui sont propres ce secteur et qui posent ds lors des questions de GRH spcifiques. Elle dcrit ensuite la diversit des ressources humaines en conomie sociale (diversit dont la gestion constitue dailleurs un des enjeux abords dans la section 2.4.). Enfin, deux typologies sont prsentes pour illustrer cette diversit des travailleurs en conomie sociale : lune concerne les salaris ; lautre, les bnvoles.
Les principales catgories de ressources humaines
Comme nous l'avons dj soulign, afin de prendre en compte de manire adquate les spcificits de la GRH en conomie sociale, le concept de ressources humaines doit y tre entendu dans un sens trs large. En effet, les organisations de ce secteur rassemblent en leur sein plusieurs catgories de ressources humaines (voir lEncadr 8), dont certaines (en gris dans le tableau) ne se rencontrent pas ou trs rarement dans les autres entreprises.
35
ENCADR 8 Les ressources humaines en conomie sociale Types de RH Principales sous-catgories de RH

-
Salaris TOUS SECTEURS
Temps plein/temps partiel Contrat dure indtermine / dtermine Professionnels/coordinateurs/gestionnaires/ support Temps plein / temps partiel Professionnels/coordinateurs/gestionnaires/ support Bnvoles actifs (rguliers) Bnvoles passifs (irrguliers) Bnvoles lus dans les organes de dcision Salaris (contrat de travail dure variable) Stagiaires (non rmunrs, dure limite) Personnes sous statut occupationnel (non rmunres) Salarisassocis Indpendants-associs
Indpendants
Bnvoles 42
CONOMIE SOCIALE
Personnes en insertion
Cooprateurs
42
Une autre catgorie de bnvoles est importante en conomie sociale, mais elle nest pas considre comme un type de ressources humaines vis par la GRH : les sympathisants .
36
Cette liste des diffrentes catgories de ressources humaines n'est pas exhaustive43 ; par ailleurs, toutes ces catgories ne se retrouvent pas dans toutes les organisations dconomie sociale, mais cette liste rend bien compte de la diversit des travailleurs44 grer en conomie sociale.
La diversit des ressources humaines
Toute organisation est appele grer un personnel diversifi. Cette diversit des ressources humaines constitue un dfi fondamental pour la GRH car ses outils doivent prendre en compte les caractristiques de chaque catgorie de travailleurs mais aussi permettre leur agencement au sein de lorganisation. Lencadr ci-dessous prsente les diffrentes dimensions de la diversit des ressources humaines observes dans toute organisation. ENCADR 9 Dimensions de la diversit des ressources humaines
DIMENSIONS Profils des travailleurs
INDICATEURS
ge, genre et origine culturelle Qualifications et expriences professionnelles Mtiers et disciplines Degr dimplication vis--vis de la mission de lorganisation Contrats dures variables (CDD, CDI, intrim) Flexibilit du temps de travail (temps plein / temps partiel, possibilit de pause-carrire, etc.) Postes subsidis (diffrents statuts)
Modalits de travail
43
44
Une dfinition encore plus large des ressources humaines en conomie sociale intgre galement les usagers ou les bnficiaires des services quand ceux-ci sont impliqus dans les processus de dcision (cest le cas dans certaines coopratives ou associations). La prsente analyse ne prend pas en compte la gestion de ces personnes car elle relve plutt de questions de gouvernance, qui seront abordes dans le cadre dun autre cahier. Dans ce cahier (sauf indication contraire), le concept de travailleurs est appliqu de manire gnrale pour dsigner lensemble des catgories de ressources humaines reprises dans lEncadr 9.
37
Sil est vrai que le personnel des entreprises prives classiques est susceptible de prsenter une certaine diversit sur les deux dimensions prsentes ci-dessus, il faut souligner que les organisations dconomie sociale prsentent certaines spcificits ce niveau. Quelques lments descriptifs concernant les diffrents indicateurs de ce tableau illustrent ce propos. Les profils socioprofessionnels des travailleurs en conomie sociale semblent diffrents de ceux du secteur priv capitaliste mais, au-del de cette diffrence, ils apparaissent aussi et surtout comme plus diversifis au niveau de plusieurs indicateurs. Sans tre en mesure de donner des donnes comparatives prcises sur chacun dentre eux, nous prsentons ci-aprs quelques lments susceptibles dinfluencer les pratiques de GRH en conomie sociale :
-
Genre : Le personnel associatif est plus fminis que celui des entreprises prives capitalistes. Cela sexplique en partie par le type de mtiers qui sont dvelopps dans ce secteur, principalement ax sur la production de services, et plus particulirement de services aux personnes. Or, de nombreux auteurs ont dj dmontr le lien entre certains mtiers (sant, services sociaux, services aux personnes, services domestiques, etc.) et la prsence dun personnel fminin. Cette forte prsence fminine soulve certaines questions de GRH spcifiques, notamment au niveau de la gestion du temps de travail (temps partiels plus souvent dsirs, congs de maternit, etc.) et du type de leadership mettre en place (la gestion dune quipe masculine, fminine ou mixte est diffrente car les reprsentations, les attentes et les modalits de travail des individus des deux sexes sont particulires). Origines culturelles : Mme si les entreprises sont contraintes de respecter le principe de non discrimination envers leurs travailleurs, et mme si certaines dentre elles simpliquent dans des dmarches de responsabilit sociale des entreprises , on observe une faible diversit culturelle dans leur personnel par rapport ce qui est en conomie sociale (o certaines organisations se fixent d'ailleurs expressment comme mission sociale dassurer lintgration socioprofessionnelle de personnes dorigine trangre). Cette diversit culturelle amne les dirigeants adapter leurs outils de GRH afin de prendre en compte les diffrences de mentalits et dassurer une cohsion interne. Qualifications et expriences professionnelles : Il est dlicat de comparer les qualifications des travailleurs dans le secteur priv classique, d'une part, et dans lconomie sociale, d'autre part, car cette variable est influence par plusieurs facteurs internes (taille, secteur dactivit, ge) et externes (march de lemploi, aides lembauche, etc.) aux organisations. Dune manire gnrale, on constate que la majorit des travailleurs de lconomie sociale possde, dans des domaines trs divers, une formation suprieure, universitaire ou non ( lexclusion des personnes qui sont engages prcisment dans des entreprises dconomie sociale qui ont pour objectif de leur donner une formation qualifiante en vue de leur rinsertion socioprofessionnelle. Leur exprience professionnelle est varie : jeunes diplms, travailleurs expriments dans le secteur associatif, anciens cadres du secteur priv classique, retraits dune organisation publique, etc. Le dfi de GRH li cette diversit est de parvenir construire et grer de manire durable une quipe o les travailleurs ont des formations et des expriences
38
complmentaires pour raliser la mission sociale de lorganisation tout en assurant la gestion quotidienne de celle-ci.
-
Mtiers et disciplines : Les organisations dconomie sociale sont caractrises par linterdisciplinarit de leurs quipes, o chacun apporte ses outils, ses pratiques et ses visions de la mission de lorganisation. Cette complmentarit des ressources humaines au niveau des mtiers (ingnieurs, maons, boulangers, formateurs, infirmiers, mdecins gnralistes, assistants sociaux, comptables, etc.), des disciplines (psychologie, mdecine, pdagogie, sciences sociales, etc.) et des approches (au sein de chaque mtier ou discipline) renforce la capacit de ces organisations rpondre de manire pertinente aux besoins de la population en tenant compte des dimensions sociales, psychologiques, conomiques, mdicales, etc. de ceuxci. La diversit des ressources humaines constitue donc un des facteurs principaux de linnovation sociale caractristique de lconomie sociale, mais elle pose des questions fondamentales de GRH, que ce soit au niveau du recrutement et de la slection de nouveaux travailleurs (choix des profils en fonction des besoins de lorganisation), de la formation (politique de formation diversifie en fonction des profils des travailleurs) ou de lvaluation de la performance (dfinition dindicateurs pertinents pour chaque mtier). Degr dimplication envers la mission : Quelle que soit lorganisation, tous les membres du personnel nont pas la mme implication envers la mission de celle-ci. Ainsi, dans une entreprise prive, on ne peut pas attendre le mme engouement de la part de chaque travailleur envers la mission et le produit de l'entreprise. En conomie sociale, ce constat peut galement tre fait, mais il prend un sens tout fait diffrent dans la mesure o, dans ce secteur, on attend des travailleurs quils soient non seulement impliqus envers la mission de l'organisation (mission qui est par ailleurs une mission sociale) mais aussi envers les valeurs de base du fonctionnement interne de celle-ci (processus dmocratique de dcision, but non lucratif, etc.). Un des dfis de la GRH en conomie sociale est dailleurs la manire de motiver et de grer limplication des travailleurs (voir section 2.4.5.).
Les indicateurs relatifs aux modalits de travail au sein de l'conomie sociale prsentent galement des caractristiques intressantes pour l'analyse de la GRH dans ce secteur. On peut notamment citer les quelques lments suivants :
-
Dure des contrats : Comme dans les entreprises classiques, la dure des contrats de travail en conomie sociale peut tre trs variable. On y rencontre des CDI (contrats dure indtermine) et diverses formes de CDD (contrats dure dtermine). Cette diversit des contrats peut poser certains problmes de GRH : planification du recrutement, gestion des contrats et des dparts, etc. On entend souvent dire que les conditions de travail seraient plus instables dans lconomie sociale (en raison des postes subsidis), mais une comparaison prcise, prenant en compte le secteur dactivit mais aussi la taille des organisations (deux facteurs susceptibles dinfluencer les types de contrats), est rendue impossible du fait du manque de donnes statistiques fiables.
39
Flexibilit du temps de travail : Sans tablir une comparaison systmatique entre le secteur priv classique et lconomie sociale, on observe que la plus forte proportion de femmes dans lconomie sociale engendre une plus grande flexibilit au niveau des temps de travail 45 , avec des contrats temps partiels plus frquents et plus diversifis, des possibilits darrangements dhoraires ou de pause-carrire, etc. Ces pratiques posent des difficults au niveau de la GRH car il sagit de trouver un certain quilibre entre ces diffrentes modalits de travail pour faire fonctionner lorganisation de manire cohrente et efficace tout en respectant autant que possible les souhaits des travailleurs. On reconnat ici la volont de lconomie sociale de respecter un quilibre entre vie professionnelle et vie prive, alors quune entreprise classique cherche avant tout grer de manire performante ses ressources humaines. En ce sens, on pourrait dire que la GRH en conomie sociale est avant tout une gestion de lhumain . Postes subsidis : Diffrentes formes daides publiques prennent la forme daides lemploi (subsides ou rduction de charges salariales). Si certaines de ces aides sont accessibles toute organisation, lucrative ou non, dautres sont rserves spcifiquement aux organisations dconomie sociale (principalement dans le secteur de linsertion socioprofessionnelle). La gestion de ces postes subsidis pose des problmes particuliers, notamment parce que le subside est souvent dgressif (pour les pouvoirs publics, laide financire est apporte pour pallier un manque de productivit de la part du travailleur cibl par ces mesures par rapport un travailleur sans difficults socioprofessionnelles ; le travail au sein de l'entreprise d'insertion est cens remdier, aprs un certain temps, ce manque de productivit). la fin de la priode de subsidiation, lassociation doit faire un choix : ne pas renouveler le contrat du travailleur dont le poste tait subsidi ou le garder en prenant en charge son cot salarial, mme si cela peut tre contre-productif dans les cas o ce travailleur na pas acquis les comptences ncessaires pour raliser ses tches de manire efficiente. Dans cette situation, lorganisation connat une tension entre ses valeurs sociales et la ncessit de survivre financirement.
Les deux dimensions de la diversit des ressources humaines qui viennent dtre dcrites sont communes, dans une certaine mesure, toutes les formes dorganisations, mme si elles sont plus exacerbes dans le secteur de l'conomie sociale. Dautres dimensions sont, quant elles, spcifiques lconomie sociale. La plus importante concerne la nature mme de la relation qui lie le travailleur lorganisation. Dans le tableau prsent dans lEncadr 10, les deux premires catgories de ressources humaines renvoient des types de relation de travail classiques , que lon rencontre galement dans les entreprises prives lucratives ou les organisations publiques, savoir le salariat et le statut dindpendant. Mais les trois autres catgories de travailleurs ont un lien spcifique avec lorganisation qui les emploie , quil sagisse du bnvolat, dun contrat dinsertion socioprofessionnelle ou encore du statut de cooprateur. Ces trois modes particuliers de relation
45
Dautres facteurs, la fois internes et externes lorganisation, peuvent expliquer la proportion leve de temps partiels dans lconomie sociale, mais il serait trop complexe de les expliquer tous ici.
40
travailleur organisation posent ds lors des problmes spcifiques en matire de GRH (dont certains seront abords dans les sections suivantes). Plus concrtement, le tableau ci-dessous dcrit le type dengagement et le type de contrat lis aux diffrentes catgories de ressources humaines rencontres en conomie sociale. ENCADR 10 Diversit des engagements et des contrats en conomie sociale 46
CATGORIES DE RH TYPES DENGAGEMENT

TYPES DE CONTRAT

Salaris Indpendants
Fonction classique demploy Relation classique dindpendant avec une structure laquelle il sassocie
Contrat de travail Statut dindpendant (ventuellement avec une convention entre lindpendant et lorganisation) Engagement moral
Bnvoles passifs
Don de temps, dnergie et de comptences de manire ponctuelle Don de temps, dnergie et de comptences de manire rgulire Reprsentation officielle des parties prenantes et responsabilit de la gestion de lorganisation Diffrentes possibilits en fonction du public cible : emploi stable (EI), formation en vue de trouver un emploi sur le march classique du travail (EFT) ou travail adapt au handicap (ETA 48 ) Fonction classique demploy mais aussi statut de propritaire
Bnvoles actifs Bnvoles lus
Engagement moral et activits rgulires Engagement moral et prise de responsabilit envers les personnes qui les ont lus Diffrents statuts en fonction du type dorganisation et dagrment : contrat subventionn de manire dgressive, stage non rmunr dure limite, Contrat de travail mais aussi parts de capital dans la socit
Personnes en insertion 47
Salaris-associs 49
46
47 48 49
Tableau inspir de Mayaux et Revat, 1993, pp. 77-78. Le secteur de linsertion socio-professionnelle en conomie sociale est complexe et ne peut tre dcrit ici en dehors de quelques lments lis la GRH. Sur ce secteur, lire notamment : Davister et al., 2004. EI (entreprises dinsertion), EFT (entreprises de formation par le travail) et ETA (entreprises de travail adapt). Cette catgorie comprend les travailleurs des coopratives de travailleurs et des socits finalit sociale (voir partie I), qui sont aussi propritaires de la socit et qui reoivent une partie des bnfices (avec une limite lgale qui fixe un plafond relativement bas). Elle ne comprend pas lensemble des socitaires des coopratives dusagers.
41
Cette classification na pas seulement un intrt thorique. Elle constitue un vritable outil pour la GRH en conomie sociale, dans le sens o celle-ci ne sera pertinente et donc efficace que si elle sadapte aux diffrents types de personnel prsents dans les organisations de ce secteur chaque type prsentant des caractristiques socioprofessionnelles, des attentes, des motivations et donc des besoins diffrents. Ainsi, la manire de recruter, de former et dvaluer des travailleurs salaris (appels aussi des permanents ) ne peut tre applique sans tre nuance aux bnvoles (passifs ou actifs), parce que l'engagement et le contrat de ces derniers avec lorganisation font appel des paramtres et des cadres de rfrences trs diffrents. De mme, dans une entreprise dinsertion ou de formation par le travail, diffrents modes de gestion sont appliqus en fonction du type de personnel - personnel encadrant (professionnels-formateurs, assistants sociaux, etc.), personnel administratif (secrtaires, comptables, conseillers juridiques, etc.) et personnel en insertion (stagiaires, ouvriers, etc.). En outre, au sein de chaque catgorie de ressources humaines, il existe encore une diversit au niveau des profils rencontrs. Les deux sections suivantes illustrent cette diversit au sein des deux principales catgories de travailleurs en conomie sociale : les salaris et les bnvoles.
Typologie des salaris en conomie sociale
Comme dans les entreprises capitalistes ou dans les organisations publiques, il est possible de diffrencier les salaris des associations en fonction du type de tches (ou des postes) quils exercent dans la structure. On peut ainsi identifier quatre catgories 50 :
-
les employs administratifs (secrtariat, comptabilit, dpartement juridique) ; les experts dans lactivit professionnelle la base du processus de production de biens ou de services (pdagogues, psychologues, ducateurs, mdecins, agriculteurs, ingnieurs, ainsi que de nombreux autres mtiers) ; les gestionnaires (GRH, marketing, relations publiques, analyses conomiques) ; les travailleurs gnraux (travailleurs nayant aucune qualification particulire et qui se caractrisent par leur polyvalence).
50
Nourry, 1999.
42
Cependant, cette classification nest que de peu dutilit pour apprhender les spcificits de la GRH en conomie sociale ; dans ce contexte particulier, une typologie des salaris prenant comme point de dpart une tension fondamentale de la GRH en conomie sociale celle qui oppose lexigence de comptences techniques et professionnelles pertinentes de la part des salaris la ncessit de leur engagement envers le projet social de lorganisation savre une grille de lecture beaucoup plus pertinente. En fonction de deux axes reprsentant cette tension, on peut dfinir quatre catgories de salaris (voir lEncadr 11). ENCADR 11 Typologie des salaris sur base de leur niveau de comptences et d'engagement
Niveau de comptences
Le mercenaire
Le parfait
Linsuffisant
Le sympa
Niveau d'engagement +
Source : Mayaux et Revat. 1993, p. 87.
Cette typologie permet de saisir les enjeux de GRH pour chacun des profils de salaris, mais aussi de mieux comprendre larticulation des diffrentes catgories au sein de lorganisation. Une catgorie de salaris est bien sr particulirement recherche par les organisations : les parfaits . Ces derniers sont des personnes qualifies et comptentes pour leur travail qui sont, en outre, trs motives par le projet social (ou lidologie) de lorganisation par laquelle ils sont employs. Au niveau de la GRH, lobjectif est donc de parvenir les recruter (trouver les bons canaux pour les atteindre), les slectionner (avoir des critres de slection prcis et des mthodes de slection pertinentes pour les valuer) et les garder (activer les leviers de motivation qui rpondent leurs attentes).
43
La situation est inverse en ce qui concerne les insuffisants (non comptents et non motivs par la mission sociale) : lorganisation doit ici se donner les outils ncessaires pour les viter lors de la slection, mais aussi pour sen sparer ds quils menacent le bon fonctionnement de lassociation (mme si un licenciement est vcu comme un chec, et ce, de manire encore plus forte en conomie sociale tant donn limportance de la dimension affective dans la relation de travail). Quant aux deux profils intermdiaires , plusieurs outils de GRH peuvent tre mobiliss pour les faire voluer vers le modle parfait si lorganisation est prte investir en eux plutt que de les remplacer par dautres personnes. Alors que lon propose au sympa de suivre des formations (diffrentes formules possibles) qui lui permettront de consolider ses comptences techniques et professionnelles afin dtre capable de raliser efficacement ses tches au sein de lassociation, on utilisera diffrents leviers pour renforcer la motivation et lengagement du mercenaire 51 vis--vis du projet et des valeurs de lassociation (par exemple, en lui expliquant la mission sociale et les principes de fonctionnement interne, ou encore en amliorant son intgration dans son quipe). Dune manire gnrale, on constate que cet quilibre entre comptences et engagement est souvent difficile trouver. Par consquent, une association, pour mener bien sa mission tout en assurant son bon fonctionnement et sa survie, se voit contrainte de combiner ces deux exigences en employant diffrents salaris dont les profils sont complmentaires. Ainsi, les comptences des mercenaires peuvent tre quilibres par lengagement idologique fort des sympas . Un des enjeux en matire de GRH dans les organisations dconomie sociale est donc de parvenir trouver un quilibre entre ces deux types de salaris, mais aussi de russir leur intgration dans un ensemble cohrent et efficace. Si cette typologie permet de mettre en vidence certains enjeux spcifiques de GRH en conomie sociale en fonction du profil des salaris, elle doit cependant tre utilise en tenant compte de ses limites, notamment quand elle est applique certains cas particuliers, identifis dans les premires pages de ce cahier 52 . En effet, cette grille de lecture se rvle inadapte pour dcrire les types de personnes en insertion, vis--vis desquelles lorganisation na pas cette double exigence de comptences et dengagement, en tous cas pas au mme degr 53 . Ainsi, on ne peut pas exiger de la part dun stagiaire en EFT un haut niveau de comptences techniques, puisque lobjectif
51
52 53
Deux types de salaris mercenaires sont rencontrs en conomie sociale : ceux qui le sont volontairement (ils nadhrent pas au mouvement idologique mais ils mettent tout leur savoir et leur savoir-faire pour raliser leurs tches, quils apprcient) et ceux qui le sont malgr eux (ils nont pas compris les valeurs de lorganisation qui les emploie). La manire de les grer sera donc diffrente en fonction de cet aspect. Dautres typologies permettent dapprhender les diffrents profils de salaris dans les coopratives. Sur ce sujet, lire notamment Davis, 2004. Deux typologies intressantes sur les types de personnes en insertion sont proposes respectivement par : Davister et al., 2004 et Brunstein, 1999.
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mme de ce type d'organisation est de lui donner les moyens d'acqurir ces comptences. De mme, les travailleurs dune EI nont pas toujours conscience de faire partie dun projet social ; leur souhait est davoir un emploi, que celui-ci soit en conomie sociale ou non.
Typologie des bnvoles
Les motivations qui poussent les bnvoles sengager dans une organisation dconomie sociale sont varies. Elles peuvent tre dordre psychologique (prendre confiance en soi, se sentir utile,), dordre social (apporter son aide des personnes en difficult, dfendre une cause, partager des projets, participer une ambiance sympathique), mais aussi dordre stratgique (dvelopper son rseau social, acqurir une exprience utile pour sa carrire, intgrer lorganisation en vue de devenir membre du CA). Sans dtailler les processus psychosociaux complexes par lesquels des individus sont amens faire du bnvolat dans une association, il est important de souligner que la GRH devra prendre en compte le fait que coexistent, au sein mme du groupe des bnvoles, toute une srie de microcultures quil sagira de comprendre et de fdrer dans lintrt de lassociation 54 . Une premire manire de catgoriser les bnvoles se base sur le degr et la nature de leur engagement envers lassociation. Trois grandes catgories peuvent ainsi tre identifies : les bnvoles passifs (don ponctuel de temps et de comptences, loccasion de certains vnements), les bnvoles actifs (prestations rgulires, le nombre dheures prestes tant variable) et les bnvoles lus (reprsentation officielle des parties prenantes qui les ont choisis pour prendre les dcisions importantes dans la gestion de lorganisation). Une autre classification des bnvoles peut se faire sur la base des tches qu'ils assurent et des fonctions quils occupent au sein dune association. Deux grands types de bnvoles peuvent tre identifis sur cette base : ceux qui sinvestissent dans la gestion quotidienne de lorganisation et du projet (aide comptable ou juridique, soutien informatique, expertise sur certaines dimensions du projet, etc.) et ceux qui participent directement la production des biens et/ou des services proposs par lorganisation aux usagers ou aux clients (soutien scolaire dans une cole de devoirs, aide dans la prparation des repas dun centre daccueil pour sans-abris, etc.). Enfin, une troisime typologie (voir lEncadr 12) propose la rpartition des bnvoles 55 en cinq groupes en fonction de deux axes qualifiant leur engagement envers lassociation : le premier oppose les motivations rationnelles du bnvolat (offrir ses comptences, faire profiter de son rseau, poursuivre une dmarche stratgique personnelle, etc.) aux motivations affectives
54 55
Mayaux et Revat, 1993, p. 82. Pour une description dtaille de ces profils, voir Mayaux et Revat, 1993, pp. 83-85.
45
(idologie, bonne volont, etc.) ; le second distingue lintrt personnel (pour le bnvole lui-mme) lintrt collectif (pour lassociation, le public cible ou la communaut).
ENCADR 12 Typologie des bnvoles selon leurs motivations et la nature de leur intrt
Nous Bonnes volonts Fondateurs Archaques Hommes de rseau Techniciens
Endormis Pionniers
Frustrs Grognons Moi Affectif
Multi-cartes Profiteurs Futurs prsidents
Rationnel
Cette typologie va l'encontre de lide reue selon laquelle tous les bnvoles seraient motivs par des valeurs de solidarit et dentraide, sans que leur intrt personnel n'entre en compte dans leur dmarche. En ralit, il existe dautres profils de bnvoles, pour lesquels lengagement na pas un caractre aussi altruiste ou affectif. Mme si beaucoup de bnvoles sengagent pour soutenir la ralisation du projet dune association (en offrant leur nergie, leurs comptences, leur dvouement), dautres choisissent de se lancer dans cette dmarche des fins plus individualistes, voire stratgiques. Il est fondamental de prendre en compte les diffrents profils de bnvoles pour adapter les outils de GRH qui leur sont appliqus. Le tableau ci-dessous prsente certains objectifs de GRH spcifiques en fonction des profils de bnvoles.
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ENCADR 13 Objectifs de GRH en fonction des profils de bnvoles
FONCTIONS DE GRH Recrutement et slection
OBJECTIFS SPCIFIQUES EN FONCTION DES PROFILS DE BNVOLES

