Gesto de Pessoas - A importncia da gesto de pessoas nas organizaes em mudana.

Por Edson Satoru Kimura A sociedade contempornea, esta que conhecemos, globalizada, competitiva ao extremo, com acesso impressionantemente veloz a informao, em constante processo de mudana de cenrios cada dia mais rapidamente, no pode ser dominada, isso significa que as empresas para sobreviverem e prosperarem devem buscar uma estruturao slida, baseadas em equipes consolidadas, conscientes de suas atitudes, comportamentos e posturas, alinhados aos valores da organizao, orientados ao resultado final almejado. nesse ponto que vemos a importncia da Gesto de Pessoas dentro das organizaes, atuando em toda a estrutura hierrquica da empresa, desde o nvel produtivo at a liderana, gerenciando talento, conhecimento, e capital humano disponveis. A Gesto de Pessoas deve formar e consolidar equipes internas produtivas e comprometidas com a estratgia e as metas da empresa, utilizando adequadamente processos seletivos, atividades de treinamento, aperfeioamento e desenvolvimento de habilidades individuais, otimizando recursos e investimentos, com o objetivo de maximizar os lucros.

Gesto de Pessoas um conceito amplo que trata de como os indivduos se estruturam para orientar e gerenciar o comportamento humano no ambiente organizacional, e pode ser o diferencial de empresas, que sabem selecionar pessoas certas para o trabalho a ser realizado, ou seja: com as competncias necessrias, a conscincia do valor da sua colaborao para a empresa alcanar seu objetivo, e comprometida com seu trabalho, por paixo ao que faz. Contar com talentos exige recrutamento eficaz, programas de treinamento, implementao de programas de capacitao, e acompanhamento contnuo do desempenho obtido. Mas tambm uma cultura organizacional que estimule a colaborao, o compartilhamento de conhecimento. Aspectos intangveis devem ser considerados sempre que se tratam de pessoas, uma vida em equilbrio tem diferentes reas a serem buscadas: sucesso profissional, sade fsica, relacionamentos, lazer, espiritualidade, financeira, legado e realizao pessoal, a pirmide de Maslow, apresentada em Motivation and Personality (1970) classificou as necessidades humanas em nveis de importncia e influenciao da seguinte forma: necessidade de autorealizao, necessidade de estima, necessidades sociais, necessidade de segurana e necessidades fisiolgicas. Na busca da satisfao mtua, traando objetivos comuns aos colaboradores e a empresa atua a Gesto de Pessoas. Quando a organizao v as

pessoas como parceiros de seu desenvolvimento e as pessoas pensam o mesmo em relao empresa, a relao muda do controle para o desenvolvimento. A ao e a cooperao das pessoas so fundamentais para mudar a forma de administrar e como reflexo desta atitude, preciso reconhecer o papel da cultura organizacional, percebendo os indivduos como atores que participam e influenciam as mudanas. Desenvolver uma cultura organizacional na qual as pessoas, vistas como responsveis pela imagem da empresa, precisam ser motivadas e no controladas, e entendam que mudana uma constante, pode ser facilitada com a correta viso de liderana, ou seja, o que caracteriza a liderana a capacidade efetiva de gerar resultados por intermdio das pessoas, ou de influenci-las. preciso no somente prever problemas, mas corrigi-los e um dos melhores instrumentos de que dispem as empresas para antecipar-se ao curso dos acontecimentos investir nas pessoas. Portanto faz-se necessrio que as empresas apresentem uma proposta transparente de intenes atravs de uma cultura organizacional que dissemine o que se espera dos colaboradores. Investir em pessoas d retorno lquido e certo, como prova a pesquisa feita pelo Great Place to Work Institute Brasil, em parceria com o Centro de Estudos Financeiros da Fundao Getulio Vargas, que em um levantamento sobre o desempenho das aes das empresas que esto na Bovespa e que foram eleitas como as melhores para se trabalhar. Se um indivduo comprasse as aes delas, teria, no perodo de 2000 a 2005, duas vezes mais rentabilidade do que quem optasse por aes de outras empresas. De fato a Gesto de Pessoas pode facilitar ou dificultar a evoluo do processo de mudana nas organizaes, pois a ateno devida s redes informais sociais e de poder dentro da organizao tem fundamental importncia no sucesso de programas de mudana organizacional. A transio do modelo scio-econmico industrial para o ps-industrial, fez com que a Gesto de Pessoas esteja profundamente associada ao tema Gesto de Mudanas.

Referncias bibliogrficas:

-VASCONCELOS, Isabella Freitas Gouveia de e Andr Ofenhejm Mascarenhas e Flvio Carvalho de Vasconcelos; Gesto do paradoxo: Passado versus Futuro: uma viso transformacional da gesto de pessoas RAE eletrnica, v.5, n.1, art.2, jan./jun 2006. -BATISTA, Andra Clara Freire; artigo: O trip das organizaes: pessoas, cultura e comunicao

GESTO DE PESSOAS: Conceito,importncia, relao com os outros sistemas de organizao Conceitos, importncia, relao com os outros sistemas de organizao. Conceito de Gesto de Pessoas A gesto de pessoas uma rea muito sensvel mentalidade que predomina nas organizaes.Ela contingencial e situacional, pois depende de vrios aspectos coma a cultura que existe em cada organizao, a estrutura organizacional adotada, as caracteristicas do contexto ambiental, o negcio da organizao, a tecnologia utilizada, os processos internos e uma infinidade de outras variveis importantes. Dicas Conceitos de RH ou de Gesto de Pessoas

Administrao de Recursos Humanos (ARH) o conjunto de polticas e prticas necessrias para conduzir os aspectos da posio gerencial relacionados com as pessoas ou recursos humanos, incluindo recrutamento, seleo, treinamento, recompensas e avaliao de desempenho. ARH a funo administrativa devotada aquisio, treinamento, avaliao e remunerao dos empregados. Todos os gerentes so, em um certo sentido, gerentes de pessoas, porque todos esto envolvidos em atividades como recrutamento, entrevistas, seleo e treinamento. ARH o conjunto de decises integradas sobre as relaes de emprego que influenciam a eficcia dos funcionrios e das organizaes. ARH a funo na organizao que est relacionada com proviso, treinamento, desenvolvimento, motivao e manuteno dos empregados. O que a Gesto de Pessoas?

