INTRODUCCION

Para el anlisis de las empresas en un enfoque integral, es decir desde todos los puntos de vista de la Organizacin se emplean un conjunto de modelos. Es objeto de esta primera parte proporcionar estas herramientas de trabajo para hacer cosas dentro de la empresa y conocer las distintas aristas que pueden analizarce. NUESTRO PRIMER MODELO Para empezar a meternos, necesitamos un modelo lo ms simple posible, pero que a la vez nos vaya introduciendo en todo lo que se hace en una empresa. La Rueda Operativa como su nombre lo indica muestra la faz operativa de la organizacin. Se muestran en ella las funciones que se cumplen en ella a travs de una secuencia ordenada. La Rueda Operativa en su descripcin ms simple se muestra en la fig.1.
PRODUCTO SERVICIO PRODUCIR COMERCIA LIZAR

COMPRAR

VENDER

PAGAR

ENTREGAR

FINANCIAR

COBRAR

Fig.1.Descripcin simplificada
Una de las virtudes de este modelo es que en el se pueden analizar cualquier empresa no importa su tamao ya que tanto Terrabusi como el almacn de la esquina cumplen con las mismas funciones. Es decir que si observamos la Rueda Operativa de una empresa no la podremos distinguir de la otra, salvo que una de ellas de solamente comercializadora (ya que en este tipo empresas la funcin PRODUCIR no existe).

Tanto para la empresa, como para la Rueda Operativa lo ms importante es el PRODUCTO O SERVICIO que esa empresa tiene que comercializar, por ello aparece como el centro de nuestro modelo. Cada funcin especificada en la Rueda Operativa se har de una manera diferente de acuerdo al tipo de PRODUCTO O SERVICIO que la empresa que estemos estudiando comercialice, aunque esto no se pueda ver en la Rueda Operativa. Entonces tanto para armar una empresa como para hacerla funcionar hay que tomar conciencia de cmo se configuran cada una de las funciones de la Rueda Operativa. Es preocuparse de cmo se producirn los productos pero tambin de cuando se cobraran o como es que se volvern a producir mas productos. La empresa se armara con el fin de llevar a cabo un producto. Organizarlo. Darle continuidad. Sin producto o servicio no hay Rueda Operativa. Sin Rueda Operativa no hay producto, no hay crecimiento. LAS AREAS Y EL DISEO ORGANIZACIONAL EN LA RUEDA OPERATIVA Si imaginamos una empresa formada por dos hermanos. Se dedican confeccionar y vender prendas para nios. Ariel compra la tela, corta y confecciona las prendas. Sergio se encarga de vender la ropa a una clientela en una zona determinada y, cuando tiene tiempo, ayuda a su hermano en la confeccin. Hasta aqu la Rueda Operativa queda configurada como se observa en la fig.2.
ROPA PARA PRODUCIR NIOS COMERCIALI ZAR (SERGIO)

(ARIEL)

R P OA
COMPRAR (ARIEL)

PA A R PR D C O U IR (A IE Y R L E PL A O ) M EDS N O I S

VENDER

C M R IA IZ O EC L A (S R IO R EG Y VN E O E ) E DDRS

(SERGIO)

PAGAR (SERGIO) PR R CM A O

ENTREGAR

E DR (SERGIO) V N E (S R IOY EG VN E O E DD RS E)

(A IE ) R L
ADMINISTRAR Y FINANCIAR (SERGIO) COBRAR (SERGIO)

PA A G R (S R IOY EG E PL A M ED O) S

Fig.2. Rueda operativa del ejemplo

A M IS A D IN TR R YFIN N IA AC R (S R IOY EG E PL A O ) M EDS C BA ORR (S R IOY EG E PL A O ) M EDS

E TEA NRG R (S R IOY EG VN E O E DD RS E)

Fig U icacin de los p .3. b erson ajes d ejem lo el p op erativa sim lificad p a

enla ru a ed

Si suponemos un crecimiento aun mayor se deber crear las diferentes gerencias que ayudaran el mejor desempeo de la empresa. Tambin habr una designacin de nuevos puestos y Sergio y Ariel asumirn adems de los gerenciamientos de las reas en las que se desempeaban la direccin de la empresa. Fig.4. En la Fig.5. puede verse un organigrama de la organizacin de la empresa del ej. All se notara la diferencia entre un modelo y el otro. Para completar nuestra idea de Rueda Operativa, podemos incluir tres agregados. Area de personal: que se encargara de todo lo referente a la administracin de los recursos humanos de toda la empresa. En un organigrama esta rea puede depender de Administracin y Finanzas o ser un rea de primer nivel dependiente del gerente general. En la Rueda Operativa, la dibujamos al margen del proceso operativo ya que es una funcin relacionada a todas las reas.

GERENTE DE PRODUCCION ARIEL

ROPA PARA NIOS PRODUCCION COMERCIALI ZACION

GERENTE DE COMERCIALIZACION SERGIO

COMPRAR

VENDER

PAGAR

ENTREGAS

ENCARGADO DE COMPRAS

ADMINISTRA CION Y FINAN ZAS

COBRAR GERENTE: CONTADOR DE LA EMPRESA

Fig.4.Ubicacin de los personajes del ejemplo en la rueda operativa

D G P C O M T R O D U C C C TO S I O IE NO E

I R R NA CF N EO

E E D CB

C N M PC R

T T I N

O E .

R G CY

I O E OF N MI N E R A L IAA E G SL A

EA RN CZ

PI N R T P A O R S R O E D C R U O I A C RC D E T E L A

AI O O G S NV O E S N E T N A T S R

Fig.5.Organigrama correspondienteal ejemplo

Sistemas de Informacin y control: Tambin se los debe ubicar fuera de la rueda y relacionada con ella ya que todas las reas posen uno y es importante para la realizacin del proceso. Los dos recursos con los que cuenta la empresa para regular, por medio del rea de Finanzas, los flujos de pagos y cobros: Capital y Sistema financiero. Muy simplificadamente puede describirse de la siguiente forma; si la empresa cobra mas de lo que debe pagar (teniendo en cuenta por pagar todo tipo de erogacin que deba hacer la empresa) se puede distribuir capital (dividendos) o colocar el dinero en el sistema financiero (Bancos, Moneda extranjera, etc.). Si la empresa paga mas de lo que cobra puede pedir algn prstamo o pedir mas capital a sus dueos o accionistas. Lo ubicamos en la Rueda Operativa en el rea de Administracin y Finanzas. Fig.6.
PRODUCTO O SERVICIO
PRODUCCION

COMERCIALI ZACION

COMPRAR
SISTEMA FINANCIERO CAPITAL

VENDER

PAGAR

ENTREGAS

ADMINISTRA CION Y FINAN ZAS

COBRAR

PERSONAL A TODAS LAS AREAS

SISTEMAS DE INFORMACION Y CONTROL

Fig.6.Rueda operativa completa

Ahora es posible un cambio conceptual en la Rueda Operativa, lo que antes era la funcin producir, ahora es el rea Produccin. La funcin sigue existiendo, pero ahora en lugar de ser llevada a cabo solo por Ariel, es desarrollada por un grupo de personas que se ocupan de distintas subfunciones relacionadas, todas, con la funcin principal, producir. Lo mismo ocurre con Administracin y Financias.

