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FACULDADE METODISTA GRANBERY - FMG

Administrao de Projetos

Iasser Baio Humberto Rocha Bruno Moreira

Juiz de Fora 2010 FACULDADE METODISTA GRANBERY - FMG

Administrao de Projetos

Trabalho de concluso de disciplina como requisito de avaliao do II - Bimestre. Prof. Ana Valera, MS.

Iasser Baio Humberto Rocha Bruno Moreira

Juiz de Fora 2010 SUMRIO

1. INTRODUO
1.1. Objetivo...........................................................................................................................5 1.2. Justificativa.....................................................................................................................5

2. METODOLOGIA DA PESQUISA..........................................................6

3. FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAO DE PROJETO.......................6 4. CONCEPAO /PREPARAO...................................................................8

4.1 Definio de Objetivos ..................................................................................................9 4.2 Definio de Meios.........................................................................................................9 4.2.1 Planejamento de Atividades........................................................................................10 4.2.2 Previso de Recursos e Preparao de Oramento......................................................10 4.2.2.1 Planejamento de Recursos........................................................................................11 4.2.2.2 Estimativa de Custo.................................................................................................11 4.2.2.3 Elaborao de Oramento........................................................................................11 4.3 Elaborao de Proposta de Projeto.............................................................................12

5. ESTRUTURAO.....................................................................................12
5.1 Estruturas Organizacionais........................................................................................13 5.2 Contexto da Comunicao do Projeto.......................................................................13 5.3 Pessoas Envolvidos no Projeto....................................................................................14

6. EXECUAO..................................................................................................14
6.1 Controle de Projeto......................................................................................................15 6.2 Atualizao de Cronograma.......................................................................................15 6.3 Verificao de Entregas..............................................................................................15 6.4 Visitas a Instalaes.....................................................................................................16 6.5 Medies.......................................................................................................................16 6.6 Mudana de Percurso.................................................................................................16 6.7 Vantagens e Desvantagens de um projeto.................................................................17

7. ENCERRAMENTO DO PROJETO..........................................................17
7.1 Administrao do Encerramento..............................................................................18 7.2 Avaliao de Resultados.............................................................................................19

8. ESTUDO DE CASO.....................................................................................19
8.1 A ultrimagem..............................................................................................................20

8.2 Misso............................................................................................................................21 8.3 Viso..............................................................................................................................22 8.4 Pblico-alvo..................................................................................................................22

8.5 Produtos oferecidos......................................................................................................22 8.6 Questionrio..............................................................................................

.....................23

9. CONCLUSO...............................................................................................27 10. REFERNCIAS BIBLIOGRFIA.......................................................28 11. ANEXOS I.............................................................................................29 12. ANEXO II QUESTIONARIO...................................................................29

1. INTRODUO
A administrao de projetos tem crescido de maneira to elevada no mundo, nos ltimos anos. O sculo XXI continua sendo a poca de grandes evolues em diversas reas de conhecimento, comeando pelas indstrias, passando pela reestruturao do trabalho e da prpria forma de planejamento e gerncia de produes. A intensidade dessas transformaes teve como fator principal o tempo para o homem e para as organizaes. E esse fator temporal tornou-se um desafio a ser vencido, uma vez que este tem afetado diretamente as tticas adotadas pelas empresas pela admisso da competitividade. Segundo Vargas (2000), a administrao ou gerenciamento de projetos consiste em instituir um processo estruturado e coeso para lidar com eventos que se caracterizam pela novidade, complexidade e dinmica ambiental. Na concepo de Valeriano (1998, p. 19) o projeto administrativo pode ser compreendido como um conjunto de aes, executadas de forma coordenada por uma organizao transitria, ao qual so alocados os insumos necessrios para, em um dado prazo, alcanar um objetivo determinado. De acordo com Dinsmore (1992, p. 19) o projeto um empreendimento com comeo e fim bem definidos, dirigidos por pessoas, para cumprir metas estabelecidas dentro de um parmetro de custo, tempo e qualidade. A concepo do Vargas leva o complemento maior do autor Dinsmore, no momento em que ele acrescenta algumas caractersticas revelantes aos projetos: ser um empreendimento nico; ter uma sequncia clara e lgica dos acontecimentos, ter um objetivo claro e bem

definido, ter critrios estabelecidos do tempo, custo, recursos e qualidade. Partindo dessas concepes acima mencionadas defini-se por outras palavras o projeto como um empreendimento com caractersticas prprias, tendo princpio e fim, conduzido por pessoas, para atingir metas estabelecidas dentro de parmetros de prazo, custo e qualidade.

