Gestin por competencias

MANUAL DEL DIRECTOR DE RECURSOS HUMANOS

1. Introduccin 2. La gestin por competencias 2.1. Qu son las competencias? 2.2. Objetivos de un sistema de competencias 2.3. Utilidades de un sistema de competencias 2.4. Tipos de competencias 2.5. Caractersticas de las competencias 2.6. Diseo de perfiles 2.7. Competencias de las personas 2.8. Implantacin del sistema 2.9. Dificultades

2.10. La planificacin de recursos humanos

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3. Aplicaciones en polticas de recursos humanos 3.1. Seleccin 3.2. Formacin y desarrollo 3.3. Evaluacin del desempeo 3.4. 3.5. Anlisis del potencial 3.6. Diseo organizativo/polivalencia 3.7. Poltica retributiva 3.8. Planes de carrera y sucesin

Evaluacin

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4. Bibliografa

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Llegados a la situacin en la que estn unificados, o estandarizados, los diferentes principios y tcnicas de los procesos de gestin del negocio y, adems, se ha A medida que se acerca el nuevo milenio, las organi- aclarado la ubicacin de la empresa en su entor no, zaciones se desarrollan cada vez ms, con una clara podra parecer que queda poco por hacer en el seno tendencia hacia la unificacin de principios y de for- de la empresa, que queda un estrecho espacio para la mas de hacer negocios. Los procesos productivos, las innovacin. Sin embargo, mediante este planteaacciones comerciales, la planificacin financiera y miento se olvida que hay cambios constantes que otros f actores son similares en las diferentes empresas, afectan al entorno de cada empresa y que suponen pertenezcan o no al mismo sector o al mismo pas. En oportunidades aprovechables. la actualidad, y por este motivo, es posible que una organizacin implante en otra un sistema de gestin La unificacin o estandarizacin de sistemas de gestin no impide que se puedan gestionar las diferentes que est funcionando con xito, realizando simpleactividades y tareas de forma innovadora: quedan mumente algunas modificaciones de adaptacin. chas actividades por realizar, muchas decisiones por Cada empresa desar rolla sus actividades en un entomar, muchas tareas por desempear y mucho ditorno propio, pero las tcnicas de gestin de los nenero por ganar o perder durante el continuo proceso gocios han alcanzado un nivel de unificacin global de planificacin que cada empresa disea para alcanque no se haba conocido antes. Por ello, es fundazar sus objetivos y llegar a ser la organizacin deseada, mental que el equipo directivo sea consciente de su y necesaria, en el futuro. ubicacin para poder conocer y definir el entorno de la empresa dnde se encuentra y su posible evolu- Dnde est el reto? cin hacia dnde va. Es el pr imer paso antes de iniciar cualquier actividad diferente a los aspectos pu- El reto, para todas las reas de la empresa, est en los ramente operativos que permiten que la empresa fun- procesos productivos o de comercializacin, en los aspectos financieros y, por supuesto, en los resultados cione. que se quieren obtener. Pero, quin lleva a cabo todas estas acciones? Y quin hace posible el increSentido de la ubicacin mento en la cifra de negocios, en la cuota de mercado, en la reduccin de costes y en tantas otras actiLa empresa vidades relevantes para el xito de la empresa? La respuesta seala al equipo de trabajo que integra la organizacin: sus personas.
Sus personas El mercado/ ENTORNO consumidores

1. Introduccin

La tecnologa/ informacin La competencia

Hoy, la fuerza de las organizaciones proviene de sus personas y el reto es, precisamente, formar e integrar un buen equipo de trabajo.
Figura 1

Las organizaciones no son un ente abstracto que produce bienes o servicios; y en algunas ocasiones hasta
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Proceso continuo de planificacin

conductas obser vables y evaluables: las competencias. Se estn creando numerosas empresas que definen cuidadosamente las capacidades y las competencias que sern necesarias para adaptarse a estos cambios continuos. Pero en el futuro adquirirn mayor importancia las competencias crticas, aquellas que informan realmente de las claves del xito de las personas en el desempeo de determinadas funciones y en diferentes situaciones. Para presentar una visin general de la gestin por competencias hay que incidir en los dos aspectos siguientes:
entorno y com

PLAN

HOY
(situacin actual)

FUTURO DESEADO

Cmo es la empresa (objetivos, decisiones y medidas se En dnde se desea que se Qu mercado, productos). deben llevar a cabo para alcanzar encuentre la empresa en un De quin es la competencia. los objetivos planteados. plazo de tiempo determinado. De qu recursos dispone (humanos, financieros y tcnicos). Cmo es el puede evolucionar.

Figura 2

La gestin por competencias. beneficios, afortunadamente. Las empresas son un conjunto de personas que llevan a cabo actividades Aplicaciones en las polticas de recursos humanos. para la consecucin de objetivos planificados. En un barco, la flotacin es posible gracias al sustento de la Este captulo se divide en dos grandes bloques de estructura sumergida y no por lo que se ve desde contenido: fuera; tambin la fuerza que sostiene una organizacin se encuentra en las personas, en sus sistemas de La gestin por competencias. Explicacin de integracin, en sus capacidades y en su grado de la evolucin y de la necesidad de una correcta gescompromiso personal y hacia la organizacin. En tin de los recursos humanos en la empresa, cenmuchas ocasiones, el xito o fracaso no reside en lo trndose en el enfoque de gestin por competenque se percibe a simple vista en las organizaciones, cias y mostrando sus caractersticas, sus utilidades, sino en el conocimiento y aprovechamiento de las sus ventajas, sus dificultades y el proceso de imcapacidades y habilidades de las personas para la conplantacin de este sistema. secucin de los objetivos que la empresa haya fijado. El contexto para la creacin de riqueza, en la actuali- Aplicaciones en las polticas de recursos humanos. Procesos para lograr una gestin integ ral de dad, ha cambiado y ha evolucionado respecto a lo corecursos humanos desde el punto de vista de las nocido durante este siglo. En el futuro, tr iunfarn las competencias, comenzando con la seleccin externa empresas que sepan desarrollar su potencial: su persoy terminando con los planes de carrera y sucesin. nal, sus mtodos y sus sistemas. Por todas estas razones, en el mundo empresarial hay una tendencia cada vez ms fuerte hacia la gestin de los recursos humanos, potenciando las caractersticas del personal que integra las organizaciones, en funcin de los puestos y tareas que debern cubrir, es de- Las empresas que gestionen cor rectamente sus recursos humanos se beneficiarn de una ventaja competicir, humanizando esta gestin. tiva para entrar en el nuevo milenio, pues el xito de El modelo integrado de gestin de recursos humanos una organizacin se basa en la calidad y en la disposique se maneja actualmente se basa en el anlisis de cin de su equipo humano. Cuanto mejor integrado