Pour le bon fonctionnement de lassociation, certains profils de bnvoles doivent tre vits lors du recrutement et de la slection de nouveaux partenaires : Les grognons et les frustrs , car malgr leur engagement affectif envers lassociation, ils ne cherchent qu satisfaire leurs attentes personnelles et sont donc souvent dus ; Les multi-cartes et les profiteurs , car leur engagement la fois personnel et rationnel peut tre contradictoire avec la mission et le bon fonctionnement de lassociation. Pour que lorganisation fonctionne bien, la rpartition des tches entre les bnvoles doit tre la fois efficace et efficiente. Il sagit donc de tenir compte des atouts et des limites de chacun pour dterminer les tches quil assumera : Les bonnes volonts constituent une source dnergie essentielle pour des activits ponctuelles intenses ou des tches rgulires simples ; Les hommes de rseau reprsentent un moyen dtendre les relations de lassociation et donc de former de nouveaux partenariats et doivent donc participer des activits qui leur permettent dassumer ce rle (notamment en tant intgrs dans le conseil dadministration) ; Les techniciens sont efficaces pour assumer des tches prcises en fonction de leurs comptences et doivent tre utiliss certains moments prcis pour faire avancer le projet social de lassociation. Certaines catgories de bnvoles peuvent sopposer et donc provoquer des conflits au sein de lassociation. Dans ce cas, divers outils de gestion des conflits peuvent permettre de garder une bonne entente : Faire dialoguer les archaques et les pionniers en vue de trouver de nouveaux projets et de nouvelles ides qui permettront lassociation de se dvelopper ou dvoluer tout en gardant ses valeurs et son identit initiales ; Dpasser les relations de pouvoir qui peuvent exister entre les fondateurs et les futurs prsidents pour faire avancer le projet au-del de proccupations plus personnelles et plus affectives (le risque de paternalisme de la part des fondateurs peut tre vit par larrive de nouveaux prsidents sans que ceux-ci ne changent radicalement le projet).
Rpartition des tches
Gestion des conflits
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Mme si, comme pour le personnel salari, dautres typologies des bnvoles prsents dans lconomie sociale pourraient tre dcrites, celle-ci permet de souligner la ncessit de prendre conscience de la diversit au sein de cette catgorie de ressources humaines pour adapter les outils de GRH, afin quils soient pertinents et efficaces.
2.2.2. Les responsables de la GRH
Aprs quelques prcisions conceptuelles, nous dcrirons des tendances sur les personnes qui assument la responsabilit de la GRH en conomie sociale. Nous prsenterons ensuite les difficults lies au poste de responsable des ressources humaines en conomie sociale.
Fonction GRH et service de GRH
Deux concepts lis la GRH sont souvent confondus dans le langage courant ; il n'est donc pas inutile de commencer par les redfinir :
-
La fonction GRH est l ensemble variable des pratiques qui visent aider lorganisation rsoudre avec efficacit, efficience et quit les problmes associs aux diverses tapes du cycle demploi 56 . Elle comprend toutes les activits dencadrement des travailleurs, depuis leur recrutement jusqu leur dpart 57 . Le service des ressources humaines (appel aussi service du personnel) correspond lunit administrative spcialise qui soccupera des enjeux relis aux ressources humaines 58 .
Quel que soit le type dorganisation conomique concerne (capitaliste, publique ou dconomie sociale), la fonction GRH peut tre assume par la direction de lorganisation (comme cest souvent le cas dans les petites structures) mais elle peut aussi tre dlgue une ou plusieurs personnes au sein dun service des ressources humaines. Dans ce cas, le partage des tches et des responsabilits peut poser des problmes diffrents en fonction des organisations. Dans les entreprises prives lucratives, les responsabilits lies la GRH sont gnralement rparties entre les gestionnaires hirarchiques (cadres de diffrents dpartements) et quelques gestionnaires spcialiss en GRH qui font alors partie du service RH . Dans la plupart des cas, on trouve la tte de ce service un directeur des ressources humaines (ou DRH dans le langage
56 57 58
St-Onge et al., 1998, p. 7. Les tapes de cette fonction GRH seront dcrites dans la section 2.3. decette seconde partie. St-Onge et al., 1998, p. 9.
48
managrial). Dans les plus grosses entreprises, on distingue par ailleurs deux cellules lies la GRH en fonction du type dactivits qui y sont effectues : dune part, le service du personnel est charg de la gestion administrative des travailleurs (congs, paies, etc.) et, dautre part, le service RH met en uvre, travers le dveloppement de divers outils (grilles de slection, procdures dvaluation, gestion des conflits professionnels, etc.), la politique de GRH dcide par la direction. En conomie sociale, la fonction GRH est rarement dfinie clairement dans la gestion des organisations ; elle est plutt informelle, dans le sens o elle nest pas dcrite concrtement dans les divers documents qui rgissent le fonctionnement interne des organisations. De plus, comme la section suivante le dcrit en dtail, ces organisations mettent rarement en place un service RH ou un service du personnel, sauf dans le cas des grandes associations, au sein desquelles la ncessit de rpartir les responsabilits et les tches lies la GRH se fait ressentir et qui mettent alors en place une cellule charge de cette fonction. Ainsi, MSF (Mdecins Sans Frontires) et Handicap International possdent un dpartement consacr la GRH, celui-ci tant subdivis en diffrents services en fonction des tches de GRH mais aussi du personnel cibl (les expatris, les gestionnaires en Belgique, etc.).
Les acteurs lis la GRH
En conomie sociale, comme nous venons de le souligner, la fonction GRH est souvent peu structure. Elle peut tre assure par plusieurs types dacteurs, en fonction de la taille de lorganisation et des difficults de gestion. En conomie sociale, divers acteurs peuvent tre impliqus dans la GRH 59 , mme si, dune manire gnrale, cette fonction est souvent assure (sans que celui-ci en prenne ncessairement conscience) par le dirigeant (directeur, coordinateur ou prsident), avec ou sans le soutien de certains collaborateurs en fonction des problmes de GRH rgler. Ainsi, pour recruter une nouvelle infirmire, une maison mdicale peut constituer un comit de slection compos du coordinateur, dun reprsentant du CA et dune infirmire exprimente dans la structure, afin de confronter diffrents points de vue lors de lvaluation des candidats mais aussi de respecter le principe de gestion participative qui caractrise ces associations.
59
Les catgories dacteurs sont inspires de Cornet, 2004.
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ENCADR 14 Acteurs lis la GRH en conomie sociale
TYPES DACTEURS Le Conseil dAdministration (CA)
TYPES DE RESPONSABILITS EN GRH

Dfinit la stratgie et la planification des ressources humaines en fonction des besoins et des ressources de lorganisation. Choisit les candidats retenus en fonction propositions du dirigeant de lorganisation. des
Prend la dcision finale concernant la mise en place de certains outils de GRH : formations, processus dvaluation, canaux de communication interne Est implique dans certaines dcisions lies la GRH, en fonction du degr de gestion participative. Peut assumer seul les tches quotidiennes de la GRH, plusieurs tapes du parcours des travailleurs. Prend les dcisions finales et tranche les litiges quand plusieurs personnes ayant des responsabilits de GRH sont en dsaccord. Est responsable de la cohrence de la GRH au niveau de lorganisation. Peuvent tre responsables de certaines dimensions de la GRH au niveau de leur quipe : tablissement dune politique de formation, participation au comit de slection de nouveaux collaborateurs, mise en uvre de processus dvaluation du personnel, etc. Peuvent influencer certaines dcisions lorsquils sont impliqus dans le CA. de GRH
LAssemble Gnrale (AG) Le directeur / dirigeant
Les responsables dunits / projets
Les pouvoirs subsidiants
Peuvent avoir un impact indirect lorsquils modifient les critres doctroi des subsides lemploi ou lorsque des partenariats sont tablis entre des associations et des organisations publiques locales. Peuvent tre appels grer les aspects administratifs de certaines associations pour lesquelles ces tches sont trop complexes ou trop lourdes grer en interne.
Les secrtariats sociaux
50
Si le tableau de lEncadr 14 nest pas exhaustif au niveau des tches et des responsabilits lies la GRH assumes par les diffrents acteurs, il permet nanmoins de montrer que cette fonction du management implique des personnes aux profils varis et spcifiques par rapport une entreprise prive classique. La rpartition des responsabilits et les types dacteurs impliqus dans la GRH en conomie sociale varient videmment galement de manire importante d'une organisation l'autre en fonction de la taille et de la maturit de celle-ci, du type de ressources humaines quelle emploie mais aussi des comptences managriales de ses gestionnaires.
Les difficults lies la fonction GRH
Dans les entreprises prives classiques dune certaine taille, comme dans les organisations publiques, le service RH et le poste de DRH sont dfinis clairement et formellement dans lorganigramme des structures. Par consquent, mme s'ils n'en partagent pas toujours les dcisions, les travailleurs ont conscience du rle de ces organes, reconnus galement par les instances de dcision de ces organisations (conseil dadministration, prsident ou directeur gnral, etc.). Par contre, le fonctionnement interne particulier des organisations dconomie sociale et le caractre informel de la fonction de GRH engendrent certaines difficults chez les personnes responsables de cette fonction (quel que soit le type dacteur). En effet, ces personnes sont amenes justifier de manire permanente leur position, leur rle et leur mission 60 . Alors que les diffrentes parties prenantes des entreprises prives lucratives ou des organismes publics reconnaissent lutilit du DRH, puisquil assume une fonction vitale pour lorganisation en termes de rendement, celles du secteur associatif restent souvent sceptiques quant la ncessit dun tel poste. Cette situation peut sexpliquer la fois par des raisons objectives (manque de moyens financiers, de temps, de comptences en GRH, etc.) et par des raisons subjectives (rticence appliquer des organigrammes et des outils de gestion issus des deux autres secteurs par crainte de mettre en danger les spcificits associatives). Cependant, une formalisation adapte et raisonnable de la fonction de GRH permettrait damliorer le fonctionnement interne et la performance sociale et conomique des associations, quelle que soit leur taille. Ainsi, une association socio-culturelle qui envisage de dvelopper une nouvelle activit pour rpondre aux attentes de son public tirerait profit de la mise en place dune cellule de GRH pour planifier son expansion en termes de personnel, mais aussi pour prciser les profils de postes (tches, objectifs, comptences, etc.) ou encore pour dterminer une procdure dvaluation commune aux diffrents travailleurs. De mme, une association offrant des services sociaux et psychologiques aux adultes toxicomanes peut amliorer sa gestion quotidienne mais surtout la qualit des services proposs ses usagers en crant une cellule charge de la gestion globale du personnel (cest--dire des
60
RH Tribune, 2000.
51
aspects administratifs , par opposition la gestion au niveau thrapeutique assure par les professionnels chefs de service) : outils de slection, politique de formation, renforcement de ladhsion des travailleurs un projet commun par une meilleure communication interne, diminution de linsatisfaction des travailleurs par lamlioration de leurs conditions physiques de travail, etc. Une autre difficult spcifique lconomie sociale est le caractre affectif de la GRH dans le contexte particulier de ce secteur (finalit sociale, processus dmocratique et participatif de gestion, ambiance familiale, etc.). Ainsi, les responsables de cette fonction doivent possder la fois des comptences techniques (en gestion et dans lactivit de lassociation) mais aussi des qualits personnelles (passion pour le projet, ouverture desprit, tolrance, coute, diplomatie, etc.). En effet, la personnalit des dirigeants dconomie sociale joue un rle important dans la dimension humaine de la GRH qui y est dveloppe.
2.3.
Quel modle et quelles fonctions de GRH en conomie sociale ?
Cette section propose de dfinir, dans un premier temps, les diffrentes tapes et fonctions de la GRH selon un modle classique de management. partir de celui-ci et des observations sur les organisations dconomie sociale, on tentera ensuite de dterminer si ces dernires dveloppent un autre modle de GRH, adapt leurs valeurs et leurs ralits dans ce domaine de gestion. Enfin, nous dcrirons quelques tendances gnrales sur la mise en uvre concrte de la gestion des ressources humaines en conomie sociale.
2.3.1.
Un modle classique de GRH
Dans les manuels de management, la gestion des ressources humaines est dfinie comme : Un ensemble variable de pratiques qui visent aider lorganisation rsoudre avec efficacit, efficience et quit les problmes associs aux diverses tapes du cycle demploi. Ces tapes sont essentiellement celles de la prparation (planification, organisation du travail et conception des
52
postes de travail), du choix des collaborateurs ou associs (recrutement, slection), de lajustement entre la qualification requise et les comptences acquises (formation, valuation du rendement, gestion des carrires) et de la dtermination des conditions de travail (rmunration, reconnaissance, respect des droits, ngociations, gestion de la discipline, gestion de la sant et de la scurit du travail ) 61 .
La GRH correspond donc lensemble des mcanismes mis en place dans lorganisation et dont la premire phase est lidentification des besoins actuels et futurs de celle-ci en termes de ressources humaines. Les autres phases portent sur la manire dattirer les bonnes personnes au sein de lorganisation, de les garder et de les motiver, de les contrler et de les valuer, mais aussi dassurer leur dveloppement par des formations et des possibilits de mobilit interne. De manire synthtique, on peut envisager la fonction de GRH en quatre tapes qui se dcomposent en une srie de fonctions, cest--dire de tches ou dactivits (voir le schma de lEncadr 15 62 ). Les trois premires tapes du modle sont schmatises par des flches qui se suivent, symbolisant ainsi le fait que ces tapes apparaissent de manire chronologique dans le parcours professionnel de chaque travailleur, depuis la dcision de le recruter et de le slectionner jusqu son dpart (volontaire ou non, naturel ou non, etc.), en passant par les diffrentes fonctions de GRH lies son dveloppement au sein de lorganisation (formations, politique salariale, valuation, etc.). La quatrime tape est symbolise par une flche qui suit tout le parcours du travailleur, pour illustrer son caractre transversal et continu. Cette tape consacre la communication interne et la gestion du changement dans lorganisation a t insre dans ce modle de la GRH parce que les fonctions quelle comprend sont lies plus ou moins directement la GRH des organisations, mme si elles sont galement lies dautres domaines de gestion, comme le marketing et la gestion stratgique. En effet, sans entrer en dtail dans les thories du changement organisationnel, on peut dire que les outils de GRH sont des leviers fondamentaux pour russir un changement interne, mais aussi pour consolider une culture dentreprise - que ce soit par une communication interne pertinente, par une redistribution des rles et des responsabilits ou encore par une gestion de la mobilit interne et externe favorisant la motivation des employs.
61 62
St-Onge et al., 1998, p. 7. Ce schma sinspire de Gonthier, 2004, et a t complt lors dune tude qualitative de la Chaire Cera ralise en partenariat avec cet auteur en dcembre 2005.
53
ENCADR 15 Un modle classique de GRH
Se doter de personnel
Planification RH Recrutement Slection
Dvelopper son personnel

Profils de fonction Gestion des comptences Formations valuation de la performance Gestion des carrires
Garder son personnel

Motivation / implication Conditions et climat de travail Politique salariale Gestion des contrats Gestion du temps de travail Gestion des dparts
Communication et gestion du changement
Communication interne Culture dentreprise Gestion de la diversit Styles de leadership
Au niveau concret, chacune des fonctions du modle schmatis dans lEncadr 15 peut tre dcompose en diffrentes tches de GRH. Ainsi, la description de profils de fonctions au sein dune entreprise peut suivre le schma suivant : tablir une liste de tous les postes existants, construire une grille commune pour dcrire chaque poste sur base dindicateurs pertinents (tches ralises, fonction dans lorganigramme, comptences ncessaires, etc.), faire remplir cette grille par chaque travailleur ou bien par un valuateur externe, analyser les rsultats et produire un document qui reprend tous les profils de postes afin de pouvoir lutiliser pour recruter et slectionner de nouveaux travailleurs, pour valuer le personnel, voire pour planifier sa mobilit interne.
54
Pour mettre en uvre concrtement ces diffrentes tapes et fonctions de la GRH, les managers font appel de nombreux outils pour raliser les objectifs fixs chaque tape. Par exemple, plusieurs techniques de slection de nouveaux collaborateurs peuvent tre mobilises en fonction du poste pourvoir : des examens crits pour valuer la personnalit ou les capacits dexpression crite des candidats, des preuves pratiques pour tester leurs comptences techniques en situation relle, des interviews avec la direction et/ou les futurs collgues pour mieux les connatre, etc. Cependant, il est important de rappeler que lobjectif de ce cahier nest pas dapporter des outils concrets de GRH qui pourraient tre utiliss en conomie sociale ou de dcrire tous ceux qui sont dvelopps actuellement dans certaines organisations de ce secteur (mme si quelques exemples seront cits a et l) ; il sagit plutt ici de donner les lments ncessaires pour saisir les spcificits de ces organisations qui sont susceptibles dinfluencer leur manire de grer leurs ressources humaines, mais aussi de dmontrer quelles doivent faire face des difficults qui leur sont propres dans la mise en uvre de leur GRH.
2.3.2.
Fonctions de GRH observes en conomie sociale
Comme nous l'avons dj soulign 63 , malgr leurs caractristiques organisationnelles respectives, les entreprises capitalistes et les organisations dconomie sociale sont confrontes aux mmes types de problmes et de contraintes au niveau de leur gestion des ressources humaines. Ds lors, les tapes et les fonctions proposes dans le modle classique dcrit ci-dessus peuvent, dans moyennant certaines adaptations, sappliquer aux associations : les salaris sont recruts, slectionns, rmunrs, contrls dans leur production/productivit, entours de rgles de scurit, reprsents par des instances traditionnelles, forms, etc. comme dans toute entreprise. [] Le droit du travail sapplique sans exception facilitante [] Par consquent, les mmes mthodes de gestion, mais aussi de motivation, sont mises en uvre 64 . Cela est dautant plus vrai que les organisations dconomie sociale se trouvent aujourdhui dans un contexte fortement concurrentiel.
63 64
Voir section 1.2. de la premire partie du cahier. Brunstein, 1999, p. 76.
55
Ainsi, sur base de ce modle classique de GRH 65 , lEncadr 16 propose une analyse purement descriptive des pratiques de GRH en conomie sociale, analyse base sur une valuation des fonctions dveloppes (ou non) par les organisations de ce secteur, une identification de leurs priorits dans ce domaine de gestion et la mise en vidence du fait que certaines fonctions sont appliques de manire diffrente en raison des caractristiques des organisations de ce secteur. ENCADR 16 Fonctions de GRH en conomie sociale
Fonctions cruciales mais dlicates :

Gestion de la motivation et de limplication des travailleurs* Gestion de la diversit des ressources humaines* Dveloppement et renforcement de la culture dentreprise
Fonctions gres diffremment :

Recrutement et slection Politique salariale* Conditions et climat de travail Styles de leadership* Gestion du temps de travail Gestion des contrats Gestion des dparts
Fonctions informelles ou quasi-inexistantes :