1.2. OBJETIVO
Este trabalho tem como objetivo, analisar as prticas adotadas na elaborao de projetos para atendimento aos clientes. Tambm verificar at que ponto as atividades da administrao ou gerenciamento de projetos so relevantes para as organizaes.

1.3. JUSTIFICATIVA
O processo pelo desenvolvimento de projetos de sistemas de informao tem crescido significantemente, estimulado pela revoluo das tecnologias de informao. Desde a origem do processamento de dados e o surgimento dos computadores, as cobranas e as complexidades dos sistemas vem evoluindo na medida em que novos ambientes, novas plataformas, novas metodologias aumentam cada vez mais o nmero de usurios envolvidos com o sistema.

2. METODOLOGIA DA PESQUISA
A metodologia utilizada tomou por base o levantamento das questes tericas e o estudo de caso numa empresa de servios de diagnostico por imagem (ULTRIMAGEM). A administrao ou gerenciamento de projetos possui caractersticas que sugere oportunidade no uso das tecnologias, nas habilidades pessoais e na estrutura organizacional disponibilizada, o que exige uma pesquisa aprofundada e observao do seu contexto para atender a relevncia do sucesso de um projeto.

3. FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAO DE PROJETOS

A administrao de projetos proporciona a viso integrada de todos os fatores e recursos envolvidos em um projeto, alinhando-os e coordenando-os para que os objetivos pretendidos sejam alcanados da melhor forma possvel, com a qualidade e os custos esperados. Para Maximiano (2000) a administrao de projetos (ou gerenciamento de projetos) estabelece princpios e tcnicas utilizados para gerir aes caracterizadas como projetos. O processo de gerenciar projetos uma forma de movimentar todos os recursos da organizao para suprir as necessidades de um cliente, desta forma, fica claro que, para ter sucesso, as firmas tero de estruturar seus processos de trabalho, definir metodologias, difundir suas prticas e disseminar uma cultura de administrao ou gerenciamento sistmico. O Project Management Institute (PMI, 2000) ressalta que os projetos, em geral, so implementados com objetivos de atingir os planos estratgicos das empresas. Trabalhar de maneira organizada sob forma de projetos requerer a pretenso organizacional. A figura 1 mostra o exemplo prtico. Ali pode-se observar o movimento de toda a organizao no sentido de atendimento a necessidade de um cliente, envolvendo vrios setores e recursos temporariamente.

Figura 1: A administrao de projetos integra funes para realizar atividades temporrias. Fonte: (MAXIMIANO, 2000, p.494)

As tcnicas de administrao de projetos utilizam ferramentas que esto distribudas em diferentes partes do conhecimento e do processo administrativo. De acordo com Maximiano Administrar um projeto o mesmo que administrar o ciclo de vida do projeto. A administrao do (ciclo de vida do) projeto compreende decises agrupadas em quatro fases principais, retratadas na Figura 2. (MAXIMIANO, 2000, p.495)

Figura 2: Principais fases da administrao de um projeto. Fonte: (MAXIMIANO, 2000, p.495)

Partindo desta idia, Meredith (2003), destaca que a velocidade de desenvolvimento do ciclo de vida dos projetos pode ser caracterizada, na maioria das vezes, por um inicio lento seguido de um progresso acelerado ate atingir um pico e, logo em seguida, um desaceleramento ate atingir seu trmino.

4. CONCEPAO /PREPARAO
A preparao de um projeto comea com a identificao de um problema e termina com a elaborao da proposta bsica para realizao do mesmo. Nesta fase feito o levantamento de informaes relevantes como definio de premissas, das restries, dos prrequisitos e outras informaes. Como mostra a figura 3.