2. La gestin competencias

por

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est el equipo y ms se aprovechen las cualidades de cada uno de sus integrantes, ms fuerte ser la empresa. Esto es la gestin por competencias.

actuacin en su puesto de trabajo y que pueden basarse en la motivacin, en los rasgos de carcter, en el concepto de s mismo, en actitudes o valores, en una var iedad de conocimientos o capacidades cognoscitiEl concepto de las competencias no es nuevo, pero la vas o de conducta. En definitiva, se trata de cualquier gestin por competencias crece en importancia en el caracterstica individual que se pueda medir de modo mundo empresarial: su aplicacin ofrece la novedad fiable y cuya relacin con la actuacin en el puesto de de un estilo de direccin que prima el factor hutrabajo sea demostrable. As, se puede hablar de dos timano, en el que cada persona, empezando por los pos de competencias: propios directivos, debe aportar sus mejores cualidades profesionales a la empresa. Este enfoque se basa en Las competencias diferenciadoras distinguen a un trabajador con actuacin superior de un trabala comprensin de que toda organizacin est constijador con actuacin mediana. tuida por personas, que darn a la organizacin su dimensin real, adems de marcar las diferencias comLas competencias umbral o esenciales son las petitivas. necesar ias para lograr una actuacin media o mnimamente adecuada. Para que la implantacin de este enfoque sea posible, se requiere una direccin global que tenga una visin Todas las personas poseen un conjunto de atr ibutos y completa de la empresa, que sea capaz de integrar adecuadamente los equipos de trabajo y de dirigirlos conocimientos, que pueden ser tanto adquiridos hacia el logro de los objetivos planteados en funcin como innatos, y que definen sus competencias para de los retos y de las oportunidades del entorno. Si los una determinada actividad. Sin embargo, no es el obbrazos y las manos de la organizacin son las personas jetivo de las competencias estudiar exhaustivamente el perfil fsico, psicolgico o emocional de cada perque la integran, es necesario conocer las competensona: se trata de identificar aquellas caractersticas que cias que cada puesto exige y las que cada persona puedan resultar eficaces para las tareas de la empresa. ofrece. As se definirn las competencias clave para la organizaGestin integral cin. Las competencias clave tienen una influencia decisiva en el desarrollo del puesto de trabajo y, por tanto, en el funcionamiento de la empresa. Si se produce una adecuacin (es decir, un ajuste) entre las competencias de la persona y las requeridas por su puesto, el ajuste ser ptimo. Si, por el contrario, hay un desfase entre las competencias requeridas por el puesto y las caractersticas de la persona, su adecuacin se ver afectada negativamente. De acuerdo al grado de especificidad, las competencias se dividen en dos grandes bloques: Conocimientos especficos, de carcter tcnico, precisos para la realizacin adecuada de las actividades. Habilidades/cualidades: Capacidades especficas precisas para garantizar el xito en el puesto.

Procesos

Tecnologa

Personas
Figura 3

2.1. Qu son las competencias?

Qu se entiende por competencia en el marco de la gestin de negocios? Las competencias son las caractersticas subyacentes de la persona, que estn relacionadas con una correcta
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Tipos de competencias
Conocimientos
Informtica. Contabilidad financiera. Contabilidad analtica. Anlisis financiero. Consolidacin contable. Fiscalidad.

2.2. Objetivos de un sistema de competencias

Habilidades/cualidades
Aptitud directiva. Relaciones pblicas. Habilidad de comunicacin. Trabajo en equipo. Liderazgo. Capacidad de sntesis.

El objetivo pr incipal del enfoque de gestin por competencias es implantar un nuevo estilo de direccin en la empresa para gestionar los recursos humanos integralmente, de una manera ms efectiva en la organizacin. Por medio de la gestin por competencias se pretende alcanzar los siguientes

Tabla 1

Lo que se pretende mediante el enfoque de competencias es lograr una gestin de la empresa ms ajustada al activo humano utilizando las caractersticas clave que tiene el personal actual y aquellas que hacen que, tambin, un determinado puesto de trabajo se desarrolle ms eficazmente. La consecuencia de todo ello es la integracin de un equipo de trabajo que conseguir alcanzar los objetivos a corto, medio y largo plazo de manera efectiva. Para lograrlo, es necesario desarrollar el perfil de los puestos desde la perspectiva de las competencias. El modelo de dicho perfil deber incluir los siguientes pasos: Definicin del puesto. Tareas y actividades pr incipales. For macin de base y experiencia requerida para su desempeo. Competencias tcnicas o conocimientos necesar ios para un desempeo adecuado. Competencias referidas a capacidades/habilidades. Una vez definidos los modelos, se identificarn las competencias clave en funcin de la estrategia de la empresa y del perfil objetivo deseado para las personas que la integran. Esta lista restringida de competencias es una informacin que sirve tanto para or ientar de forma global los procesos de seleccin y de promocin como para orientar el plan general de formacin, que intentar cubr ir la gestin estratgica de recursos humanos en la organizacin mediante el desarrollo del perfil de competencias de las personas.
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objetivos:

La mejora y la simplificacin de la gestin integrada de los recursos humanos. La generacin de un proceso de mejora continua en la calidad y asignacin de los recursos humanos. La coincidencia de la gestin de los recursos humanos con las lneas estratgicas del negocio. La vinculacin del directivo en la gestin de sus recursos humanos. La contribucin al desarrollo profesional de las personas y de la organizacin en un entorno cambiante. La toma de decisiones de for ma objetiva y con criterios homogneos.

2.3. Utilidades de un sistema de competencias

Siguiendo la experiencia de Ernst & Young Consultores y otras investigaciones, se ha comprobado que una correcta implantacin de un sistema de gestin por competencias proporciona a la organizacin resultados satisfactorios a corto, medio y largo plazo. A continuacin se exponen las principales reas de aplicacin. 2.3.1. Descripcin de puestos Se consigue un enfoque completo de las necesidades de cada puesto de trabajo y de la persona ideal para desarrollarlo, mediante la consideracin de aspectos objetivos tanto de uno como de otra. A travs del en-

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foque de competencias se plantean y se obtienen resultados a corto, medio y largo plazo: Corto plazo. Considera las caractersticas de las personas para tomar necesidades se tienen y con qu equipo se cuenta. Medio plazo. Analiza el grado de adecuacin de las personas a los requerimientos de los puestos y plantea un sistema de reasignacin efectivo.Asimismo, identifica candidatos a cada puesto, detectando necesidades de formacin y desarrollo.