Planification des ressources humaines Description de profils de fonctions / organigramme valuation de la performance Politique de formation Gestion des comptences Gestion des carrires
65
Cette grille de lecture est utile pour raliser des observations dans les organisations dconomie sociale, mais elle prsente certaines limites, notamment pour mettre en vidence certaines pratiques informelles ou peu dfinies par les acteurs ainsi que certains paradoxes qui peuvent se comprendre par rapport aux caractristiques de ces organisations. Dautres grilles danalyses seraient donc ncessaires pour approfondir les tendances prsentes ici.
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Les lments marqus dun astrisque dans le tableau ci-dessus reprsentent des enjeux fondamentaux pour les organisations dconomie sociale et qui leur sont spcifiques ; ils seront dvelopps dans la section 2.4. Quelques autres fonctions sont illustres ci-dessous.
Culture dentreprise
Dans toute organisation, la culture dentreprise est essentielle pour rassembler les membres du personnel autour de la mission de l'organisation et pour garantir leur implication envers cette mission dans la ralisation de leurs tches quotidiennes. En conomie sociale, cette fonction de GRH est dautant plus fondamentale que la mission des organisations de ce secteur est sociale et que leur fonctionnement interne est rgi par des principes spcifiques lis une idologie, celle de lconomie sociale, qui reprsente pour de nombreux travailleurs de ce secteur un lment capital de motivation 66 (plus particulirement ceux qui voient dans leur travail une forme de militance active). Par consquent, divers outils sont souvent mis en place par ces organisations pour dfinir clairement leurs valeurs et leur mission sociale et ainsi construire une culture dentreprise qui renforce ladhsion de leurs travailleurs envers le projet social qui les rassemble. Ces outils peuvent notamment prendre la forme d'une charte dfinissant lassociation (ses objectifs et son fonctionnement), d'un dossier daccueil pour les nouveaux membres du personnel (prsentation de lorganisation), de runions dquipe rgulires (consacres la prsentation et la rsolution des problmes organisationnels, mais constituant aussi un moyen de resserrer les liens interpersonnels), de journes de rassemblement de tout le personnel dans un endroit extrieur lorganisation (rflexion sur la mission et lvolution de lorganisation, mais aussi sur des questions de socit plus larges) Tous ces outils ont pour objectif de dvelopper une certaine culture dentreprise en clarifiant et en diffusant auprs du personnel la mission sociale et les principes de fonctionnement de lorganisation. Cette culture dentreprise permet alors de rassembler tous les travailleurs autour de la ralisation dun projet commun mais aussi afin dviter que certains ne se dtachent de ce projet par manque de comprhension de ces lments fondamentaux 67 .
Gestion des comptences et politique de formation
En conomie sociale, la gestion des comptences du personnel est souvent peu structure et peu planifie (notamment cause de linstabilit de certains contrats de travail lis loctroi de
66 67
Sur les motivations des travailleurs en conomie sociale : voir section 4. La culture dentreprise a aussi un rle au niveau de la communication externe et de limage de lorganisation dans son environnement et vis--vis de ses autres parties prenantes.
57
subsides publics). Elle se fait en fonction des opportunits qui se prsentent. Par exemple, le recrutement dune nouvelle personne avec un profil professionnel particulier va engendrer une rorganisation interne des postes en fonction des nouvelles comptences que cette personne apporte lquipe. De mme, le dpart imprvu dun collaborateur qui possdait des comptences spcifiques et essentielles pour lorganisation va amener le remplacement par un autre membre de lquipe, qui sera form pour assumer cette nouvelle fonction. De la mme manire, les politiques de formation sont souvent peu structures. Cependant, de nombreuses organisations dconomie sociale clament leur souhait de dvelopper ces politiques pour ajuster les comptences de leurs travailleurs aux besoins du secteur (que ce soit au niveau de la gestion ou des diffrents mtiers exercs dans lorganisation). Le manque de moyens (financiers et autres) constitue le principal frein au dveloppement de formations au sein des organisations d'conomie sociale, que celles-ci soient organises en interne ou en externe. Cependant, certaines associations plus grandes russissent mettre sur pied une vritable politique de formation pour lensemble de leur personnel, notamment grce des fonds europens de soutien ce genre dinitiatives.
valuation de la performance
Les entreprises prives lucratives mettent en place divers processus dvaluation de la performance de leurs employs. Ces processus sont gnralement bass sur des indicateurs mesurant la performance individuelle dans laccomplissement des tches affectes chacun au regard des rsultats pour lentreprise (en termes de profit, de clients, de dossiers traits, etc.). Dans certains cas, une valuation dquipe ou de dpartement peut aussi tre ralise. Ces mcanismes dvaluation sont souvent lis loctroi de certains avantages quand les rsultats sont positifs (augmentation salariale, prime, voiture de socit, promotion dans la structure hirarchique, etc.). A l'inverse, des rsultats ngatifs peuvent provoquer la rgression de lemploy dans lorganisation, voire son licenciement. Par consquent, dans un tel systme, lvaluation de la performance est la fois un moyen de garantir la performance globale de lorganisation et une manire de motiver le personnel. En conomie sociale, la notion de performance du personnel est gnralement mal perue car elle renvoie une certaine forme dexploitation des individus dans leur travail qui est contradictoire avec les valeurs fondamentales de lidologie associative. Cest pourquoi les organisations de ce secteur nutilisent pas de systmes dvaluation de la performance du type de ceux utiliss dans les entreprises prives lucratives. Si certaines organisations d'conomie sociale refusent toute forme dvaluation des travailleurs, dautres dveloppent des mcanismes mieux adapts leurs valeurs et leurs modes de fonctionnement : indicateurs de performance axs sur la
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ralisation de la mission sociale, valuation de la performance collective (par opposition une valuation individuelle), valuation indirecte et informelle lors de runions dquipe rgulires, processus dmocratique dvaluation (chaque travailleur ralise son auto-valuation avant den dbattre avec son responsable, qui suit le mme schma avant den discuter avec son quipe et son conseil dadministration) Cependant, les rsultats ainsi obtenus provoquent rarement des dcisions concernant le statut du travailleur, que ce soit dans un sens positif ou ngatif. Il sagit plutt dune apprciation du fonctionnement global de la structure, qui permet ventuellement de revoir certaines modalits de gestion ou dorganisation afin damliorer la performance de lassociation dans la ralisation de sa mission sociale. Ces exemples illustrent combien chaque fonction de la GRH prsente des particularits lorsquelle est dveloppe en conomie sociale. Il est important de souligner que lEncadr 16 prsente des tendances gnrales concernant les fonctions de GRH dveloppes en conomie sociale, sans tenir compte ici de la taille, du secteur dactivit ou des catgories de ressources humaines concernes dans ces organisations. Or, ces facteurs sont autant d'lments qui peuvent dterminer les orientations de la politique de GRH et la manire de les mettre en uvre 68 . A titre dillustration, lEncadr 17 reprend la classification des profils de salaris des associations prsente dans la section 2.2.1. et synthtise, pour chacun des quatre profils identifis, les fonctions de GRH dvelopper en priorit.
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Ces tendances seront tayes prochainement dans dautres publications grce aux rsultats des recherches de la Chaire Cera en cours sur ce thme.
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ENCADR 17 Fonctions de GRH en fonction des profils de salaris
TYPES DE SALARIS Les Mercenaires
FONCTIONS ESSENTIELLES DVELOPPER

Clarifier les rles salaris/militants Temprer leur froideur pour rassurer les bnvoles valuer leur performance sur base de leurs comptences Clarifier la mission sociale de lorganisation ds lengagement Renforcer leur adhsion aux valeurs de lorganisation Utiliser des outils pertinents pour les viter lors de la slection tre capable de les identifier au sein de lorganisation Sen sparer pour le bon fonctionnement de lorganisation Proposer des formations pour amliorer leurs comptences Utiliser leur motivation et leur rseau bon escient pour lorganisation Utiliser des outils pertinents pour les identifier lors de la slection tre capable de reconnatre et de valoriser leurs qualits Dvelopper leur carrire interne Assurer leur motivation viter leur dpart volontaire
Les Insuffisants
Les Sympas
Les Parfaits
Les tendances prsentes dans lEncadr 16 doivent galement tre rinterprtes dans le cas particulier des organisations dconomie sociale dinsertion socioprofessionnelle de personnes dfavorises sur le march du travail. En effet, ces organisations rassemblent deux grandes catgories de travailleurs : les membres de lquipe encadrante ou permanente (quil sagisse des formateurs ou des gestionnaires) et les usagers du service dinsertion (quils soient stagiaires non rmunrs ou travailleurs sous contrat dure indtermine). Dans le contexte particulier qui est le leur, les organisations de ce secteur semblent concentrer leurs efforts en matire de GRH sur leurs usagers plutt que sur leur personnel permanent. En dautres termes, alors que ce dernier type de personnel est plutt autogr ou gr de manire informelle (en raison de son nombre plus restreint mais aussi de son niveau de comptences plus lev), les usagers de ces organisations sont considrs comme des travailleurs part entire et font lobjet de nombreuses dcisions et actions de GRH, principalement au niveau des fonctions de recrutement, de slection, de formation, dvaluation et de gestion de carrire, mais aussi en matire de motivation, de communication et de participation aux dcisions.
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Les associations bnvoles , dont le personnel nest pas li par un contrat de travail ni par une rmunration, constitue un autre cas particulier en conomie sociale. Dans ce cas aussi, les tapes et les fonctions de GRH du modle classique de GRH devront tre adaptes aux caractristiques particulires des organisations (voir section 2.4.).
2.3.3.
La GRH en conomie sociale : un autre modle ?
Si, dune manire gnrale, les tapes et les fonctions de GRH sont relativement similaires dans les organisations dconomie sociale et dans les entreprises prives but de lucre, les observations dcrites dans les pages prcdentes nous amnent cependant nous poser une question essentielle : les pratiques de GRH en conomie sociale dfinissent-elles un autre modle par rapport celui de lapproche traditionnelle des sciences de gestion qui est utilis dans le secteur capitaliste ? Sans apporter une rponse exhaustive et dfinitive cette question, quelques lments de rponse peuvent tre avancs ce stade de la rflexion. Ils permettent de mettre en vidence un double constat : d'une part, il nexiste pas un modle unique de GRH qui serait applicable toute organisation ; d'autre part, divers facteurs amnent les organisations dconomie sociale dvelopper, dune certaine manire, un autre modle.
-
Globalement, toutes les organisations sont confrontes aux mmes problmes et aux mmes contraintes en matire de GRH et sont donc amenes penser chacune des fonctions du modle classique de GRH. Cependant, les rponses apportes seront diffrentes en fonction des caractristiques de ces organisations ; par consquent, il nexiste pas une seule manire de penser et de pratiquer la GRH et il faut viter toute vision universaliste qui ne prendrait pas en compte toute une srie de facteurs internes et externes aux organisations qui influencent leur manire de grer leurs ressources humaines : taille de la structure et des dpartements qui la composent, secteur dactivit, rpartition du pouvoir, contexte socioconomique, etc. Ainsi, les thoriciens des organisations relient diffrentes configurations organisationnelles des modles de GRH spcifiques et prcisent quen cas de non concordance entre les deux, des problmes importants peuvent perturber les organisations 69 . Si ce raisonnement permet de comprendre pourquoi on observe certaines diffrences entre les pratiques de GRH des entreprises capitalistes et celles des organisations dconomie sociale diffrences qui s'expliquent alors par la ncessit dadapter la GRH aux caractristiques fondamentales de ces organisations (absence de but de lucre, finalit sociale, processus dmocratique de dcision, etc.) -, il permet galement davancer lide selon laquelle il nexiste pas un seul modle de GRH au sein mme de lconomie sociale. En effet, ce secteur est
Pour plus dlments thoriques, lire : Nizet et Pichault, 1995, 2000.
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compos dorganisations trs varies et ce, plusieurs niveaux. Cette diversit se traduit donc aussi au niveau des pratiques et des outils de GRH dvelopps dans ce secteur.
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En outre, les pratiques de gestion voluent en fonction des dirigeants qui se succdent dans les associations ; des changements apparaissent ainsi, notamment, au niveau de la mise en uvre de la GRH. En effet, on observe une volution des mentalits et des pratiques de gestion dans ces organisations entre l ancienne et la nouvelle gnration, cest--dire entre, d'une part, les pres fondateurs (qui ont aujourd'hui entre 45 et 60 ans environ), qui ont dvelopp le secteur de lconomie sociale dans les annes 1970 et 1980 en mettant sur pieds diffrents types dassociations et, d'autre part, les jeunes dirigeants associatifs (gs de 25 35 ans environ), qui sinvestissent dans ce secteur avec dautres profils professionnels (formation universitaire en gestion, exprience professionnelle dans une entreprise prive lucrative) et dautres attentes que leurs ans. Aussi, la nouvelle gnration aurait une vision plus entrepreneuriale de la gestion des associations, dans le sens o elle mobiliserait plus souvent des outils classiques de gestion mais aussi o elle accentuerait la formalisation des structures et, dans certains cas, la dimension marchande des activits. Cette situation est complexe et fait appel de nombreux paramtres sociologiques, culturels et psychologiques qui ne peuvent tre dcrits dans le cadre de ce cahier.
En se basant sur ces premiers lments de rponse, on peut en conclure que les dirigeants dconomie sociale mettent en uvre une autre manire de grer leurs ressources humaines, mais une manire qui renvoie cependant divers modles classiques de GRH. Ils adaptent ces modles aux ralits de leurs organisations respectives, mais aussi et surtout en rponse aux enjeux spcifiques de GRH que connat ce secteur particulier.
2.4.
Quels enjeux spcifiques pose la GRH en conomie sociale ?
La description minutieuse des pratiques des organisations dconomie sociale pour chaque fonction du modle de GRH serait intressante, mais elle ne permettrait pas en soi de comprendre quels sont les enjeux de GRH rellement spcifiques ce secteur particulier. Pour ce faire, il est ncessaire d'aller au-del de la simple description et d'analyser la gense de ces pratiques. Cest pourquoi cette section rpond la question suivante : Comment les organisations dconomie sociale sont-elles amenes dfinir et mettre en uvre des politiques de GRH prenant en compte leurs valeurs fondamentales, leurs missions sociales et leurs modalits particulires de fonctionnements? Dans le schma prsent au dbut de cette seconde partie (Encadr 6), cette section correspond donc la question Comment ? . Une remarque importante doit tre voque avant de poursuivre. La grille danalyse utilise dans ce cahier est un outil qui permet de dconstruire la complexit des ralits observes dans les organisations dconomie sociale quant leurs pratiques de GRH. La question du Comment ?
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pose dans cette quatrime section doit donc tre entendue dans un sens descriptif et non normatif. En dautres mots, elle ne prsente pas des outils de management qui permettraient aux dirigeants dconomie sociale de saisir comment mettre en uvre une GRH efficace dans leurs organisations. Mais, cette question dcrit les principaux enjeux de GRH la fois spcifiques et vitaux pour ces organisations particulires, tant au niveau de la ralisation de leur mission sociale, de la qualit de leurs produits et/ou services et de leur survie ou de leur dveloppement quau niveau du bien-tre de leurs travailleurs, ce qui est essentiel pour des organisations o lhumain prime sur la rentabilit conomique. En fonction des caractristiques fondamentales des organisations dconomie sociale, on peut identifier cinq enjeux majeurs de GRH au sein de celles-ci (Encadr 18) 70 . ENCADR 18 Enjeux spcifiques de GRH en conomie sociale
Gestion de la diversit des ressources humaines Mise en uvre du modle dmocratique de gestion Gestion des ressources humaines bnvoles Gestion des relations entre les bnvoles et les salaris Gestion de la motivation et de limplication des salaris
2.4.1.
Gestion de la diversit des ressources humaines
Pour comprendre en quoi la diversit des ressources humaines reprsente un enjeu spcifique et fondamental de GRH en conomie sociale, une description de cette diversit est ncessaire. Cette description se base en partie sur les lments apports dans la section 2.2.1.
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Un autre enjeu spcifique de la GRH en conomie sociale concerne la reprsentation des travailleurs dans ces organisations, au sein desquelles la reprsentation syndicale nest pas souvent mise en uvre pour grer les conflits entre employs et employeurs. Cette question est la fois dlicate et complexe et a notamment t tudie, au Qubec, par Paquet et Boucher, 1997, Paquet et al., 1999, et Paquet, 2003, et, en Belgique, par Mayn, 1999.
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La diversit des ressources humaines en conomie sociale
La diversit des ressources humaines a t dj aborde lorsque diffrentes typologies pour catgoriser le personnel des organisations dconomie sociale ont t dcrites et illustres. Les diffrentes dimensions que comprend cette diversit ont galement t mises en avant. Pour rappel, les deux principales dimensions sont les caractristiques socioprofessionnelles des travailleurs (ge, genre, origine culturelle, qualifications, expriences professionnelles, etc.) et les modalits de travail (dure des contrats, temps de travail, etc.). Si le personnel des entreprises prives lucratives peut galement prsenter une importante htrognit sur ces deux dimensions, celui des organisations dconomie sociale est caractris par une diversit spcifique, lie la nature mme de la relation de travail - laquelle peut tre traditionnelle (salariat et statut dindpendant) ou spcifique (bnvolat, statut dinsertion ou de salari-associ, etc.). A titre dillustration, lquipe dune association daide et de soins aux adultes toxicomanes peut tre compose dassistants sociaux et de psychologues qui sont salaris, de psychiatres et de mdecins qui sont indpendants, mais aussi de personnes bnvoles qui apportent, de manire plus ou moins rgulire, leur aide auprs des usagers ou leur soutien dans la ralisation des tches administratives. Dans une cooprative de production et de vente de produits biologiques, on peut galement trouver plusieurs types de statuts au sein du personnel : des associs non productifs (ils participent la gestion de la cooprative et/ou apportent des fonds), des associs productifs (agriculteurs, vendeurs, etc.) qui peuvent tre salaris de la cooprative ou sous statut dindpendants, des bnvoles (dans les organes de dcision ou pour des activits ponctuelles), etc. La diversit observe dans le champ de lconomie sociale est galement d'un autre ordre : ces organisations ayant pour objectif de rpondre des besoins sociaux ou conomiques non satisfaits par les secteurs priv et public, leur production (principalement de services) est souvent complexe et comporte de multiples dimensions la fois sociales, conomiques, psychologiques, techniques et environnementales face auxquelles seule une quipe pluridisciplinaire peut tre efficace. Par exemple, dans les maisons mdicales, pour offrir des soins de sant primaires globaux (sant physique et mentale) et intgrs (prventifs, curatifs et de suivi), les quipes sont composes de mdecins gnralistes, dinfirmires, de kinsithrapeutes, dassistants sociaux et de psychologues. Dans une entreprise dinsertion active dans la rcolte, le tri et le recyclage de cartons, on rencontre galement plusieurs profils professionnels : des ingnieurs (conception des produits et des processus de production), des conseillers en environnement (adaptation des processus de production dans une approche cologique), des ouvriers de production (tches varies), des responsables pdagogiques (aspect pdagogique global du projet), des
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accompagnateurs sociaux (aide aux travailleurs en insertion pour rsoudre leurs problmes professionnels ou sociaux), des logisticiens, des responsables administratifs Au-del de ces caractristiques lies directement la dimension professionnelle de la relation de travail au sein de lorganisation, on constate galement un large ventail de motivations, de personnalits et dengagements idologiques parmi les travailleurs de lconomie sociale. Or, dans des organisations o les dimensions humaines et sociales priment sur la dimension conomique, cette diversit peut poser des problmes cruciaux pour le bon fonctionnement, voire la survie de l'organisation (voir les section 2.4.2. et 2.4.5.).
Atouts et limites de la diversit des ressources humaines
La diversit des ressources humaines en conomie sociale prsente des atouts importants : la varit des profils personnels des travailleurs engendre une dynamique interne motivante limitant le risque dimmobilisme ; la combinaison de diffrentes modalits de travail offre une plus grande flexibilit, qui profite lorganisation (capacit de sadapter en fonction de ses besoins) mais aussi aux membres du personnel (prise en compte, dans la mesure du possible, de leurs attentes et respect dun certain quilibre entre vie professionnelle et vie prive) ; la pluridisciplinarit des quipes garantit une approche globale des besoins sociaux et conomiques auxquels rpondent les organisations dconomie sociale en permettant une prise en compte des diffrentes dimensions de ces besoins. En dautres mots, la diversit des ressources humaines en conomie sociale est un facteur dterminant pour ces organisations ; la capacit dinnovation sociale de ces dernires constitue un de leurs atouts fondamentaux. Mais cette grande htrognit prsente galement des limites et soulve des questions de GRH importantes. En effet, la diversit des profils socioprofessionnels et des modalits de travail peut tre une source de tensions et de conflits au sein de lquipe, principalement parce que des incomprhensions ou des prjugs peuvent merger entre les diffrentes catgories de ressources humaines. Quelques exemples peuvent illustrer notre propos :
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Les salaris des associations considrent parfois les bnvoles comme de bonnes mes dont lincomptence et linstabilit peuvent troubler le fonctionnement de lorganisation, alors les bnvoles reprochent aux salaris leur approche technico-managriale dans la gestion quotidienne, au dtriment de la mission sociale 71 . Dans une entreprise de formation par le travail, il peut y avoir une tension entre les formateurs, qui se soucient des progrs des stagiaires au niveau de leur formation, et les commerciaux, qui
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Cet enjeu sera dtaill dans la section .2.4..
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doivent garantir le respect des dlais et de la qualit du service afin de satisfaire le client et den trouver dautres.
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Entre les travailleurs temps plein et ceux temps partiels, des tensions peuvent parfois exister galement, les premiers ayant plus dinfluence au sein de lassociation parce quils sont plus souvent impliqus que les seconds dans la gestion quotidienne.
La diversit des ressources humaines dans une organisation dconomie sociale ne se rsume donc pas une simple juxtaposition ou une coexistence de diffrents types de personnels 72 ; une gestion efficace de cette diversit doit se traduire par une intgration de ces diffrents types de travailleurs dans une dynamique collective oriente vers la mission sociale de lorganisation. Pour y parvenir, plusieurs outils de GRH doivent tre mobiliss aux diffrentes tapes de la relation entre le personnel et lorganisation, depuis le recrutement du travailleur jusqu sa sortie (volontaire ou non), notamment pour reconnatre et valoriser les atouts de cette diversit des ressources humaines. Il peut tre efficace, par exemple, de dvelopper des sances de formation (ou dinformation) dcrivant cette diversit ainsi que les atouts quelle peut reprsenter pour le projet de lassociation condition que les diffrents travailleurs de l'organisation admettent les apports de chacun, o ils se font confiance et o ils apprennent respecter leurs diffrences. De mme, une stratgie de communication interne pertinente permettrait de rappeler rgulirement les rles et atouts de chaque catgorie de travailleurs dans la ralisation de la mission sociale de lassociation. Enfin, le maintien de cette diversit des ressources humaines ncessite une attention particulire lors des phases de recrutement, de slection et de licenciement de collaborateurs, dans le sens o un certain quilibre entre les divers profils socioprofessionnels des membres de lquipe est vital pour le bon fonctionnement de lorganisation.
La diversit comme objectif socital
Les organisations dconomie sociale ont par essence une finalit sociale, que celle-ci soit oriente vers leurs membres, vers un groupe particulier dindividus ou vers la socit dans son ensemble. Cette finalit sociale se traduit au niveau des types de biens et de services produits par ces organisations, mais aussi au niveau de leur fonctionnement interne. Cest ainsi quelles mettent en uvre des processus dmocratiques de gestion, quelles donnent la priorit aux travailleurs sur les capitaux dans la rpartition des revenus ou encore quelles favorisent parfois des politiques dinsertion de personnes peu qualifies en leur sein (ceci n'est pas seulement le cas des organisations dont linsertion socio-professionnelle est la mission centrale). Il est en outre frquent
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Brunstein, 1999.
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que ces organisations favorisent la diversit des ressources humaines au niveau de leurs caractristiques socio-dmographiques. En ce sens, constituer des quipes mixtes sur le plan des ges, des genres ou des origines culturelles reprsente un objectif socital essentiel pour certaines organisations dconomie sociale qui souhaitent reproduire en leur sein la grande diversit qui caractrise notre socit. Si des entreprises capitalistes dveloppent peu peu cet objectif de diversification de leur personnel, ce phnomne reste encore limit : soit elles ne font que respecter les principes lgaux sur la non discrimination en fonction du genre ou de lorigine culturelle (par exemple lors de la procdure dembauche ou du calcul des salaires), soit elles intgrent quelques personnes dfavorises sur le march du travail (cela peut tre des femmes, des personnes issues de limmigration, des personnes handicapes, etc.) dans le cadre de leur dmarche de RSE (Responsabilit Sociale des Entreprises), parce que cela fait partie des impacts socitaux mesurs dans une telle dmarche. Si ces efforts dans le monde priv capitaliste doivent tre encourags, il faut nanmoins souligner que ces pratiques ne sont pas de mme nature et de mme intensit que celles mises en uvre par les organisations dconomie sociale, pour lesquelles la performance sociale (ou socitale) est prioritaire sur la performance conomique. Cependant, plusieurs obstacles freinent les organisations d'conomie sociale dsireuses de renforcer la diversit de leurs ressources humaines pour atteindre une certaine responsabilit sociale interne . On peut citer notamment les difficults que rencontrent certaines associations pour intgrer dans leurs quipes des travailleurs plus gs, avec une longue exprience professionnelle dans le secteur priv. En effet, ces personnes ne connaissent pas forcment les modes de gestion particuliers dune association et nen partagent pas toujours les principes fondamentaux, pourtant essentiels pour son fonctionnement interne. Mme si ces travailleurs ont dj une exprience dans le secteur associatif, des diffrences de gnrations peuvent se faire jour dans la manire de grer une telle organisation. Concernant la diversit culturelle du personnel en conomie sociale, certaines limites ont galement pu tre observes. Ainsi, relativement peu de candidats dorigine trangre se prsentent lorsquune association propose un poste. Les raisons de cette situation sont complexes et renvoient diffrents facteurs sociaux, culturels et conomiques. Cependant, deux raisons semblent dterminantes : dune part, les personnes dorigine trangres ont plus difficilement accs aux formations qui leur permettraient de trouver un emploi et, dautre part, si elles ont un diplme, elles prfrent une carrire dans le secteur priv plutt que dans lconomie sociale, peut-tre parce que cette voie reprsente leurs yeux le meilleur moyen de gagner une
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reconnaissance sociale par rapport ce quelles ont vcu auparavant. En effet, le secteur associatif ne jouit pas toujours dune image positive et valorisante dans la socit, notamment en raison des conditions de travail (prcarit des contrats, salaires moyens infrieurs aux secteurs priv et public, bnvolat aprs journe , etc.). De plus, en conomie sociale comme dans toute organisation, la diversit culturelle des ressources humaines pose certaines difficults en termes de gestion dquipe. Si lidologie associative base sur le respect de lindividu et sur la finalit de service la collectivit peut tre considre comme un atout face aux difficults dintgration des travailleurs, certains problmes peuvent nanmoins apparatre. Ainsi, la prsence de prjugs et de strotypes entre diffrentes cultures peut provoquer des incomprhensions, des tensions, voire des conflits importants entre les membres du personnel, mais aussi avec les clients ou les usagers des services proposs par lassociation. Face aux diffrents obstacles que rencontrent les organisations dconomie sociale pour mettre en uvre concrtement leur volont de renforcer la diversit de leurs ressources humaines, certains outils de GRH peuvent apporter une aide essentielle. Ainsi, des outils de communication interne peuvent favoriser lintgration de personnes aux profils varis en les aidant mieux se connatre et comprendre les attentes et les pratiques de chacun, en valorisant leur complmentarit dans la ralisation de la mission de lorganisation.
2.4.2.
Mise en uvre du processus dmocratique de gestion
Cette section prsente les principes fondamentaux du processus dmocratique de gestion caractristique de lconomie sociale, avant den montrer les atouts et les limites et de dmontrer en quoi certains outils de GRH reprsentent des moyens efficaces pour russir loprationnalisation de ce modle de gestion.
Principes fondamentaux du processus dmocratique de gestion
En 1990, le principe dune gestion dmocratique par les membres a t retenu comme un des quatre critres spcifiques de lconomie sociale dans la dfinition publie par le Conseil Wallon de lconomie Sociale 73 . En effet, pour de nombreux auteurs et acteurs de terrain, quels que soient les natures juridiques et les types dactivits, cest la spcificit mme de lconomie sociale par rapport lconomie capitaliste que davoir des instances dirigeantes collectives, lues, le
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CWES, 1990.
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plus souvent bnvoles et fixant les orientations et prenant les dcisions ensuite mises en uvre par les salaris 74 . Concrtement, le processus de gestion dmocratique des organisations dconomie sociale se traduit en deux principes fondamentaux :
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Premirement, en conomie sociale, contrairement ce que lon observe dans les entreprises prives lucratives, le pouvoir de dcision nappartient pas aux investisseurs (ou actionnaires) mais aux membres de lorganisation, cest--dire ceux qui participent lassemble gnrale, ou ceux qui celle-ci dcide de dlguer son pouvoir : les administrateurs, les gestionnaires ou dautres types de responsables (selon les espaces de dcision mis en place). En fonction du type dorganisation cibl en conomie sociale (associations, coopratives, socits finalit sociale, etc.), la notion de membres peut comprendre les catgories de personnes suivantes : les gestionnaires de lorganisation, les membres du conseil dadministration (gnralement bnvoles), les travailleurs, les usagers des services ou encore les personnes impliques dans dautres modalits de reprsentation (conseil dentreprise, comit dusagers) 75 . Deuximement, en conomie sociale, le pouvoir de dcision nest pas distribu en fonction des parts de capital dtenues par les investisseurs (appels actionnaires dans les entreprises prives classiques), mais il est rparti selon un principe dmocratique qui se traduit le plus souvent par la rgle une personne une voix dans les diffrents lieux de dcisions (conseil dadministration, assemble gnrale, conseil dentreprise ou autres de reprsentation des travailleurs ou des usagers).
Si ces deux principes fondamentaux constituent la base du modle dmocratique de gestion en conomie sociale, il nexiste cependant pas de formule unique quant sa mise en uvre concrte. En effet, les organisations de ce secteur dveloppent diffrentes modalits du modle dmocratique de gestion. Par exemple, en fonction de la taille des organisations, diffrents degrs de (d)centralisation des dcisions sont observs : alors que dans les plus petites associations, la dmocratie interne est directe (tous les membres votent les dcisions), celle-ci sera gnralement indirecte (lection de reprsentants dans des organes de dcision) dans les plus grandes associations.
Atouts et limites du processus dmocratique de gestion
74 75
Travailler dans lconomie Sociale et Solidaire, 2003, p. 11. Cette question est complexe et renvoie plutt aux modes de gouvernance quaux pratiques de GRH ; elle sera aborde dans dautres publications de la Chaire Cera. Sur la question de la gouvernance en conomie sociale, lire notamment Labie, 2005.
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Pour comprendre en quoi les outils de GRH peuvent tre utiles dans loprationnalisation du processus dmocratique de dcision, les atouts et les limites de celui-ci sont synthtiss dans lEncadr 19 et illustrs ensuite. ENCADR 19 Atouts et limites du processus dmocratique de gestion
Une richesse