Figura 3: Principais atividades da fase de concepo/preparao. Fonte: (MAXIMIANO, 2000, p. 496)

4.1 DEFINIO DE OBJETIVOS Para definir o objetivo do projeto, preciso mostrar as expectativas e as necessidades do cliente para obter resultados do projeto, a satisfao do cliente um dos

critrios mais importantes para avaliar o resultado. Aqui esto alguns exemplos citados pelas necessidades e objetivos:
- Necessidade: evitar o bug do milnio. Objetivo do projeto: reprogramar todas as mquinas. - Necessidade: incrementar vendas. Objetivo do projeto: criar, desenvolver e lanar campanha de conquista de novos clientes. - Necessidade: atender exigncia feita pela escola para obter aprovao. Objetivo do projeto: completar trabalho de concluso de curso. (MAXIMIANO, 2000, p.497).

4.2 DEFINIO DE MEIOS So atividades e recursos para realizao do projeto. Tambm o momento de criao, estruturao de detalhamento das fases de projeto e, consequentemente, do projeto como um todo. Nesta fase so alocados os recursos humanos e materiais necessrios a cada atividade, gerando-se, assim, o oramento do projeto. E para definir esses meios so usadas tcnicas de planejamento operacional. 4.2.1 PLANEJAMENTO DE ATIVIDADES uma forma de estruturar e esquematizar as atividades que ser desenvolvido durante o projeto, e uma constante realimentao de situaes, propostas, resultados e solues, conferindo assim dinamismo, baseado na multidisciplinaridade, interatividade, num processo contnuo de tomada de decises, como demonstra a figura 4.

Figura 4 - Exemplo de listas de atividade.

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Fonte: (MAXIMIANO, 2000, p. 498)

4.2.2 PREVISO DE RECUSROS E PREPARAO DO ORAMENTO Devero apresentar os recursos necessrios indispensveis ao desenvolvimento do projeto, especificando tipo e quantidade, com a previso de instalao de mquinas, equipamentos, material didtico, material de consumo, pessoas e fornecedores. Na etapa final da fase de elaborao de projeto, deve-se determinar despesas necessrias para garantir a realizao do projeto. A definio de custo envolve trs etapas: planejamento de recursos, estimativa de custos e elaborao de oramento.

4.2.2.1 PLANEJAMENTO DE RECURSOS determinar quais recursos sero usadas na realizao do projeto. Para Maximiano (2000) esses recursos se classificam em quatro partes principais:
-Mo de obra (prpria e servios eventuais contratados, inclusive de voluntrios em certos casos). Este item divide-se em categorias como coordenao, pessoal tcnico e de apoio etc. -material permanente (bens, equipamentos e instalaes serem compradas, construdas ou alugadas). - Material de consumo (combustvel material de escritrio, reagentes de laboratrio, peas de reposio). -Servios de terceiros (viagens, hospedagem, alimentao, transporte local, servios especializados como desenho, programao de computadores, digitalizao etc.). (MAXIMIANO, 2000, p.499).

4.2.2.2

ESTIMATIVA DE CUSTO So avaliaes quantitativas dos provveis custos dos recursos requeridos para a

implementao das atividades. Existem trs informaes necessrias para estimativa de custos.
- Custo unitrio de cada recurso (por exemplo, salrios calculados de acordo com uma taxa horria ou mensal, acrescida de encargos sociais, preo de um pacote de papel, preo de uma hora de utilizao de laboratrio etc.). - Durao das atividades. Multiplicado pelo custo unitrio, permite a estimativa do custo total. Alem disso permite tambm calcular o eventual custo de juro, quando uma atividade precisa ser financiada.

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- Custos indiretos. Custos indiretos referem-se a despesas que no so produzidas pelo projeto, mas a ele atribudas. Em geral, cobrem custos relacionados com a administrao geral da organizao, previso de reserva para perodos de inatividade, benefcios etc. (MAXIMIANO, 2000, p.499).

4.2.2.3 ELABORAO DE ORAMENTO Analisar os recursos financeiros necessrios para realizar o produto especificado num perodo de tempo, incluindo a contratao de pessoas, o desenvolvimento de funcionalidades, a criao do contedo, a realizao de testes, a aquisio de equipamentos, tecnologias e programas necessrios, como nos mostra a figura 5.

Figura 5: exemplo de um cronograma de desembolso. Fonte: (MAXIMIANO, 2000, p.500)

4.3

ELABORAO DE PROPOSTA DE PROJETO A proposta de projeto o fruto da fase de preparao do projeto e apresentao

das idias da equipe, e serve como base para a deciso de iniciar. Cotem os elementos de um plano operacional como cronograma e estimativa de custos.

