"Cada vez ms se pide alos CIO que se unan alas filas de /a alta direccin.

En Dirigir las TI como

un negocio, Mari< Lutchen ofrece alos CEO una poderosa perspectiva de cmo se puede aprovechar
al mximo las TI como herramienta estratgica. Aborda convincentemente las habilidades de
liderazgo que tienen que tener los CID para ser miembros eficaces yde pleno derecho del equipo
de estrategia empresarial.
Dirigir las TI
Glen Urban
Decano Emrito yPresidente del Center for eBusiness

MIT Sloan School 01 Management
como un negocIo
Mark D. Lutchen
http: //www.mcgraw - hil/.es
ISBN: 84-481-4534-8
PRIcfWA1fRHOustrmPERS i

xxxiv Introduccin
l. Poltica/riesgo.
2. Organizacin/personal.
3. Procesos/procedimientos/ controles.
4. Sistemas/tecnologa.
Estas cuatro categoras, que por brevedad denominaremos POPS,
son bien comprendidas por los ejecutivos y suelen ofrecer unos cana
les lgicos especficos de responsabilidad y de lneas de actuacin para
ejecutar, dirigir y hacer un seguimiento de los planes de acciones de
mejora.
Con demasiada frecuencia, los lderes y directivos de la TI no lo
gran aportar valor al negocio porque simplifican en exceso y slo se
centran en un nico punto del marco de provisin y direccin de la TI.
Por el contrario, deben concentrarse en la necesidad de integrar y rela
cionar plenamente las estrategias, planes, acciones, resultados y medi
ciones de los seis factores del valor de la direccin. Esta incapacidad
para unir los puntos entre los diversos factores genera un grave ries
go empresarial dentro de los actuales entornos, cada vez ms comple
jos, de la TI.
El problema de fondo est claro. La TI es un complejo animal sal
vaje que slo se puede domar cuando se dirige de la misma forma que
cualquier otro negocio de xito. Los consejeros delegados, miembros
del Consejo, los dems ejecutivos y los compradores financieros de
ben aprender a ser domadores de animales. En la actualidad, mu
chos no saben qu es lo que tienen que hacer cuando entran en la jaula;
de hecho, muchos se quedan fuera de la jaula deliberadamente por cul
pa de lo que desconocen sobre la tecnologa.
Pero si quieren aunar el poder de la TI para crear valor para la em
presa, tienen que entrar en la jaula. Y para entrar en la jaula con con
fianza, tienen que saber que, como cualquier otro animal del circo
empresarial, la TI puede domarse dirigindola de forma profesional,
creando el argumento empresarial de que si se dirige la TI como un
negocio, puede acercar a la empresa a la consecucin de sus metas y
objetivos.
Esta ha sido mi experiencia como ejecutivo, como CIO y como ase
sor empresarial, y esto es lo que pretendo compartir con usted en este
libro.
Captulo Ji
Hay que incorporar al CIO
al equipo ejecutivo
la relacin de subordinacin del elo I
y los ejecutivos
En un importante proveedor de tecnologas de la informacin y de otros
servicios acaba de llegar un nuevo equipo ejecutivo. El nuevo conseje
ro delegado (Chef Executve Offcer, CEO) ha encargado una revisin
exhaustiva de todas las funciones empresariales de la empresa con la
idea de modernizarlas y permitir a los equipos de servicio al cliente ser
ms eficientes.
La revisin del rea de TI le preocupaba especialmente porque re
vel enormes debilidades y una incapacidad de impulsar a la empresa
hacia delante siguiendo las lneas de su plan estratgico. Sin un res
ponsable del departamento de TI (Chef Information Offcer, CIO), el
rea de TI estaba fragmentada y fuera de control.
El nuevo CEO saba que tena que nombrar a un CIO que com
prendiera las cuestiones empresariales de la empresa, que pudiera
construir relaciones con los directores de las principales unidades de
negocio, y que pudiera funcionar como un miembro del Comit de
Direccin. Al conocer las personalidades de todos los ejecutivos
clave de la empresa, tambin era consciente de que el nuevo CIO
tendra que abrirse camino en dicho Comit. El CEO tambin tena
dudas sobre si el nuevo cargo deba reportarle directamente a l o
al director de operaciones (Chief Operating Officer, COO). Decidi
que preguntara al nuevo CIO, un individuo con muchos aos de ex
periencia empresarial, cules crea que eran las lneas de responsa
bilidad adecuadas.
1
2
3
, : ~
.".",
Dirigir las TI como un negocio
Hay que incorporar al cro al equipo ejecutivo
Durante su conversacin, el CEO sugiri que le gustara que el CIO ..'
rindiera cuentas al COO, a quien tambin informaban las reas de con
tabilidad y operaciones. El nuevo CIO plante una serie de dudas. Le
preocupaba la imagen que dara esta lnea de responsabilidad en la
empresa, sobre todo a los miembros del Comit de Direccin. Cmo,
se preguntaba, conseguira el respeto y el tiempo de los miembros del
Comit si su puesto, aunque era descrito como importante, se encon
traba por debajo de los miembros del Comit de Direccin?
Tambin le preocupaba saber si el COO, con el que no haba
trabajado antes, comparta las opiniones del CEO sobre la im
portancia de la TI y del papel del CIO. Tendra que trabajar rpi
damente para crear una relacin con el COO, y si el COO y el
CEO no estaban en la misma lnea de trabajo, las cosas podran
ponerse difciles.
Finalmente, le preocupaba mucho no disponer de un fcil acce
so de forma regular al CEO y a los miembros del Comit de
Direccin. Tema quedar aislado de las autnticas cuestiones
empresariales y que por ello no podra ejecutar eficazmente sus
responsabilidades como CIO. Saba que, dada su relacin con
el CEO, probablemente podra ponerse en contacto con l con
bastante rapidez; pero le preocupaba que muchos miembros del
equipo ejecutivo pensaran que, al hacerlo, estara actuando a
la desesperada. Tambin crea que para poder convertir la vi
sin de la TI del CEO en realidad tena que tener un fcil acceso
al resto de los miembros del Comit de Direccin.
El nuevo CIO propuso la siguiente solucin. Informara oficialmen
te al COO, pero tambin quera ser un miembro a tiempo completo y
con voz y voto en el Comit de Direccin, y un participante pleno en
todas las reuniones clave sobre estrategia empresarial. Este sistema
nico era aceptable para todas las partes implicadas.
Al comportarse como un hombre de negocios y lograr este compro
miso, el CIO fue capaz de lograr su sitio en la mesa y un acceso
razonable al CEO y al resto del equipo ejecutivo. El Comit de Direc
cin le consider rpidamente como un compaero ms y no nica
mente como un tcnico de la TI, independientemente de su lnea de
responsabilidad oficial.