No se contemplan componentes no racionales, emocionales, ni otros aspectos del ser humano; adems no se difunde claramente la informacin respecto al rumbo a seguir y el proyecto a conseorganizativas: guir. decisiones Una correcta utilizacin de un sistema de gestin por competencias posibilita que la organizacin implante y ponga en funcionamiento la cultura organizativa deseada pues, como se ha visto, se conoce a los integrantes del equipo, quienes, en definitiva, adoptan, moldean y confor man la cultura de la empresa. Los equipos de trabajo tienen una gran influencia en la implantacin de esta cultura corporativa.

qu

Largo plazo. Identifica el proceso de evolucin de la organizacin planteando un plan para adecuar el personal actual a las caractersticas y necesi- 2.3.5. Barrera generacional dades futuras de cada puesto de trabajo y, por tanto, de la organizacin. En las organizaciones hay un distanciamiento generacional que impone barreras entre las personas. La exEste proceso es similar al que realiza un entrenador periencia de aquellos cuyas edades oscilan entre los de ftbol para su equipo: hay que conocer a cada cuarenta y cinco y los cincuenta y cinco aos que jugador, con sus cualidades y deficiencias, as como muy probablemente todava tienen mucho que aporlos requerimientos de cada posicin con el objeto tar a la empresa choca con la agresividad y preparade planear el partido del domingo, la segunda vuelta cin de jvenes en torno a treinta aos, de amplio de la Liga y realizar la planificacin de competicio- potencial, y que irrumpen con fuerza en la organizanes como la Copa y los campeonatos europeos. cin. 2.3.2. Integracin de equipos de trabajo La definicin del potencial de las personas minimiza el choque generacional, entre otras posibles tensiones, Una vez que se dispone de una descripcin completa y facilita, adems, el establecimiento de planes de cade puestos y ocupantes ideales, se asignarn las perso- rrera y de sucesin de manera objetiva, clara y sistenas adecuadas a los puestos donde mejor encajen. Se matizada. obtendr, as, un equipo de trabajo bien integrado, enfocado a la consecucin de los objetivos del depar- 2.3.6. Apreciacin del potencial tamento y de la empresa y no exclusivamente a los Para la empresa, es un factor de xito adicional la depersonales. finicin de las competencias clave requeridas para su 2.3.3. Implantacin de una cultura funcionamiento y la localizacin de las personas que organizativa las posean, tanto en estado latente (por que no las estn utilizando) como en estado manifiesto (en acLa cultura organizativa es un concepto abstracto, difciltivo). de apreciar y de medir, pero que afecta directamente al 2.3.7. Direccin por objetivos desarrollo y a los resultados de la empresa. Los estudios sealan que el 70 por 100 de los cambios culturales Una buena direccin por objetivos se apoya en la fracasan debido, principalmente, a dos f actores: gestin por competencias, pues sta proporciona la Se plantea el futuro deseado de forma vaga y poco identificacin de las caractersticas que contribudefinida; es decir, que no se determinan los objeti- yen a la consecucin de mejores resultados de nevos hacia los cuales se desea conducir la empresa. gocio.
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2.3.8. Gestin del cambio

Habilidades: Normalmente se adquieren mediante formacin y exper iencia.

Mediante el sistema de competencias se consigue una Capacidades: Algunas estn relacionadas con informacin necesaria y precisa con la cual contar en rasgos o caractersticas personales, y son ms dimomentos de cambio. Adems, la reduccin de las fciles de obtener y modificar en el corto plazo. tensiones generacionales y la obtencin de una mayor integracin del trabajo hace que las personas se comprometan ms con la organizacin y, as, se reduzca la Por similitudes temticas entre competencias, se clasifican siguiendo el desarrollo de un tema cenresistencia al cambio y se logre una mejor aceptacin tral: de las nuevas medidas que requiere el paso de una etapa a otra. Comunicacin: Capacidad para hablar en pblico; expresin oral y escrita fluida. Por ejemplo, es posible utilizar este enfoque de gestin por competencias en los procedimientos de priGerencia/gestin: Planificacin, direccin de vatizacin de empresas, reingeniera de procesos y equipos, liderazgo, resolucin de conflictos. muchos otros asuntos de actualidad en los que sea necesario realizar cambios en cualquier organizacin. Influencia: Motivacin, relaciones pblicas, 2.3.9. Competencias clave de la organizacin trabajo en equipo. Las empresas plantean la estrategia de su negocio en funcin del desarrollo de sus competencias clave (tambin denominadas core competencies) que aportan ventajas competitivas (en procesos, precios de acceso a mercados, etc.). La gestin de los recur sos humanos es, tambin, una macro competencia clave y el enfoque mediante competencias traer beneficios en la implantacin de estrategias a corto, medio y largo plazo. Solucin e innovacin: Capacidad de aportar sugerencias, creatividad, capacidad de sntesis, orientacin a resultados. Logro y accin: Consecucin de objetivos individuales o de grupo. Ser vicio: Actitud disponible, puntualidad, orientacin al cliente. Etctera. La aplicacin tcnica ms utilizada es la de la adaptacin de las caractersticas de cada empresa a la clasificacin de las competencias en tres grupos principales:

Utilidades de un sistema de competencias

Descripcin de puestos. Integracin de equipos de trabajo. Implantacin de una cultura organizativa. Reduccin de la barrera generacional. Apreciacin del potencial. Direccin por objetivos. Gestin del cambio. Competencias clave de la organizacin.

Caractersticas que garantizan el xito

Competencias
Tabla 2

2.4. Tipos de competencias

Por dificultad de adquisicin: Conocimientos: Adquisicin de la competencia segn la aplicacin de una tcnica especfica.

Habilidades

Cualidades

Conocimientos

Figura 4

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Conocimientos especficos. Habilidades. Cualidades de xito.

organizacin, con el objeto de que todas las personas conozcan lo que se espera de ellos y el sistema con el que sern evaluadas. 2.5.6. De fcil identificacin

Dentro del sistema se debe identificar el nivel o grado de la competencia de una manera fcil, es deAl deter minar el modelo de gestin por competencir, que no sea necesario realizar un estudio procias que se implantar en la organizacin, hay que te- fundo o complicado cada vez que se desea obtener ner presente cules son las caractersticas que deben informacin. poseer las competencias, con carcter general. 2.5.1. Adecuadas al negocio Es necesario identificar las competencias que tengan una influencia directa en el xito de la empresa, tanto positiva como negativamente. El objetivo es mejorar el desempeo general de la empresa, as que hay que conocer las caractersticas de las personas implicadas. 2.5.2. Adecuadas a la realidad actual y futura
Tabla 3

2.5. Caractersticas de las competencias

Caractersticas de las competencias

Adecuadas al negocio. Adecuadas a la realidad actual y futura. Operativas, codificables y manejables. Exhaustiva (todos los aspectos de la organizacin y las personas. Con lenguaje y conceptos conocidos por todos. De fcil identificacin.