Valeurs de lconomie sociale appliques concrtement lorganisation Dcisions collectives respectant les intrts des diffrentes parties prenantes Dynamisme de la gestion Implication des parties prenantes envers lorganisation et sa mission sociale Signal de confiance envers les diffrentes parties prenantes
mais avec certaines limites :

Cot de la dcision collective (processus parfois lourds) Faible effectivit du processus dmocratique de gestion lie plusieurs freins :
Faible reprsentation de certaines parties prenantes Divergences socioculturelles vis--vis du modle idal Faible qualification de certains membres Difficult du directeur et/ou du CA faire reconnatre sa lgitimit
Leadership des fondateurs et relations de pouvoir
Dun ct, le processus dmocratique de dcision reprsente une richesse essentielle pour les organisations dconomie sociale.
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Tout dabord, par la mise en uvre dun processus dmocratique et participatif de gestion, les organisations dconomie sociale mettent en uvre concrtement, dans leur gestion quotidienne, les principes fondamentaux sur lesquels repose leur philosophie (dmocratie, respect des intrts de la collectivit et/ou des membres, finalit non lucrative, prise en compte des diffrentes parties prenantes, etc.). En dautres mots, tre entrepreneur en conomie sociale, ce nest pas seulement produire autrement mais surtout grer autrement , cest--dire sur base de valeurs sociales. Par ailleurs, cette manire dassurer la reprsentation des intrts des diffrentes parties prenantes (internes ou externes) apporte un certain dynamisme dans la gestion quotidienne, notamment du fait que la confrontation et la discussion des divers points de vue et des nombreuses ides contribue faire fonctionner et progresser lorganisation. De plus, la participation des parties prenantes aux dcisions renforce de manire essentielle leur implication envers la mission sociale et le projet de lorganisation. Cet aspect est dautant plus essentiel quand il sagit des parties prenantes internes, cest--dire principalement les travailleurs (salaris ou bnvoles) 76 . En effet, la littrature en sciences de gestion prsente le modle participatif de gestion comme le plus efficace pour toute entreprise car limplication des travailleurs dans les dcisions accrot leur sentiment de responsabilit et de reconnaissance, favorisant ainsi leur motivation au travail et donc leur productivit. Les organisations dconomie sociale bnficieraient donc, selon ce point de vue, d'un avantage essentiel sur les entreprises adoptant des modes de gestion traditionnels. Enfin, le processus dmocratique de gestion constitue un vritable signal de confiance concernant le respect de deux principes fondamentaux des organisations dconomie sociale : la poursuite dune finalit sociale et la contrainte de non distribution des profits (ou la limitation de la distribution du profit dans les coopratives). Ce signal est important pour deux types de parties prenantes :
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Celles qui sont directement impliques dans ce processus (les responsables de lorganisation, les membres du CA et de lAG mais aussi souvent les travailleurs de lorganisation), qui ont un pouvoir de dcision mais aussi un pouvoir de contrle de la mise en uvre effective des dcisions prises dans les diffrents organes ; Celles qui ne sont pas impliques directement dans le processus comme les usagers, les financeurs publiques ou les sympathisants et pour lesquelles la prsence de diffrents groupes dacteurs reprsente une certaine garantie de la dfense de leurs intrts ou, tout le moins, une garantie de non poursuite dintrts individuels (des investisseurs, du coordinateur ou dautres individus qui chercheraient prendre le contrle de lorganisation).
Voir section 2.2. pour lanalyse de la motivation et de limplication des travailleurs en conomie sociale.
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Pourtant, la mise en uvre d'un mode de gestion participatif engendre galement certaines difficults. Ainsi, les processus mis en uvre pour respecter le principe de dmocratie interne peuvent alourdir, complexifier, voire paralyser les dcisions et donc reprsenter un frein dans la gestion quotidienne. En effet, le cot d'un mode collectif de prise de dcision est important, la fois en temps et en personnes (et donc indirectement en moyens financiers) puisquil sagit de rassembler chaque fois plusieurs catgories dacteurs aux agendas diffrents, de planifier et de structurer les runions et les dcisions prendre, danimer les runions et den assurer le suivi mais aussi de contrler la ralisation des dcisions qui ont t prises. En ce sens, les organisations dconomie sociale sont contraintes, lorsqu'elles dveloppent leur propre modle de gestion dmocratique (et notamment lorsqu'elles dfinissent les parties prenantes impliquer et la rge de dcision adopter selon le type de dcision prendre), de rester attentives ladage Trop de dmocratie tue la dmocratie . Ensuite, plusieurs freins peuvent limiter leffectivit du processus dmocratique de gestion :
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Par rapport certaines parties prenantes qui sont plus souvent reprsentes au sein des organes de dcisions, la faible participation dautres parties prenantes (comme les usagers, les financeurs, les sympathisants ou parfois les travailleurs) limite la reprsentativit de ces dernires. Le manque denthousiasme de certains membres vis--vis de ce modle idal de dmocratie interne limite leur participation effective dans les prises de dcisions. Ce manque d'enthousiasme peut tre li leurs cadres de rfrences socioculturels ; leur volont d'implication varie souvent galement en fonction de leur capacit comprendre les rouages de ce processus complexe. En effet, la manire dont les membres sapproprient le principe de dmocratie interne ainsi que leurs attentes vis--vis de sa mise en uvre peuvent varier considrablement d'une personne l'autre. Les conceptions et les motivations des membres peuvent donc tre divergentes et sources de conflit. Le niveau de qualification des membres de lorganisation peut galement reprsenter un frein lors de la mise en uvre du processus dmocratique de gestion. En effet, participer aux prises de dcisions dune association ncessite certaines capacits, tant intellectuelles que sociales (prise de parole en public, expression de ses arguments, gestion des conflits lors des runions, etc.). Or, le niveau de qualification de certaines catgories de parties prenantes peut tre fort variable et poser problme, dans certains cas, vis--vis du modle dmocratique de gestion ; c'est particulirement vrai pour certains travailleurs ou administrateurs bnvoles. L'exemple des entreprises d'insertion illustre utilement notre propos : dans ces entreprises, le profil des travailleurs reprsente souvent un obstacle lors de la mise en uvre de la dmocratie interne car ces derniers nont gnralement pas acquis les comptences ncessaires pour comprendre le fonctionnement de ce processus complexe et pour se sentir capable de prendre position lors des
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dbats dcisifs. De mme, certains bnvoles acceptent par sympathie de faire partie dun conseil dadministration dans une association dont ils apprcient le projet, mais se sentent peu arms pour se positionner lors des dcisions. (A l'inverse, dans certains secteurs dconomie sociale, comme le commerce quitable et la finance alternative, on rencontre des membres plus qualifis dans les organes de dcision - gnralement des universitaires en sciences de gestion ou dans dautres disciplines - ce qui facilite loprationnalisation de la dmocratie interne, mme si cela n'est pas suffisant pour en garantir le succs).
-
La difficult du directeur et/ou du conseil dadministration faire reconnatre sa lgitimit par les membres de lorganisation peut galement constituer un frein au fonctionnement efficace de modalits de gestion participatives. Il existe des situations o les membres dune association nont pas confiance en leur CA ou en leur directeur et o cela a des rpercussions sur le bon fonctionnement des processus de prise de dcision. En effet, certains membres ne se sentent pas entirement libres quant leurs choix lors des dcisions importantes. Diffrentes tensions peuvent exister de manire informelle et cela affaiblit le principe de dmocratie interne. La taille de lorganisation constitue, dans ce cas, un facteur essentiel pour la russite du modle participatif de gestion puisque, plus lorganisation est petite, plus les membres sont proches les uns des autres et se connaissent de manire interpersonnelle.
Enfin, la conception idale du processus dmocratique de gestion, selon laquelle toutes les parties prenantes et tous les individus possdent la mme influence sur les dcisions prises au sein des organisations dconomie sociale, doit tre nuance. En effet, les organes de dcision des organisations de ce secteur ne sont pas vierges de toute relation de pouvoir, mme si le principe dmocratique un individu une voix est dapplication. Comme dans tout groupe social, un individu peut parvenir influencer les autres parce quil possde certains atouts (comptences, responsabilits, temps pass dans lorganisation, prestance, charisme, etc.). Par exemple, le fondateur peut acqurir un poids important dans les dcisions en insistant sur ses efforts lors de la cration et de la mise en uvre de son projet, mais aussi sur limportance de son rseau dans le soutien lorganisation. Mais le fondateur nest pas le seul pouvoir peser plus lourd dans les dcisions que ce que prvoit la rge formelle; cela peut galement tre le cas, en fonction des situations, du prsident du CA, du directeur de lorganisation ou des responsables de projets essentiels pour lorganisation. Dans certains cas, on observe que la professionnalisation ou la technocratisation des outils de gestion renforcent le pouvoir des gestionnaires de lorganisation (comptables, responsables marketing et financier, etc.).
La GRH comme moyen doprationnaliser le processus dmocratique de gestion
De manire gnrale, au regard des limites dcrites ci-dessus, la mise en uvre du modle dmocratique de gestion dans les organisations dconomie sociale ne peut fonctionner que si certaines conditions sont respectes. Or, comme lillustre lEncadr 20, pour mettre en place ces conditions de russite, les organisations dconomie sociale peuvent utiliser plusieurs outils de
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gestion des ressources humaines (qui concernent plus directement les travailleurs de lorganisation mais qui peuvent galement tre plus largement utiliss vis--vis des autres parties prenantes impliques dans les organes de dcisions). En dautres mots, la GRH offre aux associations les moyens de concrtiser et de renforcer leurs spcificits fondamentales. ENCADR 20 Outils de GRH permettant doprationnaliser le processus dmocratique de gestion
CONDITIONS DE RUSSITE
Les membres simpliquent activement dans les processus de dcision parce que cela rpond leurs attentes et leurs valeurs.
OUTILS DE GRH
Gestion de la motivation et de limplication des membres envers la mission sociale et le projet de lorganisation, mais aussi envers le processus dmocratique de dcision. Politique interne de formation et dinformation des membres sur la mission sociale et le projet de lorganisation, mais aussi sur le processus dmocratique de dcision Clarification de lorganigramme et rpartition des tches afin de permettre aux parties prenantes de prendre des dcisions en ayant une vue densemble sur le fonctionnement de lorganisation
Les membres possdent les comptences intellectuelles et sociales ncessaires pour participer activement aux prises de dcision.
Lorganisation dispose des ressources ncessaires pour loprationnalisation du processus dmocratique de gestion : organes de dcision adapts, mise disposition des membres pour participer aux runions, vritable dialogue, etc. Le systme de dcision est effectivement dmocratique : il permet tous les membres de participer (in)directement aux dcisions qui les concernent, sans aucune pression et selon une rgle clairement dfinie (gnralement un individu une voix ). Les dcisions doivent tre suivies et values pour tre effectives.
La dfinition des modalits de prises de dcision renvoie la gouvernance mais elle peut tre comprise dans une conception large de la GRH.
Les mthodes dvaluation du personnel bases sur la ralisation des objectifs fixs peuvent tre tendues et adaptes aux autres membres de lorganisation viss par les dcisions mettre en uvre.
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2.4.3.
Gestion des ressources humaines bnvoles 77
Le bnvolat reprsente une des spcificits de lconomie sociale, puisque les organisations des autres secteurs nont pas la capacit de mobiliser cette main-duvre particulire, qui joue un rle la fois conomique et social essentiel dans ce secteur 78 . Aprs la prsentation de quelques statistiques rcentes sur le bnvolat en Belgique, cette section analysera en quoi les bnvoles impliqus dans les organisations dconomie sociale reprsentent des ressources humaines particulires, qui posent donc des questions de GRH spcifiques.
Le bnvolat, spcificit fondamentale de lconomie sociale
Contrairement aux entreprises prives lucratives, les organisations dconomie sociale ont la capacit de mobiliser une force de travail particulire : les bnvoles. Ces personnes aux profils divers mettent, sans aucune rtribution montaire en retour, leurs comptences, leur temps et leur enthousiasme au service dune association. Le bnvolat, par les rles sociaux et conomiques quil joue au sein des associations, constitue pour ces dernires une vritable richesse. Si ses impacts socitaux sont souvent mis en vidence (en termes dutilit sociale, de reconnaissance ou de cohsion sociale), ses dimensions conomiques sont plus rarement tudies. Sans dtailler lensemble des rles sociaux et conomiques du bnvolat, lencadr ci-dessous dcrit les principaux dentre eux 79 .
77
78
Dans la littrature scientifique comme dans le langage courant, deux concepts sont utiliss de manire plus ou moins quivalente : celui de bnvole et celui de volontaire . Si certaines diffrences sont observes en fonction de la nationalit des auteurs et de leur langue maternelle, elles ne sont pas fondamentales pour comprendre les propos repris dans cette section. Nous faisons donc le choix de parler des bnvoles dans ce cahier, sans pour autant remettre en question la pertinence du terme de volontaires , qui est par ailleurs valoris dans le cadre de la nouvelle loi sur le volontariat (Loi du 3 Juillet 2005 relative aux droits des volontaires, publie au Moniteur Belge le 29 aot 2005 et dapplication depuis le 1er fvrier 2006). Les organisations vises dans cette section sont plus spcifiquement les associations car ce sont celles qui mobilisent le plus de bnvoles au sein de lconomie sociale, les coopratives et les socits finalit sociale connaissant un faible taux de bnvolat dans leurs structures et les mutualits ayant t exclues ds le dpart de ce cahier. Pour une analyse approfondie de cette question : Mertens, 2004.
79
75
ENCADR 21 Principaux rles sociaux et conomiques du bnvolat dans les associations
Rles sociaux :
Vritable moteur de laction collective (dveloppement de capital social, diversification des rseaux relationnels, etc.). Renforcement de la dynamique associative (changes dides et les dbats auxquelles ces personnes participent). Dveloppement du capital social et du bien-tre des bnvoles
Rles conomiques :
Renforcement du signal de confiance mis vers les diffrentes parties prenantes de lassociation (contrle externe des bnvoles sur la ralisation de la mission, sur lutilisation des ressources, etc.). Ressource conomique vitale (force de travail gratuite ). Source de crativit et dinnovation (sociale ou technologique) qui permet aux associations de mieux rpondre aux besoins de la population.
Si ces diffrents rles sociaux et conomiques du bnvolat sont gnralement reconnus par les acteurs de lconomie sociale eux-mmes, dune manire plus large, au niveau de la socit, le travail bnvole est parfois peru de manire ngative : le bnvole serait un voleur demploi . En ralit, cette vision est simpliste et errone. Dune part, elle ne tient pas compte du type demploi occup ou du secteur dactivit. S'il est vrai que la prsence de bnvoles peut permettre certaines organisations non marchandes dviter lengagement de personnel supplmentaire (pensons par exemple aux accueillantes bnvoles dans les hpitaux ou les services de sant mentale), il existe galement de nombreux cas dans lesquels la disparition du bnvole n'entranerait pas l'engagement d'un salari pour le remplacer ; le poste disparatrait tout simplement (par exemple, labsence ou le dpart de plusieurs bnvoles au sein dune association sera compense par labandon de certaines activits ou de certains projets dans le cas o lassociation na pas les moyens dengager du personnel salari).
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Dautre part, la forte croissance du nombre dorganisations dconomie sociale ainsi que le dveloppement de vieilles associations ont permis de crer de nombreux emplois salaris, notamment pour des personnes exclues du marchs du travail pour des raisons diverses (handicap physique/mental, manque de comptences, chmage de longue dure, etc.), ce qui, dans le contexte conomique actuel, relve de lexploit. Or, ce gisement demplois que reprsente lconomie sociale ne pourrait exister sans limplication de milliers de bnvoles qui imaginent et crent de nouveaux projets pour rpondre aux besoins de la population (ou dune partie de celle-ci, particulirement fragilise) face un certain recul de ltat Providence.
Le bnvolat en Belgique
Le bnvolat reprsente, dans notre pays, une force de travail importante, tant en nombre de travailleurs quen nombre dheures prestes. Ainsi lInstitut pour un Dveloppement Durable (IDD) 80 recensait-il en Belgique, en 2004, plus de 1.500.000 bnvoles, pour environ 200.000 quivalents temps pleins. Cependant, ces chiffres doivent tre interprts avec prudence, car tablir des statistiques sur le travail bnvole est une tche dlicate. Il est ncessaire de croiser plusieurs sources de donnes pour parvenir calculer le nombre de travailleurs et dheures prestes. En effet, le bnvolat est pratiqu, le plus souvent, de manire informelle, sans aucun contrat de travail formalis ni document administratif ou comptable qui permettrait de relever son existence ; de plus, il est souvent pratiqu de manire irrgulire, voire ponctuelle dans certains cas. Le Centre dconomie Sociale 81 a particip llaboration du premier compte satellite des associations. Si cette tude permet de mesurer quantitativement, laide de divers indicateurs complexes, le bnvolat prest en Belgique, elle rencontre cependant une limite importante. En effet, son champ dtude ne comprend pas lensemble des organisations dconomie sociale, mais uniquement les ISBL (Instituts Sans But Lucratif) qui ont un minimum demploi salari dans leur personnel (les tablissements scolaires sont galement exclus de l'analyse) 82 . Selon cette tude 83 , en 2000, plus dun million de Belges (plus d'un Belge sur dix) ont eu une activit de bnvole. Au total, le volume de travail en heures prestes reprsente 76.000 quivalents temps pleins.
80 81 82 83
Institut de Dveloppement Durable, 2004. Mertens et Lefbvre, 2004. Pour des prcisions mthodologiques sur cette enqute, lire : Mertens et Lefbvre, 2004. Institut des Comptes Nationaux, 2004.
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Le recoupement de ces chiffres avec ceux de lIDD cits ci-dessus permet de dduire que le bnvolat hors compte satellite reprsente, en Belgique, environ 500.000 personnes pour quelques 120.000 quivalents temps pleins. Dans le compte satellite de 2001, les auteurs soulignent que le travail bnvole dans les ISBL se rpartit de faon ingale entre les branches dactivit. Tant en nombre de bnvoles quen volume de travail prest, la branche culture, sports et loisirs se taille la part du lion. Elle est suivie de loin par la branche autres activits, qui rassemble de nombreuses organisations non gouvernementales. Laction sociale mobilise environ un septime des bnvoles 84 . Les donnes compltes sont reprises dans lencadr ci-dessous. ENCADR 22 Rpartition du travail bnvoles dans les ISBL (Belgique, 2001)
BRANCHES DACTIVITS
NBRE BNVOLES
ETP BNVOLES
Culture, sports et loisirs Autres activits des associations Action sociale ducation et recherche Dfense des droits, intrts et convictions Sant Total des ISBL
51.8 % 29.8 % 15.1 % 0.9 % 1.3 % 1.0 % 100 %
69.7 % 16.1 % 11.6 % 0.5 % 0.6 % 1.5 % 100 %
Total des bnvoles