Rpidamente logr construir una muy buena relacin con el COO,
que le proporcion un amplio margen de maniobra para reestructurar
el departamento de TI. Gracias a la abierta y franca relacin laboral de
compaerismo entre el COO y el CIO, al COO no le importaba que el
CIO tuviera acceso al CEO, y no tema que el CIO utilizara este acceso
para saltarse la jerarqua. Al centrarse en crear la forma de colaborar
como profesionales, el CIO fue capaz de poner en marcha muchos de
los cambios que el CEO y la alta direccin queran implementar en la
organizacin de TI de la compaa.
Las fuertes fuerzas del mercado, la globalizacin y las siempre cre
cientes demandas de los clientes estn provocando que las mayores
corporaciones del mundo se estn dando cuenta de que la tecnologa
desempea un papel ntegro, con una misin crtica, para ayudar a los
ejecutivos a alcanzar los objetivos empresariales clave y, en ltima ins
tancia, para lograr alcanzar la visin de la empresa. Sin embargo, la
inversin en una tecnologa que no se aprovecha al mximo constituye
un desperdicio, es una irresponsabilidad, y suele indicar una ruptura
fundamental de los controles directivos bsicos de la organizacin.
Esta clase de inversin improductiva se suele producir cuando no
se considera que el cro sea un participante influyente en las discusio
nes estratgicas y cuando no se considera que la organizacin de TI
sea una parte integrante de la estrategia empresarial. Los cro ms efi
caces a la hora de conjugar la tecnologa y las metas empresariales son
los que son escuchados y disfrutan de la confianza de los lderes de las
unidades de negocio y del equipo directivo de la corporacin. La orga
nizacin de TI tiene que estar vinculada al negocio, y para ofrecer au
tntico valor, debe recibir el apoyo del liderazgo corporativo y de las
unidades de negocio, desde el CEO y el presidente del Consejo de
Administracin hacia abajo. No es una mera cuestin de alineacin o
relaciones; es ms bien una cuestin de ir unidos de la mano.
El papel del cro es cada vez ms complejo. En las dcadas de 1970
y 1980, el cro era, fundamentalmente, el jefe de procesamiento de
datos de la empresa. En la actualidad, el cro dirige una unidad de
negocio, que es responsable en muchos casos del mantenimiento de la
infraestructura tecnolgica y de las redes de comunicaciones; de la ac
tualizacin, instalacin y formacin de los usuarios en unas aplicacio
nes de software de apoyo a las decisiones empresariales cada vez ms
potentes, y de la supervisin de un programa de leasing anual o de
adquisicin de cientos o miles de nuevos equipos informticos y de
comunicaciones. El presupuesto a disposicin del cro para abasteci
miento, nuevos proyectos y asesora o contratacin externa puede as
cender a cientos de millones de dlares.
Debido al cambio de su papel, qu habilidades debe tener un
CrO? Cules son las principales responsabilidades del cro? Qu
puesto ocupa el cro respecto a otros lderes de la organizacin?
y finalmente, qu debe hacer el CEO para ayudar al cro a desarro
llarse y a crecer?
En una situacin ideal, el liderazgo de la empresa debera consi
derar al cro como un miembro valorado del equipo ejecutivo
que asesora y demuestra cmo se puede utilizar la tecnologa
para alcanzar la visin y objetivos empresariales de la corpora
5
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las TI como un 4
cin. Pero el papel del CEO consiste en justificar que la aplica ~
:. j
cin de esa tecnologa puede tener un efecto positivo para al
'1
canzar la visin de la empresa.
I
El cro debe disfrutar de un puesto en primera fila en todas las
sesiones de planificacin estratgica empresarial y asesorar so
bre el papel de la tecnologa. Pero el CIO no debera tomar la
decisin final sobre cules son las inversiones en tecnologa que
ms sentido tienen desde el punto de vista empresarial.
Con el CEO, los lderes empresariales corporativos y los lideres
de las unidades de negocio, el CIO decide cules son las opcio
nes tecnolgicas que se ajustan a la visin empresarial y que
constituyen buenas inversiones empresarales. Pero la responsa
bilidad ltima de la defensa empresarial de la inversin debe
permanecer en manos de los diversos lderes funcionales y de
las unidades de negocio.
La participacin de la alta direccin es crtica para desarrollar
una infraestructura tecnolgica eficaz. Para lograr este tipo de
ventaja empresarial con la tecnologa, el CIO y los lderes em
presariales deben tener una relacin abierta, cmoda, franca y
de igual a igual, independientemente de las lneas de responsa
bilidad del organigrama.
CUL ES EL-PAPEL DEL NUEVO CIO?
En 1999, la empresa de bsqueda de ejecutivos Korn/Ferry Internatio
nal realiz una encuesta a 340 CIO en Estados Unidos, el Reino Uni
do, Alemania y Francia
l
. Una de las tendencias clave derivadas de este
estudio era que los CIO consideraban que estaban (o deberan estar) al
borde de la transicin de un papel tctico, por el que participan en la
planificacin tcnica a corto plazo y en la puesta en prctica del hard
ware y el software, a un papel estratgico, en el que participan ms en
la planificacin corporativa.
La sensacin de muchos de estos cro (una sensacin que he perci
bido entre muchos de mis clientes a finales de la dcada de 1990) era
que la participacin en la planificacin tecnolgica para las cuestiones
relacionadas con el Efecto 2000, con la transicin a una nica mo
neda europea y con la puesta en marcha de enormes sistemas de
ficacin de recursos de la empresa (ERP), representaba el ltimo triun
fo del CTO tctico.
1 The Changing Role of the Chief Informaton Officer, KomlFerry Intematio
nal (1998).
Hay que incorporar al CIO al equipo ejecutivo
Durante los ltimos aos de la dcada de 1990 se introdujo mucha
nueva tecnologa en el mercado. El mtodo de compra en el super
mercado (recorrer todos los pasillos y comprar un artculo de cada
categora de productos) que hasta entonces haba sido utilizada por los
cro se hizo impracticable. Se hizo patente que los CIO tenan que ser
ms rigurosos a la hora de definir las oportunidades de las tecnologas
en funcin de los determinantes empresariales y de las metas corpora
y que una nica solucin tecnolgica no podra ajustarse a todos
los determinantes de la rentabilidad empresarial.
Surgi rpidamente un nuevo papel para el CIO, un papel que exi
gira que el eIO:
Defina, ponga en marcha y comunique una visin y un plan es
tratgico de TI acordes a la estrategia empresarial general.
Garantice que las TI se utilizan de manera eficaz para lograr las
metas empresariales generales relativas al crecimiento de los
ingresos, a la rentabilidad y a la eficacia en costes.
Construya y siga desarrollando las habilidades, capacidades y
trabajo en equipo en la organizacin de TI.
Aproveche al mximo la pericia tcnica y minimice la duplica
cin de los esfuerzos en la empresa.