 UBICACIN DEL EMPRESARIO EN LA RUEDA OPERATIVA Unas de las ubicaciones que le podemos dar al empresario en la Rueda Operativa es en el dentro. Es decir intentando que cada una de las funciones se lleve a cabo correctamente, sin que la Rueda Operativa se detenga e intentando que el ciclo operativo se cumpla lo ms rpido posible. A este tipo de empresario se lo podra denominar EMPRESARIO OPERATIVO. A simple vista esto puede parecer correcto. Pero, mas adelante, veremos como la excesiva dedicacin a los aspectos operativos hace que el nivel superior de la empresa no tenga la posibilidad de ver un gran nmero de variables que influyen en el futuro de la empresa tanto o ms de lo que pueden influir los problemas operativos.

PRODUCCION

PRODUCTO O SERVICIO

COMERCIALI -ZACION

COMPRAR

EMPRESARIO

VENDER

SISTEMA FINANCIERO CAPITAL

PAGAR

ENTREGAR

ADMINISTRACION Y FINAN ZAS

COBRAR

Fig.7.EMPRESARIO TRADICIONAL U OPERATIVO

 PARA QU SIRVEN LOS ORGANIGRAMAS?

CUANDO LA EMPRESA CRECE El modelo que nos nuestra como se agrupan las tareas o funciones en una empresa se llama organigrama. Tcnicamente el organigrama nos nuestra la departamentalizacin de una empresa. Departamentalizar quiere decir, agrupar tareas homogneas, es decir juntar dentro de una empresa tareas parecidas o que apunten a lo mismo. Ejemplo: Poner productos en caja, sacar los productos de las estanteras, manejar la combi. Todas estas tareas juntas con otras pertenecen al sector Expedicin siempre y cuando la empresa sea los suficientemente grande, de lo contrario este sector pasar a pertenecer a un rea mayor llamada Comercializacin. Con la Rueda Operativa, en algunos casos, no podemos diferencias las empresas de distintos tamaos, mientras que con el organigrama s. Si la empresa crece, el organigrama crece, mientras que la rueda operativa no lo hace. Si el organigrama crece, para que este crecimiento sea eficiente, dentro de la empresa se debe cobrar, vender o producir eficientemente. DEPARTAMENTALIZACION Cuando hablamos de reas como produccin, comercializacin, personal, finanzas, nos referimos a un tipo de departamentalizacin denominada funcional . Esta agrupa funciones que giran alrededor de un concepto general. Ejemplo: liquidar sueldos, controlar existencias, seleccionar personal, son algunas de las actividades que podran agruparse dentro del rea de personal. La departamentalizacin aparece cuando la organizacin crece y resulta de dividir tareas en distintas personas que con el tiempo se irn convirtiendo en especialistas en la parte encomendada. La departamentalizacin por funciones alcanza mayor especializacin y eficiencia, pero genera problemas de coordinacin y de compartimientos estancos. Ejemplo : soy gerente de produccin y mi funcin exclusiva es produccin y no me importa si el producto es caro o si se vende. La idea de dividir los sectores en subsectores con objetivos similares se denomina departamentalizacin por propsitos o por objetivos. Una departamentalizacion por propsitos es la denominada por zonas geogrficas como se ilustra a continuacin.

ENTREGAS
CAPITAL Y GRAN BS. AS.

PATAGONIA

NORTE

CENTRO

MESOPOTAMIA

Fig.8.Departamentalizacion del sector entregas por propositos

Cada uno de los cinco sectores podrn tener reas dependiendo de l cmo se ilustra en la figura.

E T E A NRGS
CP A A IT L YG A RN B .A . S S

P T AA G N O IA

N RE OT

CNR E T O

MS P EOO T M A IA

E E T E A : NRGS T : T AAO RL D S A A M IS R C ND E T E A : D IN T A IO E N R G S

F .9 A tiv a e q e d p n e ig . c id d s u e e d n (S q in p a e u tu lic n

d e tr g s e n ea )

Este esquema solo se podra utilizar en empresas grandes o con un nfasis importante en las entregas. Si la actividad que ms se necesita es el transporte podemos utilizar el planteo de la figura10, donde en el primer nivel la departamentalizacin la hacemos por funciones y en el segundo nivel lo hacemos por propsitos u objetivos, responsabilizando exclusivamente al rea de empaque de empacar los productos destinados a las distintas zonas.

ENTREGAS
ADMINIS. DE ENTREGAS

EMPAQUE

TRASLADO

CAPITAL Y GRAN BS. AS.

PATAGONIA

NORTE

CENTRO

MESOPOTAMIA

Fig.10.Departamentalizacion mas coherente del sector entregas

Las ramificaciones en un organigrama estarn dadas por un criterio de costobeneficio. Ntese que la departamentalizacin por propsitos en forma pura es un concepto ms terico que real, ya que cuando se incluye la divisin por propsitos, la departamentalizacin ser mixta. Algunas otras formas de departamentalizar por propsitos son las siguientes: a) Por clientela a) Por producto a) Por turno b) Por zona geogrfica Otra forma de departamentalizar es la denominada Matricial. Ejemplo: en una empresa de cosmticos, el dueo ha llegado a tener el siguiente organigrama.

G R N EG N R L EET EEA

F B IC C N A R A IO

VNA ETS

A M IS R . D IN T A

A E C MR RA O E. E l p op r io d e u o d icn ose a ed d tar d eas e p b ad u licid , p agin ack gs, p ocion rom es d r e evistas, etc.