5. ESTRUTURAO
A principal funo da estrutura do projeto definir os padres que a equipe ir usar durante o projeto. De acordo com o Maximiano (2000) depois da aprovao da proposta, comea o processo de detalhar o planejamento inicial e organizar o projeto, preparando-o para execuo. O autor ainda acrescenta, que o projeto entra na fase de estruturao, que abrange as seguintes tarefas.

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- Designao ou confirmao do gerente do projeto. -Definio e montagem da equipe. - Elaborao de cronograma e oramento detalhados, agora com participao da equipe. - Definio e mobilizao de recursos adicionais e contratao de fornecedores. - Organizao das instalaes para o inicio do projeto. (MAXIMIANO, 2000, p.501).

Alm das tarefas acima referidas, Maximiano d o exemplo das principais formas de estruturao na figura 6.

Figura 6: Principais atividades da fase de estruturao. Fonte: (MAXIAMIANO, 2000, p.501).

5.1 ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS Para Valeriano (1998, p.55), um projeto no deve ser classificado com uma entidade isolada: ele esta vinculado pelo menos organizao hospedeira e esta, por sua vez, est integrada em um contexto maior. Desta forma torna-se evidente que o projeto faz parte de um sistema maior e complexo, e que para ser bem gerenciado necessrio ter domnio sobre o ambiente em que est inserido, assim com dos diversos subsistemas que interagem com projeto.

5.2 CONTEXTOS DA COMUNICAO DO PROJETO

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Conforme Chaves (2006), a palavra comunicao tem origem latina cujo significado ao de partilhar e dividir. A comunicao, segundo Davis (1999), esta presente em todas as relaes humanas, sendo ela o sistema nervoso de qualquer grupo, o sucesso de um projeto esta ligado diretamente comunicao e colaborao entre as partes interessadas. J a comunicao aborda a eficaz troca e o entendimento da informao entre as partes.

5.3 PESSOAS ENVOLVIDAS NO PROJETO So os termos usados para as pessoas que esto diretamente ou indiretamente envolvidas em um projeto. Conforme Gasnier (2000), os interessados, ou tambm chamados de stakeholders, podem ser definidos como pessoas que esto envolvidos pelo sucesso ou fracasso de um projeto, seja diretamente ou indiretamente.

6. EXECUAO
Coordena e promove a integrao dos recursos do projeto com o objetivo de atender os resultados previstos. Corresponde implementao do planejamento. As fases de execuo e controle ocorrem simultaneamente. A execuo do projeto como todo ou de cada fase pode receber diferentes designao especificas, que refletem a natureza do projeto ou fase.

Figura 7: Principais atividades da fase da execuo. Fonte: (MAXIAMIANO, 2000, p.503).

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6.1 CONTROLES DE PROJETO Monitora e avalia o trabalho em execuo, no intuito de garantir que os objetivos do trabalho sejam atingidos. Esta ao permite que o gerente de projeto avalie o projeto e tome decises no sentido de orientar e corrigir, quando necessrio, o direcionamento do projeto. O momento de controle tambm, uma oportunidade de mensurao dos processos em execuo. Para controlar as partes interessadas, segundo ICB (2006), o gerente de projetos deve desenvolver meios de comunicao internos e externos, ambos formais e informais, entre todos os envolvidos. Isso porque o sucesso ou fracasso de um projeto dependem da capacidade e do empenho da equipe.

6.2 ATUALIZAES DE CRONOGRAMA um processo de refazer os cronogramas conforme so realizadas as tarefas. No calendrio so assinaladas as datas de inicio e trmino das tarefas, na qual simplifica a visualizao de sua realizao e comparao com o planejamento.

6.3 VERIFICAO DE ENTREGAS De acordo com Maximiano (2000, p.504) quando o projeto depende de fornecimentos, deve-se manter um registro das entregas que devem ser feitas: natureza dos produtos e servios contratados, quantidade encomendada, data local da entrega. Com esses dados o gerente e sua equipe adquire confiana na continuidade do programa de trabalho do projeto. Um sistema de aviso precipitado aos fornecedores pode tambm ser colocado em execuo.