Coordine y promueva, segn sea necesario, las polticas, estra
estndares, planteamientos comunes, servicios comparti
dos y fuentes de provisin de TI en toda la corporacin.
Constituya la persona central (interna y externamente), es decir,
la voz nica en tecnologa de la empresa.
Como dijo Michael Doane, vicepresidente, Estrategias de Servi
cios Profesionales de META Group, lnc., el exceso de adquisicio
nes de aplicaciones de software entre 1995 y 200 1, junto con la ra
lentizacin econmica, han llevado a los clientes a una era de direccin
y consolidacin. Los CIO estn cada vez ms buscando un valor em
presarial mensurable en sus gastos en TI. Las organizaciones de to
dos los mbitos no estn teniendo todava muy buenos resultados a
la hora de alcanzar un equilibrio entre las necesidades del negocio y
de TI.
Desarrollo y comunicacin de una visin
y un plan estratgico de TI
La visin estratgica de la TI debe ser novedosa, clara y suficiente
mente sencilla como para que cualquier miembro de la empresa pue
6
7
Dirigir las TI como un negocio
da comprenderla sin excesivas explicaciones. Debe ser fcil dc recor
dar y repetir para los ejecutivos, los directivos, el personal informti
co y los usuarios de toda la empresa. Sin embargo, para que sea acep
table para los ejecutivos, esta visin debe partir firmemente de una
buena comprensin de las estrategias empresariales subyacentes de
la empresa.
El tamao y el volumen no tienen importancia cuando se trata de la
visin. Una visin clara se puede presentar en una nica hoja de papel
o en una nica diapositiva. El plan derivado de esta visin debe tener
profundidad y sustancia y debe estar desarrollado con el nivel de deta
lle adecuado de forma que se pueda supervisar de manera eficaz en
cuanto a sus acciones y a unos resultados mensurables.
Finalmente, tanto la visin como el plan deben comunicarse de
manera adecuada. El CIO debe predicar la visin en cuanto a la TI,
pero tambin deben hacerlo el CEO y los dems ejecutivos. Los ejecu
tivos deben ser capaces de expresar verbalmente esta visin a cual
quiera que haga preguntas al respecto y deben comprender el plan lo
suficiente como para saber que pueden confiar en el CIO para que ex
plique el plan con ms detalle a quien quiera saber ms.
Si el CIO es la nica persona capaz de expresar verbalmente la
visin, no habr hecho un buen trabajo. Por el contrario, si los lderes
ejecutivos comprenden la visin pero no son capaces de expresarla
verbalmente, no estn cumpliendo con su trabajo de ofrecer al CIO el
respaldo directivo necesario para convertir la visin en una realidad.
En muchas de las empresas con las que he trabajado, he asistido a la
creacin de sobresalientes visiones y planes estratgicos de TI, pero
la puesta en marcha y su ejecucin han quedado muy por debajo, de
bido al fracaso a la hora de comunicar y ejecutar los planes eficaz
mente y de conseguir que toda la organizacin considere que son de
su propiedad.
Cmo garantizar que la TI se utiliza
de manera adecuada
Una de las mayores responsabilidades del CIO de la corporacin es
evitar que el CEO tome decisiones inadecuadas y a veces errneas
en cuanto a los gastos en TI. La compra de tecnologa por afn de
comprar los ltimos y mejores tecnolgicos, por seguir la
ltima moda del da, no es una forma inteligente de gastar los recur
sos de TI.
A menudo, gran parte de este gasto se debe a las funciones opera
tivas o a los lideres de las unidades de negocio y a sus altos ejecutivos
Hay que incorporar al ero al
de marketing y de produccin, o a amateurs con ciertos conocimientos
y que se consideran como los aficionados
2
de la tecnologa en la uni
dad de negocio. Pero el CIO debe poder enfrentarse a estas personas y
decir: Tengo la autoridad en esta empresa para decirles que sta no es
una forma eficaz de utilizar los recursos tecnolgicos. Si considera que
realmente necesita estos recursos, tendr que incluirlo en su presupuesto
y despus le ofrecer el respaldo necesario para que los obtenga. Pero
no permitir que se me impongan sin que mis compaeros del nivel
ejecutivo lo aprueben.
La TI debe ser la adecuada y se debe ajustar a las tareas a desempe
ar. No se deben utilizar caones para matar moscas, ni matamoscas para
enfrentarse a un ejrcito. Es posible que las herramientas adecuadas para
realizar el trabajo no sean lo que todos (o incluso lo que alguien) estn
utilizando en la actualidad ni lo que alguien pueda querer tener.
Por tanto, es necesario que se defina cuidadosa y claramente las
necesidades. Los usuarios no siempre saben lo que necesitan o
so lo que realmente quieren. El proceso de conseguir que los usua
rios definan sus necesidades es, evidentemente, una cuestin de an
lisis empresarial en evolucin. El personal del departamento de TI
tiene que comprender cules son los objetivos empresariales que es
tn intentando alcanzar los usuarios y despus ayudarles a compren
der qu es lo que estn pidiendo, y si se trata, o no, de una solucin
coste-efectiva.
La mayora de la gente sale antes de casarse, y hace prcticas de
conduccin antes de comprarse un automvil. Lo mismo se puede
decir de la nueva funcin de la TI. Tanto los usuarios como los pro
fesionales deben probar las nuevas tecnologas antes de incorporar
las, yendo despacio, y teniendo una comunicacin abierta sobre las
expectativas y sobre las realidades de la tecnologa que se est
aplicando. Un buen matrimonio duradero entre la TI y las unida
des de negocio atraviesa una serie de etapas de forma productiva y
flexible.
Creacin de habilidades y capacidades
en el departamento de TI
Las habilidades que se necesitan en el departamento de TI en la ac
tualidad son tan variadas como las que se necesitan en cualquier uni
dad de negocio de una empresa, Es necesario disponer de todo tipo
de habilidades, y no nicamente de habilidades tcnicas. Para que el
2 En castellano en el original. (N. del T.)
9
"...
8 Dirigir las TI como un negocio
personal del departamento de TI pueda avanzar es necesario que de
sarrolle las capacidades relacionadas con la gestin de proyectos, la
gestin financiera, la medicin del rendimiento, las comunicaciones
individuales y colectivas, as como las comunicaciones por escrito,
el desarrollo del personal y de la organizacin, y la gestin de rela
ciones.
Las personas, y las habilidades que poseen, son los activos ms
importantes del departamento de TI. Debido al rpido ritmo de cam
bio de la tecnologia, las habilidades tcnicas y de anlisis empresarial
de cada persona que trabaja en el departamento de TI deben renovarse
y actualizarse continuamente. Tambin es importante que se fomente
la cultura y el espritu necesarios en cualquier equipo de alto rendi
miento. Los miembros deben compartir sus conocimientos y sus ex
periencias y ayudarse mutuamente para hacer el trabajo. A medida que
las empresas van siendo ms complejas y se desarrollan las redes ms
all de las cuatro paredes de la empresa, los equipos deben ser como
los equipos homlogos de las unidades de negocio en cuanto a su ca
pacidad de relacionarse de forma asociativa con otras organizaciones
de la red y de crear equipos fluidos, virtuales y orientados al rendi
miento.