M ejad an a p or u qu ico n m q e con u oce m ch sob e u o r cosm ticos

U n geren te d v tas e en y och o ven ed as d or

E l con or tad d la em r e p esa y och o p son er as acar go

F ig.11.O igram d la rgan a e em presa ca ixel s.R . b .L

El dueo quiere abrir una nueva lnea de crema revitalizadora entonces contrata a un nuevo gerente cuyo cargo ser gerente de producto, el cual se encargar del producto en todas las reas sin tener autoridad sobre ellas. Para lograr que la lnea funciones con eficiencia el gerente deber negociar tanto dentro como fuera de la empresa. De la misma forma que se implementa la lnea de cremas, se implementan otras lneas como lo indicamos en la Fig.

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G . .G FRAD CBEA ENNO ARR

POURDC C N IO

VNA ETS

A M IS D IN T A IO RC N

C MR O EC L A IA IZ C N IO

G R N IA EEC CE A R MS
G R N IA EEC C S E IC OM T A CP A PR A IL R A A HM E O BR S G R N IA EEC POUT S R DCO PR AA P L Q E IA EU UR

C RO ALS JU IA L N T MS O A

MR N OA

PRE ANS PU LT

F ig.12.D epartam entalizacion

m atricial

Esta departamentalizacin tiene la ventaja de facilitar el seguimiento del producto; mayor coordinacin entre tareas e introduccin de nuevas lneas de produccin. Pero tambin tiene desventajas tales como dificultad en reas que deben dedicarse a actividades manejadas por distintas personas y problemas de comunicacin y autoridad. Otra forma de ver este organigrama es realizando una departamentalizacin funcional donde los gerentes dependern directamente del sector comercializacin como indica la figura.

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GRNE EET GNR L EEA

P O U `RDC C N IO

A M ISD IN T A IO RC N

VNA E TS

C M R IA O EC L A IO IZ C N

CE A RM C S E IC C P A P H M R S O M T A A IL R / O B E P O U T SP P L Q E IA R DCO / EU UR S

F 3.D artam talizacion ig.1 ep en

funcion con jefes de productos al

Dedicndose los gerentes nicamente al producto final.

LA EMPRESA Y SU CONTEXTO
Como ya vimos para el Empresario Tradicional u Operativo se preocupacin esencial era el control de la rueda operativa, es decir se ocupa de que no se detenga y que funcione lo ms rpido posible. Esto se deba a que en dcadas anteriores todo lo que se produca se venda y por lo tanto haba que producir lo mximo posible porque todo se poda colocar de alguna manera. En ese tiempo no se hablaban de estrategias de venta ya que no era necesario, porque el contexto era diferente: la estabilidad era mayor, la demanda superaba la oferta, la tecnologa tenia otro tipo de desarrollo, el pas era diferente y el mundo - en su totalidad - tambin era diferente. Entonces, poda manejarse una empresa recurriendo a otro tipo de cosas: bajando los costos lo mximo posible, calculando los precios a ojo, imaginando un
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futuro muy parecido al pasado invirtiendo en plantas y maquinarias, trabajando 16 horas por da, controlando y haciendo controlar, regateando en la compra de materia prima y solucionando los problemas que aparecan en lugar de preocuparse porque aparezcan oportunidades. Pero los mercados han cambiado. Entre otras cosas ya no existe la estabilidad de cuatro dcadas atrs y la demanda ya no supera la oferta. Entonces ya no se trata de producir lo mximo posible igual todo se vende. El contexto es cada vez ms turbulento, sorpresivo y competitivo. Con lo cual lo que pasa en el contexto cada vez tiene mayores consecuencias sobre las empresas. Por todo estos motivos es que lo de afuera importara tanto o ms que lo de adentro. Y habr que reconocer, analizar, diagnosticar y manejar lo mejor posible todas aquellas variables que - desde el contexto - influyen decididamente sobre una empresa, es decir que cualquiera de estas variables puede que una empresa siga creciendo o desaparezca. Que pasa alrededor de la empresa? En primer lugar advertimos que alrededor de la empresa hay otras empresas. Algunas se dedican a fabricar y/o comercializar productos o servicios similares, otras no. El conjunto total de las empresas es lo que podemos llamar oferta. Figura 14

OE T FRA

OE T FRA

O R SE P E A T A MR S S

S C O E IN U T IA E ET RS DSR LS

F ig.14. D ivision d la ofer en sector in str e ta es du iales

13

La oferta puede ser dividida en distintos grupos por ejemplo: hay empresas que producen automviles, que se dedican a los electrodomsticos, editoriales, etc. MICHAEL PORTER llama a cada uno de estos grupos sectores industriales.