Para considerar las adaptaciones y requerimientos que existirn en un futuro, se deben considerar la situacin, las necesidades y las posibles deficiencias de la 2.6. Diseo de perfiles organizacin, as como el plan de desar rollo o evolu2.6.1. Definicin de las competencias cin que tendr la empresa 2.5.3. Operativas, codificables y manejables Hay diferentes mtodos para identificar las competencias clave para el desarrollo adecuado de actividaEs necesario que cada competencia cuente con una es- des dentro de la empresa. La informacin es conocida cala de medicin que se obtenga de manera clara y sen-por las personas que desempean el puesto de trabajo, cilla, pues las cualidades no deben ser atributos abstractos. que lo supervisan y alguien ms de dentro y prolas Toda competencia debe tener la facultad de proporcio- bablemente de fuera de la empresa. Para ello es necenar una informacin que pueda ser medida y clasificada. sario realizar el inventar io de competencias que exija el desarrollo de cada actividad. 2.5.4. Exhaustiva La definicin de las competencias debe tener en cuenta todos los aspectos de la organizacin y de las personas. 2.5.5. Terminologa y evaluacin Se deben utilizar un lenguaje y unos conceptos estndares en la
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Definicin de competencias Definicin de grados

Diseo de perfiles profesionales Anlisis de competencias de las personas

Implantacin del sistema

Figura 5

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Entrevista con cada director funcional, con tcniEl mejor procedimiento para obtener la informacin sobre cada puesto sera realizar unas entrevistas en cas- cos y con mandos de amplia experiencia en la empresa a efectos de completar y validar la informacada: desde el mximo responsable del rea hasta el cin. La entrevista debe tener un formato definido ocupante del puesto en cuestin. Pero este sistema puede resultar menos eficaz por limitaciones de tiempo con el que se obtenga el inventario de competencias del rea. y en funcin del tamao y la complejidad de la empresa. Por ello, y sin renunciar a obtener informacin de primera calidad, existen otros mtodos como el pa- Una vez que se tiene la informacin, es necesario analizarla y darle el formato adecuado. Este anlisis nel de expertos, el conocimiento de los superiores, el assesment center y las pruebas de compatibilidad profe- puede proporcionar datos importantes acerca del sional, entre otros, que minimizan la variable tiempo y estado actual de situaciones especficas dentro de la empresa. Seguramente habr diferencias entre la sirven para recabar informacin de mucha calidad. empresa que se quiere llegar a ser y la que realmente se es, por lo que resulta un buen momento De entre todos stos, destacan dos mtodos para defipara identificar esa diferencia y plantear una posinir los conocimientos y cualidades que confor man las ble solucin y evolucin. competencias de una empresa: A) Reuniones con directivos y personal clave Este mtodo permite conocer la informacin respecto a las actividades que cada puesto realiza y las competencias que debe tener. Una vez analizada la informacin, se debe realizar un inventario global del estado actual de los recursos humanos dentro de la empresa.

B) Seleccin a travs de un inventario de competencias estndar Es conveniente considerar los siguientes puntos para lleE var a cabo las reuniones con directivos y personal clave: ste mtodo permite recoger la informacin referente a cada puesto de trabajo segn un inventario de Los tcnicos de recursos humanos de la empresa competencias estndar para la empresa. El equipo didefinen un pr imer bor rador de competencias. En rectivo desar rolla, junto con los responsables del procaso de que la empresa no cuente con tcnicos de yecto, una lista de atributos sobre los que se desarrorecur sos humanos, el bor rador puede redactarlo llar el enfoque por competencias, y por tanto, la opeun asesor externo. racin y filosofa de negocio de la empresa. Esta propuesta debe incluir: A continuacin se presenta como ejemplo un inventario estndar de habilidades y capacidades utilizado 1. Una formulacin de competencias de forma gepara la identificacin de competencias sobre las que nrica, de manera que puedan ser aplicadas a todos una empresa plantea su xito organizativo. los integrantes de un grupo. 2. La definicin de las competencias seleccionadas, en trminos de comportamientos explcitos contrastables en el desarrollo de la actividad, para reducir la ambigedad sobre conceptos empleados. 3. Las definiciones deben reflejar aquellas cualidades e ideas que la empresa desee transmitir como cultura corporativa.
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Seleccin a travs de competencias estndar

Capacidades directivas
Planificacin y direccin de recursos. Toma de decisiones. Resolucin de conflictos. Liderazgo de equipos.

Cualidades de xito
Comunicacin oral y escrita. Capacidad analtica. Relaciones interpersonales. Orientacin al cliente. Orientacin a resultados. Trabajo en equipo. Compromiso.

Tabla 4

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2.6.2. Definicin de grados Los grados son los distintos niveles de exigencia de las competencias. A menudo se utilizan definiciones de carcter general aplicables a todas las competencias en sustitucin de los grados. Si los grados requeridos necesitan una mayor explicacin y detalle han de tener se en cuenta las caractersticas siguientes:
1. Flexibilidad 2. Toma de riesgos 3. Capacidad de gestin 4. ...

Irrelevante Deseable Necesario

Tabla 5

Perfil desarrollado o descr iptivo. Perfil simplificado o de grados. A) Perfil desarrollado o descriptivo A travs de este proceso, se describe el perfil del puesto segn su situacin actual en distintos apartados. La recopilacin de informacin se realiza mediante entrevistas con directivos y personas de la empresa en las que se describen y analizan los siguientes aspectos: Actividades o funciones encomendadas. Formacin requerida: For macin bsica. For macin especfica. Idiomas. Experiencia. Competencias: Conocimientos especficos. Capacidades o aptitud directiva. Habilidades/capacidades. Este procedimiento se caracteriza por no requerir necesar iamente la definicin previa del inventario de competencias, dado que en las entrevistas se puede recabar esta infor macin al mismo tiempo que se disean los perfiles profesionales.

Definiciones elaboradas de forma clara y uniforme para cada una de las competencias. Definir de tal forma que cada conocimiento, habilidad o cualidad corresponda con un nivel de competencia concreto. Se especificarn para que el evaluador disponga de elementos objetivos en los que basar sus juicios y apreciaciones. 2.6.3. Diseo de perfiles profesionales Definir y delimitar las tareas y responsabilidades que se demandan a cada persona en cada momento es imprescindible para conseguir una buena organizacin de los recursos humanos. Se puede definir el perfil profesional como el conjunto de conocimientos, habilidades y cualidades para desempear con eficacia un puesto. Esto permite identificar y difundir en qu consiste el trabajo de cada persona y qu se espera de ella dentro de la empresa. En un sistema de gestin por competencias, lo relevante es analizar la ocupacin de un puesto en trminos de las competencias necesarias para garantizar el xito en el desempeo del puesto de trabajo. Por esto, es fundamental realizar un correcto diseo de perfiles con las competencias necesarias para desarrollar cada puesto en lnea con la filosofa de la empresa.