Em seu trabalho, cada administrador seja ele, um diretor, gerente, chefe ou supervisor desempenha as quatro funes administrativas que constituem o processo administrativo: planejar, organizar, dirigir e controlar. A ARH est relacionada a todas essas funes do administrador. A ARH refere-se s polticas e prticas necessrias para se administrar o trabalho das pessoas, a saber: 1. Anlise e descrio de cargos. 2. Desenho de cargos.

3. Recrutamento e seleo de pessoal. 4. Admisso de candidatos selecionados. 5. Orientao e integrao de novos funcionrios. 6. Administrao de cargos e salrios. 7. Incentivos salariais e benefcios sociais. 8. Avaliao do desempenho dos funcionrios. 9. Comunicao aos funcionrios. 10. Treinamento e desenvolvimento de pessoal. 11. Desenvolvimento organizacional. 12. Higiene, segurana e qualidade de vida no trabalho. 13. Relaes com empregados e relaes sindicais. A importncia das pessoas nas Organizaes: Qual a importncia das organizaes em ter lideres, preparados para liderar pessoas. Liderana uma das maiores competncia nos dias de hoje, pessoas com viso, habilidades de relacionamento, boa comunicao, com a capacidade de desenvolver lideres de influenciar e motivar pessoas o maior patrimnio das organizaes. As instituies no funcionam sozinhas, os cargos que fazem parte do plano de carreira no tem vida prpria. Equipes, empresas, corporaes ou governos resultado do trabalho de um grupo de pessoas. Empresas no tm sucesso, pessoas sim. Pessoas so importantes nas corporaes, nas empresas no governo ou em qualquer outra instituio, Robert W. Woodruff, ex-diretor executivo da Coca-Cola diz, so as pessoas e suas reaes que fazem as empresas serem bem-sucedidas ou quebrar. No mundo globalizado muito se fala em diferencial competitivo, neste processo existe vrios fatores que influenciam a tecnologia, os oramentos milionrios as metodologias de desenvolvimento de novos projetos, novos mtodos de gerenciamento tudo isto so alguns dos fatores essenciais para o diferencial competitivo e o crescimento de qualquer organizao, mas s faro diferena aqueles que investirem no desenvolvimento de pessoas, com equipes de alto desempenho, formando lideres capazes de criar ambientes ideais que faam com que as pessoas dem o melhor de si e expressam o que h de melhor como potencial. Quando uma organizao passa por dificuldade no se troca o nome da empresa ou as suas instalaes, trocam as pessoas, procuram um novo gerente um novo CEO, ou seja, uma nova liderana. Quando a seleo brasileira de futebol no corresponde s expectativas a CBF procura um novo tcnico de futebol, ai se percebe a importncia das pessoas dentro das organizaes. Quando as pessoas so motivadas a usar o que tm de melhor de si as qualidades individuais aparecem.

O papel do lder dentro das organizaes extremamente importante, lder com uma liderana afirmadora, que sejam os melhores animadores de torcida das pessoas, seus melhores incentivadores! Devem ser capazes de dizer-lhes: Vocs podem voar! Eu as ajudo e no ficar esperando que cometam um erro para repreend-las. No mundo globalizado a diferena ser feita pelas pessoas que compem o organismo das organizaes, indivduos com capacidade de comunicao, esprito de equipe, liderana, percepo da relao custo-benefcio e foco em resultados. Gente que tenha iniciativa, vontade de assumir riscos e agilidade na adaptao a novas situaes, atravs do comprometimento, motivao, disciplina a busca constante de conhecimento e da habilidade no relacionamento pessoal. E quanto mais s pessoas assumirem esses papis mais fortes se tornar as organizaes. Relao com os outros sistemas de organizao Confesso que pesquisei muito este ltimo tem e no achei nada que fosse mais especifico, ento pelo que entendi a matria abaixo pode servir. Voc que est estudando e talvez tenha alguma apostila sobre este tema especifico, me ajuda a fazendo um comentrio de onde eu poderia encontrar ou digite o que leu na sua apostila, sua informao ter enorme valor, obrigado A sociedade busca uma Justia mais clere, capaz de resolver questes cada vez mais complexas. Neste sentido, espera-se das instituies, o desenvolvimento e utilizao de instrumentos de gesto que garantam uma resposta eficaz. Esse cenrio impe a necessidade de contar com profissionais altamente capacitados, aptos a fazer frente s ameaas e oportunidades, propondo mudanas que possam atender as demandas do cidado. A partir desse raciocnio possvel visualizar a gesto de pessoas por competncias. A gesto de pessoas por competncias consiste em planejar, captar, desenvolver e avaliar, nos diferentes nveis da organizao (individual, grupal e organizacional), as competncias necessrias consecuo dos objetivos institucionais. Para a Justia Federal foi adotado o conceito de competncia como a combinao sinrgica de conhecimentos, habilidades e atitudes, expressas pelo desempenho profissional, que agreguem valor pessoa e organizao. O modelo de gesto de pessoas por competncias tem como diretriz a busca pelo autodesenvolvimento e possibilita um diagnstico capaz de investigar as reais necessidades apresentadas no contexto de trabalho, bem como aquelas necessrias ao atingimento dos desafios estratgicos da organizao. As competncias classificam-se em: a) humanas (ou individuais), quando constiturem atributos de indivduos; e b) organizacionais (ou institucionais), quando representarem propriedades da organizao como um todo ou de suas unidades produtivas. As competncias humanas ou individuais sero classificadas como: a) fundamentais,aquelasque descrevem comportamentos desejados de todosos servidores; b) gerenciais, que descrevem comportamentos desejados de todos osservidores que exercem funes gerenciais; e c) especficas,aquelasque descrevem comportamentos esperados apenas degrupos especf icos de servidores, em razo da rea ou unidade em que eles atuam. A adoo do mtodo de diagnstico com base no

modelo de gesto de pessoaspor competncias requer, em primeiro lugar, a definio do dicionrio decompetncias que ser utilizado como referncia do processo o dicionrio decompetncias fundamentais, vlidas para todos os servidores da Justia Federal, e gerenciais, que so especficas daqueles que ocupam funo de gesto. H um terceiro grupo, as competncias especficas, referentes aos diversossistemas tcnicos, tais como gesto de pessoas, de material, informtica, assuntos judicirios, entre outros. Estas competncias, ao contrrio das outras duas, variam de um sistema para o outro e precisam de uma aproximao maior dos processos de trabalho para serem mapeadas. Se o site est te ajudando a atingir seus objetivos, que tal tambm nos ajudar a levar informao de qualidade para todos. Clique a no banner abaixo, muito simples.