Un lder competente desde el punto de vista tcnico que no tiene
ninguna experiencia en la direccin de un negocio no ser capaz de
ayudar al departamento de TI a desarrollar estas habilidades y atribu
tos culturales crticos. y una empresa que cree que el rea de TI es
meramente una funcin de apoyo y no debe constituir una parte ntegra
de la forma de hacer negocios, de alto rendimiento, multifuncional y
multicorporativa, se encontrar rezagada respecto a los competidores
que utilizan la TI para mejorar el rendimiento empresarial. He trabaja
do con muchos excelentes expertos en tecnologa cuya falta de habili
dades fundamentales de organizacin y de direccin empresarial me
ha sobrecogido. Esta dicotoma de las habilidades inhiba claramente
su capacidad de avanzar en su proyecto de TI en sus respectivas orga
nizaciones.
Cmo aprovechar al mximo la pericia tcnica global
Aunque parte de la TI, especialmente la infraestructura, puede apro
Hay que incorporar al ero al ejecutivo
as deberla ser tan global como sea necesario y tan local como sea
posible.
Todas las mejores prcticas en el rea de TI no provienen de Esta
dos Unidos. Un CIO tiene que comprender las habilidades, capacida
des y logros de los diversos equipos y reas de TI en todo el mundo y
asignar al mejor personal, independientemente de dnde se encuentre,
a cargos en los que puedan ayudar al resto de las reas de TI a reprodu
cir sus xitos en sus regiones de origen.
El ser una organizacin de TI autnticamente global consiste en
decidir la estrategia y en desarrollar planes como un nico equipo y
despus permitir que se produzcan diferencias locales para ejecutar
esa estrategia yesos planes. El personal local de TI debe compren
der tanto los imperativos de rea como la cultura empresarial local.
El CIO tiene que escuchar y respetar a los profesionales locales de TI
y saber las diferencias que hay que tener en cuenta. En vez de inten
tar forzar las cosas para que salgan de la misma manera en todo el
mundo, el CIO debe explotar las analogas y tener en cuenta las dife
rencias.
La direccin TI como un negocio global es ms dificil que la direc
cin TI como un negocio en un nico entorno nacional. Los CEO de
las empresas globales deben intentar cubrir el cargo de CIO con profe
sionales que han trabajado fuera del pas de origen. Muchos de los CIO
que he conocido que han dominado las cuestiones relacionadas con el
trabajo en el mbito global tambin han terminado convirtindose en
asesores de valor incalculable para el CEO a la hora de atravesar el
campo de minas de la globalizacin.
Coordinacin de la poltica, la estrategia,
los estndares y los planteamientos
El CIO reside en el ncleo de la poltica, estrategia, estndares y plan
teamientos ms que en la cumbre. Debe desempear el papel de
agente influyente, colaborando con las unidades de negocio, con el
departamento de TI, con el equipo lder ejecutivo y con los usuarios,
en general, para que todos se sumen al proyecto.
El puesto puede ser muy solitario. No todos los dems directivos
estarn de acuerdo en que el CIO tiene que participar. Siempre se pro
vecharse en las distintas unidades de negocio y organizaciones de : ducirn disputas sobre la primaca y sobre quin debe dirigir los pro
todo el mundo, otras partes de la tecnologa de la empresa sern, por
cesos, y algunas personas siempre creern que el departamento de TI
necesidad, ms locales en cuanto a su atencin, independientemente
debera ser meramente una funcin de apoyo del negocio y que el CIO
de que la empresa se organice en torno a lneas de negocios, lneas de
no debera tener la autoridad de negar a las unidades de negocio sus
productos, paises o regiones. El lema de la tecnologa en las compa-
peticiones de tecnologa.
I
1
10 Dirigir las TI como un
Un CIO debe elegir con cuidado cules son las batallas que va a
luchar en cuanto a poltica, estrategia, estndares y planteamientos. El
CIO debe luchar por tener la propiedad de estas cuestiones, tanto den
tro de la organizacin de TI como en el negocio general. Cuando el
CIO logre cierto grado de acuerdo, su misin consistir en avanzar en
la puesta en prctica con disciplina, rigor y celeridad, y seguir estre
chamente el rendimiento comparndolo con las metas fijadas.
Cmo ser la nica voz en tecnologa
El equipo ejecutivo quiere, y necesita, ser capaz de fijarse en una nica
persona como lder y punto central de cualquier grupo, funcin u orga
nizacin dentro de la empresa. Esto es tan cierto para la tecnologa
como lo es para el marketing, las manufacturas o las finanzas.
El CIO es el punto de atencin natural, esa nica voz de la tecnolo
ga. Es el comunicador, interno y externo, de la empresa en cuestiones
relativas a la tecnologa. El CIO debe ser capaz de comunicarse, ver
balmente y por escrito, as como con su comportamiento.
En muchas ocasiones, el comportamiento habla ms alto que las
palabras. Si el CIO va a defender ante otros lderes ejecutivos que no
necesitan tener el ltimo juguete ni el mejor, el CIO tampoco debera
tenerlo. El CIO no debera recurrir a la excusa de que est poniendo a
prueba estas tecnologas. Si es necesario ponerlas a prueba, esta prue
ba deber ser realizada por personas de este campo a quien la tecnolo
ga pueda resultar ms til.
Un CIO de una unidad de negocio con el que trabaj vena a cada
reunin a la que asist con un nuevo equipo personal de ltima tecno
loga. Primero vino con un PC porttil ultraligero; despus un PDA (Per
sonal Digital Assistant), y finalmente un prototipo inalmbrico de
nueva generacin que pareca sacado de una pelcula. Este CIO, en la
reunin no desaprovechaba la oportunidad de hacer una rpida demos
tracin en vivo de sus equipos. La cuarta vez que se reuni el grupo
haba recibido el apodo de Inspector Gadgeb). Cuando lleg el mo
mento de abordar algunos problemas empresariales graves, todo el mundo
haba descartado su opinin, suponiendo que se limitara a sugerir un
enorme gasto de la empresa en algunos nuevos juguetes informticos.
Aunque era muy inteligente, aquel CJO nunca fue capaz de liberarse
del estereotipo que haba creado.
El CIO que desea ser considerado por sus homlogos ejecutivos
Hay que incorporar al ero al ejecutivo 11
que sea ms importante. No slo tiene que ser capaz de decir no,
!f'
sino tambin de decir vamos a hablarlo y a ver cmo podemos dise
ar juntos un plan razonable.