Source : Mertens et Lefvbre, 2004, p 8.
1.166.147
76.259 %
84
Mertens et Lefbvre, 2004, p. 5.
78
La mme tude mesure le nombre dheures prestes par bnvole en fonction du secteur dactivit dans lequel celui-ci travaille : la dure moyenne du travail prest par les bnvoles avoisine 7 % dun quivalent temps plein, soit moins de 3 heures par semaine. Elle est plus leve dans la branche de la sant et dans celle de la culture, des sports et des loisirs ( peu prs 4 heures par semaine) 85 . Ces chiffres doivent tre nuancs par ceux de lIDD 86 qui dmontrent, dune manire plus globale, quau sein de la population belge, la prestation moyenne de bnvolat est relativement faible, soit 40 heures par an et par habitant. De plus, le nombre de bnvoles actifs (soit, en moyenne, 72 bnvoles par ISBL, qui prestent un nombre d'heures correspondant 5 quivalents temps plein 87 ) est lui aussi trs variable ; certaines grosses organisations, comme les ONG ou les mouvements de jeunesse, mobilisent parfois plusieurs milliers de bnvoles, alors que dautres petites associations en comptent seulement une dizaine. Ainsi, prs de 65 % des associations mobilisent moins de 20 bnvoles chacune, alors que seulement 10 % dentre elles en mobilisent plus dune centaine 88 .
Les bnvoles, ressources humaines particulires
Si le bnvolat se rvle une ressource essentielle en conomie sociale, tant sur le plan social quconomique, il engendre nanmoins certaines difficults dans la gestion quotidienne des organisations de ce secteur, car le management des bnvoles doit non seulement sadapter leurs particularits en termes de relations de travail mais aussi prendre en compte la diversit de leurs profils socio-dmographiques et professionnels. Dun ct, les bnvoles constituent un type particulier de ressources humaines par rapport celles rencontres dans les entreprises prives classiques parce que la relation de travail qui les lie lorganisation ne rpond pas aux mmes principes fondamentaux :
-
aucun contrat de travail ne dtermine les droits et les devoirs des deux parties 89 ; aucune rmunration nest offerte au bnvole en change de ses prestations ; aucun profil de fonction dtaill nest ralis pour les bnvoles ; aucune rgle de subordination nest clairement dfinie
85 86 87 88 89
Mertens et Lefbvre, 2004, p. 6. Institut de Dveloppement Durable, 2004. Mertens et Lefbvre, 2004, p. 6. RH Tribune, 2000, p. 9. Cette absence de contrat est parfois sanctionne par les tribunaux quand il sagit dun salariat dguis visant viter certaines taxes. Il arrive donc que la situation dun bnvole soit requalifie en termes de salariat et que lassociation soit ds lors astreinte au droit du travail.
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Ces propos doivent malgr tout tre nuancs en raison de la nouvelle loi sur le volontariat 90 qui exige, partir du 1er fvrier 2006, une certaine formalisation de la relation entre le bnvole et lorganisation, notamment par le biais dune note rdige par celle-ci et qui doit comprendre des informations sur sa finalit sociale, son statut juridique, les conditions dassurance lie la responsabilit civile du bnvole, les indemnits ventuellement octroyes au bnvole ainsi que sur le respect du secret professionnel dans le cadre de lexercice de lactivit bnvole dans certaines organisations. Cependant, malgr ce nouveau cadre lgislatif, la nature mme de la relation de travail entre le bnvole et son employeur reste particulire et soulve donc des questions spcifiques de GRH (qui seront dveloppes dans la sous-section suivante). Dun autre ct, il existe, au sein des ressources humaines bnvoles, une importante diversit en termes de profils sociodmographiques et professionnels. Sans tre exhaustives, les donnes suivantes permettent en partie dillustrer cette diversit 91 :
Caractristiques sociodmographiques du bnvolat
Selon une tude franaise ralise la fin des annes 1990 92 , les trois principales caractristiques sociodmographiques reprsentant les plus grands pourcentages au sein de la population des bnvoles sont : lge situ entre 35 et 44 ans ou entre 45 et 54 ans ; lactivit professionnelle temps plein ou partiel ; et la formation suprieure ou secondaire. En Belgique, on observe que la tranche dge 35-44 ans reprsente environ un tiers des bnvoles, que le bnvolat est avant tout dvelopp dans la classe moyenne et que la majorit des bnvoles sont des femmes (sauf dans les associations professionnelles et sportives) 93 .
Motivations des bnvoles
Les raisons qui poussent certaines personnes sinvestir bnvolement dans une association renvoient des facteurs culturels, psychologiques et sociaux complexes. Daprs une tude ralise aux tats-Unis 94 , les principales raisons voques par les bnvoles pour expliquer leur engagement sont gnralement lies ce que lon appelle le don de soi (raliser quelque chose dutile pour sa famille, ses amis ou la collectivit) mais aussi lpanouissement personnel,
90
91 92 93 94
Loi du 3 Juillet 2005 relative aux droits des volontaires, publie au Moniteur Belge le 29 aot 2005 et dapplication depuis le 1er fvrier 2006. Pour plus de dtails sur cette nouvelle loi, lire Boeraeve et Verdonck, 2005, et consulter www.yaqua.org (Projet de la Plate-forme francophone pour le volontariat en collaboration avec la Fondation Roi Baudouin) et www.ejustice.just.fgov.be/cgi/welcome.pl (Moniteur Belge). Pour plus de donnes sur le bnvolat en Europe et dans le monde, lire Archambault, 1999. Archambault et Boulmenil, 1997, cit par Pirotton, 2000, p. 44. RH Tribune, 2000, pp. 26-29. Kotler et Andreasen, 1991, cit par Mayaux et Revat, 1993, p. 82.
80
laccomplissement de soi, des motivations religieuses ou la dcouverte dune exprience sympathique. Les rsultats dune tude ralise en France 95 nuancent le caractre purement altruiste de lengagement bnvole en mettant en vidence des motivations plus individualistes galement rencontres chez les bnvoles (plusieurs choix de rponses taient possibles) :
-
Dans plus de 70 % des cas, les bnvoles invoquent une raison altruiste , dans le sens o ils sont motivs pour dfendre une cause (qui les touche directement ou qui concerne toute une collectivit) ou pour se rendre utiles vis--vis des autres (que ces personnes soient proches ou non). Plus de la moiti des bnvoles envisagent leur engagement comme un moyen de rencontrer des gens, dtendre leur capital social et leur tissu relationnel. Plus dun tiers considrent le bnvolat comme un moyen doccuper leur temps (c'est principalement le cas des personnes retraites ou sans emploi). Sens du bnvolat pour les bnvoles
Si les motivations des bnvoles sont varies, le sens donn par ceux-ci leur action volue galement avec le temps et peut tre diffrent en fonction des individus : lengagement volontaire peut suppler un manque de sens de lactivit professionnelle, ressentie de plus comme peu propice lpanouissement personnel. Inversement, la dfense dune cause et le libre choix contribuent faire de lengagement volontaire un moyen, dailleurs en croissance, de la gestion de soi 96 . Le sens donn au bnvolat peut galement varier en fonction du parcours personnel du bnvole : alors que, pour un cadre actif dans une entreprise du secteur priv classique, le bnvolat reprsente une opportunit de donner du sens son existence au-del dune hyper-marchandisation des relations de travail, il peut jouer un rle instrumental pour un jeune diplm la recherche dune premire exprience professionnelle ou encore permettre une personne retraite de rorienter sa vie aprs sa carrire professionnelle classique . La GRH des bnvoles ne peut donc ngliger la possibilit que les travailleurs de cette catgorie particulire poursuivent galement des intrts personnels (que ces travailleurs cherchent dvelopper leurs comptences professionnelles, leur rseau relationnel, etc.).
95 96
Fernand-Bechman, 1992, p. 75 ; cit par Pirotton, 2000, p. 44. Pirotton, 2000, p. 45.
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La GRH des bnvoles
Parce que les bnvoles reprsentent une catgorie essentielle et particulire de ressources humaines au sein des associations, leur gestion pose des problmes la fois vitaux et spcifiques. Dune part, certaines tapes de la GRH sont particulirement dlicates quand elles sappliquent aux bnvoles. En effet, du recrutement au licenciement en passant par la formation, lvaluation et la gestion des horaires, les outils de GRH doivent tenir compte des spcificits du bnvolat, sans quoi ils sont vous lchec et risquent mme de mettre en pril le bon fonctionnement de lassociation. Dautre part, la prsence de travailleurs bnvoles aux cts de permanents salaris peut tre une source de tensions et de conflits que les politiques de GRH doivent tre en mesure de prvenir ou de rsoudre (voir section 2.4.4.). Par consquent, on constate que la GRH des bnvoles reprsente souvent un dfi majeur dans la gestion des organisations dconomie sociale, dfi face auquel les dirigeants possdent peu doutils efficaces et adapts leurs ralits. Sans proposer ici des recettes pour mieux grer les ressources humaines bnvoles, les paragraphes suivants ont pour objectif de montrer que, si les tapes classiques de la GRH (recrutement, description de fonction, formation, valuation, motivation, etc.) sont essentiellement les mmes que celles appliques aux travailleurs salaris, cette catgorie particulire de ressources humaines pose nanmoins certaines questions spcifiques de GRH. Selon un manuel anglo-saxon spcialis sur la question, les principaux dfis en matire de GRH des bnvoles sont lis aux actions suivantes : use, attracting, managing, training, evaluation, recognition, general assembly 97 . En sinspirant de cette approche, les enjeux de la gestion des bnvoles sont structurs, dans les pages suivantes, autour de sept questions-cls 98 (synthtises dans lEncadr 23 et dveloppes ci-dessous).
97 98
Pyne, 1997. Les lments apports pour chacune de ces sept questions-cls sont gnraux , mais ils devraient tre nuancs en fonction de nombreuses variables lies aux associations (taille, secteur dactivit, etc.), aux bnvoles impliqus (caractristiques sociodmographiques, motivations, etc.) ainsi quaux modalits dexercice du bnvolat (tches, dure, taux bnvoles-salaris, etc.).
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ENCADR 23 Questions-cls de la gestion des bnvoles

