NOES DE ADMINISTRAO GERAL MPPE - 2012 Prof.

Elisabete Moreira
Quanto mais as pessoas acreditam em uma coisa, quanto mais se dedicam a ela, mais podem influenciar no seu acontecimento DOV DEN

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SUMRIO 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Processo organizacional: planejamento, direo, comunicao, controle e avaliao. Caractersticas bsicas das organizaes formais modernas: tipos de estrutura organizacional, natureza, finalidades e critrios de departamentalizao. Noes de Recursos Humanos Comportamento organizacional: relaes indivduo/organizao, motivao, liderana e desempenho. Qualidade no atendimento ao pblico. Noes administrao de material, logstica. Noes de organizao e mtodos.

1. Processo Organizacional

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1.1.

Planejamento

Tem precedncia sobre todas as demais funes; Processo sistemtico, permanente, integrado e participativo; Processo de definio do que deve ser feito e como deve ser feito objetivos e planos; Processo de tomada de decises, que resultam em implicaes futuras; O processo de planejamento promove integrao, motivao e aprendizagem. muito mais importante que o resultado final que o plano. Tipos de Planos Estratgico Ttico Operacional

1.1.1 Planejamento - Tipos

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ESTRATGICO Prazo Amplitude Riscos Nvel Hierrquico Flexibilidade Atividades Foco de Atuao
Longo Toda a organizao Genrico, sinttico, holstico, sinergia. Maiores Alta cpula - Diretores Menor Fins e Meios Orientao externa: incerteza, imprevisibilidade, criatividade e inovao.

TTICO
Mdio Uma unidade ou departamento, rea ou setor Intermedirios Mdia administrao Gerncia Intermediria Meios Articulao interna. Finalidade de utilizao eficiente dos recursos e definio das polticas.

OPERACIONAL
Curto Uma atividade. Detalhado e analtico, especfico. Menores Baixa administrao Supervisor Maior Meios Orientao interna: certeza, regularidade, eficincia.

1.2. Planejamento - desdobramentos

1.2.1 Planejamento - filosofias Satisfao: fazer suficientemente bem, com nfase na sobrevivncia, feito em pouco tempo, custo baixo, baixa capacidade tcnica. Otimizao: fazer to bem quanto possvel, utilizando objetivos quantificveis e tcnicas matemticas; Filosofia de adaptao: inovativo ou homeostase para adaptar a mudana, cuja necessidade decorre da falta de eficcia administrativa. O conhecimento do futuro pode ser classificado em certeza, incerteza e ignorncia e cada uma dessas situaes requer um tipo diferente de planejamento

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1.3. Organizao

Distribui tarefas e recursos, determina a autoridade, a responsabilidade, a comunicao, a integrao e a coordenao. Nvel global: desenho organizacional; Nvel departamental: desenho departamental; Nvel operacional: desenho de cargos ou tarefas. 1.4. Execuo: responsvel pela implementao do planejado.

1.5. Direo Processo interpessoal relacionado com a administrao das relaes entre os membros e a organizao. Envolve a orientao, motivao, comunicao, liderana, desenvolvimento das boas condies de trabalho e a resoluo de conflitos. 1.6. Controle: ciclo responsvel por assegurar a consecuo dos objetivos planejados. Processo que busca garantir o alcance eficiente e eficaz da misso e dos objetivos. a ltima das funes, monitorando e tomando aes corretivas. Controle preventivo (foco nos insumos e no futuro), controle simultneo (foco nos processos) e controle posterior (foco nos resultados). Processo que envolve a definio de parmetros de desempenho, mensurao do desempenho real, comparao e implementao de medidas corretivas.