A importncia da gesto de Recursos Humanos nas organizaes Karina Rochido Silveira Introduo A Era Industrial marca o incio do desenvolvimento do capitalismo industrial. Foi a era da insero da mquina na produo e na produtividade das empresas e foi responsvel por mudanas radicais na relao capital versus trabalho. A mecanizao trouxe ganhos elevados de produtividade e de lucratividade. As organizaes passaram a operar como mquinas e, portanto, esperava-se que os funcionrios se comportassem essencialmente como se fossem partes das mquinas. O comportamento-mquina esperado das organizaes deveria responder ao conceito: rotina, eficincia, confiabilidade e presivibilidade. Empiricamente, pode-se afirmar que esta concepo de administrao restritiva ainda predomina na maioria dos ambientes de trabalho do sculo XXI. Este comportamento, de certa forma, explica a padronizao da emocionalidade, a apatia, a desmotivao, a falta de alegria, o desprazer, o descuido e a falta de dignidade encontrada nas empresas. As Emoes Humanas Emoo no um conceito que se possa definir com preciso. Refere-se a estados como alegria, amor, orgulho, raiva, cime, medo. A emoo tanto pode ser construtiva como destrutiva, tanto fortalecedora como debilitadora. As emoes so indispensveis nossa vida. So elas que nos fazem nicos, o nosso comportamento emocional que nos diferencia uns dos outros. A natureza e a extenso do nosso repertrio de respostas emocionais no dependem exclusivamente do nosso crebro, mas da sua interao com o corpo, e das nossas prprias percepes do corpo.

O ser humano um indivduo eminentemente dado a emoes e as emoes tm um papel importante em nossas vidas. Elas do cores a nossos sonhos, lembranas e percepes, e quando perturbadas, contribuem de forma significativa para as desordens psicolgicas. Satisfao no trabalho um sentimento agradvel. A satisfao no esta somente relacionada renda, mas tambm ao crescimento pessoal. Atravs do trabalho o ser humano desenvolve sua capacidade de pensar, sentir e se relacionar, ampliando e aperfeioando sua inteligncia e suas relaes scias. A maioria das organizaes no esta no “ramo da satisfao no trabalho”. A insatisfao e o stress do empregado levam a um baixo rendimento, falta de motivao, falta de desejo de colaborar e de trabalhar em equipe, alm de outros efeitos que atingem diretamente as empresas, tais como elevao dos custos de assistncia mdia e alta rotatividade. Fica claro que as organizaes tm que se conscientizar da importncia da satisfao para o alcance dos objetivos organizacionais, do contrrio as emoes geradas pela insatisfao tomaro conta do ambiente das empresas, baixando sua produtividade, diminuindo a qualidade e aumentando o retrabalho. Construindo a Gesto de Recursos Humanos Com o objetivo de integrar as necessidades individuais e organizacionais, uma nova teoria organizacional vem surgindo, mostrando como as estruturas burocrticas, estilos de liderana e a organizao de trabalho de maneira geral podem ser modificados gerando motivao. Estas aes tm como objetivo fazer com que os trabalhadores sintam-se mais teis e importantes, dando-lhes mais autonomia, responsabilidade e reconhecimento. Algumas medidas podem ser tomadas a fim de influenciar o comportamento dos trabalhadores, com vistas a otimizar o funcionamento eficaz e eficiente da empresa, atravs de uma padronizao de posturas e comportamentos, tais como: - Descrio e estrutura de cargos e salrios; - Definio de organograma; - Definio de matriz de responsabilidades; - Avaliao de desempenho. Estas aes tm como objetivo fornecer s empresas e aos trabalhadores maior estabilidade e segurana. Alm destas medidas, as empresas devem ter suas “Polticas” bem definidas, tais como: - Poltica de processos seletivos e/ou de sucesso da organizao privilegiando a competncia;

- Ter um programa de treinamento e desenvolvimento muito bem articulado, todo voltado para o crescimento profissional e pessoal; - Ter aes estruturadas de qualidade de vida, medicina do trabalho, aes de bem-estar social, servio social, apoio psicolgico, desenvolvimento de equipe, responsabilidade social e empresarial; - Ter uma poltica de reconhecimento e recompensa ajustada s prticas do mercado, bem como compatveis realidade da empresa e as necessidades dos trabalhadores; - Estimular um programa de comunicao empresarial transparente e eficaz de tal forma que todos os colaboradores sintam-se seguros e informados de todos os “passos” e aes que a organizao est tomando e/ou ir tomar; - Estimular a gesto participativa, como uma prtica em todos os nveis; - Ter uma poltica de benefcios ajustada s expectativas do trabalhador. Tal poltica de gesto de benefcios deve ser atrativa e que retenha talentos; Ter, na poltica de RH, instrumentos eficazes de “entrevistas de

desligamento” a fim de estudar possveis erros de percurso na gesto de pessoas. Formando e Retendo Talentos Outro desafio enfrentado pelas organizaes tem sido como formar e reter talentos. As organizaes no podem mais se permitir investir em projetos de recursos humanos que no dem retorno. Treinar no dar informao. Treinar formar. fazer com que os profissionais aprendam novas atitudes, desenvolvam novos conhecimentos, estejam mais atentos e preparados na relao direta e indireta com os clientes, sejam eles internos ou externos. Ainda, treinar significa fazer com que os colaboradores consigam modificar alguns hbitos imprprios ao ambiente que esto inseridos e que se tornem mais eficazes no que fazem, enfim treinar significa preparar a pessoa para o cargo. O conhecimento deve ser compartilhado e disseminado. Quanto mais informaes so compartilhadas, maior o seu retorno, tanto para o colaborador quanto para as organizaes. Desta forma podemos modelar e gerenciar a cultura de uma organizao, estabelecendo novas maneiras de trabalho e construindo um quadro de pessoas que realmente queiram trabalhar neste ambiente criado pela organizao. Esses so fatores crticos para o sucesso de uma organizao a longo prazo.