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6.4 VISITAS A INSTALAES Vem com o objetivo de inspecionar os locais onde o projeto est sendo elaborado. Toda vez que o projeto envolver obras, aquisies e montagens de equipamentos, a visita pode mostrar o fluxo das atividades, assim podendo tomar medidas instantneas de controle.

6.5 MEDIES As medies so utilizadas quando o projeto envolve produtos os servios que foram projetados com especificaes numricas. Nem os melhores sistemas de garantia de qualidade no proporcionam segurana total, ocorrendo mudanas no controle fsico da qualidade. essencial a inspeo e os testes das especificaes em um sistema de qualidade.

6.6 MUDANA DE PERCURSO Para Maximiano (2000) em muitos casos, o projeto muda de percurso de acordo com o projetado. Esse fato ocorre em projetos com elevado indeterminao quanto ao termino do mesmo como no caso na rea de projetos em tecnologia como exemplo a construo civil, quando o resultado nem sempre conforme o planejamento original. Maximiano (2000, p.505) as mudanas no percurso e a prpria alterao do resultado final tem origem nas seguintes razes, entre outras:
- Interrupo do fornecimento de recursos. - Descoberta de fatos ou informaes que passaram despercebidos no princpio do projeto. -Fatos novos: novas tecnologias, alteraes imprevistas nas condies de realizao do projeto, incidentes que aceleram ou desaceleram o andamento do projeto. - Mudanas de escopo solicitadas pelo cliente ou patrocinador. - Evoluo da equipe no processo de entender o problema ou conceber a soluo. - Perda de um recurso importante, como a falncia de um fornecedor.

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O grupo do projeto precisa sempre ficar preparado para devidas alteraes, apesar de que seja impossvel prever as alteraes especificas. essencial pensar nas implicaes: alteraes de escopo provocam mudanas no custo e prazo, vice-versa.

6.7 VANTAGENS E DESVANTAGENS DE UM PROJETO Vargas (2002, p.22) enumera alguns benefcios da administrao ou gerenciamento de projetos.
a) Minimiza a incidncia de fatos inesperados ou no previstos na fase de execuo; b) permite antecipar situaes adversas que podero acontecer ao longo do projeto, tomando medidas preventivas e corretivas; c) O trabalho ajustado para o mercado consumidor (foco no cliente); d) Facilita as tomadas de decises e a acompanhamento gerencial, atravs da disponibilidade das informaes de forma organizada, rpida e eficaz; e) Favorece o controle gerencial, e aes de mudanas no curso do projeto; f) Documenta e facilita as estimativas para projeto futuros; g) Facilita a alocao de recursos.

O autor alerta que, apesar dos benefcios, boa parte dos projetos no atinge os resultados esperados. Os fracassos esto relacionados a causas diversas, tais como obstculos externos que esto fora do controle da organizao, mudana na estrutura organizacional da empresa. Entretanto, ainda segundo o Autor, maioria dos insucessos decorrente de falhas gerenciais como:
a) concepo do projeto mal elaborada; b) Dimensionamento incorreto do projeto em termos de estimativas de prozo, custos e recursos humanos; c) Comunicao falha; d) informao indisponvel; e) Sistema de controle ineficaz; g) Falta de um gerente de projeto ou troca de gerentes no mesmo projeto; h) Dependncia ou uso de software de gesto de projetos; i) Treinamento e capacitao inadequados; j) Falta de liderana; k) Expectativas distintas entre cliente/projeto; i) Falta de estabelecimento de padres.

7. ENCERRAMENTO DO PROJETO
No trmino da fase de desenvolvimento e implementao, o projeto encerrado. O encerramento demonstra a apresentao e avaliao do resultado esperado, que estar sujeito

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natureza do empreendimento. Por exemplo, quando um navio depois de terminado sai batizado, prontos para operao. O encerramento da se quando acaba a responsabilidade do gerente do projeto e sua equipe, assim a responsabilidade passa a ser do operador. Mas mesmo assim s vezes, o enceramento nestes termos no demonstra que o trabalho do gerente e de sua equipe tenha terminado. Os produtos quem saem do laboratrio e comeam a ser produzidos na fabrica podem requer um acompanhamento durante certo perodo, no caso haja problemas e treinamento do pessoal ou o equipamento que foi instalado na casa do cliente pode precisar de manuteno para assim serem resolvidos. A principal fase de encerramento retratada na figura 8.