QU HABILIDADES DEBE TENER
EL NUEVO CIO?
C ~ $ O .t ; J ~ ESTUPI91.2
Habilidades del nuevo elo
Una empresa de servicios de ingeniera y de construccin que lleva
ba en el negocio muchos aos slo haba logrado unos niveles de
crecimiento orgnico modestos. Sin embargo, la empresa constitua
un nombre de alta calidad en la industria. Como organizacin de
propiedad y direccin familiar, los costes (incluyendo los de TI) ha
ban sido un punto de atencin clave. El CEO consideraba que la TI
era ms una herramienta" que pueden utilizar sus ingenieros en su
trabajo que un elemento que podra promover un mayor crecimiento
dentro del negocio. Por tanto, se hacan inversiones mnimas en TI. El
CEO nombr a uno de los mejores programadores de la empresa para
que dirigiera el departamento de TI. El papel de este individuo era
muy sencillo y muy claro: centrarse en aplicaciones individuales y una
infraestructura centralizada necesarias para respaldar lo que necesi
taban los ingenieros de los proyectos y para mantener reducidos los
costes.
Debido a un aumento de la actividad global de la construccin a
mediados de la dcada de 1990, el fundador/propietario de la empre
sa, que se acercaba a la edad de la jubilacin, concluy que haba
llegado el momento de vender. Por tanto, empez a anallzar la venta
de la empresa con un grupo de inversores privados. A medida que los
inversores avanzaban en el proceso de venta, descubrieron una opor
tunidad de oro, gracias, fundamentalmente, al significativo potencial
de crecimiento global de la empresa, que inclua la posible adquisicin
de empresas ms pequeas de ingeniera y construccin. Como parte
del proceso de venta, el grupo de inversores privados solicit una eva
luacin de la actual organizacin de TI y de su capacidad para posibi
litar y respaldar el sustancial nivel de crecimiento esperado. Tras un
nico da en la empresa, los miembros del grupo se dieron cuenta
de que el actual director de TI no estaba a la altura del trabajo que
haba que realizar. Sencillamente, estaba fuera de juego. No tena las
habilidades generales necesarias para que la tecnologa pasara al si
j
guiente nivel y no sera capaz de desempear el importante papel de
un CID con una orientacin empresarial.
como un autntico lder de la organizacin que merece un asiento en el
Consejo tiene que llegar a sus clientes de TI y a otras partes interesa
El director de TI segua siendo una persona de gran valor para la
das. Adems de hablarlos, tambin tiene que escucharlos, que puede
empresa, pero cuando se le describi el papel del nuevo CID, rpida
12 Dirigir las TI como un negocio
mente comunic al grupo de inversores que estara encantado de que
darse en la empresa, pero tan slo desempeando un cargo ms con
creto de lder de desarrollo de sistemas. Era consciente de que el pa
pel del nuevo CIO requera unas habilidades que quedaban fuera del
alcance de sus capacidades, orientadas fundamentalmente a la tecno
loga. Los miembros del grupo de inversores contrataron a un asesor
externo para ayudarles a definir el papel del nuevo CIO para garantizar
que tendra la orientacin adecuada a las necesidades de una empre
sa de la que se esperaba que se duplicara en tamao y aumentara
significativamente su rentabilidad.
Al definir el papel del nuevo CIO, el asesor defini cuatro reas
adicionales de concentracin de habilidades, ms all de las operacio
nes relativas a la tecnologa, que seran crticas para el xito: (1) la
capacidad de comprender los objetivos y necesidades empresariales
clave; (2) capacidades de direccin y liderazgo general eficaz; (3) una
profunda comprensin de las cuestiones organizativas clave, y (4) la
capacidad de abordar las cuestiones financieras relacionadas con la
tecnologa. Se cre el papel del nuevo CIO, se busc a candidatos, yel
grupo de inversores seleccion al candidato ms adecuado, que, en
ltima instancia, se convirti en un agente clave para ayudar a promo
ver el crecimiento y la rentabilidad que el grupo haba previsto.
Las habilidades necesarias en el liderazgo de una corporacin moder
na pueden dividirse en cinco tipos. Los lderes de hoy en da necesitan
tener habilidades en los negocios, la tecnologa, el liderazgo y la direc
cin, la organizacin y la cultura, y la gestin fiscal. Los lderes y los
directivos de las distintas reas funcionales del negocio necesitan tener
habilidades, en mayor o menor grado, en cada una de estas cinco reas,
pero ningn lder eficaz puede carecer por completo de habilidades en
ninguna de las cinco.
El CIO del siglo XXI debe tener unas habilidades muy distintas del
ClO de las generaciones anteriores. Los CIO y directores de TI, desde
la dcada de 1970 hasta la dcada de 1990, tenan habilidades dirigi
das a la educacin y formacin formal en tecnologa e ingeniera (Fi
gura 1.1).
En comparacin, el elO del siglo XXI necesita disponer de un con
junto de habilidades mucho ms equilibrado (Fig. 1.2).
Habilidades para el negocio
El elO debe conocer suficientemente bien el negocio de la empresa
como para ser capaz de ayudar de forma concreta en la formulacin de
'1
' . ~ I

I
I
\1
Hay que incorporar al eIO al equipo ejecutivo 13
Tecnologa
76%
Negocio
6%
Liderazgo y
direccin 6%
Organizacin
Figura 1.1. Asignacin de habilidades: CIO y directores de TI.
la estrategia empresarial de la empresa y para identificar las oportuni
dades clave de TI para ayndar a avanzar en la estrategia. Debe ser ca
paz de incorporar en la estrategia corporativa la visin y la estrategia
de TI que ha desarrollado.
Adems, el ClO debe tener la capacidad y los antecedentes cultu
rales necesarios para ayndar a desarrollar estrategias empresariales en
funcin de la regin o de las unidades de negocio y de sus estrategias
de TI paralelas. Esto se puede conseguir colaborando estrechamente
con los lderes y directores de TI de las unidades de negocio y de las
distintas regiones.
Gestin fiscal
20%
Organizacin Negocio
y cultura 20%
20%
Liderazgo y direccin
20%
Figura 1.2. Equilibrio de habilidades que debe tener el CIO en la actualidad.
y cultura 6%
Gestin
fiscal 6%
14 Dirigir las TI como un negocio
Las habilidades especficas en el grupo empresarial incluyen la
comprensin de:
Estrategias empresariales que afectan a toda la empresa.
Todas las unidades de negocio y las relaciones clave.
Las cuestiones corporativas globales.
Habilidades en tecnologa
El CIO Y su equipo deben ser capaces de establecer estndares respec
to a la seleccin, integracin y operaciones de complejas soluciones de
TI. Consultando con los lideres corporativos y de las unidades de ne
gocio, deben establecer mediciones y sistemas de gestin del rendi
miento adecuados para garantizar el cumplimiento de los estndares
preacordados.