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1.6.1 Controle - Elementos

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1.6.2. Controle - Momentos

1.6.3. Controle - Nveis Institucional/estratgico: acompanhar a realizao da misso, fatores externos e internos governana corporativa; balano contbil e relatrios financeiros; balano social; controle social. Intermedirio: focaliza a rea funcional, voltados para quantidade, qualidade, tempo e custo volume de vendas, participao no mercado, oramento-programa; contabilidade de custos. Operacional: focaliza as atividades e o consumo dos recursos - estoque; Just-in-time; quadros de produtividade; controle de qualidade. 1.7. Comunicao: o processo que coordena todas as demais funes. Os elementos que a compe so:

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Barreiras Comunicao

Canais de Comunicao Formal: os caminhos e meios oficiais para o envio de informaes dentro e fora da organizao; Informais: constituem as redes de comunicao no-oficial que complementam os canais formais. Comunicao Fluxos:

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Caractersticas da Boa Comunicao Objetividade e assertividade; Conhecimento do interlocutor (pblico-alvo) para gerar empatia (colocar-se no lugar no receptor); Compreenso do interlocutor (saber ouvir); Redundncia ou repetio: usar canais mltiplos; Linguagem adequada: clara e simples; Preferncia pela voz ativa; Correo e Conciso; Fidelidade ao pensamento original; Dar e buscar feedback ou retroao.

Gesto de Redes:

TESTES 51. (FCC / TRF 1 / 2011) Uma caracterstica essencial do planejamento estratgico : (A) evitar as incertezas ambientais por meio de estratgias detalhadas de aes tticas. (B) centralizar o planejamento nos nveis gerenciais, evitando a descentralizao de aes. (C) focar o enfrentamento da instabilidade ambiental de curto prazo. (D) potencializar o efeito sinrgico das competncias organizacionais. (E) ser um desdobramento do planejamento operacional setorial da organizao. 138. (FCC / TRT/8 Regio/ 2010). O processo administrativo possui quatro funes bsicas planejamento, organizao, direo e controle. A funo de controle um processo cclico composto de quatro fases: (A) anlise dos resultados; definio de metas; aes de reforo para aplicao de boas prticas e acompanhamento. (B) definio de objetivos; acompanhamento da execuo; avaliao e aes de melhoria. (C) acompanhamento da execuo; identificao de inconformidades; definio de novos processos e implantao. (D) monitorao dos processos definidos; identificao de inconsistncias; implantao e avaliao. (E) estabelecimento de padres de desempenho; monitorao do desempenho; comparao do desempenho com o padro e ao corretiva. 33. (FCC / BAHIAGS / 2010). No processo de comunicao, a percepo e interpretao, por parte do receptor, do significado da mensagem recebida denominada: (A) codificao. (B) feedback positivo. (C) decodificao. (D) tautologia. (E) resposta. 8

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55. (FCC / TCEPR / 2012). Fazer que algo acontea do modo como foi planejado a definio de: (A) organizar. (B) coordenar. (C) prospectar estrategicamente. (D) controlar. (E) motivar.

2. Caractersticas das Organizaes Formais - Estrutura Organizacional

Estrutura formal: representada pelo organograma. Foca o sistema de autoridade, responsabilidade, diviso de trabalho, comunicao e processo decisrio. Estrutura informal: formada pela rede de relaes sociais e pessoais e no aparece no organograma, complementa a estrutura formal. O organograma a representao grfica que mostra as funes, os departamentos e os cargos, especificando como se relacionam. Os retngulos representam a forma de dividir o trabalho e os critrios de departamentalizao. A hierarquia est demonstrada na disposio dos retngulos em nveis. As linhas se referem a distribuio de autoridade ou cadeia comando, indicando quem est subordinado a quem. 2.1. Estrutura Organizacional - elementos Especializao do trabalho: grau em que as tarefas so divididas e padronizadas para serem realizadas por um indivduo. Especializao horizontal especifica nmero de atividades desempenhadas; Especializao vertical especifica a medida da concepo, execuo e administrao das atividades por uma pessoa. Cadeia de Comando/Escalar ou linha de comando: a diferenciao vertical especifica a linha que vai do topo at o ltimo nvel da hierarquia, mostrando quem responde a quem. Amplitude de Controle: mede o nmero de pessoas subordinadas a um administrador, quanto maior menos nveis hierrquicos e menor o nmero de administradores. Centralizao: decises so tomadas no topo, enfatizando a cadeia de comando. Vantagens: Decises mais consistentes com os objetivos, maior uniformidade de procedimentos, aproveitamento da capacidade dos lderes, reduo dos riscos de erros, maior controle do desempenho da organizao. Desvantagens: Decises e administradores distanciadas dos fatos locais, dependncia dos subordinados, diminuio da motivao, criatividade, maior demora na implementao das decises e maior custo operacional. Descentralizao: decises distribudas pelos nveis inferiores. Vantagens: Maior agilidade e flexibilidade nas decises, mais adaptadas aos fatos locais; maior motivao, autonomia e disponibilidade dos lderes; maior facilidade do controle do desempenho de unidades e gerentes. Desvantagens: Perda de uniformidade das decises, com maiores desperdcios e duplicao de recursos; canais de comunicao mais dispersos; dificuldade de encontrar responsveis e controlar o desempenho da organizao; no aproveitamento dos especialistas. 9