1. Quelles sont les tches et les fonctions assumes par les bnvoles ?
2. Comment attirer, recruter et slectionner les bnvoles ? 3. Comment grer au quotidien le travail des bnvoles au niveau de la rpartition des tches, de la planification des horaires, etc. ? 4. Quelles sont les formations ncessaires pour que les bnvoles puissent raliser leur travail le plus efficacement possible ? 5. Comment valuer le travail fourni par les bnvoles en labsence de contrat de travail et de rmunration ? 6. Quels sont les outils dvelopper pour assurer la motivation et limplication des bnvoles dans le projet de lassociation ? 7. Comment grer les bnvoles membres du conseil dadministration ?
1) Quelles sont les tches et les fonctions assumes par les bnvoles ? Il existe une trs grande diversit au niveau des tches et des fonctions assumes par les bnvoles. Si une de leurs fonctions essentielles est celle de membres du conseil dadministration (cette modalit de gouvernance est dailleurs spcifique ce secteur), les bnvoles sont galement actifs au niveau de la production des biens et des services des associations (qu'il s'agisse de transporter des personnes ges, dans le cas dun service daide domicile, ou d'enseigner les mathmatiques dans une cole de devoirs) ou au niveau de la gestion mme de lorganisation (assurer la comptabilit, donner des conseils juridiques ou encore donner des formations au personnel). Lors de la dfinition de politiques ou d'outils de GRH, il convient de prendre en compte les diffrents rles assums par les bnvoles. 2) Comment attirer, recruter et slectionner des bnvoles ? Une tape cruciale de la gestion des bnvoles est leur recrutement et leur slection. Les raisons, les mthodes et les difficults de cette tape de GRH sont spcifiques par rapport au cas des salaris.
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Tout dabord, les raisons dembaucher des bnvoles peuvent tre de deux ordres : soit lassociation manque de main-duvre pour raliser sa mission, mais elle na pas les moyens de rmunrer des travailleurs supplmentaires (on parle alors de bnvolat suppltif ) ; soit ce sont les spcificits du bnvolat que lassociation recherche, telles que le signal de confiance quil garantit vis--vis des parties prenantes ou la motivation trs forte pour la mission de la part des bnvoles (ce bnvolat est idologique , dans le sens o il renvoie aux valeurs fondamentales de lconomie sociale). Les mthodes de recrutement des bnvoles sont gnralement informelles : le principal canal est le bouche--oreille , qui pousse des personnes se proposer spontanment comme bnvole auprs dune association. Dautres modalits sont galement courantes : les sites Internet de grosses associations connues du public ou ceux de plates-formes associatives plus larges, la presse locale Enfin, certaines difficults sont lies la slection parmi les candidats bnvoles. Deux situations diamtralement opposes permettent d'illustrer ces difficults. Dune part, si le nombre de bnvole est important en Belgique, cela ne doit pas occulter le fait que certaines organisations dconomie sociale sont confrontes un manque de main-duvre bnvole, et cela malgr les diffrents canaux de recrutement possibles et la bonne volont des citoyens prts exercer une activit non rmunre. Dans ce cas, la slection ne peut pas intgrer des critres trop stricts et doit se limiter viter des personnes qui risqueraient de perturber le bon fonctionnement de lorganisation, que ce soit en raison dun manque de qualification, dun manque de motivation ou dune incomprhension de la mission sociale. A loppos, une association qui se trouve face un nombre important de candidats pour exercer des activits bnvoles doit parvenir, par diffrents outils de slection, identifier les personnes qui seront les plus motives par la mission tout en ayant un certain niveau de comptences pour aider lassociation raliser ses projets. De plus, il est essentiel de tenir compte dautres facteurs lis au contexte organisationnel au moment de la slection, et notamment de la complmentarit entre les bnvoles et les salaris mais aussi de ladquation entre les besoins de lorganisation et les attentes personnelles et/ou les disponibilits des bnvoles. 3) Comment grer au quotidien le travail des bnvoles au niveau de la rpartition des tches, de la planification des horaires, etc. ? En labsence de contrat formel liant le travailleur bnvole lassociation, le nud de la GRH est la planification et la rpartition des tches au quotidien, non seulement entre les travailleurs bnvoles mais aussi entre les bnvoles et les salaris.
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Le bnvole n'tant pas li par un contrat de travail, il a le droit et la possibilit, tout moment, de modifier les paramtres de son engagement, que ce soit en termes de dure (entre son arrive et son dpart dfinitif), d'intensit (nombre dheures prestes par semaine ou par mois) ou de disponibilit (en fonction des moments o il est prt travailler pour lassociation). Si certains se basent sur ces lments pour critiquer la volatilit des bnvoles, la ralit dmontre que, malgr lapplication du droit du travail, les travailleurs salaris ne sont pas forcment plus stables que les bnvoles. En effet, quel que soit le secteur dactivit, finalit sociale ou non, les dlais de pravis sont relativement courts en cas de dmission des salaris, et posent donc galement des problmes de stabilit de lquipe. Certains bnvoles ont conscience des difficults que leur engagement peut poser dans la gestion quotidienne de lassociation (principalement en raison de la libert quils ont de modifier leurs horaires, de refuser certaines tches qui ne leur plaisent pas, etc.) et essayent donc dadapter leur travail en fonction des besoins de lorganisation (en suivant des horaires rguliers planifis sur une certaine dure, en dfinissant avec prcision ds le dpart les fonctions quils acceptent dassumer, etc.). Cependant, dautres bnvoles nont pas conscience de ces difficults, et l'organisation gagnerait certainement les sensibiliser, ds leur arrive, aux aspects organisationnels particuliers rendus ncessaires par leur prsence (comme par exemple, les prestations de certains employs aprs une journe ou le week-end afin de rencontrer les bnvoles qui ne sont disponibles qu ces moments l). Cette tape permettrait notamment aux dirigeants associatifs de dfinir et de justifier leurs dcisions en matire de planification et de rpartition des tches au quotidien. En effet, afin de garantir le bon fonctionnement dune association, un dirigeant peut tre amen ne pas confier certaines responsabilits ou certaines tches des travailleurs bnvoles. Par exemple, dans une cooprative de distribution de produits biologiques, il peut tre dlicat (voire catastrophique) dattribuer les tches logistiques des bnvoles, car le dpart ou l'absence imprvus d'un ou de plusieurs dentre eux empcherait le transport en temps et en heure des marchandises vers les magasins et provoquerait donc des pertes importantes pour lassociation (diminution des ventes, dpassement de la quantit des stocks possibles, premption des denres alimentaires, etc.). Face cette situation difficile, une autre solution serait de contractualiser la relation entre lassociation et le travailleur bnvole, en prcisant les horaires de ce dernier, ses tches et ses engagements dans un document formel (chartre, contrat, etc.). Certaines associations utilisent dj cet outil de gestion pour optimaliser lutilisation des ressources bnvoles, mais aussi pour conscientiser ces personnes des responsabilits quelles ont envers lorganisation (voir section 2.). Dans le cadre de la nouvelle loi sur le volontariat, lobligation de rdiger une note larrive de tout bnvole dans lorganisation pourrait peut-tre constituer un des outils permettant de mettre
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en place une certaine contractualisation du travail bnvole, mais cette loi n'tant dapplication que depuis peu, nous ne disposons pas encore du recul qui nous permettrait dillustrer ce propos par des tudes de cas. 4) Quelles sont les formations ncessaires pour que les bnvoles puissent raliser leur travail le plus efficacement possible ? Pour que les bnvoles puissent aider leur association raliser sa mission et mettre en uvre ses projets, il est essentiel quils comprennent ce que celle-ci attend deux. Non seulement ils ont besoin de tches prcisment dfinies (voir section 2.) mais ils doivent aussi avoir une vision claire de la mission poursuivie par lassociation ; une formation de base sur lassociation ellemme peut constituer le moyen d'y parvenir. Pourtant, dans certains cas, cette formation de base nest pas suffisante et se pose alors la question dlicate de savoir sil est pertinent de proposer aux bnvoles des formations plus spcifiques (continues ou ponctuelles, volontaires ou obligatoires, internes ou externes) afin de les rendre plus comptents pour la ralisation de leurs tches. Les acteurs de lconomie sociale restent diviss sur cette question : alors que certains considrent les formations comme un moyen efficace de renforcer la qualit dans la ralisation de leur finalit sociale, dautres craignent que ce processus ne favorise une professionnalisation 99 excessive de la main-duvre bnvole et donc lexclusion dune frange importante de la population, alors que cet acte citoyen devrait rester accessible tous. Lenjeu pour le responsable de la GRH des bnvoles est donc de parvenir un quilibre, au niveau des formations proposes, entre le tout ou rien . Par exemple, pour les bnvoles qui assurent la fonction daccueil dune association daide aux adolescents dlinquants, une sance dinformation sur les principaux problmes psychosociaux que rencontrent leurs usagers peut tre utile et permettre ces bnvoles de comprendre certains des comportements auxquels ils seront confronts dans le cadre de leur fonction. Par contre, il serait excessif de leur donner une formation sur lensemble des mcanismes psychosociaux du processus de dlinquance juvnile. De mme, les bnvoles dune association de protection de lenvironnement doivent tre capable de comprendre les causes que celle-ci dfend, mais aussi de les expliquer aux personnes quils tentent de convaincre dans le cadre de leur tche de sensibilisation.
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La question de la professionnalisation du secteur de lconomie sociale est complexe et multidimensionnelle. Elle ne se limite pas, en effet, au phnomne de remplacement de travailleurs bnvoles par des salaris dans les organisations de ce secteur ; elle peut revtir diffrentes formes. Cette question fera lobjet dune prochaine publication de la Chaire Cera.
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5) Comment valuer le travail fourni par les bnvoles en labsence de contrat de travail et de rmunration ? Les travailleurs salaris et bnvoles ont des positions trs diffrentes vis--vis de leur engagement envers lassociation et cela pose certaines difficults quant aux modalits dvaluation mises en uvre. Dun ct, le statut du salari est rgi par un contrat de travail qui dfinit de manire claire, formelle et contraignante ses tches et ses responsabilits, mais aussi les obligations de lorganisation (notamment en termes de rmunration et de protection sociale). De lautre ct, le statut du bnvole est souvent flou, informel et non contraignant car, comme nous l'avons dj soulign, aucun contrat nest sign entre lui et lassociation pour fixer les termes de leur relation particulire. Cette absence de contrat rend donc dlicate la fonction dvaluation du travail ralis par le bnvole, puisque des critres objectifs dvaluation - tels que la ralisation de certaines tches ou de certains objectifs pralablement fixs - sont inexistants. Cependant, comme pour le travail du personnel salari, la phase dvaluation du travail des bnvoles est cruciale pour le bon fonctionnement de lassociation, la fois pour viter de gaspiller ce type de ressources humaines dans les cas o ces dernires pourraient tre mieux utilises (dans dautres fonctions, par exemple) mais aussi pour sassurer de la qualit du travail prest par les bnvoles, afin de ne pas mettre en pril limage de lassociation aux yeux des usagers et des financeurs. [Pour] le grand public, le bnvole reprsente une main-duvre idale : son implication morale dans lorganisation garantirait des comportements systmatiquement conformes aux critres dfinis par cette dernire 100 . Mais des recherches montrent que les contributions des bnvoles ne sont pas toujours la hauteur des attentes de lassociation ni dans lintrt de celle-ci. Lvaluation des performances des bnvoles, qui se base essentiellement sur des critres technico-conomiques (laissant de ct les registres symboliques et politiques pourtant pertinents dans ce cas, mais trop difficiles mesurer), amne gnralement les dirigeants associatifs au constat suivant : si la plupart [des bnvoles] leur donnent satisfaction, une partie non ngligeable dentre eux laissent dsirer, soit quils ne travaillent pas suffisamment, soit que les orientations suivies scartent de celles dfinies par lassociation 101 . Ainsi, la fiabilit des comportements des bnvoles constitue lun des principaux enjeux de la GRH dans les associations. Si certains carts entre les comportements des bnvoles et les attentes de lassociation peuvent tre indpendants de la volont de ces travailleurs, dautres refltent, quant eux, les logiques daction poursuivies consciemment par les bnvoles. Or, en labsence de
100 101
Valau, 1999, p. 84. Valau, 1999, p. 85.
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contrat de travail et de rmunration, lassociation ne dispose daucun pouvoir coercitif formel sur ses bnvoles, et le seul moyen pour elle dinfluencer leurs comportements dans son intrt est de les faire adhrer entirement au projet social de lassociation. Selon une tude franaise, de mme que tout chef dentreprise a un certain contrle sur ses travailleurs, le dirigeant associatif peut faire ressentir ses bnvoles son pouvoir sur eux dans le sens o il a le droit de les renvoyer ou de les exclure de lassociation sils ne rpondent pas ses attentes. Cette vision du pouvoir coercitif peut sembler contradictoire par rapport lidologie associative (o la dmocratie participative et la libert des acteurs sont des valeurs essentielles). Cependant, pour mener bien un projet social et assurer le bon fonctionnement d'une organisation, il peut tre ncessaire de se sparer dlibrment de certains bnvoles ou tout au moins de limiter leur autonomie. On constate ainsi que les associations tendent privilgier lautonomie des bnvoles mais qu'elles adaptent nanmoins les positions de ces travailleurs en fonction de lvolution des contributions de ceux-ci : donne au dpart en totalit, [l'autonomie] est maintenue tant que les contributions restent satisfaisantes. Ce nest quen cas de problme, autrement dit dinsatisfaction et de refus de ngocier, que lassociation finit par se faire plus coercitive, exerant ainsi le pouvoir que lui confre la dpendance du bnvole 102 . tant donn que lautonomie constitue a priori le type dencadrement le plus compatible avec la culture de lassociation [], le recours des pratiques coercitives reste toujours dlicat. [] La gestion symbolique de ces pratiques, autrement dit le travail queffectue lassociation sur le sens qui leur est donn, contribue la rduction de ces risques 103 . Pour rendre les pratiques coercitives plus acceptables, les dirigeants associatifs peuvent mobiliser quatre types darguments :
-
lassociation ne peut tolrer les comportements en question ; la ncessit de raliser lobjectif social engendre des choix pragmatiques ; lassociation nutilise ces pratiques que de manire limite et ponctuelle.
Enfin, si la question de lautonomie des bnvoles est dlicate, des difficults similaires surgissent quand il sagit de trouver un quilibre entre lautonomie des salaris (surtout des cadres) et le risque que leurs comportements scartent des intrts de lorganisation, que celle-ci poursuive un but de maximisation des profits ou une finalit sociale. La dtermination des associations privilgier a priori une autonomie totale des salaris et des bnvoles et nutiliser leur pouvoir coercitif quen cas dinsatisfaction devrait amener les entreprises prives classiques relativiser
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Valau, 1999, p. 88. Valau, 1999, p. 90.
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les risques lis lautonomie de leurs travailleurs par rapport la reconnaissance et la motivation que celle-ci peut leur apporter. En ce sens, les associations prsentent une source importante dinnovation en matire de GRH. 6) Quels sont les outils dvelopper pour assurer la motivation et limplication des bnvoles dans le projet de lassociation ? La question de la motivation et de limplication des bnvoles est complexe 104 . Elle renvoie la fois des facteurs sociologiques, culturels et psychologiques, qui ne peuvent pas tre explicits ici en dtail. Cependant, deux lments essentiels peuvent tre mis en vidence en termes denjeux de GRH spcifiques. En effet, pour sassurer de la motivation et de limplication des bnvoles au sein dune association, il est essentiel, dune part, doffrir cette main-duvre particulire une reconnaissance de son engagement et de son travail au sein de lorganisation comme dans lensemble de la socit et, dautre part, de prendre en compte la diversit des raisons qui poussent ces individus sinvestir bnvolement dans un projet social prcis. Dveloppons quelque peu ces deux sujets fondamentaux de la gestion de la motivation des bnvoles. De manire gnrale, le secteur associatif manque de reconnaissance de la part des financeurs publics, mais aussi dune partie de la population ; ces acteurs se rfrent une srie dides prconues et dambiguts (subsidiation par les pouvoirs publics de manire permanente et excessive ; manque de professionnalisme, voire amateurisme, etc.) qui sont relayes par diffrents canaux (mdias, groupes sociaux, etc.) alors quelles ne correspondent pas toujours la ralit des associations. Ce manque de reconnaissance touche galement le bnvolat en dehors du monde associatif. Dans ce contexte particulier, la reconnaissance des bnvoles au sein mme de leur association joue un rle crucial dans la poursuite ou le renforcement de leur engagement envers celle-ci. Non seulement limplication dun bnvole envers un projet social nest-elle pas dfinitivement acquise mais surtout, cette implication peut voluer dans un sens qui ne convergera pas forcment avec les enjeux de lassociation (voir point 5.). Pour offrir une certaine reconnaissance ses bnvoles et garantir leur adhsion envers le projet, le dirigeant associatif doit ds lors dvelopper des outils dvaluation adapts aux caractristiques et aux attentes particulires de ces ressources humaines, mais aussi des modalits de reconnaissance spcifiques. Par exemple, un entretien individuel avec le responsable de lassociation peut tre le moyen de prsenter au bnvole lvaluation de son travail, mais aussi de lui montrer, par un
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Voir notamment Ben-NER, 2002, et Rose-Ackerman, 1997, sur la question de la motivation des bnvoles - mais aussi des salaris - en conomie sociale.
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renforcement de ses responsabilits et de son autonomie dans les tches qu'il effectue, la confiance que lassociation a en lui. Un autre outil de reconnaissance pouvant tre mis en place est l'organisation annuelle d'une fte des bnvoles , durant laquelle les bnvoles sont mis lhonneur et peuvent rencontrer de manire informelle les salaris de lassociation, ce qui peut contribuer renforcer considrablement la complicit entre ces deux catgories de travailleurs (voir section 2.4.4.). Les outils que peuvent utiliser les dirigeants associatifs pour renforcer la motivation et limplication de leurs bnvoles doivent tre adapts en fonction des profils de ces personnes. En effet, plusieurs reprises, la diversit des motivations et des attentes des bnvoles a t mise en vidence dans les pages prcdentes. Par consquent, un levier de motivation efficace avec un certain profil de bnvoles peut se rvler tout fait inadquat avec des bnvoles qui nont pas les mmes caractristiques. Par exemple, en fonction de lge du bnvole, les raisons la base de lengagement sont diffrentes. En caricaturant quelque peu les profils, on peut dire que les jeunes bnvoles sont anims par des motivations plutt personnelles (dveloppement de comptences et accomplissement de soi), alors que les personnes retraites envisagent le bnvolat davantage comme un don de soi et comme le moyen de dvelopper leur capital social (pour ne pas rester isoles). Les leviers de motivation utiliser pour ces deux catgories de bnvoles sont ds lors diffrents : pour les premiers, il sagit plutt de leur permettre de se raliser par le biais de leurs activits bnvoles alors que, pour les seconds, la possibilit dtre utiles socialement et de rencontrer dautres personnes est dterminante. Et si les motivations des bnvoles sont diffrentes d'une personne l'autre, les attentes en termes de reconnaissance le sont par consquent aussi : les plus jeunes sont sensibles la reconnaissance de leur volution personnelle, alors que les plus gs accordent plus dimportance la reconnaissance de leur utilit sociale . Dautres caractristiques des bnvoles sont galement susceptibles dinfluencer les leviers de motivation et de reconnaissance pertinents : leur genre, leur degr de qualification, leur profession, leur origine culturelle, leur exprience dans le bnvolat, leur rle au sein de lassociation, leur projets personnels dans la vie prive, etc. Face cette diversit des motivations, les moyens et les outils mettre en uvre par les associations pour renforcer limplication de leurs bnvoles ne font lobjet daucune recette qui pourrait tre propose ici.
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7) Comment grer les bnvoles qui sont membres du conseil dadministration ? Dans les organisations d'conomie sociale, les membres du CA sont presque tous des bnvoles, qui ne reoivent aucune rtribution (montaires ou non) pour leur participation. Leurs profils sont trs divers : anciens dirigeants associatifs, cadres ou chefs dentreprises retraits, jeunes professionnels de tous secteurs, etc. Cette diversit des personnalits et des comptences au sein du groupe des administrateurs est une force, car elle permet lassociation dtre gre et value de manire complmentaire, mais elle peut galement tre une source de tensions, de conflits et de complexification dans les prises de dcision. En dpit de cette diversit au sein des CA, on observe parfois, au niveau des prises de dcision, une certaine hgmonie de la part du fondateur, du prsident ou dun petit groupe dacteurs. Ainsi, une association peut tre administre pendant plusieurs annes par la mme personne ou le mme petit groupe de personnes. Cette situation apporte, il est vrai, une stabilit dans la ralisation de la mission de lorganisation, mais elle peut galement aboutir une sorte dimmobilisme ou de conservatisme. Or, la capacit d'innovation sociale des associations et leur crativit pour rpondre aux besoins de la population non satisfaits par les entreprises ou les pouvoirs publics constituent des caractristiques majeures des associations. Il est donc essentiel que des procdures soient dfinies au sein de ces organisations pour viter tout risque de paternalisme exacerb et pour garantir, au sein du CA, un certain renouvellement, favorable un processus de dcision dynamique et dmocratique. Une autre difficult observe dans les CA des associations est lie l'interdiction lgale, pour les administrateurs des ASBL, de percevoir une rmunration (mme si un taux de remboursement de certains frais est actuellement autoris). Si les administrateurs des associations acceptent gnralement cette condition par choix idologique, il nen reste pas moins vrai que cette interdiction peut constituer un obstacle au recrutement dun nombre suffisant dadministrateurs qualifis et motivs pour cette fonction exigeante, et on observe aujourd'hui, dans le secteur associatif, un certain essoufflement dans les conseils dadministration. La chasse aux nouveaux candidats administrateurs est gnralise et une certaine indemnisation des administrateurs se prsente de plus en plus souvent comme une des solutions face cette situation. Au regard de ces sept questions-cls lies la gestion spcifique des bnvoles, on observe que les associations manquent souvent de ressources (financires et humaines), mais surtout doutils adapts dans le domaine de la GRH pour leur permettre, d'une part, de prendre conscience des dfis auxquels elles sont confrontes et, d'autre part, d'y apporter des solutions pertinentes et efficaces. Ainsi, de manire gnrale, les bnvoles valuent leur situation de la manire suivante :
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Selon eux, leurs tches ne sont pas clairement dfinies, leurs horaires sont flexibles et obissent leur seul engagement personnel (annonc mais pas toujours tenu), leurs comptences ne sont pas vraiment recenses ni vrifies, leur implication nest ni officiellement encourage ni valorise 105 . En dautres mots, la gestion des bnvoles au sein des associations est peu structure, voire autorgule , dans le sens o les dirigeants de ce secteur sont amens grer ces ressources humaines particulires en fonction des opportunits quelles reprsentent mais sans rellement tre capables de dvelopper des outils pertinents pour les recruter, les former, les motiver et les valuer. Dans cette situation dautorgulation, lautonomie dont jouissent les bnvoles peut tre difficile assumer pour certains d'entre eux ; en effet, tous nont pas forcment acquis, dans leur parcours personnel ou professionnel, les comptences ncessaires pour user bon escient de cette autonomie. Une situation de trop grande autonomie peut dcourager certains bnvoles et les amener quitter lassociation. Mais bien que les ressources humaines bnvoles soient parfois gres de manire trop informelle et insuffisamment structure, ces travailleurs contribuent de manire essentielle la performance conomique et sociale des associations (et plus largement de la socit), parce quils font partie dune dynamique sociale particulire, dans laquelle la proximit idologique, affective et physique entre les membres de lassociation possde un pouvoir organisateur et motivant. Cest ce que lon appelle laction tribale 106 . Les bnvoles actifs dans une association y sont impliqus idologiquement et affectivement ; cela leur permet de fonctionner la fois pour eux-mmes et pour lorganisation. Mais cette forme de rgulation est fragile, puisque le bnvole est libre de quitter lassociation ds le moment o celle-ci ne lui permet plus de se raliser personnellement. Cest face son implication phmre que des mthodes de gestion non explicites sont tout de mme mises en uvre. Elles sont autant de marqueurs du lien social. Runions dquipe, temps de rflexion commune, ftes, manifestations suscitant la gnrosit et la militance, composition et distribution des textes labors ensemble, etc. 107 . Ce sont donc les spcificits des organisations dconomie sociale, et notamment leur modle dmocratique et participatif de dcision mais aussi laccent mis sur lhumain dans leurs pratiques de gestion, qui permettent ces organisations de fonctionner malgr un manque de structuration dans la GRH de leurs bnvoles. En conclusion, les lments dvelopps dans les sept questions-cls ci-dessus permettent de dmontrer que la participation des bnvoles et donc leur gestion continuent reprsenter en dpit de la professionnalisation rcente de ce secteur - une spcificit fondamentale de lconomie
105 106 107
Brunstein, 1999, pp. 76-77. Brunstein, 1999, p. 78. Brunstein, 1999, p. 78.
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sociale. En effet, le rle premier des dirigeants associatifs est lanimation dun projet collectif qui rassemble des personnes salaries et/ou bnvoles 108 dont la coordination nest pas sans poser certaines difficults.
2.4.4.
La gestion de la relation entre bnvoles et salaris
Une question fondamentale de la GRH des bnvoles est de parvenir leur intgration harmonieuse et efficace avec les travailleurs salaris de lorganisation, en tenant compte des attentes, des reprsentations, des comptences et des rles de chacun. Cette question renvoie dailleurs la gestion de la diversit dans les organisations dconomie sociale voque dans la section 2.4. Aprs avoir dcrit les difficults spcifiques la gestion dune quipe qui comprend la fois des travailleurs salaris et des bnvoles, linfluence de certains facteurs internes et externes aux associations sur la qualit de la relation entre ces deux catgories dacteurs sera tudie. Enfin, cette section montrera que certains outils de GRH sont particulirement efficaces et pertinents pour grer cette relation entre bnvole et salaris.
La relation entre bnvoles et salaris
La coexistence de travailleurs bnvoles et salaris au sein dune mme association prsente un risque de tensions et de conflits parce que ces deux groupes entretiennent des strotypes rciproques. De manire gnrale, les bnvoles voient les salaris comme des techniciens qui exercent leur mtier en change dun salaire mais sans rellement sinvestir pour la mission sociale de lassociation, alors que les salaris considrent les bnvoles comme de bonnes mes , trs motives mais parfois incomptentes pour les tches quelles sont amenes raliser. Une autre ide reue est que les salaris reprsentent une force de travail fiable, en raison de leur stabilit (base sur un contrat de travail qui dfinit la dure de lengagement), alors que les bnvoles sont considrs comme volatiles . Ces strotypes peuvent sembler caricaturaux. Ils le sont cependant moins qu'ils n'y paraissent. Ainsi, un exercice ralis lors dune table-ronde organise dans le cadre du colloque Volontariat : un engagement rflchi et solidaire , le 6 dcembre 2005 Lige, a permis de mettre en vidence leur ralit. Lors de cet exercice, la trentaine de participants a t divise en deux groupes : le premier devait dfinir une dizaine de mots-cls associs aux bnvoles, tandis
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Sadoul, 2003.
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que le second groupe faisait de mme pour les salaris. Cette technique avait pour but de faire merger les reprsentations que les participants avaient concernant ces deux catgories de personnel (dont ils font eux-mmes partie) 109 : les salaris ont t dfinis par rapport leurs comptences et leur contrat de travail (et donc leur salaire), mais aussi et surtout par les contraintes qui psent sur eux, alors que les bnvoles ont t dcrits avant tout par leur engagement (voire leur militantisme), par les valeurs quils mettent en pratique lors de la ralisation de leurs tches et par leur disponibilit (qui peut tre interrompue tout moment).
Construction des reprsentations rciproques bnvoles - salaris
Pour comprendre la manire dont les reprsentations rciproques bnvoles-salaris se construisent, il convient tout dabord de prendre en compte le fait que ces reprsentations sont le fait dacteurs situs dans des cadres organisationnels varis 110 quil sagit didentifier. En dautres mots, certains lments du contexte dans lequel travaillent les bnvoles et les salaris dune association sont susceptibles dengendrer ou de renforcer de tels strotypes. Au nombre de ces lments, on peut citer la distance physique entre ces deux groupes lors de lexercice de leurs fonctions et la flexibilit des horaires deux lments qui limitent les possibilits de travailler ensemble ainsi que les crneaux horaires disponibles pour l'organisation de runions runissant les deux types de personnel. Ainsi, les bnvoles dune association de protection de lenvironnement qui assurent la fonction de mobilisation de la population par leur prsence dans les rues et les coles ne rencontrent quasiment jamais les salaris responsable de la gestion administrative et financire quotidienne. De mme, des bnvoles dans une association qui ont par ailleurs une activit professionnelle temps plein nont pas la possibilit de participer aux runions dquipe fixes en pleine journe et ne peuvent donc rencontrer les salaris de lassociation dans laquelle ils se sont engags. Un autre facteur essentiel la comprhension de la gense de certains strotypes rside dans le fait que les bnvoles et les salaris ont chacun des attentes et des objectifs spcifiques. Ainsi, ces acteurs ont des stratgies quil convient dapprcier selon les structures, les contextes, les buts, les moyens relevants 111 . En dautres termes, en fonction de leur position et de leur rle dans lorganisation, les membres du personnel, quils soient salaris ou bnvoles, ont des objectifs diffrents et mettent ds lors en uvre des stratgies et des moyens particuliers pour les atteindre ; ces stratgies et moyens peuvent, premire vue, tre considrs comme contradictoires et engendrer la construction de strotypes rciproques. Ainsi, dans une association de parrainage
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Pour obtenir des rsultats plus pertinents et mettre en vidence les reprsentations rciproques entre les deux catgories de travailleurs, il aurait fallu faire parler les participants qui taient bnvoles sur les salaris et inversement, mais la composition du groupe ne le permettait pas (les trois quarts des participants taient des salaris). Pirotton, 1999. Pirotton, 1999.
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denfants du Tiers Monde, le comptable (membre salari) a pour objectif une gestion financire saine et structure du projet. Il met ds lors en uvre diffrents moyens techniques pour y parvenir (informatisation des comptes, relev rgulier des dpenses et des recettes, valuation rigoureuse des dons et des cotisations, etc.) ; ces moyens peuvent tre jugs par certains bnvoles comme trop bureaucratiques pour une association quils envisagent avant tout comme une grande famille . Enfin, il est important de souligner que le dveloppement dimages strotypes et de reprsentations entre diffrents groupes dacteurs nest pas un problme spcifique la mixit des quipes dans les associations ; il s'agit d'un fait social complexe, qui ncessite dtre identifi et rgul dans tout groupe dindividus partir du moment o il reprsente une source de tensions et de conflits qui pourraient mettre en pril le bon fonctionnement de ce groupe.
Les facteurs qui influencent la relation entre bnvoles et salaris
Pour grer la relation entre les bnvoles et les salaris dune association, il convient aussi de prendre en compte le fait que la qualit de cette relation peut tre influence par divers facteurs, tant internes qu'externes l'association. Sans apporter une analyse dtaille de lensemble de ces facteurs, cette sous-section prsente quelques-uns dentre eux. Au niveau des caractristiques des associations, la taille constitue le facteur le plus susceptible dinfluencer la qualit de la relation entre les salaris et les bnvoles. En effet, plus lassociation est grande, et plus les risques dincomprhension et de tensions sont importants, car les personnes se connaissent moins bien. Cette situation est favorable au dveloppement de prjugs nuisibles la relation entre les deux groupes. Un autre facteur interne essentiel prendre en compte pour dfinir une gestion efficace de la relation entre les bnvoles et les salaris est le ratio entre les deux catgories. En effet, les bnvoles reprsentent une part variable du personnel dans les associations : alors quils reprsentent prs de 80 % du personnel dans certaines associations, ils sont parfois pratiquement absents dautres structures. De plus, les profils des bnvoles et des salaris employs dans les associations tant varis (voir section 2.2.2.), la manire dont ils vont collaborer et interagir ensemble connat galement une importante diversit. Dautres paramtres organisationnels encore sont importants pour la qualit de cette relation, notamment le type de comptence mobilise par la poursuite de son objet et la culture
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organisationnelle de lorganisation 112 . Ainsi, plus le degr de qualification des travailleurs est htrogne, et plus le risque de tensions est important, car les travailleurs nont pas alors les mmes cadres de rfrences ni les mmes comptences pour grer les conflits. A l'inverse, la culture organisationnelle peut favoriser le rapprochement des diffrents types de travailleurs si elle est base sur des valeurs fortes, comme le respect des autres et la confiance mutuelle. Au niveau de lenvironnement des associations, certaines volutions font peser de nouvelles contraintes sur ces structures - contraintes qui influencent la qualit de la relation entre les bnvoles et les salaris. Ainsi, la croissance et la complexification de la demande adresse au secteur associatif ont souvent amen les organisations intgrer progressivement des professionnels salaris dans leurs quipes, parfois essentiellement constitues de bnvoles. Or, larrive de ces autres profils de travailleurs a t perue par de nombreux bnvoles comme un danger pour lidentit et les valeurs sociales des associations, dans le sens o ces techniciens ne partagent pas assez la mission sociale qui est au cur mme du projet associatif.
Les outils de GRH comme moyens damliorer la relation entre bnvoles et salaris
La diversit des ressources humaines bnvoles et salaries, mais aussi et surtout les difficults que la gestion de leurs relations engendre dans les associations rendent ncessaires des pratiques de GRH adaptes. Pour grer la relation entre les bnvoles et les salaris, trois fonctions de la GRH sont cruciales et ncessitent la mise en uvre doutils adapts aux ralits des associations.
La communication interne
Pour faciliter les relations entre bnvoles et salaris au sein dune association, la communication interne est un outil de GRH particulirement efficace. En effet, cette fonction de la GRH permet de limiter les risques de tensions et de conflits entre les travailleurs bnvoles et salaris dune association, pour autant qu'elle soit fonde sur les objectifs fondamentaux suivants :
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Identifier et dconstruire les prjugs rciproques ; Mettre en vidence les atouts, les spcificits et les apports de chacun ; Dmontrer la complmentarit des deux catgories de travailleurs dans la ralisation de la mission sociale, mais aussi dans la gestion de lorganisation ; Crer et renforcer ladhsion de tous les travailleurs un projet commun.
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Pirotton, 1999.
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La dfinition et la rpartition des tches
Afin de dconstruire les prjugs et de mettre en vidence la complmentarit des bnvoles et des salaris au sein de lassociation, la GRH doit se concentrer sur la dfinition et la rpartition des rles de chacun. En effet, partir du moment o chacun a conscience de la fonction et du rle des autres dans le fonctionnement de lassociation et dans la ralisation de la mission sociale, la cohsion du groupe est plus forte et le risque de voir apparatre des reproches bilatraux est affaibli (mme si ce risque, inhrent tout groupe social, ne peut tre totalement vit). Concrtement, deux niveaux de rpartition des rles entre bnvoles et salaris sont particulirement dlicats et pourtant dterminants pour la qualit de la relation entre ces deux groupes. Dun ct, la rpartition des responsabilits et des fonctions au sein du personnel (salari et bnvole) est une tche la fois complexe parce qu'elle dpend de nombreux paramtres organisationnels (taille, secteur dactivit, tches effectuer, profils des travailleurs, etc.) et dlicate parce quelle peut influencer de manire dterminante la motivation et la satisfaction des travailleurs et donc, indirectement, le bon fonctionnement de lensemble de lorganisation. Au niveau de la gestion de la relation entre les bnvoles et les salaris, la dfinition et la rpartition des rles renvoie donc la ncessit de trouver un quilibre entre une exigence de performance organisationnelle ( la fois conomique et sociale) et une ncessit de prendre en compte les attentes et les motivations individuelles des membres du personnel. De lautre ct, la rpartition du pouvoir de dcision entre les administrateurs bnvoles et les travailleurs salaris de lassociation, qui varie selon les organisations, joue galement un rle dterminant dans la relation entre ces deux groupes. Si cette forme de rpartition des rles entre les deux catgories de ressources humaines renvoie plutt la gouvernance des associations qu leur GRH, elle constitue nanmoins un outil essentiel pour clarifier la position de chacun et donc limiter les risques de conflits ( condition que les diffrentes parties prenantes soient daccord sur le modle mis en uvre).
Lvaluation des performances
Un autre outil essentiel de GRH est lvaluation des performances respectives des bnvoles et des salaris en fonction des objectifs qui leur ont t fixs. Bien que la notion d valuation de la performance ne soit pas toujours bien accepte dans le secteur associatif, parce quelle est considre comme contradictoire avec les valeurs sociales fondamentales de ce secteur, lvaluation des membres du personnel, salaris comme bnvoles, contribue de manire importante au bon fonctionnement de lorganisation (valuation de la ralisation des objectifs
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fixs) et renforce la motivation du personnel (valuation de leurs efforts pour mieux les rcompenser et les reconnatre). Quand une association emploie des salaris et des bnvoles, il est donc important qu'elle value de manire pertinente les performances de chacun ; pour cela, elle devra adapter ses modalits dvaluation et prendre en compte les particularits des deux types de personnel. Pour les bnvoles, lvaluation doit porter sur leur engagement, mais aussi sur leurs comptences techniques et professionnelles. Pour les salaris, lvaluation doit se faire par rapport aux conditions exprimes dans leur contrat de travail, en se focalisant sur leurs comptences, mais elle doit aussi prendre en compte leur degr dadhsion aux valeurs et au projet de lassociation. Ladaptation de lvaluation aux caractristiques des bnvoles et des salaris constitue un outil efficace pour amliorer la qualit de la relation entre ces deux types dacteurs. De plus, sur base de cette valuation, une communication interne prudente peut galement limiter le risque de voir se dvelopper des prjugs rciproques entre ces deux catgories de travailleurs, qui nont pas toujours conscience de la porte du travail effectu par l'autre.
2.4.5.
Gestion de la motivation et de limplication des salaris 113
Plusieurs ides sont largement rpandues au sujet de la motivation des salaris dans les organisations dconomie sociale. On entend souvent dire que les salaris des organisations d'conomie sociale sont plus motivs que ceux des entreprises prives classiques, non seulement parce quils croient aux valeurs et au projet social de la structure qui les emploie, mais aussi parce quils ont la chance dexercer leur mtier dans des conditions de travail particulirement motivantes (processus dmocratique de gestion, autonomie dans le travail, ambiance familiale, etc.). Les salaris de lconomie sociale sont galement souvent dcrits comme des militants , en plus dtre une force de travail qui permet dassurer la production de ces organisations. Si ces images ne sont pas totalement fausses, le tableau mrite cependant d'tre nuanc ; c'est pourquoi une analyse plus prcise des motivations des salaris dans lconomie sociale est prsente ici. Tout dabord, le concept de mobilisation des employs est dfini, puis il est utilis pour mettre en vidence les enjeux spcifiques de la gestion de la motivation des salaris dans ce secteur particulier, o les leviers classiques de motivation se rvlent souvent inefficaces ou non pertinents par rapport aux attentes des salaris.
113
Cette section ne concerne que les travailleurs salaris de lconomie sociale puisque le cas particulier des bnvoles a dj t dcrit dans les deux sections prcdentes.
98
Le concept de mobilisation des employs
Parmi lensemble des employs dune entreprise, que celle-ci soit prive ou publique, certains sont plus performants et plus motivs que dautres. Les raisons de leur plus grande motivation sont varies et elles sont tudies principalement par les psychologues du travail. De manire gnrale, la littrature en sciences de gestion dfinit un employ mobilis comme une personne qui dploie volontairement des efforts au-dessus de la normale pour amliorer continuellement son travail, pour laligner stratgiquement (cest--dire sur les priorits organisationnelles) et pour le coordonner au sein de son quipe de travail en cooprant 114 . Par consquent, un employ mobilis apporte une meilleure productivit et une meilleure rentabilit lentreprise quune personne dmotive, qui ralentit le processus de production et influence parfois lensemble de lquipe par ses comportements ngatifs. Cette approche classique de la mobilisation des employs se rvle trs intressante pour tudier le cas des organisations dconomie sociale, car elle prsente cette fonction de la GRH comme un avantage concurrentiel primordial sur le march actuel ; elle insiste de plus sur le fait que cet argument est dautant plus fort lorsquil sagit dune entreprise de services car, dans ce cas, la maximisation de la satisfaction du client passe par un service de qualit, assur par un employ motiv par son travail et par le projet de son entreprise. Or, la plus grande partie des organisations dconomie sociale sont actives dans la production de services (principalement aux personnes). En outre, mme si ce modle de la mobilisation des employs est avant tout construit dans une conception managriale de la GRH, il permet galement de cerner la dimension affective de cette mobilisation. Or, dans les organisations dconomie sociale, au sein desquelles le climat familial est une des conditions favorables la forte cohsion des quipes, on observe que la dimension affective est cruciale dans la gestion des ressources humaines, puisque celle-ci est avant tout dans ce secteur une gestion des personnes , dans laquelle les aspects humains priment sur les exigences de rentabilit conomique. Pour tudier cette dimension affective, le modle postule que, dans toute organisation, la mobilisation des employs se base sur ce quils ressentent envers lorganisation en fonction de leurs attitudes, de leurs croyances, de leurs valeurs ou encore de leurs besoins et de leurs attentes. En dautres mots, au-del du contrat de travail (et donc du salaire) qui les relie de manire formelle une entreprise, il existe chez les employs mobiliss un attachement qui transcende la
114
Wils et al., 1998, p. 32.
99
transaction purement conomique entre lindividu et lorganisation 115 . Cet argument est dautant plus fort dans lconomie sociale, en raison des valeurs fondamentales de ce secteur. Mais limportance de la dimension affective a galement son revers ; elle rend impossible l'laboration d'outils qui permettraient damliorer de manire systmatique, dans tout contexte organisationnel, la mobilisation des employs. En ralit, on ne mobilise pas les employs, mais ce sont plutt les employs qui dcident deux-mmes de se mobiliser 116 . Ainsi, la mobilisation des salaris dcoule du fait que leurs aspirations diverses ont t satisfaites par lentreprise et que celle-ci reconnat leur travail. Par consquent, la meilleure manire de favoriser cette mobilisation est de mettre en place un style de gestion qui permette de rpondre leurs attentes, tant au niveau de leurs possibilits dvolution dans leur travail ou de leurs relations avec leurs suprieurs que de leurs affinits avec leurs collgues. Les outils de mobilisation des entreprises privs lucratives et ceux des organisations dconomie sociale doivent donc tre adapts en fonction des spcificits de leurs personnels. LEncadr 24 synthtise les trois points dancrage psychologique qui permettent de saisir les diffrents niveaux de la dimension affective de la mobilisation des employs. Le tableau met galement en vidence les mcanismes qui permettent de renforcer cette mobilisation selon le modle classique utilis dans les entreprises prives but de lucre, d'une part, et identifie les pratiques spcifiques des organisations dconomie sociale qui parfois de manire inconsciente confortent galement la mobilisation de leurs salaris, d'autre part.
115 116
Wils et al., 1998, p. 33. Wils et al., 1998, p. 36.
100
ENCADR 24 Dimension affective de la mobilisation des employs 117
POINTS DANCRAGES PSYCHOLOGIQUES DE LA MOBILISATION DES EMPLOYS
FACTEURS DE MOBILISATION DANS LE SECTEUR PRIV CLASSIQUE
FACTEURS DE MOBILISATION DANS LCONOMIE SOCIALE
Un attachement au travail Bas sur un idal professionnel, il incite fournir des efforts damlioration continue
Responsabilisation des employs et perspectives dvolution dans lorganisation
Large autonomie des salaris dans leur travail mais perspectives de promotion interne limites
Un attachement la mission Bas sur une intriorisation des priorits organisationnelles, il incite fournir des efforts dalignement stratgique
Confiance dans la hirarchie au niveau des orientations qui sont dcides et appliques
Participation des salaris (ou de leurs reprsentants) au processus dmocratique de dcision
Un attachement aux autres travailleurs Bas sur une identification aux valeurs des diffrents groupes avec lesquels on travaille, il incite fournir des efforts de coordination et de coopration spontane
Reconnaissance par les Climat de travail familial et autres membres de convivial o les salaris sont relativement proches lquipe
117
Les points dancrages psychologiques sont dfinis par Wils T. et al., 1998, pp. 33-35, mais les applications de ces concepts sont dveloppes par lauteur de ce cahier.
101
La lecture de ce tableau permet de comprendre pourquoi, dans les entreprises prives classiques, les directeurs des ressources humaines (DRH) privilgient les outils suivants pour favoriser la mobilisation de leurs employs : ils offrent ces derniers la possibilit de relever des dfis et de dvelopper leurs comptences, les impliquent davantage dans les dcisions stratgiques, augmentent leur autonomie dans leur travail et leur donnent une rcompense quand leur valuation est positive (sous diverses formes, montaires ou non). Cependant, dans le contexte socioconomique actuel, ces facteurs de mobilisation ne sont pas facilement applicables, en raison de linscurit demploi touchant tous les secteurs, de la croissance des organisations qui rend les processus de dcisions distants et opaques pour les employs mais aussi des contraintes budgtaires limitant les systmes de rcompenses. Dautres facteurs de mobilisation doivent donc tre mis en place ; les organisations peuvent notamment proposer leurs employs des formations (garantes de leur employabilit future), des avancements hirarchiques ou des dfis, des systmes de reconnaissance et dvaluation bass sur leurs comptences et sur leurs performances, des possibilits de devenir actionnaires de leur entreprise ; plus fondamentalement encore, elles peuvent dvelopper une gestion plus transparente et plus participative. En fonction des trois points dancrages psychologiques dcrits dans le tableau et des pratiques de GRH qui y peuvent tre relies, on peut mettre en vidence certains atouts des organisations dconomie sociale. En dautres termes, les caractristiques fondamentales des organisations dconomie sociale constituent, dans le domaine de la mobilisation des salaris, un certain avantage concurrentiel par rapport aux entreprises classiques. En effet, leur capacit responsabiliser leurs salaris en leur accordant une large autonomie sur la manire dont ils ralisent leurs tches, la mise en uvre dun processus dmocratique de dcision qui implique souvent les travailleurs ainsi que lambiance familiale de travail au sein dquipes relativement petites constituent autant de facteurs de mobilisation de leurs employs. Cependant, les organisations d'conomie sociale sont galement confrontes, dans le domaine de la mobilisation de leurs salaris, des difficults particulires.
Difficults spcifiques l'conomie sociale en matire de motivation des salaris
Le modle classique de la mobilisation des employs et les outils de GRH quil prconise de mettre en place soulvent des difficults de mise en uvre spcifiques aux organisations dconomie sociale, en raison de caractristiques fondamentales de ces dernires : dune part, elles doivent prendre en compte des facteurs de motivation du personnel particuliers et, dautre part, au del des choix idologiques que cela supposerait, elles ne sont pas toujours en mesure de mettre en uvre les leviers classiques de motivation.
102
ENCADR 25 Spcificits de la gestion de la motivation des salaris en conomie sociale
Les facteurs de motivation sont spcifiques :