El CIO tambin debe tener las habilidades necesarias para planifi
car y coordinar el desarrollo de una infraestructura de redes y de tele
comunicaciones fuerte, flexible y coste-efectiva.
Finalmente, el CIO global debera dirigir la investigacin y la eva
luacin de tecnologas avanzadas y emergentes de inters para la em
presa desde el punto de vista de la unidad de negocio o de toda la cor
poracin. Aunque el CIO no tiene que tener un conocimiento detallado
de las tecnologas punteras, debe ser capaz de {<aprender rpidamen
te, aprender lo suficiente del experto del personal que est analizando
el horizonte para ofrecer informes inteligentes sobre estas tecnologas
al equipo de direccin, a los lderes de las unidades de negocio y a
otras partes implicadas.
Las habilidades especficas del grupo de la tecnologa incluyen:
Conocimiento de nivel estratgico de las capacidades de la TI y
de las tecnologas emergentes.
Conocimiento prctico sobre las cuestiones de la puesta en mar
cha y desarrollo.
Habilidades de liderazgo y de direccin
El obtener un puesto en la mesa del liderazgo corporativo no se trata me
ramente de que se le invite a uno a sentarse a la mesa. Para conservar el
sitio, el CIO tiene que ser un autntico lder empresarial. Una ;''TIln parte
de ser un lider empresarial consiste en ser capaz de facilitar la comunica
cin sobre la TI entre los negocios mundiales y los lderes de TI mediante
'11
\
I
,
I
~ I
"1
I
I
I
Hay que incorporar al CIO al equipo ejecutivo 15
contactos regulares, tanto en reuniones de grupo como de uno a uno, as
como en las comunicaciones por escrito formales e informales.
El CIO tambin debe ser capaz de liderar el desarrollo de exhausti
vos planes sobre la tecnologa para cada lnea de negocio. Finalmente,
la gestin de las relaciones con los proveedores de productos y los ser
vicios contratados en el exterior est convirtindose en una parte ma
yor de las obligaciones de direccin del CIO. Esto aade otro nivel de
gestin de relaciones y de habilidades de negociacin a las que se re
quieren para ser un CIO.
Las habilidades especficas en el grupo de liderazgo y direccin
incluyen:
Presencia ejecutiva.
Capacidad para trabajar eficazmente en el Consejo.
Capacidad para transferir habilidades, conocimientos y mejores
prcticas.
Voluntad de ser visible, asequible y un jugador orientado a los
resultados.
Habilidades de organizacin y culturales
Los CIO tienen que responsabilizarse de la atencin y sostenimiento
general de grandes grupos de personal de TI que suelen estar dispersos
por toda la empresa. Es una persona que debe ser capaz de resistirse a
la tentacin de crear una organizacin jerrquica de tipo militar; en
lugar de ello, debe centrarse en crear un espritu de equipo, en desarro
llar las habilidades y en establecer una cultura de confianza.
Adems de ganarse la confianza del equipo ejecutivo de los lde
res de las unidades de negocio, el CIO debe ganarse la confianza de
todos los miembros del equipo de TI, independientemente de su pa
pel. No slo debe ser considerado como el lder del equipo (el rey
o reina), sino tambin como miembro del equipo, que al igual que
cualquier otro miembro, es responsable del rendimiento y de los re
sultados.
Los das del lder jerrquico de TI ya han pasado. En la actualidad,
el CIO debe ser capaz de construir, liderar y ser un miembro que traba
ja con los distintos equipos dentro de la organizacin de TI, y tambin
debe trabajar con los equipos multifuncionales que incluyen a otros
miembros de su equipo. Aquello de haz 10 que yo te diga y no lo que
yo haga, ya no funciona.
Las habilidades especficas del grupo de organizacin y de cultura
incluyen:
17
~
16 Dirigir las TI como un negocio
Capacidad para comprender las cuestiones relativas a recursos
humanos, organizacin y comportamiento, y las tcnicas de ges
tin de cambios.
Capacidad para trabajar en diversas culturas.
Capacidad para impulsar un gran cambio organizativo.
Habilidades de gestin fiscal
El CIO debe ser capaz de ejercer el control y la gestin fiscal adecua
dos sobre el gasto de TI de la organizacin. Tiene la responsabilidad
fiduciaria de todas las cuestiones financieras dentro de la organizacin
de TI, incluyendo el desarrollo y la supervisin de los presupuestos de
TI, la revisin y aprobacin de los gastos y el desarrollo y evaluacin
continua de mediciones clave del rendimiento financiero y operativo
dentro de la organizacin de TI.
Como parte de estas responsabilidades, el CIO debe ser considerado
responsable de la traduccin de las implicaciones de la TI a los trminos
financieros con el nivel adecuado de transparencia y claridad, de una
forma que el CFO y otros miembros del equipo directivo ejecutivo pue
dan comprender con facilidad. Esto exige un conjunto de habilidades
muy superior a las habilidades tradicionales de estimacin de presupues
tos, con las que se sentan cmodos la mayora de los anteriores CIO.
Las habilidades especficas en el rea de la gestin fiscal incluyen:
Capacidad para trabajar en las distintas unidades de negocio y
desarrollar supuestos claros, orientados al negocio y con la trans
parencia adecuada.
Capacidad para aplicar en la prctica complejos conceptos pre
supuestarios, de gestin de cartera, de gestin financiera y de
control en un entorno de TI.
Comprensin de las mediciones del rendimiento financiero y de
la tecnologa orientadas a los negocios, el impacto que pueden
tener, y cmo se utilizan estas mediciones de manera eficaz para
lograr los cambios de comportamiento deseados.
CULES SON LAS PRINCIPALES
RESPONSABILIDADES DEL NUEVO elO?
El nuevo CIO tiene una responsabilidad fundamental en tres reas:
l. Personal.
2. Prioridades.
3. Rendimiento.
Hay que incorporar al CIO al equipo
Personal
Al igual que el CIO de hoy en da, los miembros de la organizacin de
TI de todos los niveles tienen que desarrollar nuevas habilidades. Para
facilitar este desarrollo, el CIO debe asumir la responsabilidad de diri
gir de cerca los recursos humanos, de reclutar a recursos humanos pro
fesionales para la organizacin de TI y de establecer un modelo de
carrera profesional para estos profesionales, que incluya medidas de
evaluacin del rendimiento, una planificacin de la trayectoria profe
sional y un programa de mentores.
El CIO tambin tiene que desarrollar formas de ofrecer una forma
cin cruzada a los profesionales de la TI, de intercambiar habilidades
y capacidades en el mbito global (tanto para facilitar la transferencia
de las mejores prcticas como para ofrecer al personal de TI la oportu
nidad de mejorar sus competencias culturales), y de hacer rotar a los
profesionales entre otras operaciones y funciones empresariales.