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Formalizao: grau de controle da organizao sobre o indivduo, definidas pelas normas e procedimentos, limitando a atuao e o comportamento. Departamentalizao: diferenciao horizontal que permite simplificar o trabalho, aproveitando os recursos de forma mais racional. a) Departamentalizao Funcional:

Vantagens: Maior especializao de pessoas e de recursos. Ideal para atividades rotineiras e estveis. Desvantagem: Dificuldade de coordenao interdepartamental. b) Departamentalizao de Produtos/ Servios:

Vantagens: Permite uma intensificao de esforos e coordenao; Facilita a coordenao interdepartamental Desvantagens: Enfraquece a especializao. 10

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Duplicao de custos; Enfatiza a coordenao em detrimento da especializao. c) Departamentalizao Base Territorial:

Vantagem: Cada unidade opera como se fosse uma empresa independente, adaptando-se as condies locais. Desvantagens: Dificuldade de coordenao entre os departamentos; Dificuldade de viso global da empresa; Enfraquece a especializao. d) Departamentalizao por Clientela:

Vantagem: Foco nas necessidades dos clientes. Desvantagem: Dificulta a consecuo de outros objetivos como eficincia, produtividade. 11

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e) Departamentalizao por Processo:

Vantagem: Arranjo fsico voltado para os recursos e tecnologia. Desvantagem: Dificuldade de adaptao a novas tecnologias.

f) Departamentalizao por Projeto:

Vantagens: Estrutura temporria por produto, para resultados. Voltada para a complexidade. Desvantagem: Grandes investimentos, tecnologia especfica, que envolve altos riscos.

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g) Departamentalizao Mista:

2.2. Estrutura Organizacional - Modelos Desenho Mecanicista: forma burocrtica, autoridade centralizada, regras e procedimentos padronizados, diviso de trabalho, amplitude administrativa estreita e meios formais de coordenao. Desenho Orgnico: adhocrticos, adaptativos, mais horizontais, autoridade descentralizada, poucas regras e procedimentos, pouca diviso de trabalho, amplitudes administrativas maiores e mais meios pessoais de coordenao. 2.3. Estrutura Organizacional Variveis Condicionantes Ambiente: instvel, estvel, homogneo, heterogneo (estrutura se adapta ao ambiente); Estratgia: estabilidade ou crescimento (estrutura segue a estratgia); Tecnologia: massa, processo, unitria; sequencial, mediadora, intensiva (estrutura depende da tecnologia); Ciclo de vida e tamanho: nascimento, crescimento, juventude, maturidade (estrutura se ajusta ao tamanho); Pessoas: conhecimento x reposio. 2.4. Tipos de Estrutura Organizacional Estrutura/Organograma Linear

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Vantagens: Estrutura simples, autoridade linear, unidade de comando, centralizada, piramidal; Responsabilidades e comunicaes formais; Ideal para pequenas empresas; Ideal para situaes de estabilidade.

Desvantagens: Rigidez, dificuldade de inovao e adaptao; A unidade de comando gera chefes generalistas; Empresas grandes sofrem com a comunicao. Estrutura Organizacional Estrutura/Organograma Funcional

Vantagens: Especializao, superviso funcional, variedade de comando; Comunicaes diretas e sem intermediaes; Separa as funes de planejamento, execuo e controle. Desvantagens: Perda da autoridade de comando, dificuldade de controle, conflito, perda da viso do todo. Estrutura Organizacional Estrutura/Organograma Linear-Staff

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Vantagens: Assessoria especializada e inovadora. Empresas de mdio e grande porte. Linhas diretas X formais de comunicao. Desvantagens: Conflitos entre linha e staff por prtica versus conhecimento e responsabilidades. Linha: autoridade p/decidir e alcanar resultados; Staff: autoridade de assessoria, funcional, de planejamento, controle, consultoria e recomendao. Estrutura Organizacional Estrutura/Organograma Divisional ou Unidades Estratgicas de Negcios:

Vantagens: Foco no resultado; Coordenao em razo do produto e servio; Favorece a inovao e crescimento. Desvantagens: Custos elevados, duplicidade de rgos; Dificuldade de integrao entre unidades.