Figura 8: Principais atividades da fase de encerramento. Fonte: (MAXIAMIANO, 2000, p.503)

7.1 ADMINISTRAO DO ENCERRAMENTO O encerramento do projeto caracterizado pela formalizao da entrega do produto ou servio para cliente. Para que seja submetida a inspees e verificada sua conformidade. Estando o material completo e validado o acordo entre as partes se confirma e em seguida so definidas as condies de entrega do projeto.

7.2 Avaliaes de resultados

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Embora avaliao e controle tenham semelhanas, so processos diferentes. Para Maximiano (2000, p.507) a avaliao do projeto vai alem do controle do resultado final. O controle procura determinar se o resultado corresponde aos objetivos. A avaliao procura determinar se o problema original foi resolvido, se novos projetos so necessrios e quais lies foram aprendidas, entre outras funes. Todo projeto precisa ser analisado ao longo do perodo de vida. Para Maximiano (2000, p.507) a avaliao de um projeto no momento do encerramento chamada avaliao terminal. De acordo com o Maximiano (2000, p.507) a avaliao terminal tem finalidade educacional e de feedback para a administrao. As seguintes perguntas devem ser respondidas na avaliao final:
- Quais os objetivos do projeto? Que problemas pretendia resolver? - Quais os resultados? Que problemas foram efetivamente resolvidos? - Sendo (1) e (2) diferentes, quais as causas? - Os objetivos originais continuam vlidos? - Quais as dificuldades enfrentadas na administrao deste projeto? - Quais as concluses? - Quais as recomendaes para os novos projetos?

Para Maximiano (2000, p.507) a avaliao de projetos exigida por determinados tipos de patrocinadores, mas toda equipe deve faz-la por conta prpria, principalmente por causa do efeito educativo.

8. ESTUDO DE CASO
ULTRIMAGEM Estudo de Caso, 23/11/2010 8.1 A ultrimagem A Ultrimagem foi criada no ano de 1994, no Edifcio Otocy Vilela, na cidade de Ub. Possuindo um aparelho porttil de ultra sonografia, tinha como scios os mdicos Dr. Mrcio Luiz Rinaldi e Dr. Clio C. de Mendona. Em Ub a Ultrimagem pioneira, tendo se tornado referncia em confiabilidade e satisfao.

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J no ano de 1995, a clnica ganhou uma nova estrutura na rua Santa Cruz. Equipada com novos aparelhos como um mamgrafo 700 e mais um aparelho de ultra sonografia, a Ultrimagem j despontava como uma moderna clnica de diagnstico por imagem da cidade. No ano de 1999 acontece mais uma mudana. O endereo passa ser a rua Treze de Maio e modernos equipamentos so instalados na unidade. Em 2003 a clnica passa por uma modernizao e aparelhos de Ultra-sonografia 3D e 4D e de Tomografia Computadorizada so adquiridos, melhorando o atendimento aos seus pacientes. No ano de 2004 a Ultrimagem realiza uma grande expanso. Passa a atuar na maior cidade de Zona da Mata mineira, Juiz de Fora, com duas modernas unidades, uma na rua Santo Antnio e outra no Hospital Santa Casa. Adquire o nico aparelho de Ressonncia Magntica em Campo Aberto da regio e realiza vrios outros exames em modernas instalaes no centro da cidade. Neste mesmo ano, integram o experiente corpo clnico da empresa os mdicos Dr. Leonardo Lobo Poncinelli e Dra Rosana Eberle. E em outubro de 2004 inaugurada mais uma unidade na cidade de Ub, onde so realizados os exames de Tomografia Computadorizada e ultra-som geral, 3D e 4D. J no ano de 2005, mais uma unidade inaugurada. Dessa vez, a Ultrimagem passa a atuar tambm no Centro Mdico Rio Branco, um dos principais centros de atendimento mdico de Juiz de Fora. E a expanso no pra por a. No ano de 2006 a unidade Santo Antnio passa por uma grande ampliao, ocupando o 5 andar do edifcio. Novas especialidades so abrigadas e o paciente passa a usufruir de uma grande comodidade e conforto no atendimento. Em junho, a clnica apresenta o primeiro Tomgrafo com tecnologia MultiSlice da Zona da Mata. Para abrigar o novo aparelho, a unidade do Hospital Santa Casa sobre uma modernizao.