Engagement envers des valeurs sociales (idologique) Engagement envers un modle particulier de gestion Engagement envers la mission sociale de lorganisation Climat de travail familial et convivial Respect de lquilibre entre vie prive et vie professionnelle, etc.
Les leviers classiques de motivation sont limits :
Salaires moyens plus bas que dans les deux autres secteurs et carts salariaux restreints (par choix idologique ou par ncessit financire) Possibilits de promotion interne limites (structures relativement planes et de petite taille) Pas de relles possibilits davantages extralgaux (primes, voiture de socit, etc.) Prcarit de certains contrats dure dtermine (notamment ceux lis aux subsides lemploi)
Les organisations dconomie sociale sont fondes sur des principes fondamentaux et des valeurs sociales qui influencent leurs modes de fonctionnement. Ces caractristiques sont au cur mme des motivations des salaris, et elles devront ds lors tre prises en compte lors de llaboration et de lapplication de diffrents outils de mobilisation de ces derniers. En effet, les salaris de ce secteur sont plus que de simples travailleurs , uniquement chargs dexercer leur mtier et certaines tches prcises au sein de lorganisation. La majorit dentre eux sont aussi (voire avant tout) des individus anims par des valeurs sociales quils retrouvent dans lconomie sociale (finalit sociale, dmocratie, solidarit) et attirs par le modle particulier de gestion de ce secteur (processus dmocratique de dcision, autonomie des travailleurs, aspects humains primant sur les bnfices financiers, etc.).
103
Certains salaris sont en outre galement impliqus envers la mission sociale dune organisation en particulier, que ce soit pour des raisons personnelles (par exemple, une personne qui a un enfant handicap dans sa famille sera motive pour travailler dans une association qui propose des services daccueil pour ces enfants) ou simplement par altruisme (comme cela peut par exemple tre le cas d'une personne qui propose ses services une ONG de dveloppement). Ainsi, pour certains auteurs, les travailleurs de lconomie sociale sont avant tout des militants . Si cette hypothse est relativement vraie pour les bnvoles, elle devrait tre nuance, dans le cas des salaris, la lumire dtudes qualitatives qui permettraient de saisir linfluence de certaines volutions socioculturelles dans les associations (notamment la professionnalisation du secteur) sur les motivations de salaris de ces organisations. Enfin, les conditions de travail constituent elles aussi un important lment de motivation des salaris de lconomie sociale. Lambiance de travail est gnralement plus familiale dans ce secteur et plus important encore peut-tre les horaires de travail sont souvent fixs, dans la mesure du possible, de manire respecter les attentes des salaris et leur permettre de concilier au mieux leur vie professionnelle et leur vie prive. Quant aux leviers classiques de motivation (augmentations salariales, benefits divers assurance groupe, chque repas, voiture de socit, etc. promotions internes, formations techniques ou en langues,), leur usage est limit au sein des organisations d'conomie sociale, soit qu'ils s'avrent inadapts et inefficaces (les facteurs de motivation des salaris tant spcifiques), soit que leur mise en uvre soit rendue difficile voire impossible en raison des limites lies au statut spcifiques des organisations d'conomie sociale ou leur manque de moyens. En effet, ces organisations ont gnralement des ressources financires limites (qui nautorisent pas les dpenses importantes lies la plupart de ces avantages), et plus fondamentalement peut-tre ces avantages ne sont pas les lments de motivation les plus pertinents par rapport aux attentes des salaris (qui viennent dtre dcrites) et aux caractristiques intrinsques de ces organisations (dmocratie, finalit sociale, etc.). Mais cela ne signifie pas pour autant que le responsable des ressources humaines d'une organisation d'conomie sociale ne dispose d'aucun outil pour mobiliser ses salaris. La fonction de gestion de la motivation se joue toutes les phases de la GRH, du commencement la rupture de la relation demploi, et elle comporte de nombreux lments, dont certains peuvent tre utiliss de manire fructueuse dans les organisations d'conomie sociale. LEncadr 26 synthtise les principaux outils de GRH qui pourraient tre mis en uvre lors des diffrentes tapes.
104
ENCADR 26 tapes de la gestion de la motivation des salaris en conomie sociale
Se doter de personnel motiv