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Estrutura Organizacional Estrutura Matricial

Estrutura para projetos/produtos que necessitem de equipes multidisciplinares; Estrutura funcional/linear X divisional; Estrutura dual de autoridade: Comando horizontal ou transversal: centrado no projeto, que coordena e integra os esforos com pouca autoridade formal; Comando funcional: vertical e hierrquica, presta consultoria, informaes e fornece recursos. Vantagens: Potencializa a especializao (funo) e coordenao (projeto ou produto); Foco no lucro e nos recursos, eficincia; Viso orgnica (flexibilidade). Desvantagens: Viola a unidade de comando; Dificuldade de cultura de resultados, de apurar responsveis, de relacionamentos.

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Estrutura Organizacional Estrutura em rede organograma circular ou radial.

Vantagens: Negcios virtuais ou unidades de negcios; Baixo custo operacional e administrativo; Competitividade global; Flexibilidade e adaptabilidade a ambientes complexos. Rapidez de respostas s demandas ambientais.

Desvantagens: Controle global difcil, riscos e incertezas; Dificuldade de cultura corporativa e lealdades fracas. Estrutura Organizacional Estrutura em Comisso

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Vantagens: Participao de especialistas; Julgamento impessoal. Desvantagens: Decises demoradas, responsabilidade diluda; Indicada para organizaes grandes (custo elevado).

2. Caractersticas das Organizaes Formais Era Industrial: paradigma tradicional Revoluo Industrial: potencializao e substituio do trabalho humano por mquinas Classe operria numerosa; trabalhador especializado. Emprego e carreira estveis, regras e regulamentos, rigidez e ordem. Grandes estruturas organizacionais. nfase na eficincia. Modelo Shareholder. Recursos organizacionais. Reduo de custos Era Ps-Industrial: paradigma terceiro milnio Revoluo Digital ou ps-industrial: potencializao e substituio das funes humanas por computadores; Trabalhadores do conhecimento, autogeridos e polivalentes. Empregabilidade, terceirizao, empreendedorismo, flexibilidade e inovao. Estruturas organizacionais enxutas. nfase na competitividade. Satisfao do cliente. Modelo Stakeholder. Competncias essenciais. Gerao de valor

Mudanas lentas, drsticas e pedaggicas geram grandes incertezas e: Cadeias de comando mais curtas e enxutas; Menos unidades de comando; Amplitude de controle mais amplas; Mais participao e empowerment; nfase nas equipes de trabalho; Infoestrutura; Foco no negcio principal (core business); Organizao como unidade de negcio interdependente.

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TESTES 130. (FCC / TRT/8 Regio/ 2010). Ao definir a estrutura organizacional de uma empresa, seus administradores devem considerar seis elementos bsicos: (A) tecnologia; produto/servio; anlise do trabalho; agrupamento de funes; custos e nmero de nveis de comando. (B) diviso do trabalho; produtividade; segmento de negcio; tecnologia; distribuio das equipes e localizao geogrfica. (C) mo de obra necessria; caractersticas dos clientes; amplitude do negcio; concentrao do trabalho; funes essenciais e agrupamento das tarefas. (D) especializao do trabalho; departamentalizao; cadeia de comando; amplitude de controle; centralizao/descentralizao e formalizao. (E) foco do negcio; pblico alvo; mo de obra especializada; amplitude de controle; diviso de poder e distribuio geogrfica. 132. (FCC / TRT/8 Regio/ 2010). O modelo abaixo representa a estrutura de uma:

a) b) c) d) e)

centrada no cliente. matricial. virtual. burocrtica. centrada em equipes.