Com um corpo clnico formado por profissionais com experincia em todo o Brasil e de referncia no setor de diagnsticos por imagem, a Ultrimagem a clnica que mais tem crescido na regio, consolidando-se como uma das melhores da Zona da Mata.

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8.2 Misso

A misso da Ultrimagem proporcionar sociedade o que h de melhor em diagnstico por imagem, objetivando a excelncia, confiabilidade, agilidade, humanismo e tica, gerando valorizao e satisfao profissional aos seus colaboradores.

8.3 Viso

Ser lder no mercado de diagnsticos por imagem na regio, sendo reconhecida como referncia em qualidade no atendimento, preciso e excelncia mdica.

8.4 Pblico-alvo

O pblico alvo da Ultrimagem se divide em 3 categorias bsicas:

1) Pacientes: toda pessoa que possua alguma queixa ou enfermidade e que tenha necessidade de investigao diagnstica por imagem. 2) Mdicos solicitantes: mdicos clnicos que no exerccio de sua especialidade necessita de exames de imagens de partes do corpo para recomendar tratamentos ou identificar leses ou anormalidades. 3) Convnios: empresas atuantes no mercado de sade complentar que prestam servios a pessoas (pacientes) intermediando os mesmo no contato com empresas ou hospitais.

8.5 Produtos oferecidos

Ressonncia Magntica de alto campo

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Tomografia computadorizada Ultrassom Mamografia com tecnologia digital Densitometria ssea Raios-X com tecnologia digital Exames cardiolgicos

8.6 Questionrio

1 - Qual nvel de cargo do entrevistado? a. Gerente Administrativo responsvel por projetos de expanso e abertura de novas unidades 1. Quanto tempo de trabalho na funo? b. 7 anos 3- Sua funo utiliza alguma ferramenta ou tcnica de gesto de projetos? Qual? a. Sim b. Softwares de gesto de projetos (Project 2010)
c. Ambiente de colaborao on-line e gerenciamento de status e tarefas

distribudos s equipes multidisciplinares de projeto. O ambiente utilizado principalmente para interao entre equipes de trabalho da empresa (Ultrimagem) e empresas terceirizadas e prestadores de servios seja de obras civis, eltrica, fornecedores de equipamentos mdicos, ou seja, tudo aquilo referente gesto do projeto de expanso ou nova unidade que est em andamento. 4- Cite exemplos de um projeto desenvolvido pela empresa que foi gerenciado por voc?

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a. Anexo cronograma de planejamento de aes projetos de instalao de aparelho

de ressonncia magntica incluindo todas as fases do projeto desde obras civis at a efetiva instalao, treinamento e operao do aparelho 5- Quais os principais desafios da gesto de projetos, segundo sua opinio? a. Um projeto hoje envolve uma srie de profissionais e nem sempre possvel um controle dos processos envolvidos em todas as esferas de tarefas necessrias concluso ou andamento do projeto em questo. b. Nesse contexto nos ltimos anos contriburam de forma decisiva para a melhora da gesto os sistemas integrados de gerenciamento, que sendo facilmente implantados via web e tambm em softwares especializados propiciou sensvel avano na qualidade, disseminao e feedback em todas as fases de execuo do projeto. c. verdade que muitas empresas e profissionais ainda possuem barreiras quanto ao uso intensivo de tecnologias de gerenciamento e muitas vezes acreditam ser mera burocracia ou mesmo perda de tempo a utilizao das mesas. Porm verificamos que a cada novo projeto um nmero cada vez maior de profissionais vem aderindo s ferramentas e migrando mais tranquilamente para os ambientes de gerenciamento via web, tendo em vista os benefcios observados no contato com as ferramentas. 6- Voc considera positiva a adoo de ferramentas e conhecimento da temtica de gerenciamento de projetos para o sucesso dos projetos que voc gerenciou? Ferramentas de gesto de projeto aliados a amplo conhecimento e atualizao sobre o tema, so cruciais para o sucesso de projetos de implantao ou de quaisquer outros tipos de projeto. Porm to importante quando conhecimento sobre o tema importante tambm que o gestor tenha postura multidisciplinar e saiba aplicar ou transformar seus conhecimentos em aes prticas e eficazes na busca pela melhoria contnua, cumprimento de prazos, reduo de perdas, otimizao dos recursos empregados no projeto e mais importante que possa agregar todos estes fatores para a criar valor empresa ou grupo que est implantando o projeto em questo.