Se puede disear un documento como el de la tabla 5 B) Perfil simplificado o de grados para establecer las competencias bsicas del puesto. Este perfil consiste en definir y valorar las diferentes Los procedimientos para disear los perfiles se pue- competencias tanto en grandes apartados como son la den concretar en dos tipologas, de acuerdo al grado comunicacin, la calidad, los conocimientos tcnicos, en que se desee profundizar. la direccin, etc., como recogiendo y definiendo ni11

MANUAL DEL DIRECTOR DE RECURSOS HUMANOS

camente aquellos elementos imprescindibles para el mientos o formacin de base y su trayectoria profexito en el puesto de trabajo. Suele ser una evolucin sional dentro y fuera de la empresa. Adems, el CIB del perfil desar rollado y permite una mayor eficacia puede ser muy til para actualizar el inventar io de en la administracin del sistema. personas del departamento de recursos humanos. En este procedimiento son, normalmente, los directivos los encargados de realizar el perfil de puestos dentro de su rea de responsabilidad. Para ello, es necesario celebrar reuniones de formacin con objeto de definir los criterios de elaboracin de los perfiles. 2.7.3. Evaluacin por terceros (internos o externos) Consiste en recoger informacin sobre cada individuo a travs de entrevistas con las personas y con los superiores, a partir de las cuales se elabora un informe sobre su nivel actual de competencias.

2.7. Competencias de las personas

Los factores que influyen en la definicin de los per- 2.7.4. Pruebas profesionales files profesionales son los aplicables tambin para analizar y establecer un baremo de las competencias de Consisten en realizar pruebas dirigidas a conocer en qu medida la persona tiene y desarrolla las compelas personas, con la diferencia que lo que para un tencias exigidas por el puesto. Normalmente son un puesto se trata de requerimientos derivados de la complejidad y responsabilidad exigida, mientras que complemento a otros sistemas y no son imprescindipara la persona hay que tener en cuenta elementos de bles para realizar la evaluacin. aprendizaje o capacidades ya desarrolladas. 2.7.5. Adecuacin persona/puesto La determinacin del perfil de la persona se puede realizar utilizando las siguientes fuentes de informacin. Una vez definidos los perfiles profesionales y los perfiles de las personas, siguiendo las mismas especifica2.7.1. Evaluacin por superiores ciones tcnicas, se identifica al nivel de ajuste de la persona al puesto que ocupa, comparando las compeConsiste en recoger informacin sobre cada persona, tencias, identificando los puntos fuertes y dbiles de evaluando sus conocimientos, habilidades y cualida- la persona respecto al puesto. des, a partir de una entrevista mantenida con el supe2.8. Implantacin del sistema rior directo. Se puede crear una comisin donde los super iores de cada rea definan el perfil de sus colaboradores, apoyndose en datos y hechos objetivos, Una vez abordados los conceptos bsicos de un sistema de gestin por competencias, se descr ibir, en as como en la observacin de su actuacin. trminos generales, el proceso de implantacin a desa2.7.2. Autocuestionarios rrollar y algunas ideas a considerar en la implantacin. Las personas analizadas reflejan su propia percepcin Informacin general de partida: sobre sus competencias mediante un cuestionario de Infor macin sobre la compaa de carcter geneautoevaluacin. Esta informacin suele cruzarse con ral: Facturacin, plantilla, mbito geogrfico, esla recibida de los superiores. Contestar a los cuestiotructura organizativa, productos, etc. narios tiene siempre carcter voluntario. Es un mtodo de recabar informacin utilizado en organizaInformacin sobre los puestos de trabajo: Grupos de ciones muy maduras. direccin, mandos, tcnicos, empleados y operarios. Esta informacin puede complementarse con un Informacin sobre las personas: Pirmide de edad, ticuestionario de infor macin biogrfica (CIB) que tulaciones, antigedad de la plantilla por grupos, etc. tambin rellenarn los empleados, donde se recogen los datos referentes, fundamentalmente, a sus conoci12

GESTIN POR COMPETENCIAS

Adems, y ya dentro de un proyecto de gestin por desarrollo especfico posterior tomando como base el competencias, hay que recoger informacin sobre las sistema de gestin por competencias. Por ello, es necepolticas y prcticas de recursos humanos con el fin de sar io conocer la situacin actual de dichas prcticas evitar, en la medida de lo posible, rupturas del modelo para adecuarlas e incluirlas dentro del modelo de gesexistente respecto al nuevo por competencias y obte- tin de competencias, como se presenta en la figura 6. ner una evolucin de los sistemas actuales hacia el nuevo modelo. Para ello se deben analizar los procesos 2.9. Dificultades y procedimientos de recursos humanos relativos a: Hasta ahora se han expuesto las ventajas de la implanSeleccin. tacin de un sistema de gestin por competencias en Formacin. la empresa. Sin embargo, y como sucede en cualquier Plan carreras/sucesin. actividad, tambin hay dificultades y problemas que se Promocin. deben prever y resolver para que su impacto sea el Retribucin. menor posible en el proceso y en la empresa. Desempeo. Potencial. La medida de efectividad de un sistema de gestin por competencias est en funcin de la Aunque un proyecto de gestin por competencias aceptacin y del nmero de promotores y seest enfocado inicialmente a cubrir una necesidad guidores que crean en l y lo lleven a cabo. Su pr imordial de la organizacin, el sistema proporciona, fuerza, que determina el xito o fracaso, se independientemente de su aplicacin, las siguientes puede comparar con el crecimiento de una bola informaciones: de nieve: cuando comienza a rodar, adquiere una fuerza de adhesin exponencial en la que el Perfiles ideales de los puestos (seleccin). motor, o centro de la bola, es el equipo direcGrado de adecuacin persona/puesto. tivo y su crecimiento est en funcin de la Necesidades de formacin individuales y del nieve que se une a lo largo de la bajada. Por grupo. ello, los primeros que deben creer, y dar la Apreciacin general del desempeo de la persona fuerza e importancia requerida, sern los comen su puesto. ponentes del equipo directivo para obtener rePotencial de la persona a corto plazo. sultados (objetivos) de gran dimensin. Otras posibles aplicaciones (el plan de for macin, la El pr imer inconveniente que se plantea para realizar poltica retributiva, el plan de carreras y sucesin, la un proyecto de la envergadura del de gestin por promocin, el desempeo y potencial) requieren un competencias, es que requiere de un esfuerzo inicial importante, tanto en tiempo como en recursos econmicos y materiales. Caractersticas para una implantacin de xito de un sistema de gestin por competencias Otra dificultad, y la causa del mayor nmero de fracasos, es la falta de compromiso con el proyecto por parte de los directivos, quienes en ocasiones generan expectativas vagas e irreales que carecen de medidas Aplicable objetivas y cuantificables. Comprensible Desarrollo profesional til 2.10. La planificacin de recursos humanos de las personas Fiable
Fcil manejo