Prioridades
Los CIO de hoy en da deben empezar a fijar prioridades, establecien
do primero y cumpliendo despus un conjunto de principios clave de
TI, y deben reconocer que el cambio es la nica constante que tanto
ellos como los miembros de sus equipos jams conocern. Deben ser
promotores de la tecnologa, exigiendo la propiedad y la responsabili
dad empresarial de las continuamente cambiantes prioridades de la tec
nologa, en un juego de suma cero de gastos fijos o decrecientes en TI.
El CIO debe librar continuamente la batalla de determinar las po
cas cosas que realmente cuentan y de traducir las nuevas y cambiantes
prioridades empresariales en acciones relevantes y coste-efectivas. Tam
bin tiene que comprender que no se pueden definir prioridades efica
ces en un entorno sin tecnologa y que la norma debe ser la participa
cin y relacin directa continua con los usuarios y ejecutivos de las
unidades de negocio.
Rendimiento
El CIO, como hombre de negocios, debe ser el guardin de una serie
de mediciones del valor empresarial de la tecnologa. Estas medicio
nes deben ajustarse dinmicamente a la situacin actual y contribuir a
los resultados y mejoras deseadas. La responsabilidad del CIO debe
consistir en garantizar la relevancia de las mediciones utilizadas del
.,.,-'
"
18 Dirigir las TI como un negocio
valor empresarial de la tecnologa, guiando a la organizacin hacia pocas
cosas centradas ms que hacia muchas cosas generalizadas.
Adems, el CIO tiene que asegurarse de que todos los miembros de
la organizacin de TI prestan atencin a identificar las races de los
problemas que tienen y de poner en marcha las acciones necesarias
para corregir los problemas y mejorar los procesos.
Finalmente, el CIO de hoyes responsable de integrar todas las pie
zas del puzle de la tecnologa. Debe comprender el efecto sobre los
costes totales cadena abajo, y no ocuparse nicamente de las piezas
individuales en momentos concretos.
Si se utilizan de forma eficaz, las mediciones del valor empresarial
de la TI se convertirn en una de las herramientas ms importantes de
la caja de las directivas empresariales del CIO.
DNDE SE ENCUENTRA EL NUEVO CIO
EN LA ORGANIZACiN?
JESTUnlO
Definicin del papel del CIO en la organizacin
El Consejo de Administracin de una descentralizada empresa euro
pea de productos almenticios ha decidido recientemente aprovechar
las economas y eficiencias posibilitadas por la nueva normativa de la
Comisin Europea. Debido a que tenan tantas operaciones de apoyo
y costes repartidos por todo el continente, creen que es posible obte
ner ahorros sustanciales si se crea el concepto de Europa nica y si
se crean servicios compartidos para todas estas operaciones. Pensa
ban que la TI era una de las reas que haba que abordar antes. Sin
embargo, antes de poder abordarla, tenan que resolver el hecho de
que nunca haban tenido un CIO corporativo (cada una de las empre
sas descentralizadas tenan su propio director de
Cuando el Consejo debata la cuestin de la creacin de un cargo
de CIO corporativo, dudaba sobre dnde deba ubicarse este cargo
dentro de la organizacin. El Consejo era consciente del hecho de que
la creacin del cargo de CIO corporativo constituira un importante
cambio para la organizacin (sobre todo para los directores de TI de la
empresa). Tambin se admita que si la tecnologa iba a ser la primera
prueba del concepto de Europa nica y del movimiento hacia los servi
cios compartidos, el nuevo CIO tendra que tener cierta autoridad real
dentro de la empresa. Sin embargo, la consecucin de ese objetivo
implicaba asegurarse de que el cargo de CIO corporativo tena dien
tes sin alienar, como eran los directores de TI de las empresas loca
les, a los directores ejecutivos y a los directores financieros.
Hay que incorporar al CIO al equipo ejecutivo 19
Puesto que el Consejo de Administracin estaba compuesto por
los principales directores ejecutivos de diversas empresas locales,
as como de determinados consejeros de la corporacin, el Consejo
concluy que, como mnimo, el CIO deba pertenecer al Consejo de
Administracin. La decisin fue fcil. El Consejo se dividi en tres
respecto a la-persona a la que tena que rendir cuentas el CIO corpo
rativo. Algunos consejeros consideraban que el CIO deba rendir cuen
tas al consejero delegado de la Corporacin, mientras que otros
consideraban que deba rendir cuentas al director financiero de la
corporacin. Un tercer grupo consideraba que el CIO deba rendir cuen
tas ante todo al Consejo, a pesar de que iba a ser un miembro del
Consejo. Los consejeros no podan ponerse de acuerdo. Los que que
dan que el CIO rindiera cuentas directamente al consejero delegado
de la Corporacin (el grupo de poder) consideraban que esta solu
cin ofrecera al CIO la mxima influencia posible. Los que queran
que el CIO rindiera cuentas al director financiero (el grupo de con
trol,,) consideraban que esa solucin ofrecera la mejor oportunidad
para controlar los costes de TI. Finalmente, los que consideraban que
el CIO deba rendir cuentas a todo el Consejo (el grupo del miedo)
asegurarse de que, aunque seran los compaeros del nuevo
CIO, en esta situacin podran seguir teniendo la mxima influencia
posible sobre la agenda de TI.
El CEO permiti que este debate prosiguiera durante cierto tiem
po antes de ponderar las cuestiones. Comprenda claramente que el
CIO tena que tener la mxima autoridad para conseguir hacer lo que
tena que hacer. Puesto que este cambio constituira un
cambio cultural para la empresa, el CEO anticipaba una gran resis
tencia. Tambin era consciente de que los directores ejecutivos de
las empresas locales tenan que tener la sensacin de que se les
escuchara. Sin embargo, tambin tena que asegurarse de que los
dems miembros del Consejo de Administracin aceptaran al CIO
como un homlogo.
La clave de la decisin final del CEO puede resumirse en dos pala
bras: accesibilidad y equilibrio. Tena que alcanzar un equilibrio entre
la autoridad del CIO con plena accesibilidad. Lo logr haciendo que el
CIO fuera un miembro de pleno derecho del Consejo de Administra
cin rindiendo cuentas directamente al CEO (lnea continua) y tambin
a los directores ejecutivos de las empresas locales (lnea de puntos).
Por ambigua que pueda parecer esta estructura, ofreca al CIO la au
toridad ejecutiva y la influencia necesaria al tiempo que le haca res
ponsable ante los directores ejecutivos de las empresas locales (sus
compaeros en el Consejo). Al mismo tiempo, esta estructura impeda
que los directores ejecutivos tuvieran una influencia indebida y aplaca
ba sus temores. El modelo organizativo tuvo xito y fue utilizado poste
riormente por la empresa para crear otros centros funcionales de ser
vicios compartidos.