140. (FCC / TRT/22 Regio/ 2010). Sobre as caractersticas bsicas das organizaes, a estrutura organizacional: (A) determina as relaes informais de subordinao, entre as quais os nveis de hierarquia e a amplitude de controle de gerentes e supervisores. (B) no identifica o agrupamento de indivduos em departamentos e de departamentos na organizao como um todo. (C) inclui o projeto de sistema de informao para assegurar comunicao eficaz, coordenao e integrao de esforos somente entre os departamentos operacionais e os stakeholders. (D) reflete-se no organograma que mostra apenas as partes operacionais de uma organizao e como estas esto interrelacionadas. (E) possui ligaes verticais utilizadas para coordenar atividades entre a cpula e a base da organizao. 33. (FCC / TRT 24 / 2011) O desenho departamental, ou departamentalizao, apresenta uma variedade de tipos, dentre eles o: a) Linear. 19

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b) c) d) e)

Staff. Funcional. Programtico. Empresarial.

35. (FCC / TRT 24 / 2011) Tipo de estrutura organizacional em que cada superior tem autoridade nica e absoluta sobre seus subordinados e que no a reparte com ningum: a) Gerencial. b) Funcional. c) Staff. d) Linear. e) Operacional.

3. Noes de Recursos Humanos

A rea de Recursos Humanos uma especialidade que surgiu do crescimento e complexidade das tarefas organizacionais. Estuda e estabelece o conjunto de polticas e prticas de uma organizao para orientar o comportamento humano e as relaes interpessoais no ambiente de trabalho, oferecendo os meios e os servios de apoio. interdisciplinar, contingencial, situacional, adaptvel, flexvel e sistmica (sistema aberto). Era Industrial Clssica: de 1900 a 1950: Estrutura piramidal, centralizadora, funcional, burocrtica, rgida, inflexvel, mecanicista; Cultura com foco no passado, tradicional, teoria X, pessoas como recursos de produo e fornecedores de mo-de-obra; Ambiente estvel, previsvel, com poucas mudanas; Departamento de Pessoal ou de Relaes Industriais. Era Neoclssica: de 1950 a 1990: Estrutura matricial, com unidades de negcios, flexvel, inovadora, dinmica; Cultura com foco no presente, na competitividade, na mudana e transio; Pessoas como recursos que precisam ser administradas; Departamento de Recursos Humanos.

Era da Informao: aps 1990 Estrutura descentralizada, virtual, em rede, equipes multifuncionais, atividades provisrias, baseada em misses e objetivos, flexvel, inovadora, dinmica, adhocrtica e orgnica; Cultura com foco no futuro, competitividade, mudana, transio, turbulncia, conhecimento e criatividade, teoria Y; Pessoas inteligentes e proativas, fornecedoras de conhecimento e competncias, como parceiros; Departamento de Gesto de Pessoas.

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Estratgias de RH: Proporcionar um ambiente com pessoas competentes e motivadas para o alcance dos objetivos organizacionais e individuais, pois as pessoas so os nicos recursos vivos capazes de processar os demais recursos. Desenvolver o capital humano e o capital intelectual ativos intangveis da organizao; Desenvolver a gesto do conhecimento: habilidades, competncias e tecnologias aplicadas de forma integrada para concretizar a misso e viso. Formar competncias essenciais que atendam s demandas dos diferentes stakeholders, gerando vantagem competitiva. Gesto Estratgica Planejamento Estratgico: com misso, viso, valores, objetivos e estratgias organizacionais. Analise ambiente externo e interno de RH; Analisar os cargos e traar novos perfis; Promover programas de treinamento e desenvolvimento; Acompanhar resultados.

Formas de Atuao Pode funcionar como assessoria da presidncia (em nvel intermedirio), prestando-lhe consultoria e servios de staff.

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Desdobrado em equipes multifuncionais, descentralizado.