Talentos buscam em empresas nas quais desejam trabalhar no apenas o salrio, mas tambm as oportunidades disponveis, o tipo de trabalho que a empresa desenvolve, bem como o ambiente no qual eles iro trabalhar. Estes itens refletem a cultura de uma empresa. As empresas tm que ser um lugar atrativo para os talentos, assim como os talentos so atrativos para as empresas. Ser um modelo pode ser um importante diferencial para o mercado. Consideraes Finais A anlise destas estratgias gerenciais tem como objetivo apontar, em linhas gerais, que a Gesto de Recursos Humanos complexa, sensvel e estratgica e requer das organizaes muita ateno para prever/antever o que sua empresa e funcionrios precisam para desenvolver um bom trabalho. Mudana, inovao, gerao de valor passam por pessoas preparadas e motivadas. As organizaes tm que ter a conscincia que gerir pessoas no s cuidar de tcnica, mtodos e instrumentos racionais de trabalho e controle. entender que a famlia dos trabalhadores atua de forma direta e indireta na sua produtividade. entender que o homem corpo, mente e esprito, e que estes trs elementos interagem no meio social. A Gesto de Recursos humanos tem que sair do discurso ilusrio e partir para a prtica. Isto requer mais contedo profissional, mais assertividade, mais interlocuo e uma postura mais humanista, sem, contudo, abolir o raciocnio prtico e lgico. Se planejarmos para um ano, devemos plantar cereais. Se planejarmos para uma dcada, devemos plantar rvores. Se planejarmos para toda a vida, devemos treinar e ensinar o Homem. Confcio. Referncias Bibliogrficas ANDRADE, Ceclia e RIELLI, Maria Erclia in “Emoes: Dimenso Diferencial pra transformao das organizaes”.

Gesto de Pessoas nas Organizaes do Sculo XXI Anglica Patrcia Miranda Bahia / Robinson Wagner Barbosa Engenheira Eletricista e ps-graduada em Engenharia da Produo pelo Ietec. Engenheira de Processos Senior da Jabil do Brasil Matemtico e ps-graduado em Engenharia da Produo pelo Ietec. Gerente de Produo da Cromic Calados.

A gesto de pessoas ser o maior desafio a ser vencido pelo Engenheiro de Produo como gestor da indstria do sculo XXI. Apesar do todo discurso empreendido pelas empresas e especialistas na rea de recursos humanos, ao analisarmos o mercado de trabalho, constatamos o aumento de dificuldades das empresas no preenchimento de suas vagas, devido ao alto nvel de exigncia do perfil dos candidatos. Posteriormente, observamos tambm a dificuldade em motiv-los e mant-los em seus quadros. No mundo globalizado, onde as informaes esto disponveis com muita facilidade, vemos pessoas cada vez mais sonhadoras e insatisfeitas com a prpria realidade e na maioria das vezes, sem o delineamento claro do seu caminho profissional.

Palavras chaves: gesto de pessoas, paradoxos, motivao, conflitos, mudanas.

Introduo

Conforme Furtado & Neto (2007), desde o incio dos anos 1990, o Brasil e o mundo experimentam transformaes profundas das relaes de trabalho devido a globalizao. A maior competitividade do mercado, pases e blocos econmicos nos levam como conseqncia, a uma reestruturao produtiva introduzindo novas tecnologias e inovaes organizacionais. Como conseqncia desta reestruturao, experimentamos a reengenharia e a terceirizao. Podemos verificar que essa reestruturao est em ampla ascenso. Os profissionais se vem, cada vez mais, obrigados a se tornarem parte das organizaes. As transformaes nas relaes trabalhistas nos remetem a empresas com novas e mais enxutas relaes hierrquicas, a diminuio do trabalho tradicional fordista, do trabalho em tempo integral e por tempo indeterminado e a segurana no emprego. V-se um aumento da exigncia da participao, capacitao e envolvimento dos trabalhadores. As empresas procuram reduzir cada vez mais o nmero de trabalhadores diretos, mesmo que isto signifique perda de sua identidade, de qualidade ou at mesmo de prestgio e confiana perante a opinio pblica. O revs da histria que poucos profissionais esto aptos para atendimento das exigncias do mercado, os Engenheiros de Produo na posio de gestores, exercem o papel de motivadores, amigos e ao mesmo tempo de autoridade. A cultura sempre obter uma melhor posio nas organizaes, e certamente, no haver espao para todos, gerando conflitos cada vez mais freqentes. A gesto de pessoas neste novo modelo de corporao um grande desafio ao mesmo tempo em que as pessoas encontram-se cada vez menos motivadas e desinteressadas pelo sentido de sua prpria identidade. Desenvolvimento Estamos vivendo uma excelente fase produtiva no Brasil e muito se fala sobre a busca incessante das empresas por bons profissionais e suas dificuldades em encontr-los. CRUZ (2008) divulgou que em pesquisa mensal (Junho/2008) da Fundao Joo Pinheiro, DIEESE e Secretaria de Estado de Desenvolvimento Social o emprego formal na regio metropolitana de Belo Horizonte chegou a 47, 5% da populao ocupada. Porm, existe

uma expectativa que nos prximos 10 anos, as empresas exigiro cada vez mais flexibilidade e capacitao de seus funcionrios, que devero conscientizar-se que ser cada vez mais difcil ter um emprego estvel. O cenrio atual remete-nos a futuros empregos voltados para tarefas ou projetos de durao definida, j que as empresas esto mais interessadas por produtividade imediata. Trabalhos realizados j no so garantias de emprego. O profissional ser selecionado pela aptido potencial e a capacidade de se adaptar aos diversos desafios de mudanas setoriais em uma empresa, ou seja, ser um multi-especialista. Logicamente, que estamos falando de profissionais para cargos de liderana, porm, dos profissionais para cho-de-fbrica tambm lhes ser cobrado maior capacitao. Com todas as inovaes admitidas na empresa do sculo XXI, praticamente inadmissvel que um operador no saiba trabalhar com informtica. O mercado de trabalho est se tornando cada vez mais voraz. Empresas cada vez mais exigentes, buscando profissionais capacitados para ocuparem seus quadros de liderana com perfil de multi-especialistas, e, profissionais motivados, com boa formao para seu cho-de-fbrica. Por outro lado, os profissionais com suas limitaes financeiras e de qualidade do ensino oferecido pelas instituies educacionais. Na prtica, muito se houve sobre as novas tendncias do mercado de trabalho, o modismo do momento a Responsabilidade Social Empresarial. Fala-se em combater discriminao, incentivar a incluso social, promover uma gesto mais participativa. Por outro lado, o que presenciamos so demisses, enxugamento drstico das organizaes, sobrecarga de tarefas, presso por resultados e por capacitao dos profissionais. J os investimentos do setor empresarial em treinamento, desenvolvimento e capacitao de seus funcionrios so extremamente tmidos (Furtado & Neto, 2007). Normalmente, os interessados em seu crescimento profissional, arcam integralmente com os custos de cursos de capacitao e aperfeioamento, que nem sempre so valorizados pelas empresas devido dificuldade de aceitao e adaptao a uma nova posio, principalmente de liderana. Mussak (2003) no livro METACOMPETNCIA - Uma nova viso do trabalho e da realizao pessoal, menciona pesquisa em que 87% das demisses motivadas pelo empregado so por deficincias humanas de aspectos comportamentais (dificuldade de comunicao, organizao, convivncia, aceitao de liderana, impontualidade, recusa ao comprometimento, etc.) e no tcnicas, e que entre os demitidos, somente 20% relatam dificuldades pessoais, os outros 80% descarregam a culpa nas organizaes e nas chefias imediatas, nas quais se enquadram os Engenheiros de Produo. A cultura das empresas normalmente nos remete a um ambiente informal e discriminador entre seus funcionrios, sem planos de carreiras definidos, tornando-se regra, buscar no mercado algum pronto para assumir uma melhor posio na organizao. Deixando de lado o ideal que seria a construo de pessoas capazes de exercer profisses. Frmulas que davam certo at pouco tempo atrs, como a contratao por indicao, at mesmo pelo grau de parentesco, com pessoas comprometidas no s com as empresas, mas tambm com quem as indicou, j no servem mais. Permanecer em uma empresa por muito tempo ou at aposentar, no se pensa mais. Justifica-se que algum que venha de fora, traz motivao, inovao e consequentemente resultados rpidos. Caso isso fosse verdade, teramos o maior exemplo de insucesso mundial, que chamamos de Toyota.