OE T FRA

OE T FRA
P TE C E O N IAL S

POE R VE DRS OE

C M. O P E IS N X TE . S ST TO U ITU S

CM A O PR DRS OE

S C O E IN U T IA E ETRS DSR LS
F ig

.15. D ivision d la oferta esq em d e u a e

M ael P ich orter

En cada sector industrial hay un conjunto de empresas que intentan llegar al consumidor compitiendo entre s Esto ultimo es importantsimo. Las empresas de un sector industrial podan ser vistas como colegas. Era la visin del empresario de la dcada del 50. Con el tiempo esta idea se fue deteriorando. Es decir, seguir hablando de colegas cuando me copian un sistema de distribucin, lo mejoran, obtienen el 65% del mercado y mi empresa quiebra, es - al menos - ingenuo. O es una cuestin de cortesa. Porque hablamos de colegas pero escondemos informacin en las reuniones de la cmara, investigamos a nuestros colegas por medio de su martillero o su proveedor de envases, tiranos seales de mercado falsas, compramos gerentes pagando el triple, etc. Por lo tanto, no es tan disparatado hablar de competidores. Sabiendo que las empresas dentro de un sector pueden cooperar en algunas cosa pero en muchas otras compiten. Ya que el xito o fracaso de una empresa, depende en gran medida del xito o fracaso de las otras empresas. Los esfuerzos en desarrollar determinado producto pueden ser completamente intiles si un competidor logra desarrollar un producto superior. Nuestra Rueda Operativa puede funcionar muy efectivamente pero esto no
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tendr valor si un competidor se apodera del mercado al que apunta nuestra empresa antes que nosotros. El secreto de la rentabilidad en la dcada del 90, esta en saber competir y ganar. Rentabilidad es obtener ventajas sobre los competidores. Por lo tanto, estar alerta por cuanto se vende o cuanto se produce no es ms importante que estar al tanto de cuales son las acciones de los competidores o cuales son los movimientos de las empresas que estn a nuestro alrededor. Por lo tanto deberan existir modelos que sirvan para analizar que pasa con los competidores, cuales son los posibles pasos futuros de nuestros competidores, cuales son nuestras ventajas y desventajas con respecto a ellos, etc. Porque se trata de satisfacer al consumidor. Pero satisfacerlo mejor que nuestros competidores. Otros Competidores Para completar el cuadro competitivo en el que se encuentra la empresa, debemos agregar cuatro fuerzas que tambin pueden ser consideradas amenazas en el sentido competitivo. Estas cuatro fuerzas sumadas alas empresas competidoras es lo que se denomina rivalidad amplificada. Esto refleja que la competencia en nuestro sector industrial va mas all de los simples competidores. Estas fuerzas son: Los productos sustitutos: estos tienen que ver con productos que puedan desempear la misma funcin que el producto en el sector industrial. Cuando hablamos de productos sustitutos no debemos quedarnos solo con la idea tradicional que considera nicamente a los sustitutos tecnolgicos (tpico ejemplo: manteca y margarina). Tambin podemos hablar de sustitutos comerciales, por ejemplo, la leche en sachet sustituto de la leche en botella. La forma de comercializar cambi el concepto de producto y uno fue sustituto del otro. En algunos casos, la mayora, la sustitucin se da a travs de mezclas de tecnologa y comercializacin (por ejemplo la voligoma sustituyo a la plasticola por medio de un producto no muy diferente tecnolgicamente y no tan diferente comercialmente). Tambin es necesario incluir dentro de los sustitutos a los productos que, si bien no sustituyen totalmente al producto, se apoderan de parte de los consumidores (por ejemplo el disco con respecto al compact disc), no lo sustituyo totalmente pero s parcialmente. Es decir no hay sustitutos totales. La segunda amenaza competitiva son los competidores potenciales. Son empresas que pueden ingresar al sector y convertirse en competidores. Esta amenaza se puede evaluar en funcin de las barreras para el ingreso que estn presentes en el sector. Las barreras de ingreso son factores que disminuyen la atraccin que puede tener un sector para que otras empresas deseen entrar. Las economas de escala logradas por los competidores existentes; la identificacin de las marcas existentes; la
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lealtad de los consumidores hacia las empresas del sector; la ocupacin de los canales de distribucin por parte de competidores del sector; etc., son elementos que disminuyen la posibilidad de entrada de competidores potenciales. La diferencia de competidores potenciales y sustitutos es que los potenciales ingresan al sector con un producto o servicio similar (o igual) al existente (por ejemplo las distintas firmas que se dedican a la fabricacin de electrodomsticos). La identificacin de competidores potenciales no es tan sencilla. Es importante tratar de prever cmo ingresar el competidor potencial, con qu estrategia, cuando, con qu precios, con qu publicidad, con qu producto, etc. analizar a un competidor potencial es como analizar un competidor ms, pero con la dificultad adicional que implica identificar quin ser. La tercera fuerza que se agrega al esquema competitivo inicial es la ejercida por los compradores. Se los consideran as ya que pueden atentar o influir sobre la rentabilidad de las empresas en numerosas circunstancias. Los compradores compiten en el sector industrial forzando la baja de precios, negociando por una calidad superior o mayores servicios, incitando la competencia entre los competidores existentes, etc. Los movimientos de los compradores pueden afectar a la empresa, por lo tanto, el anlisis de stos debe ser suficientemente profundo como para detectar posibles amenazas. El poder de un comprador aumenta si se dan las siguientes circunstancias: los productos comprados no son suficientemente diferenciados pudindose conseguir proveedores alternativos; se presentan posibilidades como para que el comprador se dedique al mismo producto que su proveedor convirtindose en un comprador ms (integracin hacia arriba de la cadena de valor agregado); etc. Los proveedores constituyen la ltima fuerza competitiva a tener en cuenta. Los proveedores pueden ejercer poder de negociacin sobre las empresas participante sobre un sector industrial amenazando con elevar los precios o reducir la calidad de los productos o servicios. Un proveedor podr ejercer una presin importante sobre una empresa en s: es uno de los pocos proveedores que existe en la especialidad, si no existen productos sustitutos para los productos que el proveedor vende, si vende un producto muy importante para el comprador, si el proveedor se dedica a los productos que fabrican o comercializan los compradores convirtindose en un competidor (configuracin hacia abajo en la cadena de valor agregado). Por lo tanto la empresa se encuentra dentro de un sector industrial y ste dentro de un grupo de sectores industriales. Por ultimo y aunque no prioritario, el anlisis de la oferta en general (incluyendo tambin el resto de los sectores industriales), tambin es importante, ya sea para ver sectores atractivos en donde la empresa pueda entrar, para evaluar movimientos competitivos interesantes en otros sectores, etc.