Hoje deve ser visto como um consultor de reas especficas, cuja responsabilidade da linha e a funo de staff. Responsabilidade de linha: a administrao do pessoal cabe ao gerente que decide pelas admisses, promoes, avaliao de desempenho. Funo de Staff: o rgo de RH proporciona orientao, regras, regulamentos sobre como administrar seus subordinados. Presta servios especializados como recrutamento, seleo, treinamento, informaes e recomendaes para que a linha tome decises. Processos de RH:

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Planejamento de RH:

4. Comportamento Organizacional: relaes indivduo /organizao

Organizao: Formada de pessoas (recursos X pessoas); Composta de estruturas formais e informais; Exercem atividade processo organizacional. Influncias no Comportamento Organizacional: Fatores externos (como cultura, estrutura, sistemas de recompensas); Fatores internos (personalidade, aprendizagem, percepo, cognio e motivao). Para ultrapassar as limitaes individuais as pessoas se agrupam para alcanar objetivos organizacionais X individuais que quase sempre se contrapem. Bernard distingue a participao das pessoas na organizao: Eficincia alcance dos objetivos individuais como promoo pessoal, prestgio, carreira, salrio. Eficcia alcance dos objetivos organizacionais como produtividade, reduo custos, lucro. Contrato Psicolgico: expectativa/norma de reciprocidade entre indivduo e a organizao, o que esperam realizar e ganhar que vai alm do contrato formal. um acordo tcito com direitos, privilgios e obrigaes, ideias, sentimentos, habilidades e valores. 23

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Equilbrio Organizacional: relao entre incentivos (induzimentos) e contribuies (pagamentos), reflete o xito da organizao em remunerar seus integrantes com incentivos adequados e motiv-los a contribuir para garantir a eficcia. Relaes de Intercmbio: quando h equilbrio entre expectativas. A pessoa permanece na organizao quando percebe que a sua satisfao maior que os esforos pessoais. Satisfao custos = 0 Satisfao/custo = 1 A organizao espera que a contribuio de cada pessoa ultrapasse os custos. Contribuio + custos organizacionais > 0 TESTES 43. (FCC / TRT 8 / 2010) A Gesto de Pessoas um conjunto integrado de processos dinmicos e interativos. Os seis processos bsicos de Gesto de Pessoas so os processos de agregar; aplicar; recompensar; desenvolver; manter e monitorar pessoas. O processo de agregar pessoas utilizado para: (A) incluir novas pessoas na empresa. Podem ser denominados de processos de proviso ou suprimento de pessoal. (B) acompanhar e controlar as atividades das novas pessoas que ingressam na corporao e de verificar seus resultados. (C) capacitar e incrementar a adaptao das novas pessoas s atividades que devero exercer. Incluem seu treinamento e desenvolvimento, gesto do conhecimento e das competncias. (D) incentivar e satisfazer as necessidades individuais mais elevadas de cada novo membro da empresa, por meio do qual se garante a reteno de talentos. (E) criar condies psicolgicas satisfatrias para as atividades das pessoas. Incluem pesquisas de clima e programas de qualidade de vida. 55. (FCC / TRT 8 / 2010) Alm do contrato formal de trabalho, a organizao e as pessoas que nela trabalham, estabelecem um contrato psicolgico de trabalho. Pode-se definir este ltimo como um: (A) compromisso de dedicao das pessoas ao trabalho que executam, garantindo a plena aplicao do potencial individual. (B) entendimento tcito entre indivduo e organizao que estabelece um conjunto de expectativas que devem ser atendidas pelas partes envolvidas. (C) acordo em que a empresa se compromete a investir nos indivduos que nela trabalham, garantindo oportunidades iguais. (D) pacto emocional entre a empresa e seus funcionrios de buscarem resultados que agregam valor para toda a organizao. (E) ajuste que torna a empresa e funcionrios parceiros na busca de resultados para a organizao e satisfao para as pessoas. 38. (FCC / TRT 24 / 2011) O modelo de gesto de pessoas a maneira pela qual a empresa se organiza para gerenciar e orientar o comportamento humano no trabalho, sendo composto por processos e prticas, que so classificados quanto a sua natureza, objetivos e parmetros em trs categorias: movimentao, desenvolvimento e valorizao. As prticas de capacitao, carreira e desempenho das pessoas esto vinculada: (A) categoria movimentao. (B) categoria desenvolvimento. (C) categoria valorizao. (D) s categorias movimentao e valorizao. (E) s categorias desenvolvimento e valorizao.

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