Correa (2007) afirma que na Toyota, os funcionrios tm emprego vitalcio, e para subir na hierarquia preciso alm de talento ter tambm idade. Para se atingir o cargo de vicepresidente a idade mnima 50 anos e presidente prximo de 60. O investimento em treinamento levado a srio. Todos os funcionrios passam por cinco meses de treinamento ao serem contratados, sendo: um ms aprendendo sobre a cultura Toyota, dois meses dentro das fbricas para aprender como so produzidos os carros e o restante em uma concessionria para saber o que o consumidor quer. O Perfil das Novas Organizaes e dos Novos Profissionais Segundo Chiavenato (2004), estamos vivendo a era da informao, houve mudanas rpidas, imprevistas e inesperadas na sociedade. O mundo se tornou uma aldeia global, onde a informao cruza o planeta em milsimos de segundos. Com isto vimos o surgimento da globalizao da economia. A competitividade tornou-se mais intensa entre as organizaes. Pases como a China se despontam na produo e comercializao de produtos para todo mundo. As organizaes necessitam ser geis e inovadoras para suportarem as novas ameaas e oportunidades de mercado. Cargos e funes dentro dessas organizaes passaram a ser constantemente definidos e redefinidos em funo das mudanas no ambiente e na tecnologia. Os produtos e servios ajustados s demandas e necessidades do cliente, que por sua vez, est cada vez mais consciente do seu poder e logicamente mais exigente. Comearam a surgir equipes multifuncionais de trabalho com atividades muitas vezes, provisrias e voltadas para misses especficas e com objetivos bem definidos. As organizaes interligadas virtualmente entre si e sem papelrios j so realidades. Os escritrios sem salas particulares esto dando lugar a locais coletivos de trabalho e as funes de retaguarda e apoio sendo realizadas em casa, pelos funcionrios ou terceirizadas. Estas mudanas ocorridas tm como objetivo e meta, uma forma inteligente de ficar mais prximo e focado sempre no cliente, que na cadeia da organizao, quem d a sustentabilidade aos negcios e a vida da empresa. O recurso mais importante deixou de ser o capital financeiro e passou a ser o conhecimento. Assim as pessoas, com seus conhecimentos, habilidades e atitudes, passaram a ser a principal base da nova organizao. Atualmente fala-se em gesto de pessoas, ao invs de recursos humanos. O que alterou foi a forma de pensar e considerar as pessoas de uma organizao como simples recursos humanos organizadas, considerando atualmente uma nova abordagem de seres dotados de inteligncia, conhecimentos, habilidades, atitudes, personalidades, aspiraes, percepes que ajudam a organizao a atingir seus objetivos e metas. Com tantas e diversas mudanas rpidas, o contexto de ambiente de trabalho tornou-se turbulento e imprevisvel. Em plena era da informao, as reas de uma organizao devem gerenciar pessoas que trabalham em conjunto, pessoas inteligentes e proativas, capazes de responder as responsabilidades, com iniciativas prprias e dotadas de habilidades e conhecimentos difusos. No se trata de administrar apenas pessoas, mas de administrar com as pessoas, esta a nova forma e concepo. O recurso mais importante de qualquer organizao, um capital muito especial, no pode e no deve ser tratado como mero recurso organizacional.

Os Paradoxos das Novas Organizaes Lima (1991) afirma existir uma questo central a ser analisada: os paradoxos existentes na busca desenfreada pela excelncia nas organizaes hiper modernas. interessante observar que esses paradoxos esto presentes na personalidade das organizaes e refletem tambm nas pessoas presentes nestas organizaes. Os traos de responsabilidade exigidos nesses contextos ficam evidentes, quando exige-se das pessoas competitividade, porm, estas mesmas pessoas devem ter um esprito de cooperao em equipe e serem ao mesmo tempo altamente individualistas, inclusive para administrar seu prprio projeto de carreira. Devem ser capazes de tomar iniciativa, porm, adequar-se s regras estabelecidas pela organizao; serem flexveis e ao mesmo tempo meticulosas e perfeccionistas ao extremo. Enriquez (1989) bem definiu como sujeito do seu prprio destino criador da sua histria, mas completamente integrado e identificado aos objetivos e a cultura da organizao. Trata-se tambm de um meio de direcionar as pessoas para serem desconfiadas, mas, ao mesmo tempo incit-las a ser comunicativas e a estabelecer um vnculo de amizade com colegas de trabalho e seus gestores. No caso do gerente, essas contradies assumem uma dimenso ainda mais grave, pois exige-se que seja justo, sensvel, amigo j que foi destitudo do seu antigo papel autoritrio e centralizador e, ao mesmo tempo, duro e impiedoso quando se trata de fazer cumprir as exigncias da organizao. No podemos nos esquecer de que as organizaes atuais so extremamente exigentes e, apesar de oferecerem vrios privilgios, estabelecem rgidos critrios de produtividade e qualidade. Na medida em que ocorrem mudanas importantes na tecnologia empregada, as organizaes se vem obrigadas a adaptar suas estratgias de gesto. Messine (1987) relata que as novas relaes sociais de produo devem ser adaptadas aos imperativos de uma eficcia tcnica inteiramente transformada. Ele admite abertamente que estas mudanas no ocorrem porque as empresas assim o querem e sim porque precisam adaptar-se aos novos tempos e as novas exigncias de mercado. Ele prope a negociao como o pilar que d acesso assimilao do progresso tcnico e deixa bem clara a relao que percebe entre essas polticas e as novas exigncias no mbito tecnolgico. Portanto, temos que nos resguardar do equvoco bastante comum que consiste em considerar certos discursos gerenciais como vazios, totalmente desvinculados da realidade e, portanto, das necessidades materiais da organizao. A Administrao de Conflitos Um grande desafio para o Engenheiro de Produo como gestor atualmente se chama administrao de conflitos. O conflito pode ter resultados construtivos ou destrutivos para as partes envolvidas, sejam elas pessoas, grupos ou organizaes. O bom gestor deve ter a capacidade de maximizar os efeitos construtivos e minimizar os efeitos destrutivos. Desde que uma parte ou ambas as partes no alcancem seus objetivos, elas percebem o conflito como no acabado e permanecem motivados a iniciar outro episdio em que talvez venham a ganhar. J quando h equilbrio no resultado de uma negociao, o ciclo de continuidade interrompido e a probabilidade de futuros conflitos diminuda. Os gestores devem estar