Figura 6

En la transformacin que debe realizar la empresa para ser la deseada en un futuro definido, no es suficiente realizar cambios en procesos y en tecnologas. Muchas veces, el fracaso en la implantacin de sistemas se debe
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Proceso continuo de planificacin

dentro de la organizacin. Algunos puestos de trabajo se vern afectados poco y otros de manera significativa; habr incluso actividades para las que se disear un puesto de trabajo nuevo. Todo esto requiere un proceso de planificacin de recursos humanos en el que se identifique la estructura actual y el inventario de las personas que lo hacen para determinar la formacin, reubicacin, seleccin o los excedentes que habr que gestionar dentro de los recursos humanos en la empresa siguiendo el enfoque de competencias. Para realizar una estrategia integral es necesario determinar de for ma sistemtica las necesidades futuras de recursos humanos, tanto cualitativa como cuantitativamente, para facilitar la toma de decisiones y disear anticipadamente las acciones a desarrollar. Un procedimiento sencillo y efectivo para realizar la planificacin de recursos humanos pasa por estos pasos:

deber

PLAN

HOY

FUTURO DESEADO La empresa evoluciona La evolucin genera y requiere una: Estrategia Integral
Personas

Estrategia Procesos Tecnologa

Figura 7

a la f alta de planificacin en la gestin del cambio re- 1. Definicin de los perfiles de requer imientos profesionales de los puestos tipo para desarrollar adequerido en las personas dentro de la organizacin; cuadamente las funciones futuras de acuerdo a las pues son ellas las que utilizan la tecnologa y las que competencias de cada puesto de trabajo. llevan a cabo los procesos. Por ello, todo cambio se debe realizar mediante una estrategia integral. 2. Realizacin del inventario de personal, consideEn este apartado se establecer una descripcin general rando las competencias de cada persona en trmide los mtodos y sistemas para realizar la planificacin, nos de conocimientos, trayectoria profesional, cade acuerdo a las caractersticas que presenta el entorno pacidades y aspiraciones. y a las necesidades de la empresa. La reflexin estratgica de la direccin Procesos de transformacin relativa a los recursos humanos Cmo se realizan Qu se debe hacer Cmo se realizarn orientada al futuro: se deben identilas con los recursos? las actividades? Cules son ficar estructuras, sistemas, procesos De quactividades hoy? recursos se dispone? los requerimientos? y actividades para el desar rollo de Formacin Actividad Actividad directivos y para la sucesin que Actividad Actividad "A" "B" Reubicacin permitan conseguir los objetivos "A" "B" Nueva planteados en la organizacin. Seleccin actividad En la transformacin de procesos o de tecnologa es necesario identificar el efecto que stos tendrn en las actividades llevadas a cabo
Actividad "C" Actividad "D" Excedentes Actividad "C" Actividad "D"

est

Figura 8

14

GESTIN POR COMPETENCIAS

3. Anlisis del nivel de adecuacin de las competen- Para lograrlo, se debe desarrollar una poltica de recurcias de las personas, segn el puesto desempeado, sos humanos de acuerdo a las caractersticas y necesidaa desarrollar en el futuro. des de cada empresa, contemplando todos y cada uno de los procesos de la gestin de recursos humanos: 4. Clasificacin del personal en grupos de tratamiento diferenciado que permita tomar decisiones Seleccin. objetivas en mater ia de promocin, formacin y Formacin y desarrollo. Evaluacin del desempeo. desarrollo profesional. 5. Determinacin de las necesidades futuras del personal, cualitativa y cuantitativamente, con un plan que considere el tiempo y los plazos de los requer imientos. 6. Diseo objetivo de los planes individualizados de formacin, seleccin y reubicacin.
Inventario de recursos humanos Perfiles profesionales Perfiles de personas Evaluacin 360. Anlisis del potencial. Diseo organizativo/polivalencia. Poltica retributiva. Planes de carrera y sucesin.

Tabla 6

Alta
Desmotivados Potencial de desarrollo

Grado de adecuacin persona/puesto

Empleados problemas Motivados

Baja

Desempeo

Alta
Figura 9

A la cohesin de todos estos procesos se le denomina gestin integrada de recursos humanos. En la siguiente figura se muestra el modelo de competencias como base o centro de un sistema que integra todos los aspectos de la gestin de recursos humanos dentro de la empresa. A continuacin se muestran de forma breve las diferentes aplicaciones del sistema de gestin por competencias en el mbito de recursos humanos

3. Aplicaciones en polticas de recursos humanos

El objetivo fundamental de la implantacin de un sistema de gestin por competencias es dirigir de manera integral los recursos humanos dentro de la empresa a travs del aprovechamiento de los conocimientos y habilidades/capacidades de cada persona.

Gestin integrada de recursos humanos basada en competencias

Formacin Formaci n y desarrollo y desarrollo Formaci

Poltica retributiva retributiva Pol

y desarrollo

retributiva

Evaluacin Evaluaci n del potencial del potencial Evaluaci

del potencial

Evaluacin Evaluaci n 360

COMPETENCIAS

Evaluaci 360

Seleccin

Evaluacin Evaluaci n del desempeo desempeo

y sucesin de carrera sucesin Evaluaci Planes de carrera Planes del desempe Dise organizativo. Diseo organizativo. o y sucesi Polivalencia Dise o organizativo. Polivalencia Polivalencia Figura 10

Planes de carrera

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3.1. Seleccin
Existen diferentes mtodos y sistemas de seleccin para incor porar personas a la organizacin. El ms efectivo ser el que identifique qu candidato se adapta mejor al puesto de trabajo con un coste adecuado. Los sistemas de seleccin basados en competencias conciben y emplean stas como filtros, mediante los cuales se consigue seleccionar un pequeo nmero de candidatos adecuados. Estos sistemas se basan en una evolucin ascendente, comprobada en un pequeo nmero de competencias difciles de desarrollar y que aportan valor al desempeo en un puesto de trabajo.

nas. Por ello, resulta una excelente her ramienta para detectar las necesidades de formacin que requieren, o requer irn, las personas dentro de cada puesto de trabajo. A travs del anlisis de adecuacin persona-puesto, se busca detectar las competencias clave que posee el individuo y el grado de adecuacin existente, con el objeto de realizar un plan de for macin especfico, individual o colectivo. As, es posible detectar las necesidades de formacin permitiendo el desarrollo y la actualizacin de las competencias de las personas para promover los conocimientos tcnicos y la conciencia y el compromiso profesional hacia los estndares fijados por la empresa.