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Figura 9: Cronograma de um projeto. Fonte: Ultrimagem

9. CONCLUSO

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A necessidade entre os envolvidos no projeto muito importante, porem, muitos ainda no entende os motivos de impressionar com a qualidade de comunicao em um projeto. As atividades relacionadas com o projeto, direta ou indiretamente, interagem com a comunicao de informao. O gerenciamento da comunicao tem sido reconhecido pela literatura como um componente de sucesso dos projetos. As comunicaes das informaes em projetos so essenciais quanto s pessoas, meterias e equipamentos. Atravs da comunicao das informaes so elaborados os planejamentos, desenvolvido os oramentos e cronogramas, promove-se a influncia e motivao da equipe, definem-se papeis e responsabilidades etc. Assim, para atender demanda como prazo, custo e qualidade so essenciais que haja uma comunicao clara entre os integrantes. Os gerentes de projetos e sua equipe gastam a maior parte do tempo se comunicando, definio de objetivos, resoluo de problemas, elaborao de registros, solicitao de mudanas etc. Isso significa que para atender um projeto em termos de prazo, custo, qualidade, escopo, risco, integrao, aquisio e recurso humano so necessrios a comunicao. Apesar de muitos no perceberem, a comunicao esta no centro de todos os eventos, onde uma falha em termos de prazo.

10. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

CHAVES, Lcio Edi. Gerenciamento da comunicao em projetos. Rio de Janeiro: Editora FGV. 2006. DAVIS, Keith. Comunicao gerencial e rede informal. In: ARGYRIS, Chris; et al. Comunicao eficaz da empresa: Como melhorar o fluxo de informaes para tomar decises. 8. Ed. Rio de Janeiro: Campus. 1999.

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DINSMORE, Paul Campbell. Gerencia de programas e projetos. So Paulo: Pini, 1992. GASNIER, Daniel Georges. Guia pratico para Gerenciamento de projetos manual de sobrevivncia para os profissionais de projetos. 1. Ed. So Paulo: IMAM. 2000 IPMA. International Project Management Association. ICB: Competence Baseline. 3 verso. Netherlands: IPMA. 2006 MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Introduo a Administrao, So Paulo: Atlas, 2000. MEREDITH, J.R, Mantel, S.J. Administrao de Projetos: uma abordagem gerencial, Rio de Janeiro: LTC, 2003. PMI: Project Management Institute. VALLERIANO, Dalton L. Gerencia em projetos: pesquisa, desenvolvimento, e engenharia. So Paulo: Makron Books, 1998. VARGAS, Ricardo Viana. Gerenciamento de projetos: estabelecimentos diferenciais competitivos. Rio de Janeiro: Brasport, 2002

11. ANEXOS I
Figura 1: A administrao de projetos integra funes para realizar atividades temporrias. Figura 2: Principais fases da administrao de um projeto. Figura 3: Principais atividades da fase de concepo/preparao. Figura 4 - Exemplo de listas de atividade. Figura 5: exemplo de um cronograma de desembolso. Figura 6: Principais atividades da fase de estruturao. Figura 7: Principais atividades da fase da execuo. Figura 8: Principais atividades da fase de encerramento. Figura 9: Cronograma de um projeto.

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12. ANEXO II QUESTIONARIO

1 - Qual nvel de cargo do entrevistado? 2- Quanto tempo de trabalho na funo? 3- Sua funo utiliza alguma ferramenta ou tcnica de gesto de projetos? Qual? 4voc? 5- Quais os principais desafios da gesto de projetos, segundo sua opinio? 6Voc considera positiva a adoo de ferramentas e conhecimento da temtica de Cite exemplos de um projeto desenvolvido pela empresa que foi gerenciado por

gerenciamento de projetos para o sucesso dos projetos que voc gerenciou?