bem preparados e desenvolver sempre mais sua habilidade de administrar conflitos, pois, nem sempre possvel que os dois lados ganhem, dentro das circunstncias, principalmente se tratando de conflitos trabalhistas.

Clima Organizacional e Motivao Os seres humanos esto continuamente engajados no ajustamento a uma variedade de situaes, no sentido de satisfazer as suas necessidades e manter um equilbrio emocional, inclusive a necessidade de pertencer a um grupo social que tenha reconhecida a estima e a auto-realizao. Conforme Chiavenato (2004), o motivo tudo aquilo que impulsiona a pessoa a agir de determinada forma ou pelo menos, que d origem a uma propenso, a um comportamento especfico. Geralmente, as pessoas desejam o poder e status, receiam o ostracismo social e as ameaas sua auto-estima. Alm disto, a motivao busca alcanar determinada meta, para cujo alcance o ser humano gasta suas energias. Quando h elevada motivao entre os membros o clima motivacional se eleva e se traduz em relaes de satisfao, de animao, interesse, colaborao, etc. O contrrio causa desinteresse, depresso, apatia, insatisfao, etc. Para o gestor fundamental tratar as pessoas como seres dotados de caractersticas prprias de personalidade, motivaes, valores pessoais e no somente como recursos dotados de habilidades, capacidades e conhecimentos. importante perceber o ambiente e trat-lo de forma a melhorar sempre mais o clima, no se esquecendo do seu papel como autoridade. Concluso Podemos constatar que nas mudanas que ocorrem nas organizaes atuais, os profissionais esto sendo cada vez mais exigidos em sua capacitao e comprometimento, porm, no significa que tero melhores salrios e segurana no emprego. Os argumentos motivacionais utilizados nos diversos nveis da hierarquia da organizao so diferentes. Argumentos motivadores a funcionrios do cho-de-fbrica certamente no motivar seu gestor ou as pessoas do setor administrativo. A relao entre o trabalho e a realizao pessoal passou a ser conflituosa. Houve a perda do significado que o trabalho no leva a nada, no desenvolve a pessoa, porm, o ambiente cada dia mais hostil e os relacionamentos cada vez mais esto deteriorados. A motivao, a comunicao e a autoridade andam juntas nas relaes de trabalho cada vez mais paradoxas. As organizaes se vem obrigadas a adaptar suas estratgias de gesto, cotidianamente, assim como tambm, os profissionais que nelas atuam. Estando os conflitos e as mudanas cada vez mais presentes nas organizaes, os Engenheiros de Produo, como gestores da indstria do sculo XXI, necessitam estar cada vez mais preparados para administr-los com sabedoria, inclusive seus prprios conflitos, visto que tambm so parte humana da organizao, apesar da posio de liderana. Bibliografia

Idalberto CHIAVENATO. Recursos Humanos: O Capital Humano nas Organizaes. 2 Edio. So Paulo. Editora Atlas. 2004. Idalberto CHIAVENATO. Gesto de Pessoas: O novo papel dos recursos humanos nas organizaes. 2 Edio. Rio de Janeiro. Editora Campos. 2004. Maria Elizabeth Antunes LIMA. Os paradoxos da Excelncia no mundo do trabalho. II Seminrio sobre Gesto Organizacional Contempornea: Novas Tecnologias de Gesto e Subjetividade. UFES. 2001. Jos Newton Garcia de ARAJO. Uma histria parcelizada de inovao tecnolgica. Seminrio: Trabalho e Qualidade: Contribuindo para o Debate. UFMG. 2005. E, ENRIQUEZ. Lindividu pris au pige de La structure stratgique, in revue Connexions. 1989. J, PALMADE. Le management post-moderne ou la technocratisation des sciences de lhomme, in organization et Management en question(s). Paris. L`Harmanttan. 1987. MUSSAK, Eugnio. Metacompetncia Uma nova viso do trabalho e da realizao pessoal - So Paulo, Editora Gente, 2003. CRUZ, Mrcia Maria, PREPARADO PARA OS NOVOS TEMPOS, Jornal Estado de Minas, Caderno Empregos, p. 1, Junho 2008. FURTADO, Raquel. NETO, Antnio Carvalho. A Interface Entre a Responsabilidade Social Empresarial, As relaes de Trabalho e a Gesto de Pessoas: To Novas e To Velhas Questes. I Encontro de Gesto de Pessoas e Relaes de Trabalho. Natal/RN 13 a 15 de Junho de 2007. CORREA, Cristiane. POR DENTRO DA MAIOR MONTADORA DO MUNDO, Revista Exame, p.23, Maio 2007.