Existen diferentes mtodos complementarios al sisLa descripcin de puestos y de sus perfiles permite tema de competencias para detectar las necesidades detectar los conocimientos, habilidades y capacidades de formacin: necesar ias para un desempeo adecuado o super ior Observacin directa por expertos en formacin. en el puesto de trabajo. Con esto como base, es posible implantar un mejor sistema de seleccin comparando las competencias requeridas para el puesto con Anlisis del desempeo y del potencial de los planes de carrera y desar rollo. aquellas con las que cuenta cada candidato. Proceso de seleccin
Contexto Cultura Personal Legislacin Estructura

Encuestas estructuradas al grupo. Sesiones estructurales (workshops, tormenta de ideas, etc.).

Estrategia integral de RR. HH. por competencias Estrategia de reclutamiento y seleccin Plan de reclutamiento y seleccin Ejecucin de acciones Revisin

Estrategia de la organizacin

3.2. Formacin y desarrollo

El diseo del plan de for macin se debe realizar especficamente para satisf acer las caractersticas y necesidades de cada situacin. Antes de establecer el programa es necesario conocer la formacin que se desea transmitir a las personas y cul es el mtodo ideal para la adquisicin de los conocimientos.Asimismo, Figura 11 hay que considerar la implicacin en costes de cada programa y los beneficios que aportar.

Los miembros de la organizacin deben adquir ir y Para garantizar el xito en la implantacin de un plan mejorar las competencias necesarias para desempear de for macin, se utilizar una metodologa que consu puesto de trabajo con xito. Como se ha mencio- sidere aspectos para planificar, disear, desar rollar y nado, el sistema analiza las competencias exigidas para mantener la formacin de acuerdo a las necesidades cada puesto y las capacidades posedas por las perso- de la organizacin.
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GESTIN POR COMPETENCIAS

Un plan de formacin bien diseado e implantado puede aportar diferentes beneficios a la empresa: Motivacin del personal en un ambiente estimulante y emprendedor. Creacin de un canal de comunicacin inter personal e intergrupal a travs de la organizacin. Mejora del desempeo de las actividades de la organizacin, favoreciendo la adecuacin profesional de las personas a las exigencias de los puestos.

Learning organization
Situacin n Formacin Formacin Feedback Situacin de partida Formacin

Situacin 2 Feedback

Situacin 4 Formacin

Situacin 3

Feedback Figura 12

Promocin del desar rollo personal y profesional en la organizacin. Integracin de los objetivos individuales con los de la organizacin. Creacin y mantenimiento de una cultura corporativa, marco de referencia de todas las decisiones dentro de la empresa y elemento de integracin. Es una buena herramienta para promover y difundir los cambios dentro de la organizacin. Fomento de la participacin activa de los individuos en la consecucin de objetivos.

A partir de este enfoque, la empresa debe ser capaz de generar, transmitir y difundir los conocimientos previamente adquiridos. Asimismo, deber aprender de s misma continuamente. Esto se conoce como learning organization, otra tendencia del mundo empresarial que marca un cambio y una diferenciacin clara entre organizaciones similares.

3.3. Evaluacin del desempeo

En la gestin de los recursos humanos es necesario tomar decisiones sobre la promocin, desar rollo y reubicacin de las personas. Generalmente esta prctica se divide en dos partes: una que permite realizar una evaluacin del desempeo (pasado) y otra que

Finalidad de la evaluacin de la actuacin

Mejorar la actuacin futura
Establecer un estilo de direccin participativo. Crear un canal de comunicacin entre responsable y colaborador. Informar a las personas de cmo lo estn haciendo. Evaluar objetivamente las contribuciones individuales. Motivar a las personas mediante el reconocimiento del trabajo bien hecho. Involucrar a las personas en los objetivos. Estimular a las personas para conseguir resultados eficaces.

Mejorar los resultados de la empresa

Figura 13

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permite deter minar el potencial de las personas den- Evaluacin 360 tro de la organizacin (futuro). Global y objetiva Los sistemas de evaluacin del desempeo basados en Superiores Puestos paralelos competencias incorporan a los estndares de evaluacin tradicionales aquellas conductas del trabajo necesarias para realizar tareas especficas. Una evaluacin del Persona evaluada desempeo efectiva se basar en el anlisis de actuacin de las personas en los puestos y en su evaluacin, segn unos parmetros predeter minados y objetivos para que Colaboradores Otras personas con relacin (externos) proporcionen infor macin medible y cuantificable. Un mtodo efectivo para una primera aproximacin Figura 14 al desempeo de las personas es el anlisis de adecuacin al puesto. Se mantienen las mismas especificacio3.5. Anlisis del potencial nes tcnicas de los perfiles definidos por competencias y se identifica el nivel de ajuste de la persona a la ocupacin de manera objetiva, utilizando las compe- Una vez conocidos los resultados que cada una de las tencias necesarias para cada puesto y definiendo los personas ha aportado a la empresa, es necesario conocer su potencial de desarrollo dentro de la organizacin, lo puntos dbiles y fuertes de cada per sona, como se que depende principalmente de los siguientes factores: muestra en la figura 13.

3.4. Evaluacin 360

En procesos tradicionales nicamente el jefe o superior inmediato realizaba la evaluacin de cada uno de sus subordinados, que algunas veces se vea influida, tanto positiva como negati- Anlisis del potencial vamente, por aspectos subjetivos de la persona que no tenan relacin directa Perfil de requerimientos. con su desempeo en el puesto de traPuesto bajo.

Capacidades actuales. Nivel de adecuacin al puesto que ocupa. Evaluacin del desempeo. Intereses profesionales.