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PROVEEDORES

PRODUCTOS SUSTITUTOS

OTROS COMPETIDORES

COMPRADORES

COMPETIDORES POTENCIALES
Figura 16 La demanda Cada una de las empresas de la oferta va a tener como objetivo satisfacer las necesidades, los deseos o las expectativas de la demanda mediante determinada estrategia. La demanda esta formada por consumidores y stos muy probablemente difieren entre s en uno o ms aspectos. La empresa deber buscar una posicin determinada dentro de la demanda. Posicionarse. Posicionarse implica abarcar determinado sector en el cuadro general de percepciones de la demanda. Un producto no es diferente hasta que no sea percibido como diferente por los consumidores. Si la demanda fuese un ente inmutable que permanece esttico a medida que el tiempo pasa, si su anlisis fuese una tarea sencilla y de fcil manejo, podra ser razonable el hecho de ignorarlo que sucede con los consumidores o mantenerse a travs de los aos sin siquiera contemplar la posibilidad de modificar el mbito producto-mercado al que la empresa se dedica. Pero si reconocemos la creciente turbulencia que caracteriza el comportamiento de los mercados y a stos le agregamos la intensa competencia por captar la atencin de los segmentos consumidores, no podemos ignorar la importancia fundamental del anlisis de la demanda.
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De todo esto se desprende la necesidad de segmentar la demanda. Subdividir al mercado en distintos subconjuntos de clientes (segmentos y nichos) a los cuales la empresa se dirigir con sus estrategias. Existen muchsimas formas de segmentar la demanda. Uno de los modelos de segmentacin, plantea una segmentacin actitudinal analizada e interpretada desde una ptica estratgica. Se trata de una matriz de dos por dos donde se representa a la persepcin con relacin a sus necesidades pero en funcin de las caractersticas actitudinales que toma como referencia en la eleccin y valoracin de los productos que pueden satisfacerla. Toma como ejemplo dos grandes segmentos actitudinales y dos niveles de discriminacin del grado de preferencia hacia las especificaciones del producto. Los segmentos actitudinales van desde una actitud funcional con relacin a la necesidad y a los productos hasta una actitud suprafuncional que privilegia factores estticos, o de status con relacin a la necesidad y a los productos, y por su parte con relacin a la discriminacin de las especificaciones. Esta grilla actitudinal de la demanda no representa caractersticas de los productos o servicios sino percepciones del consumidor acerca de los productos. Un producto percibido como funcional es un producto que es comprado por la funcin que este cumple. La suprafuncionalidad aparece cuando un producto es comprado por algo ms que su funcin. En cuanto al eje de las especificaciones, se refiere a los chiches que un producto puede tener (o, mejor dicho, los chiches que los consumidores perciben que un producto determinado tiene). Las especificaciones de un producto, por lo general, se traducen en el atributo calidad. Por lo tanto, puede parecer una cuestin de lgica determinar la calidad del producto. Pero recordemos que, aunque se trate de la calidad, nos referimos a calidades percibidas. Para finalizar con la descripcin de los factores del entorno que afectan a la empresa, debemos considerar a los contextos nacional e internacional que son los que enmarcan tanto a la oferta como a la demanda. El contexto nacional es el contexto argentino que, a su vez, se ve inserto e influenciado por lo que sucede en el mundo entero (contexto internacional). Estos contextos pueden subdividirse en cuatro subcontextos: econmico, politicolegal, sociocultural, tecnolgico. Dentro de cada uno de estos subcontextos intervienen variables que pueden afectar a la empresa tanto como un competidor o como una manifestacin de la demanda.

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Dentro del subcontexto poltico-legal, por ejemplo, podemos encontrar variables como leyes, sistema de gobierno, etc.; que pueden significar catastrficas amenazas o grandes oportunidades para las empresas. Analizar o tratar de prever las futuras configuraciones de las variables de estos subcontextos es una tarea imprescindible para quienes manejan empresas que se desenvuelven en un contexto inestable, turbulento y sorpresivo como el actual (tanto en el mbito nacional e internacional). Muchas empresas desaparecieron por no adaptarse a los cambios que impone el subcontexto tecnolgico permanentemente. Muchas empresas sobreviven o prosperan gracias a una buena interpretacin de la evolucin de variables como moda, costumbres, etc., que se ubican dentro del subcontexto sociocultural. La importancia de variables como inversin, consumo, inflacin, etc., estn encuadradas dentro del subcontexto econmico. Al contexto internacional tambin lo podemos dividir en estos cuatro subcontextos y adems podemos agregar a la oferta y la demanda internacional las variables importacin y exportacin. Figura 17 Podemos ver en la figura la diferencia de enfoque entre el Empresario Operativo y el Empresario Estratgico. Figura 18 Resumiendo podemos decir que: Para salir de la Rueda Operativa y comenzar a descubrir las diferentes capas que integran el contexto que rodea la empresa, el empresario deber: 1- Analizar a sus competidores. 2- Analizar a los competidores potenciales. 3- Analizar a los sustitutos. 4- Analizar a los proveedores. 5- Analizar a los compradores. 6- Analizar los sectores industriales de la oferta en general. 7- Analizar la demanda y la oportunidad de posicionamiento. 8-Analizar el posicionamiento de los competidores en funcin a las percepciones de los consumidores. 9- Analizar el subcontexto econmico (nacional e internacional). 10- Analizar el subcontexto poltico-legal (nacional e internacional). 11- Analizar el subcontexto sociocultural (nacional e internacional). 12- Analizar el subcontexto tecnolgico (nacional e internacional). 13- Analizar la oferta internacional. 14- Analizar la demanda internacional.

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Ubicarse en el enfoque estratgico resulta dificultoso por muchas razones: falta de tiempo, desconocimiento de modelos adecuados para evaluar las variables contextuales, miedo al cambio, etc. Pero la empresa que no reconozca la importancia de todo esto, est ignorando cuatro claves fundamentales para la subsistencia y el crecimiento de las empresas en la actualidad: capacidad para competir; capacidad para innovar; capacidad para responder a los cambios (flexibilidad); y capacidad para percibir amenazas y oportunidades.

La empresa y su contecto
CONCEPTOS BASICOS Un sistema es un conjunto de elementos interrelacionados entre si y sus atributos, con un objetivo determinado. Lo que buscamos es analizar a la organizacin como un sistema. Este sistema estar formado por un conjunto de elementos (objetos reales y objetos ideales) que se relacionan entre si con las propiedades que cada uno tiene y con un objetivo determinado que ser el objetivo que tiene una empresa en particular. Podramos considerar a la Teora de sistemas como una metodologa. Se trata de un mtodo para analizar; para ver; para estudiar; para entender a la organizacin. Podramos esquematizar un sistema de la forma que se ve en la fig.19

Fig.19. ESQUEMA SIMPLIFICADO DE UN SISTEMA

Decimos que lo que esta adentro es el sistema y todo lo que esta afuera es el contexto o entorno. Ver fig.20

20

SISTEMA

Fig.20. SISTEMA Y ENTORNO

Al sistema lo podemos dividir en una cantidad x de subsistemas. Cada uno de los subsistemas va a pasar a ser un sistema. Estas particiones se realizan con el criterio que sea conveniente en el momento en que se est realizando el anlisis. Cada sistema va a tener una entrada por un determinado lugar y una salida por otro lugar. A la entrada la vamos a llamar in- put y a la salida la vamos a llamar out- put. Ver fig 21.