A HORA E A VEZ DAS PESSOAS FRANCISCO LONGO IDENTIFICA OS ENFOQUES ATUAIS DA GESTO DE RECURSOS HUMANOS. E DEFENDE A CONVIVNCIA, NO EMPREGO PBLICO, DO MRITO COM A FLEXIBILIDADE POR PEDRO ANIBAL DRAGO E CRISTINA PENZ Francisco Longo um dos mais respeitados especialistas em gesto de recursos humanos e desenho organizacional de instituies pblicas. professor e diretor do Instituto de Direccin y Gestin Pblica (IDGP) da Escuela Superior de Administracin y Direccin de Empresas (Esade), de Barcelona. Em 2004, lanou pela editora espanhola Paids o livro Mrito y flexibilidad: la gestin de las personas en las organizaciones del

sector pblico. Longo esteve em So Paulo em maio, para abrir o seminrio A gesto de pessoas no setor pblico, promovido pelo governo do Estado de So Paulo, pela Seccional SP da Associao Brasileira de Recursos Humanos e pelo Conselho Nacional dos Secretrios de Administrao. Na ocasio, concedeu sp.gov a seguinte entrevista, na qual identifica alguns caminhos para o aperfeioamento das organizaes pblicas, crescentemente pressionadas a aumentar sua eficincia e oferecer melhores resultados.

>

Qual

importncia

da

gesto

de

pessoas?

Longo. A gesto de pessoas no pode ser vista de forma isolada dos outros subsistemas de gesto que existem em qualquer organizao. O nexo comum entre todos eles a estratgia. Os resultados obtidos dependem em boa medida do comportamento das pessoas no trabalho. Se esse comportamento atende de forma adequada aos objetivos organizacionais, as probabilidades de sucesso so maiores. Acredito que tanto no setor privado como no setor pblico chegou a hora das pessoas. > Por que chegou a hora das pessoas? Longo. H um contexto em que atuam conjuntamente diferentes fatores. Alguns deles tm forte relao com a prpria evoluo do trabalho humano. Nas sociedades contemporneas tal como as conhecemos, o trabalho humano tinha at agora um baixo custo de reposio, um baixo valor agregado de fato, os valores fundamentais eram outros. Hoje, os processos de produo, especialmente no setor de servios, passam necessariamente pelas pessoas, por seu comportamento, por sua qualificao. H um crescimento significativo da contribuioque as pessoas podem dar para que se alcancem resultados. Na administrao pblica, os setores majoritrios so os que utilizam trabalho qualificado a educao e a sade representam uma porcentagem muito alta do emprego pblico. Isso faz com que a variante pessoa esteja cada vez mais presente. Mas existem outros fatores que afetam mais especificamente os sistemas pblicos. Podemos resumir dizendo que temos de fazer mais e melhor com menos recursos. Esse o desafio dos sistemas pblicos contemporneos. A sociedade demanda servios de mais qualidade e ao mesmo tempo exige que no se subtraiam recursos imprescindveis da economia produtiva. Isso est convertendo os sistemas pblicos e suas organizaes em uma espcie de panela de presso. Alguns pensam que impossvel gerir bem em cenrios de austeridade. Creio que seja possvel faz-lo de forma criativa e empreendedora, assumindo-se o que poderamos chamar de gesto ofensiva das crises e substituindo-se um modelo j ultrapassado de administrao por um modelo de organizao pblica adaptado s

necessidades sociais. > Qual o papel dos gestores de recursos humanos?

Longo. H um autor norte-americano que emprega uma interessante imagem esportiva para falar aos gestores de recursos humanos sobre seu papel: se vocs querem dar respostas eficazes para os problemas das suas organizaes, vocs tm de estar na quadra, jogando com seus colegas; no podem ficar nas arquibancadas assistindo ao jogo ou muito menos nos vestirios fazendo o resumo do jogo. O papel dos especialistas de RH arregaar as mangas e jogar com os demais dirigentes para que as organizaes tenham sucesso. Isso implica assumir muito claramente os desafios da racionalidade econmica. Em cenrios de austeridade, precisamos de gestores pblicos cientes dos custos daquilo que fazem. > Que novas habilidades so requeridas dos gestores de RH e dos dirigentes pblicos, em termos de gesto de pessoas? Longo. Os gestores de RH precisam estar atualizados a respeito das abordagens e ferramentas mais modernas. Devem ser bons em gesto por competncias, precisam saber como se gerenciam equipes humanas de forma mais eficiente, como desenhar e administrar bons sistemas de informao, bons planos de remunerao, adaptados aos diferentes nveis. Eis sua misso como especialistas. Quanto melhores forem nesses campos, melhor ser sua contribuio. O mais importante, porm, que compreendam que cabe a eles fortalecer a capacidade de toda a diretoria para dirigir equipes humanas. O papel dos especialistas em RH no gerir diretamente as pessoas, mas facilitar para os outros essa tarefa. Sendo assim, precisam ter a viso do cliente interno os dirigentes. Gosto muito da resposta que Bill Hewlett, um dos fundadores da multinacional HP, deu quando lhe perguntaram por que criara o Departamento de Recursos Humanos: Para melhorar a qualidade da direo. Isso nos leva ao papel dos executivos, dos dirigentes. O grande desafio dos executivos perceber que, j que eles tm de obter resultados atravs de pessoas, gerilas no apenas integra suas tarefas, a sua tarefa mais importante. Ao receberem seus salrios, seus bnus, esto sendo remunerados por seu comportamento como gestores eficazes de pessoas. Voltando s novas tendncias. Acredito que existe um denominador comum entre elas. Tratase de encontrar frmulas eficazes para estimular a qualificao, por um lado, e o compromisso das pessoas, por outro. Com relao qualificao, o mais destacado dos enfoques recentes o de gesto por competncias. importante perceber que o sucesso no trabalho no depende s do domnio de especialidades tcnicas, mas de uma srie de qualidades relacionadas com o equilbrio emocional e o autoconhecimento, com a capacidade de relacionar-se com outras pessoas, de lidar com emoes, de influenciar atravs da liderana. So aspectos muito