Evaluacin del desempeo

y potencial Para obtener una visin ms global y objetiva se ha implantado en las organizaTrayectoria ciones lo que se denomina evaluacin de profesional Persona Conocimientos 360. Con el enfoque de competencias, de los superiores Intereses-motivaciones este mtodo consiste en la cumplimentaComportamiento observable Curriculum vitae cin de un cuestionario confidencial por Figura 15 parte de todas las personas relacionadas con el evaluado, ya sean internas o exter3.6. Diseo organizativo/polivalencia nas. Dicho cuestionario busca conseguir informacin acerca del desarrollo de las competencias para el puesto de trabajo de una manera objetiva y completa. Para flexibilizar la organizacin es necesario que sus Es decir, los superiores, compaeros, subordinados, recursos sean adaptables a diferentes situaciones. Meproveedores y alguna otra persona que tenga relacin diante el sistema de competencias se logra un conociprofesional con el puesto, evalan a la persona en re- miento superior del equipo humano en la empresa, lacin con las competencias necesarias en esa tarea. de las caractersticas y aptitudes de cada uno de los integrantes del equipo de trabajo.

Anlisis de capacidades

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MANUAL DEL DIRECTOR DE RECURSOS HUMANOS GESTIN POR COMPETENCIAS

3.8. Planes de carrera Si se utiliza correctamente esta informacin es posible tiva que aada un parmetro adicional al puesto de Direccin financiera. Mapa profesional del rea hacer y sucesin sea ms flexible en el campo de trabajo desempeado. Las competencias pueden ser que la empresa los recursos humanos. El personal tiene competencias un buen marco de referencia para fijaraossalario va3-5 el DIRECTOR FINANCIERO A travs en el desarrollo de puestos similaresde una poltica de recursos de trabajo diferen- r iable en funcin al desempeo realizado; permiten humanos sese les puede ubicar y reubicar de acuerdo a7-8 aos tes; as que busca la formacin de remunerar a las personas en funcin a sus conocipersonas que vayan creciendo prosus competencias y a las necesidades del puesto. mientos y habilidades/cualidades con parmetros ob2 aos jetivos de medicin previamente definidos. 1ao1 ao fesional y personalmente dentro de Jefe Director Diseo organizativo/polivalencia la organizacin. Siguiendo el enfoDirector Jefe de Sistemas Las competencias son un mtodo muy efectivo para que de competencias, el plan de ca- Contabilidad Administrativo Controlling Informacin Flexibilidad/versatilidad Analtica medir la retribucin var iable dentro de un sistema, rreras es un mtodo que determina 1 ao pues miden el desempeo de las personas en su las tareas organizativas y los conociCompetencia rea de aplicacin Trayectorias principales 2-4 aos puesto de trabajo. Sin embargo, no pueden ser el mientos y habilidades clave a desaTrayectorias secundarias nico parmetro para fijar el salario fijo, o3-4 aosya base, rrollar para un desempeo supe- de ventas Tcnico 3-4 aos 3-4 aos Habilidad de comunicacin Tcnico de recursos que se deben tener en cuenta otros factores: rior, ya 8 (nivel) el puesto de trabajo sea en igual a Jefe Jefe Desarrollo Controller humanos actual o en otro de la organizacin. comunicacin Contabilidad Sistemas Regin Tcnico de La responsabilidad del puesto. Con el canal de informacin que El salario que se paga en el mercado laboral. proporcionan las competencias es Ejemplo de plan de carrera personalizado Figura 16 Los requerimientos del puesto. posible identificar las caractersticas y aptitudes de cada persona y de Persona: Fecha de nacimiento: Considerando el nivel de adecuacin de la persona al Este cambio en los enfoques retributivos se ve en la GERENTE cada puesto para proponer un plan Posicin actual: Antigedad: puesto y su potencial de desar rollo se darn las sisiguiente tabla. de carrera adaptado a ellas. Posicin accioFecha prevista: guientes situaciones que implicarn diferentesobjetivo: Todo esto tiene una relacin muy nes a llevar a cabo en el diseo organizativo: Tendencias en poltica de retribucin Posiciones a ocupar Perodo Objetivo aprendizaje directa con los procesos de sucesin, Modelo clsico Planificacin de la formacin Nuevos modelos pues se conoce cuando una persona Imparticin de seminarios La persona no cubre el puesto tiene las caractersticas necesarias Primero Tcnico I Rigidez. 01/98 a 02/99 Tcnicas Flexibilidad. de necesidades de deteccin Retribucin por estatus Evaluacin y seguimiento de la formacin Retribucin por mrito/ para cubrir un puesto y puestos otra Nunca lo cubrir Rotacin a cuando de menos contenido y permanencia. desempeo. carece de ellas, permitiendosu formacin definir Incrementos salariales Incrementos salariales Lo cubrir a medio plazo Acelerar Descripcin, anlisis y valoracin de puestos garantizados. personalizados. el Lo superar ade la plazo Formacin especfica, momento medio sucesin. Identificacin del personal
promocin

Segundo

Tcnico II

ElLo superarcarreras dentro de una plan de a corto plazo Permanencia, promocin empresa seLa persona cubre el puesto puede representar grficamente de el puesto Rotacin a puestos dos formas: No superar

Crecimiento vegetativo Establecimiento de la masa 02/99 a 04/00 Evaluacin del desempeo de la masa salarial. salarial en funcin de la Evaluacin subjetiva Planificacin de carrerasla empresa. rentabilidad de de la actuacin individual. Desarrollo de sistemas de Direccinevaluacin participativos. de equipos humanos

de similar contenido Mapas de trayector ias. Lo superar a medio plazo Formacin, rotacin o promocin Plan de sucesin. Promocin Lo superar a corto plazo

Tabla 7 Tercero Jefe de departamento 04/00 a 06/01 Planificacin y admn. de presupuestos

Planificacin y programacin del trabajo Organizacin y gestin de recursos materiales

La persona ya supera el puesto

As, los nuevos modelos retr ibutivos incorporan cada Figura 18 vez ms las siguientes tendencias:
DRUCKER,P.: Administracin para el futuro. Ed. Gestin
Broadbanding o apertura y empresa.competencias de niveles Gestin por Aparicin del desempeo a la operativa

4. Bibliografa
Desarrollo lento Cambio de puesto

Desarrollo nulo en el puesto Rotacin o promocin y promocin Desarrollo rpido Promocin inmediata

BOYATZIS, R. E.;WILLEY,J.& SONS: The competent ma- CCLELLAND,D.C.: Humande las decisiones M Empowerment o acercamiento motivation. C.U.P. Figura 17

nager.

HAMEL, H.;WILEY & SONS: Competence based competi3.7. Poltica Jobs redesign and BUCHANAM,D.: retributiva productivity; a review of tion.

evidence. National Productivity Review. Personal clave Compensacin total La tendencia hacia estructuras ms planas en las orga- WEIS. La funcin de recursos humanos. nizaciones, con un menor grado de jerarqua, reCHEWIGTON,C.;ALLYN & BARON: Organizational Be- Potencial de las personas haviour. quiere la implantacin de una nueva poltica retribu20 19

Tabla 8