IN - PUT

OUT - PUT

Fig.21. El sistema con entradas y SALIDAS

Vamos a suponer un sistema tal cual se esquematiza en la fig.22

21

Entra algo

Caja negra

Sale otra cosa

Fig.22. Esquema de la caja NEGRA

Si analizamos unicamente lo que entra y lo que sale, estamos realizando un anlisis de Caja Negra. Adentro se desarrolla un proceso determinado que no sabemos cual es. Si analizamos un empresa, por ejemplo, decimos: entra materia prima salen productos terminados. Lo que sucede dentro de la empresa, no nos preocupa. En un nivel ms profundo de anlisis podramos identificar, dentro del sistema, tres elementos bsicos variables prmetros y operadores. Todos los elementos que conforman el sistema van a estar divididos en estos tres rubros. El operador es el elemento ms importante que tiene el sistema en un momento dado. Las variables son todos los elementos que en el momento de anlisis pueden variar su comportaminto. Los parmetros son todos los elementos que en el momento de anlisis pueden no considerarse. Aunque estos elementos varen no se modificar la situacin. Otro concepto importante que se utiliza en teora de sistemas, es el concepto de feed back o retroalimentacin. El feed-back es la respuesta del contexto que acta y modifica el comportamiento de la organizacin. Ver figura.23.

22

IN - PUT

FEED - BACK

OUT - PUT

Fig.23. feed-back o retroalimentacion

LA ORGANIZACIN Y LA TEORA DE SISTEMAS Bsicamente, es posible dividir a la organizacin en dos subsistemas,Ver fig.24

ORGANIZACION

Fig.24.La organizacion como un sistema

23

Al subsistema de la izquierda lo vamos a llamar subsistema realidad . Representa la arte real de la organizacin: la gente, las maquinarias, las plantas industriales, ell equipo, etc. La administracin va a tratar de armar un modelo que permita manejar a este subsistema realidad . Intentar copiar a este subsistema creando un modelo que sirva para poder administrar, es decir, manejar la realidad - organizacin .fig.25.

REALIDAD MODELO

Fig.25.La organizacion como un sistema

Este modelo puede tener distintas formas: puede ser ms grande, ms chico, igual, parecido o diferente al subsistema realidad . Se intentar que sea lo ms parecido posible. Si el modelo supera en tamao a la realidad, la organizacin se transforma en tan pesada que no puede reaccionar a las presiones del contexto.

REALIDAD

MODELO

Fig.26.El modelo supera a la realidad ( burocracia)

24

Si el modelo es menor con respecto al de la realidad, las decisiones sern mucho ms difciles de ser tomadas y la organizacin puede desaparecer por falta de control.

REALIDAD

MODELO

Fig.27. El tamao del modelo es menor al de la realidad (falta de control, informacion, etc)

Si la realidad cambia constantemente, si se trata de una dinmica constante, un contexto turbulento, aparecern cambios permanentes en la realidad empresa. No solo hay cambios de tamao. Sino tambin de forma: cambios en los productos, cambios en la gente, en la situacin geogrfica, etc. El problema es ir adecuando modelos superdinmicos que se adecuen constantemente a la realidad Este modelo dinmico es lo que llamamos Administracin Estratgica, son las Estructuras Empresarias Dinmicas.
IN-PUT

REALIDAD MODELO

OUT-PUT
Fig.28.esquematizacion de la dinamica constante en la realidad empresa

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MODELO DETALLADO Tomando a toda la organizacin: realidad ms modelo, la dividimos en cuatro subsistemas bsicos. Ver Fig.29. La realidad en este caso va a estar formada por: los subsistema Poltico, Decisorio y operativo (subsistemas reales). El modelo est representado por el subsistema Administrativo (subsistema abstracto).Ver fig.30. Vamos a analizar a cada subsistema como un sistema por separado: El sistema poltico est formado por los dueos de la empresa; los accionistas; el directorio; hasta el gerente general. Va a ser el que va a fijar el objetivo, las estrategias, los fines, las metas bsicas de la organizacin. Se tomarn las decisiones estratgicas (las decisiones ms importantes de la empresa. En el sistema decisorio se tomarn decisiones tcticas, son decisiones de menor nivel que las anteriores.
IN-PUT

SISTEMA POLITICO SISTEMA ADMINISTRATIVO SISTEMA DECISORIO SISTEMA OPERATIVO

OUT-PUT Fig.29.el sistema organizacin dividido en cuatro subsistema

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IN-PUT SISTEMA POLITICO SISTEMA ADMINISTRATIVO SISTEMA DECISORIO SISTEMA OPERATIVO

REALIDAD MODELO

OUT- PUT

Fig.30.esquema comparativo del sistema organizacin dividido en cuatro, y dos subsistemas.

En cuanto a la formacin del sistema decisorio, depende del grado de centralizacin o descentralizacin que se cumpla dentro de la empresa. La descentralizacin, es la delegacin de decisiones por parte del sistema poltico. En una empresa centralizada el sistema poltico no delega las decisiones tcticas. En el sistema operativo se toman decisiones diarias que no afectan demasiado al objetivo final de la empresa En el sistema administrativo no es posible hablar de decisiones ya que se trata de un sistema abstracto. Lo que hacemos es ver como est formado:

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SISTEMA POLITICO

SISTEMA DE COMUNICACIN SISTEMA DE INFLUENCIA SISTEMA DE INFORMACION SISTEMA DE CONTROL SISTEMA DECISORIO Fig.31. Divisin del subsistema administrativo en cuatro subsistemas

El primer subsistema que integra al sistema administrativo es el subsistema de comunicacin. Este subsistema est formado por todos los canales de comunicacin entre las distintas personas que forman la organizacin. El segundo es el subsistema de influencia. Se refiere al grado de influencia que puede tener una persona sobre otra. El tercero es el subsistema de informacin. El subsistema de control formaba, junto con el de informacin, la base de la Rueda Operativa. Si podemos tener informacin, podemos controlar.

EL EMPRESARIO
Utilizando esta metodologa de sistemas podemos llegar al concepto del Empresario Estratgico. Es posible comparar cada una de las decisiones- estratgicas, tcticas y operativas- con un aspecto de la rueda Operativa. Las decisiones operativas son las que se toman para que la Rueda Operativa siga funcionando. Son las decisiones bsicas sobre aspectos del funcionamiento de la Rueda Operativa. Las decisiones tcticas son decisiones que modifican algn aspecto de la Rueda Operativa. Son
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decisiones sobre cada una de las reas o funciones. Las decisiones estratgicas ya son decisiones de total modificacin de la Rueda Operativa que es el producto o servicio. En realidad, este tema esta relacionado con el hecho de la toma de decisiones del empresario. El Empresario Tradicional, visto en la rueda operativa, se puede equiparar al que surge de analizar a la organizacin a travs de la metodologa de sistemas. Ver Fig.32.