importantes, nem sempre levados em conta e estimulados pelos processos de gesto mais costumeiros. Em termos de desenvolvimento do compromisso, poderamos listar diferentes tipos de instrumentos. H a crescente transferncia do poder de deciso s pessoas, o empowerment, para que assumam mais responsabilidade e, ao mesmo tempo, tenham mais iniciativa e sejam mais criativas. H o enfoque da gesto de desempenho, que alinha, dentre os objetivos da empresa, o conceito de desempenho das pessoas, articulando novos modos de relacionamento entre chefes e colaboradores. H, ainda, orientaes para incrementar as oportunidades de desenvolvimento das pessoas dentro das organizaes, abrindo diferentes itinerrios de evoluo profissional que se possam adotar em funo de preferncias e capacidades. > possvel para o gestor pblico abrir-se a esses novos enfoques? Longo. Os gestores pblicos enfrentam, na gesto de pessoas, restries maiores, derivadas das especificidades do setor pblico. Porm, cabem aqui algumas observaes. A primeira que, evidentemente, algumas das inflexibilidades deveriam ser eliminadas, ou pelo menos reduzidas. Acredito que dispomos de marcos, de estruturas, de processos desnecessariamente rgidos, mantidos por tradio cultural, e que j no respondem a nenhuma necessidade. Por exemplo, contamos com definies de cargos pouco versteis, pouco polivalentes. Temos regimes de jornada de trabalho e de organizao do tempo excessivamente rgidos; barreiras que no permitem a mobilidade. Acredito que possvel inovar e melhorar significativamente as prticas de gesto de pessoas. O gestor pblico obtm legitimidade para reclamar da rigidez quando tenta inovar e no consegue, mas no quando repete as rotinas que herdou de seus antepassados, sem nunca pensar na menor inovao. Por isso, a meu ver, deve-se, sim, reconhecer a rigidez para poder super-la , e no utilizar a rigidez como desculpa para a m gesto. > A gesto de RH deve ser aperfeioada da perspectiva dos chefes ou a partir das pessoas? Longo. Eu diria que de nenhum dos dois. Mas, sim, a partir dos cidados, porque da perspectiva da realizao dos propsitos das organizaes pblicas que a gesto de pessoas deve ser olhada. Uma organizao pblica no pode considerar que tem a melhor gesto de RH possvel quando seus funcionrios esto satisfeitos, se os cidados no estiverem. Isso muito importante, pois implica que as organizaes pblicas busquem estratgias muito bem formuladas e coerentes com os programas de governo. em funo disso que a gesto de pessoas vai acontecer. Mas cabe dizer aqui que a melhor estratgia no capaz de substituir a direo. Um dos problemas que o gestor pblico enfrenta e que o diferencia do executivo do setor privado o que eu chamo de dilema da estratgia. Onde fica a estratgia? Est no programa eleitoral, depois convertido em programa de governo. Mas o que acontece quando um projeto, aparentemente prioritrio, no recebe verbas do oramento, ou quando, em funo de uma campanha pblica, a prioridade muda? s

vezes as estratgias pblicas no esto to claras. O gestor pblico deve saber se orientar nessa escurido. Ele no pode aguardar que as estratgias caiam do cu e com clareza para ento se mexer. Essa no a forma correta de exercer a gerncia pblica. Repito: a gesto pblica no tarefa fcil. A menos que se queira manter uma viso burocrtica; nesse caso, basta restringir-se s normas e no correr riscos. > Como convivem mrito e flexibilidade numa boa gesto de pessoas? Longo. A flexibilidade tem de ser conquistada, mas no ao preo de destruir garantias prprias dos sistemas pblicos, necessrias para que estes mantenham sua funo. O mrito aquela dimenso do emprego pblico que pressupe arranjos que assegurem o profissionalismo das pessoas. Isso exige determinado grau de independncia das pessoas em relao ao poder poltico, no que se refere a nomeao e remoo. Exige preservar a administrao de um excesso de politizao, de arbitrariedade, de despotismo, de clientelismo. Hoje sabemos que os pasesque ordenam seu emprego pblico pelos princpios do mrito criam, tambm, ambientes favorveis ao bom funcionamento dos mercados e ao desenvolvimento econmico. H pesquisas recentes que fazem uma clara correlao entre a existncia de burocracias profissionais baseadas no mrito e um bom funcionamento das transaes no mercado. Defendo de forma muito contundente a necessidade de se alinharem sistemas meritocrticos e prticas flexveis. uma resposta viso da evoluo do emprego pblico, por fases, segundo a qual primeiro se deveriam fortalecer sistemas meritocrticos, burocracias weberianas, e s ento desenvolver sistemas flexveis. Acredito que, nos pases em desenvolvimento, em que ainda se observam claramente dficits nos sistemas meritocrticos, preciso superar as deficincias e ao mesmo tempo investir em flexibilidade, porque as duas dimenses retroalimentam-se. Melhorias em termos de flexibilidade reforam os arranjos do sistema de mrito e viceversa. > O objetivo seria fortalecer uma administrao mais profissional... Longo. Uma administrao profissional no simplesmente uma poltica de governo a identidade de uma democracia slida. No h democracias avanadas sem administraes profissionais. Posso considerar a democracia como um sistema no qual h eleies a cada quatro anos; mas se quero aprofundar-me no conceito de democracia, preciso falar do Estado de direito. Uma das caractersticas substanciais do Estado de direito uma administrao profissional, que apresenta uma dimenso de estabilidade e leis prprias. A administrao no o prdio do governo da hora. Tambm no deve ser o cenrio para que funcionrios refugiemse por trs de privilgios. a que entra a flexibilidade. Nossas sociedades no podem manter burocracias weberianas rgidas, orientadas estritamente pelas normas e no pelos resultados, incapazes de prestar contas, e evidentemente tambm no

podem migrar para a destruio dos sistemas de garantia do mrito, porque o dano ento seria ainda maior. > O senhor mencionou a prestao de contas. Qual o papel do controle social sobre a gesto? Longo. Os governos tm pendncias a resolver em matria de transparncia. Qualquer avano nesse sentido parece-me extremamente positivo. Alm disso, devemos ter servidores pblicos acostumados transparncia, acostumados a prestar contas dos seus atos. Isso faz parte de uma mudana cultural. Mas, a respeito disso, gostaria de dizer algo que vai contra a corrente de certas idias sobre participao social, especialmente na Amrica Latina. Melhorar a gesto pblica tarefa dos governos. Se os governos no o fazem, igualmente no o far a sociedade civil. No podemos utilizar o controle social como mecanismo para eximir os governos de suas responsabilidades. Em pases castigados pelo mau governo, pela corrupo, pela captura do Estado, existe um estado de nimo que estimula um certo tipo de pensamento: com esses polticos, com esses mecanismos, com essas classes polticas no h nada a fazer; temos de criar os mecanismos de controle social, de presso. Defendo que, apesar de tudo, a soluo continuar apostando em melhores governos. O que eu quero dizer que o contrrio de uma m representao poltica uma boa representao poltica, e no a participao social. As democracias modernas so democracias representativas. Os mecanismos de transparncia, de prestao de contas e de controle social so extremamente valiosos e importantes, mas no substituem os mecanismos bsicos. No fundo, precisamos de bons representantes, de elites polticas de qualidade, de partidos polticos capazes de orientar as vocaes para os governos. Temos de nos esforar para construir isso, e no para substituir. < Traduo de Vivian Celia Arango