20 Dirigir las TI como un negocio
La falta de inters o comprensin de la tecnologa, o incluso peor,
el temor a la tecnologa, hace que muchos CEO huyan ante la perspec
tiva de que el CIO les rinda cuentas directamente. El mito de que la
tecnologa no es ms que una funcin de apoyo administrativa es, tal
vez, la razn ms poderosa por la que los destinados a cubrir el cargo
de CEO consideran que no tienen que ser competentes en cuestiones
tecnolgicas.
Otra razn por la que muchos CEO no quieren que su CIO les in
forme directamente es que, histricamente, la mayora de los CIO no
ha hecho un buen trabajo a la hora de comunicar de forma que el CEO
se sienta cmodo. As pues, un CEO que no es muy ducho en tecnolo
ga no quiere demostrar una mayor debilidad en pblico (o posible
mente sentirse humillado) en lo que respecta a la tecnologa si no es
capaz de comprender 10 que est diciendo el CIO (incluso si es posible
que sea totalmente culpa del CIO).
La encuesta de KornlFerry mencionada anteriormente en este cap
tulo preguntaba a los CIO sobre la importancia de reunirse con regula
ridad con el lder de la empresa de nivel C y les preguntaba si tenan
un cargo en el equipo de liderazgo ejecutivo de la empresa.
En lo que respecta a reunirse con el CEO, el CIO alemn es el que
tiene ms probabilidades de reunirse al menos una vez por semana; el
58% de los CIO alemanes afirm que se reuna al menos una vez a la
semana o a diario; el 40% de los CIO estadounidenses y franceses afir
m que se reunan al menos una vez a la semana o a diario, yel 26% de
los CIO del Reino Unido afirm que se reuna al menos una vez a la
semana o a diario.
En lo que respecta a reunirse con el COO, los CIO franceses eran
los que tenan ms probabilidades de reunirse al menos una vez por
semana; el 74% de los CIO franceses afirm que se reuna al menos
una vez a la semana o a diario; el 62% de los cro del Reino Unido se
reuna al menos una vez a la semana; el 46% de los CIO estadouniden
ses se reuna al menos una vez a la semana, y el 40% de los CIO ale
manes se reuna al menos una vez por semana.
En lo que respecta a reunirse con el CFO, los CIO alemanes eran
los que ms probabilidades tenan de reunirse al menos una vez a la
semana; el 71% de los CIO alemanes se reuna al menos una vez a la
semana; el 62% de los CIO del Reino Unido se reuna al menos una
vez a la semana; el 56% de los CIO franceses se reuna al menos una
vez a la semana, y el 55% de los CIO estadounidenses se reuna al
menos una vez a la semana.
Estas conclusiones se resumen en la Tabla 1.1.
Aunque los CIO estadounidenses no se encuentran en la primera
posicin en lo que respecta a sus relaciones con cualquier ejecutivo del
Hay que incorporar al ero al equipo ejecutivo 21
Tabla 1.1. Porcentaje de CIO que se rene semanal o diariamente
con los CEO, COO y CFO
"
Rei,no Unido

Francia
CEO 40 26 58 40
----
coa 46 62 40 74
-------- -------
CFO 55 62 71 56
nivel C con regularidad, hay ms CIO estadounidenses que ocupan un
cargo en los Consejos. Por ejemplo, el 49% de los CIO estadouniden
ses tiene un puesto en el Consejo, mientras que el 36% de los CIO
franceses y britnicos y tan slo el 13% de los CIO alemanes tienen un
cargo en el Consejo.
Para confundir an ms las cosas, el 64% de los CIO estadouni
denses considera que tiene una importancia crtica el disponer de
acceso regular al CEO y a otros altos consejeros, mientras que tan
slo el 46% de los franceses, el 31% de los britnicos y el 29% de los
alemanes consideran que es de una importancia crtica disponer de
este acceso.
y finalmente, el 84% de los CIO franceses y el 74% de los alema
nes asignaron un elevado grado de satisfaccin a sus relaciones con
otros ejecutivos del nivel C, un porcentaje superior al de los estadouni
denses o los britnicos.
Estas diferencias pueden reflejar las diferencias entre la organiza
cin, la estructura y la cultura empresarial europea y estadounidense.
Pero dej ando de lado estas diferencias, es esencial disponer de una
comunicacin plena y frecuente. He visto a muchos equipos globales
desintegrarse en interminables series de batallas entre pases/territo
rios. Sin embargo, en la mayora de las ocasiones, no se debi a ningu
na diferencia fundamental en cuanto a tecnologa. La principal causa
de estos fracasos de los equipos era la falta de liderazgo y de sensibili
dad cultural por parte del CIO o de sus principales lugartenientes. El
CIO debe disponer y afinar estas habilidades como requisitos previos
para obtener cualquier tipo de xito en el mbito global.
QU PUEDE HACER EL CEO PARA AYUDAR
A DESARROLLAR Y A NUTRIR AL NUEVO CIO
Un CEO puede dar cinco pasos concretos para ayudar al CIO de la
empresa a lograr todo su potencial, tanto como ejecutivo empresarial
22 Dirigir las TI como un negocio
que como lder de una organizacin que constituye una parte ntegra
del xito futuro de la empresa. El CEO puede:
l. Reconocer su propia falta de inters o su temor a la tecnologa
y admitir que tiene que tomarse el tiempo necesario para escu
char a alguien con un enfoque empresarial/tecnolgico y con
conocimiento sobre las cuestiones relativas a la TI.
2. Introducir al cro en el club ejecutivo, asegurndose de que los
dems miembros del club son conscientes de ello, creando visi
bles seales de reconocimiento y aceptacin de la importancia
de la tecnologa para el negocio y considerando que el departa
mento de TI es una unidad de negocio igual a cualquier otra
unidad de negocio operativa de la empresa.
3. Ayudar al cro a comunicarse ms eficazmente con el CEO y
decir al CIO cmo prefiere que se hagan las presentaciones,
verbales o por escrito, tanto en lo que respecta a la estructura
como en lo que respecta al contenido. La mayora de los CIO
no ha crecido en las partes tradicionales del negocio (marke
ting, finanzas, etc.) que hacen que un individuo termine alcan
zando el cargo de CEO.
4. Alejarse del mito de que el departamento de TI no se puede
dirigir como cualquier otra unidad de negocio de la organiza
cin; exigir que se definan mediciones del rendimiento para
medir el valor empresarial de la tecnologa, y aprender cmo se
traducen las mediciones ms discretas de la tecnologa a medi
ciones del valor empresarial.
5. Definir formas de comunicacin alternativa cuando no compren
de al CIO y utilizar el conocimiento en el negocio como tabla
de salvamento para obtener una segunda opinin objetiva sobre
lo que est diciendo el CIO.