SISTEMA POLITICO SISTEMA ADMINISTRATIVO SISTEMA DECISORIO SISTEMA OPERATIVO

Ubicacin real del sistema poltico

Fig.32.El sistema poltico, operativo y tradicional desde la perspectiva de la metodologa de sistemas.

El concepto de sistema Administrativo nos puede ayudar a comprender un trmino importante en administracin: el concepto de estructura. Si a los componentes del sistema Administrativo le sumamos las relaciones formales que se cumplen dentro de la organizacin, obtenemos algo bastante parecido al o que se conoce como estructura. El modelo que tiene por objeto representar en forma grfica la estructura formal de la organizacin es el organigrama. Lo que hace el organigrama es explicar con ms detalle cul es la estructura jerrquica establecida.

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NUEVOS ELEMENTOS RELACIONADOS CON LA ESTRUCTURA

LA COMUNICACION Para poder delinear algunos conceptos sobre el tema de las estructuras en las empresas, es conveniente comenzar desde las comunicaciones. Podemos entender a la comunicacin desde un punto de vista tradicional, es decir, como se desarrollaba la comunicacin en las empresas de las dcadas del 60 y del 70. Tenemos las lneas de comunicacin, por ejemplo: del Gerente de Comercializacin al Jefe de Ventas, de ste al encargado de Facturacin, de ste a los empleados que facturan, etc. Esta es una comunicacin de una sola va. Comunicamos que... pero no necesariamente recibimos Respuesta sobre.... Este tipo de comunicacin trae aparejado un determinado modelo de estructura donde todo se va moldeando de acuerdo a esta forma de entender la comunicacin. Veremos que cambios son necesarios para la estructura de una empresa que quiere desarrollarse a partir de la dcada del 90. *INCORPORAR AL ESQUEMA DE COMUNICACIONES LA COMPRENSION DEL FENOMENO DE PERCEPCION. Los mensajes que nosotros emitimos sern percibidos por los receptores de acuerdo a lo que cada uno de ellos entienda. Si queremos, por ejemplo, comunicar a toda la organizacin la necesidad de mejorar la atencin al cliente, debemos saber como comunicar esto a cada una de las personas de las diferentes reas. *DESARROLLAR DE MANERA PROFUNDA LAS COMUNICACIONES HORIZONTALES. Al ser los productos, los programas y los planes de accin algo perteneciente a toda la organizacin en su conjunto, para que esto se lleve a cabo es necesario de la interaccin horizontal entre la gente de distintas reas. Es ms, los conceptos de rea o departamento tienden a flexibilizarse ya que sta comunicacin horizontal puede implicar proyectos llevados a cabo entre gente de distintos departamentos o reas. *ENFOCAR EL ARMADO DE LA ESTRUCTURA DE LA EMPRESA A UNA ESTRUCTURA DE REDES EN LUGAR DE UNA ESTRUCTURA DE REINOS.

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Las estructuras de Reinos estn ligadas fuertemente a las Culturas de Reinos y tienen su antecedente en las formas tradicionales de departamentalizacion funcional rgida e inamovible. Los organigramas eran una base slida e inmodificable, por lo que eran la estructura de la empresa. Una estructura de Reinos significa un conjunto de barreras divisorias que con el pretexto de organizar terminan paralizando a la empresa. A partir del modelo de VISION-ACCION de Guifford Pinchot III, vemos como diferentes subculturas pueden formarse dentro de una empresa, a partir de niveles de visin/creatividad/imaginacin y de niveles de accin/fuerza emprendedora/alternativas para llevar a cabo. En las figuras se muestra un ejemplo de una empresa donde conviven tres subculturas diferentes. Una subcultura con poca visin y poca accin est instalada alrededor de los sectores administrativos: mucho papeleo (burocracia) y todo perfectamente estructurado paso a paso. Otra subcultura, con bastante accin pero

Modelo vision-accion
PRODUCCION ADMINISTRA. MARKETING

Marketing Visin

Administracin

Produccin

Accin poca visin, esta relacionada con el rea de produccin: gente muy trabajadora pero totalmente ajustados y limitados a lo que siempre han hecho; siendo muy reacios a los cambios y nuevos desarrollos, pero muy eficientes a la hora de hacer lo que saben. Hay otra subcultura, con mucha visin pero poca accin, y que est relacionada con el rea de marketing: tienen muchas ideas y propuestas que nunca concretan (o son boicoteadas, o son caras, o son peligrosas, etc.) de tal manera que se conforman con saber que de veinte propuestas solo una ser puesta en prctica.

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*TRATAR DE IR TRANSFORMANDO LA IDEA DE AUTORIDAD EN LA IDEA DE RESPONSABILIDAD. Se deben incorporar los conceptos de responsabilidad y de colaboracin donde en lugar de autoridad sobre determinados recursos y personas hay responsabilidad sobre ciertos proyectos y objetivos. Puede existir una autoridad generada a partir de lograr influencia y buena comunicacin. Pero deber estar acompaada de habilidades tales como el liderazgo, la motivacin, la coordinacin de grupos, etc. Y, cuando algo deba cumplirse, ser responsabilidad de alguien que esto as ocurra, y no ser suficiente con la autoridad. Adems, ser necesaria la colaboracin de unos con otros, pues cada rea, departamento o persona de una organizacin es, a su vez, Proveedor y Cliente de otra similar. *TENER EN CUENTA LOS BENEFICIOS DE UNA ESTRUCTURA CHATA.

E S T R U C T U R A D E R E I N OE S T R U C T U R A D E R E D E S S

S U P E R IO R

XX

XX

EM PLEADO

La nueva tendencia esta enfocada a estructuras mas achatadas que alargadas. Es decir, con menos niveles de jerarquas y con mayor interaccin horizontal. Es as como se tornan poco tiles los organigramas y otros modelos de organizacin empresarial.