-
Dvelopper des grilles dvaluation pertinentes pour tester les motivations des candidats et vrifier si ces motivations sont compatibles avec celles de lorganisation ; Proposer des facteurs de motivation intressants aux bons candidats.
Renforcer la motivation de son personnel

-
Renforcer ladhsion des salaris la mission sociale en les impliquant directement dans le processus dmocratique de dcision ; valuer de manire rgulire les rsultats des salaris en termes de ralisation de la mission sociale ; Mettre en place, ds que cest financirement possible, certains avantages en nature : des formations (en interne ou en externe), des changes professionnels ltranger, des chques repas, des contrats plus stables, etc.
Garder le personnel motiv

-
valuer rgulirement le degr de satisfaction et de motivation du personnel et proposer ventuellement des changements susceptibles de limiter leurs insatisfactions ou de relancer leur motivation ;
Proposer des perspectives dvolution au sein de lorganisation, de manire horizontale (entre diffrents projets par exemple) ou de manire verticale (prise de responsabilit) ; Dvelopper et diffuser une culture dentreprise forte afin de rassembler lensemble du personnel autour des valeurs fondamentales de lorganisation ; Clarifier le fonctionnement de lorganisation, notamment en formalisant certains de ses principes fondamentaux et de ses modalits de dcision.
Grer les dparts du personnel

-
Prvoir un entretien de sortie des salaris qui quittent lorganisation (surtout en cas de dmission) afin de connatre les points qui ont (d)motiv ces personnes ; viter que le dpart volontaire de certains salaris naltre le climat de travail du reste de lquipe ou ne renforce certaines frustrations.
105
Mais les difficults rencontres par les responsables des organisations d'conomie sociale ne sont pas uniquement lies l'inadquation de bon nombre de leviers classiques de motivation des salaris ; des problmes dont on s'imagine souvent qu'ils ne concernent pas ce secteur particulier se posent en ralit aux organisations d'conomie sociale galement. Ainsi, l'observation des faits remet en cause certaines ides reues sur l'conomie sociale, telle que celle selon laquelle il existerait, au sein de ce secteur, une motivation naturelle , les travailleurs tant a priori attirs et mobiliss par la mission sociale et par les valeurs du secteur (parfois mme avant leur entre en fonction dans lorganisation). En ralit, il apparat que ces organisations connaissent parfois un taux de turnover lev au sein de leur personnel (ce qui pose dailleurs dimportants problmes de GRH) dont les raisons sont diverses ainsi que des situations de burn-out chez leurs salaris, cest--dire des problmes physiques et psychologiques lis un travail trop stressant ou trop exigeant. Ainsi, dans les associations de services sociaux et mdico-sociaux, les risques dpuisement professionnel sont importants, car les travailleurs sont en contact permanent avec des individus aux problmes complexes, et la dimension affective peut tre lourde porter au quotidien. Une autre raison de burn-out peut tre le nombre dheures prestes par les salaris de lconomie sociale, au del du temps lgal dfini dans leur contrat de travail, et ce souvent sans aucune rmunration en retour. En outre, certaines caractristiques de lconomie sociale, comme le processus dmocratique de gestion ou encore la finalit sociale, ne constituent pas systmatiquement des facteurs de motivation auprs des salaris. Ainsi, certains dirigeants reconnaissent les difficults quils rencontrent la fois pour impliquer les travailleurs dans les processus de dcision et pour renforcer leur adhsion la mission sociale. Les enjeux de la mobilisation des salaris en conomie sociale sont donc complexes tudier, et si les modles thoriques classiques de GRH permettent de comprendre certaines de leurs dimensions, dautres approches doivent encore tre dveloppes pour mieux en cerner les spcificits. En outre, on ne pourra faire l'conomie d'une analyse diffrencie en fonction des diffrents secteurs dactivit de ce secteur ; les motivations d'un salari dans le champ de linsertion socioprofessionnelle sont en effet diffrentes de celle d'un salari dans une association bnvole ou au sein d'une cooprative.
106
2.5.
Comment expliquer les pratiques de GRH en conomie sociale ?
Dans le cadre du schma propos au dbut de cette seconde partie (voir lEncadr 7), la dernire question pose concernant les pratiques de GRH en conomie sociale tait : Pourquoi ? En dautres termes, cette section a pour objectif de prciser les approches thoriques qui sont utiles et pertinentes pour tudier ce champ particulier, d'une part, et de pointer les principaux facteurs internes et externes qui permettent dexpliquer les pratiques de GRH observes dans ce secteur et qui ont t largement illustres dans ce cahier, d'autre part. Cependant, lanalyse propose ici ne sera pas approfondie, non seulement parce quelle renvoie des cadres thoriques et des reprsentations conceptuelles complexes quil est impossible dexpliquer de manire concise, mais aussi parce quelle fait actuellement lobjet de recherches au sein de la Chaire Cera - recherches dont les rsultats ne sont pas encore finaliss. Les lments apports dans les pages suivantes seront donc tudis plus largement dans dautres publications (scientifiques ou de vulgarisation).
2.5.1.
Approches thoriques utiles pour tudier la GRH en conomie sociale
Pour observer, analyser et expliquer les pratiques de GRH en conomie sociale en prenant en compte les diffrentes dimensions (juridiques, managriales, sociales, psychologiques et conomiques) de ce champ de recherche, on peut faire appel aux cadres thoriques de plusieurs disciplines scientifiques. Les principales disciplines et approches thoriques potentiellement utiles et pertinentes pour mener bien cette analyse sont synthtises dans lEncadr 27. Dans ce cahier, ce sont principalement les approches thoriques issues des sciences de gestion et des sciences sociales (au sens large, cest--dire sociologie, psychologie et conomie) qui ont t mobilises. Les aspects administratifs et juridiques de la relation demploi, bien quils reprsentent des dfis importants dans la gestion quotidienne des organisations dconomie sociale, ont t carts de lanalyse ; ce choix sexplique la fois par les caractristiques du public vis prioritairement par ce texte (les tudiants de gestion) et par le fait que les questions juridiques et administratives de la GRH en conomie sociale ont dj t abordes dans de nombreux manuels, alors que les aspects traits ici ont quant eux un aspect nettement plus novateur.
107
ENCADR 27 Approches thoriques pour tudier la GRH en conomie sociale
Sciences juridiques
Droit social Rglementations sectorielles Rglementations des subsides publics Gestion des ressources humaines Marketing interne Administration du personnel Sociologie des organisations Sociologie du travail Sociologie des valeurs et des cultures Sociologie des mouvements sociaux Psychologie du travail Psychologie sociale
Sciences de gestion
Sociologie
Psychologie
conomie
conomie du travail Thories conomiques des organisations
108
Sans entrer dans les dtails, il faut souligner que chacune des approches thoriques cites ci-dessus prsente une importante diversit au niveau des modles quelle dveloppe et dont les hypothses et les postulats peuvent mme tre parfois contradictoires. Pour analyser les pratiques de GRH en conomie sociale, il est donc intressant de comparer et darticuler diffrents modles proposs par ces diverses disciplines scientifiques.
2.5.2.
Principaux facteurs explicatifs des pratiques des GRH
Pour analyser et expliquer les pratiques de GRH en conomie sociale, les cadres dvelopps par les thoriciens des organisations sont trs utiles. Ils permettent de mettre en vidence plusieurs facteurs internes et externes aux organisations qui sont susceptibles dinfluencer les modles de GRH mis en uvre. Ces auteurs rejettent donc toute conception universaliste de la GRH et postulent quil y a autant de pratiques dans ce domaine de la gestion quil y a de types dorganisations 118 . Dans ce cadre thorique, les facteurs explicatifs des pratiques de GRH sont nombreux et sont lis soit aux caractristiques et au fonctionnement des organisations, soit des paramtres de leur environnement socio-conomique.
118
Pour une prsentation des configurations organisationnelles : Mintzberg. 1982, 1986. Pour une analyse des modles de GRH en fonction de cette typologie des organisations : Nizet et Pichault. 1995, 2000.
109
LEncadr 28 synthtise les principaux facteurs qui permettent dexpliquer les pratiques spcifiques de GRH observes en conomie sociale ; les facteurs internes l'organisation sont distingus des facteurs externes.
ENCADR 28 Facteurs explicatifs des pratiques de GRH en conomie sociale
Taille
Sources de financement
Mission
Secteur dactivit / concurrence
Caractristiques du personnel
EXTERNES
INTERNES
March du travail
Importance du bnvolat
Lgislations
Structure hirarchique
Contexte culturel
110
Les quelques exemples qui suivent permettent d'illustrer certains lments de ce tableau, mais la plupart de ces facteurs explicatifs dj ont t mentionns a et l dans le cahier, en fonction des enjeux spcifiques de GRH dcrits.
Facteurs internes
La formalisation de la GRH est gnralement dautant plus forte que lorganisation est grande (en nombre demploys comme en units de production). Par contre, dans les petites structures, la GRH est souvent informelle et moins planifie, car elle se base surtout sur la qualit des relations interpersonnelles du personnel. La dimension sociale de la mission influence lvaluation du personnel (centre sur les rsultats vis--vis de lobjectif social plutt que sur la performance conomique pour lorganisation) et la mobilisation du personnel (la mission constituant un des lments majeurs de la motivation des travailleurs). De plus, le type de mission sociale poursuivie aura aussi de limportance. Par exemple, lors du recrutement et de la slection de nouveaux travailleurs, une cooprative de crdit devra sassurer des comptences professionnelles de ses conseillers, alors quune entreprise dinsertion engagera des personnes dfavorises sur le march de lemploi en raison de leur manque de qualification.
Facteurs externes
Les organisations dconomie sociale ont la particularit de combiner diverses sources de financements : prives et publiques, marchandes et non marchandes, montaires et non montaires. Mais le volume de ressources ainsi que le degr de stabilit financire peuvent varier considrablement d'une organisation l'autre. Plus les sources de financements seront stables et importantes, plus les dirigeants seront en mesure de dvelopper diffrentes fonctions de la GRH par exemple en mettant en place une politique de formation de leur personnel ou en offrant des conditions de travail plus motivantes (contrats dure dtermines, avantages divers, etc.). La concurrence dans le secteur dactivit des organisations dconomie sociale explique galement certaines pratiques de GRH. Pour se diffrencier sur un march, un des avantages concurrentiels essentiels est davoir des travailleurs comptents, motivs et performants, cest--dire de dvelopper une politique de GRH pertinente et efficace (tout en sachant que les exigences d'une GRH rigoureuse peuvent parfois crer des tensions vis--vis de la mission sociale et des valeurs fondamentales de lconomie sociale). Ainsi, une entreprise de formation par le travail active dans
111
la restauration doit tre capable de rivaliser avec des entreprises prives lucratives du mme secteur si elle veut avoir une activit conomique qui lui permet de raliser sa mission (former des stagiaires). Cette organisation sera donc parfois contrainte de refuser certains stagiaires peu motivs ou de se sparer de formateurs incomptents dans leur mtier. Si le modle propos par les thoriciens des organisations permet de saisir les raisons pour lesquelles les organisations dconomie sociale sont confrontes certains enjeux spcifiques de GRH et dveloppent des outils particuliers pour y rpondre, dautres recherches seraient ncessaires pour tester la validit de ces diffrentes hypothses, complexes dans le cas des organisations dconomie sociale.
113
CONCLUSION ET PERSPECTIVES
Dans les organisations dconomie sociale, comme dans les entreprises prives classiques, la gestion des ressources humaines constitue un domaine du management essentiel pour la survie et/ou le dveloppement de l'organisation. En effet, aucune organisation ne peut faire limpasse sur une bonne gestion des hommes et des femmes qui assurent, en son sein, la production de biens et de services. Une GRH efficace se doit de prendre en compte les profils, les attentes et les motivations des travailleurs. En raison de lenvironnement particulier dans lequel les organisations dconomie sociale interagissent, mais aussi en raison de leurs caractristiques fondamentales (finalit sociale, dmocratie interne, but non lucratif, etc.), ces organisations sont confrontes des dfis spcifiques en matire de GRH.
Le contexte de lconomie sociale
Certaines volutions de notre contexte socio-conomique touchent toutes les organisations, que celles-ci soient prives lucratives, publiques ou dconomie sociale, et soulvent de nouvelles questions en matire de GRH. Au nombre de ces volutions, on peut citer notamment le ralentissement de la croissance conomique, linternationalisation des enjeux commerciaux et le recul de ltat Providence (avec la rorganisation des services publics, la privatisation de certains services dintrt gnral ou encore la dlgation aux associations de la production de ce type de services dlgation qui se fait de plus en plus frquente). Dans ce contexte, et afin d'assurer la poursuite de sa mission et de ses objectifs (eux aussi appels tre redfinis pour rpondre aux nouveaux besoins mergents), toute organisation est donc amene redfinir ses mthodes de management. Par consquent, une question majeure se pose aux organisations : leur GRH est-elle adapte aux mutations de leur environnement ? Si tel nest pas le cas, il est essentiel que l'organisation s'engage, pour s'adapter aux nouvelles exigences du contexte, dans un processus de changement organisationnel bas sur une redfinition de la politique de GRH. Cette dmarche est la fois longue et dlicate et elle doit tre ralise avec le soutien dexperts externes dont cest le mtier. Or, en conomie sociale, de tels experts sont rares car il sagit dun domaine encore relativement peu dvelopp. Les organisations dconomie sociale sont de plus confrontes certains dfis qui leur sont spcifiques. En effet, depuis quelques annes, le contexte dans lequel uvrent les organisations dconomie sociale se caractrise, d'une part, par une croissance et une complexification des demandes adresses par les usagers aux organisations (ce qui entrane une croissance et une complexification de la production des biens et des services produits par ces organisations pour
114
satisfaire ces besoins) et, d'autre part, par une concurrence accrue (concurrence interne lconomie sociale, mais aussi vis--vis des secteurs priv classique et public), qui limite peu peu les niches dans lesquelles les organisations d'conomie sociale peuvent se dvelopper. Dans un tel contexte, la ncessit de mettre en uvre une gestion saine et efficace des ressources humaines se fait ressentir de plus en plus nettement, car elle constitue une des conditions de survie mais aussi un avantage concurrentiel fondamental pour les organisations dconomie sociale. Pour dcrire ce phnomne de mise en place dune GRH plus formelle et plus efficace par certaines organisations de lconomie sociale, on entend souvent parler, dans le langage courant, de professionnalisation de ce secteur. En ralit, cette notion peut tre envisage principalement sous deux angles complmentaires. Dune part, on observe que les mtiers des travailleurs de lconomie sociale se sont complexifis et ncessitent donc des niveaux de formations plus levs 119 ainsi que des comptences techniques pointues (phnomne quon peut appeler professionnalisation des mtiers ) ; dautre part, les organisations dconomie sociale prennent conscience peu peu de la ncessit damliorer leurs pratiques de gestion, notamment en mettant en place, moyennant certains ajustements, des outils de management dvelopps par le secteur priv capitaliste (on peut alors parler de professionnalisation de la gestion ). Par ailleurs, ces deux formes de professionnalisation de lconomie sociale sont lies une troisime forme, celle qui consiste recourir au salariat plutt quau bnvolat pour certaines fonctions. Sans avoir abord en dtails ces diffrentes situations, ce cahier a nanmoins soulign lvolution de certaines pratiques de GRH en rponse ces tendances.
Les caractristiques fondamentales de lconomie sociale
Dune manire gnrale, ce cahier a permis de comprendre de quelle manire et avec quelle intensit certaines caractristiques fondamentales des organisations dconomie sociale (finalit sociale, dmocratie interne, non lucrativit, etc.), qui constituent le cur mme de leur identit, influencent la mise en uvre dune politique de GRH performante au sein de ces structures. Si la prise en compte de ces spcificits dans lanalyse des pratiques de GRH observes dans les organisations dconomie sociale permet de comprendre et dexpliquer certains paradoxes et de bousculer certaines ides reues au niveau de la GRH dans ce secteur, elle met surtout en vidence la ncessit dadapter les outils classiques de gestion, en particulier en matire de GRH, si on veut les rendre pertinents et efficaces dans le contexte particulier de ces structures.
119
Dans le cas des organisations dconomie sociale dinsertion, la majorit des travailleurs sont peu qualifis puisquil sagit de personnes en insertion ; ces organisations ayant prcisment pour mission dassurer leur formation en vue de leur rinsertion sur le march classique du travail ou de leur offrir un emploi.
115
Ce cahier a galement dmontr que les organisations dconomie sociale ne peuvent se baser uniquement sur certaines de leurs caractristiques fondamentales comme le climat familial de travail, lautonomie du personnel, la nature informelle des relations, etc. pour grer leurs ressources humaines. En dautres mots, sil est essentiel que ces organisations ne perdent pas leur me en utilisant systmatiquement et sans amnagements les outils de GRH issus des entreprises prives classiques, il est tout aussi fondamental quelles prennent conscience que la gestion de leur quipe (dont la taille peut tre parfois consquente) ne peut se faire naturellement , cest--dire en se reposant uniquement sur le socle de valeurs communes qui rassemblent ces personnes autour dun projet social innovant. Une telle gestion que l'on peut qualifier d' affective ou d' idologique des ressources humaines prsente pour les organisations dconomie sociale (comme pour certaines PME dailleurs) certains risques lis labsence de formalisation et dobjectivation des procdures et des processus de GRH.
Perspectives
Pour les organisations dconomie sociale, un dfi majeur l'heure actuelle rside donc dans le dveloppement et la mise en place dun autre modle de GRH, leur permettant de dpasser certaines tensions fondamentales et de concilier :
-
les exigences de performance sociale et de performance conomique ; le respect de lidologie de lconomie sociale et la ncessit de formaliser (et donc dobjectiver) certains domaines de la GRH ; lutilisation doutils classiques de GRH qui peuvent tre relativement facilement adapts aux ralits des organisations dconomie sociale et le dveloppement doutils spcifiques celles-ci.
Les recherches menes par la Chaire Cera ont pour objectif danalyser les pratiques et les hypothses dcrites dans ce cahier et ce, par le biais dtudes thoriques plus fouilles (en se basant sur les modles proposs par la sociologie et les sciences de gestion) et denqutes (qualitatives et quantitatives) auprs des acteurs de lconomie sociale.
117
BIBLIOGRAPHIE
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Collection tudes thoriques

no ET0706 La gestion des ressources humaines en conomie sociale

LES ACTIVITS DU CRISES

Denis Harrisson Directeur

NOTES SUR LAUTEURE

TABLE DES MATIRES

DEUXIME PARTIE : PRATIQUES ET ENJEUX SPCIFIQUES DE GRH EN CONOMIE SOCIALE .............................................................................................. 31

CONCLUSION ET PERSPECTIVES ....................................................................... 113 BIBLIOGRAPHIE ..................................................................................................... 117

LISTE DES ENCADRS

ENCADR 3 ENCADR 4 ENCADR 5 ENCADR 6 ENCADR 7 ENCADR 8 ENCADR 9 ENCADR 10

ENCADR 15 ENCADR 16 ENCADR 17 ENCADR 18 ENCADR 19

ENCADR 23 ENCADR 24 ENCADR 25

LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES EN CONOMIE SOCIALE

CAHIERS DU CRISES COLLECTION TUDES THORIQUES NO ET0706

LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES EN CONOMIE SOCIALE

LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES EN CONOMIE SOCIALE

Quelles organisations dconomie sociale ?

CAHIERS DU CRISES COLLECTION TUDES THORIQUES NO ET0706

LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES EN CONOMIE SOCIALE

CAHIERS DU CRISES COLLECTION TUDES THORIQUES NO ET0706

LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES EN CONOMIE SOCIALE

CAHIERS DU CRISES COLLECTION TUDES THORIQUES NO ET0706

ENCADR 2 Organisations dconomie sociale tudies dans le cahier

Quelles ressources humaines ?

LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES EN CONOMIE SOCIALE

Quelles approches de la GRH ?

CAHIERS DU CRISES COLLECTION TUDES THORIQUES NO ET0706

ENCADR 3 Les approches de la GRH

Les approches administratives

Les approches sociologiques

Les approches psychosociales

Les approches managriales

LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES EN CONOMIE SOCIALE

Pourquoi tudier la GRH en conomie sociale ?

La GRH comme enjeu dans toute organisation

CAHIERS DU CRISES COLLECTION TUDES THORIQUES NO ET0706

1. Comptences et motivation des employs

2. Meilleure qualit et plus grande quantit de travail

LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES EN CONOMIE SOCIALE

La GRH comme paradoxe en conomie sociale

St-Onge et al., 1998.

CAHIERS DU CRISES COLLECTION TUDES THORIQUES NO ET0706

ENCADR 5 Paradoxe de la GRH en conomie sociale

GRH = enjeu fondamental pour les organisations dconomie sociale :

LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES EN CONOMIE SOCIALE

La GRH, enjeu fondamental pour les organisations dconomie

CAHIERS DU CRISES COLLECTION TUDES THORIQUES NO ET0706

LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES EN CONOMIE SOCIALE

CAHIERS DU CRISES COLLECTION TUDES THORIQUES NO ET0706

Bayad, 1999, pp. 64-65.

LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES EN CONOMIE SOCIALE

La GRH, domaine de gestion peu dvelopp en conomie sociale

CAHIERS DU CRISES COLLECTION TUDES THORIQUES NO ET0706

LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES EN CONOMIE SOCIALE

La GRH : une gestion adapter aux spcificits de lconomie sociale

La finalit sociale, fondement des organisations dconomie sociale

CAHIERS DU CRISES COLLECTION TUDES THORIQUES NO ET0706

Une multitude de parties prenantes

LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES EN CONOMIE SOCIALE

Une structure dobjectifs particulire

CAHIERS DU CRISES COLLECTION TUDES THORIQUES NO ET0706

Une approche thorique de la finalit sociale

LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES EN CONOMIE SOCIALE

CAHIERS DU CRISES COLLECTION TUDES THORIQUES NO ET0706