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*INFLUENCIA DEL NUMERO 1 TRANSMITIENDO AL RESTO DE LA ORGANIZACIN EL TIPO DE FILOSOFIA QUE QUIERE CREAR. Al achatarse la estructura de la organizacin, la comunicacin del numero 1 con el resto de la organizacin es mucho ms directa. l numero 1 puede hacer explcita la estrategia de su empresa y puede generar compromiso y creencias profundas en la filosofa que l quiere generar. *COMPRENDER QUE TAMBIEN SE MODIFICAN LOS MECANISMOS DE INFORMACION Y CONTROL. La informacin deber ser patrimonio de toda la empresa en lugar de ser propiedad de cada rea en particular, cruzando la informacin entre las diferentes reas de la empresa. Con los lmites correspondientes, por supuesto, pero facilitando una estructura de redes a partir de la cual, por ejemplo, alguien de Marketing puede llegar a tener acceso a ciertos temas financieros para poder manejar estructuras de precio y plazo. Adems, tambin se debe disponer de otro tipo de informacin: la informacin estratgica; que nos dice que esta pasando con lo competidores, con la demanda, con los contextos tecnolgico y/o sociocultural, etc. *ENTENDER LOS CAMBIOS QUE SE ESTAN PRODUCIENDO EN LAS FORMAS DE PODER ACTUALES EN LA EMPRESA Y EN EL MUNDO EN GENERAL. Muy simplificadamente, podemos hablar del Poder Relativo como el manejo de recursos importantes para otros. Pero, de cules recursos hablamos?. De gente, oficinas, dinero, jerarquas?. S, de estos recursos adems de uno casi fundamental: EL CONOCIMIENTO. EL CONOCIMIENTO de cmo llevar a cabo y como hacer que las cosas se hagan. EL CONOCIMIENTO que nos llevara a ser permeables en distintos temas y en distintas reas, y a ser flexibles y de accin. Para ello, las estructuras nos deben facilitar las tareas y no entorpecrnosla. Todos estos replanteos acerca de las estructuras de las empresas tienen como objetivo ayudar a crear estructuras que sirvan para la accin, que faciliten la accin y no que la limiten. Las estructuras de las dcadas pasadas estaban preparadas solo para afrontar problemas y resolverlos eficientemente y les iba bien. Porque el contexto era otro. Pero ahora cambi .

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LA CADENA DE VALOR
INTRODUCCION Para comenzar a hablar de la de La Cadena de Valor debemos saber que es una cadena de valor. Se la puede definir como el estudio que muestra a la empresa desde el punto de vista competitivo, ms que como funciona, la cadena de valor describe cmo compite la empresa, entonces la cadena de valor sirve para ver como podemos competir mejor y como podemos lograr ms ventajas competitivas. CMO ES LA CADENA DE VALOR? La cadena de valor desagrega a la empresa en sus nueve actividades ms relevantes. Ellas aparecen a partir de cada una de las actividades que la empresa desarrolla. Estas a su vez se dividen en actividades primarias y actividades de soporte.Las actividades primarias son las cinco categoras bsicas que intervienen en el esquema competitivo y son:  Logstica de entrada: Son las actividades asociadas a la recepcin; almacenamiento; distribucin de la materia prima al producto; control de inventarios; pagos a proveedores; etc.  Operaciones: Son las actividades relacionadas con las transformaciones de la materia prima hasta llegar al producto final. Logstica de salida: Son las actividades relacionadas con las cobranzas; distribucin fsica del producto a los compradores; vehculos de entrega; etc. Marketing y ventas: Detalla cules son los compradores que podran comprar el producto y cules los mecanismos para inducirlos a la compra. Por ejemplo: la publicidad, promocin, fuerzas de venta, seleccin de canales, relacin con los canales de distribucin, etc. Servicio: Son para acrecentar o mantener el valor del producto luego que el comprador adquiri. Por ejemplo: instalacin, reparacin, cambio de accesorios, ajuste del producto, etc.Las actividades de soporte son las que se necesitan para que las actividades primarias de realicen. Pueden ser dividas en cinco categoras y a su vez cada categora puede ser dividida en una serie de actividades que depender del sector industrial.-

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 Infraestructura: Consiste en una cantidad de actividades ntimamente relacionadas con el planeamiento, la direccin general, los asuntos polticos, la calidad de la direccin, las finanzas, la contabilidad, los asuntos legales, plantas, edificios, oficinas, etc. Manejo de los recursos humanos: Consiste en la contratacin, capacitacin, entrenamiento, desarrollo, compensaciones y distintos aspectos asociados al manejo del personal de la empresa. Tecnologa: Toda actividad que produzca valor incluye una tecnologa para ser realizada, es decir se encuentra en todas las reas. Abastecimiento: Esta no slo se refiere a la compra de materia prima sino a todos los elementos que se consumen en la empresa como ser maquinarias, edificios, equipos de oficina, contratacin de empresas de servicios, etc.Cada uno de los sectores de la cadena de valor es un proveedor potencial de ventajas competitivas.El concepto de margen es una idea global ms cualitativa que cuantitativa. Se refiere a la diferencia entre el valor que puede generar la Cadena de Valor y el costo que implica desarrollar las actividades de la Cadena de Valor. La ecuacin conceptual es la siguiente: Margen = Valor total generado Costo en generar el valor total La posibilidad de lograr Ventajas Competitivas esta dada por conseguir ventajas de costo o ventajas de diferenciacin. Las ventajas de diferenciacin se logran cuando la empresa consigue desempearse en alguna de las actividades de la Cadena de Valor mejor que la competencia.En la figura se puede observar un esquema de una Cadena de Valor.INFRAESTRUCTURA RECURSOS HUMANOS DESARROLLO DE TECNOLOGIA ABASTECIMIENTO LOGISTICA LOGISTICA MARKETING DE OPERACIONES DE Y ENTRADA SALIDA VENTAS

MARGEN
SERVICE

VENTAJAS COMPETITIVAS ESTATICAS Y DINAMICAS Mas concretamente, el armado de negocios en pases de alta inestabilidad econmica. Un empresario puede invertir en aspectos de hard. Esto es, aspectos que tienen que ver con los bienes de capital o de uso, inmuebles, equipos de nuevas plantas,
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etc. Tambin puede invertir en aspectos de Soft, o sea, inversiones en cambio de cultura, mejoramiento de la excelencia, potenciacin, capacidad, emprendimiento, etc.A partir de aqu segn el tipo de inversin que hagamos diferenciamos en dos tipos de ventajas: Las Ventajas Competitivas Estticas y Las Ventajas Competitivas Dinmicas. Las ventajas competitivas estticas se basan en inversiones de tipo hard. Solo sirven durante un determinado perodo de tiempo ya que se tornan obsoletas con facilidad y adems pueden desencadenar desventajas competitivas al transformarse en fuertes barreras de salida.Una ventaja competitiva esttica de un empresario dedicado a la fabricacin de camisas puede ser un conjunto de mquinas costureras con un promedio brillante de prendas confeccionadas por da. Una ventaja competitiva dinmica del tipo Soft puede ser por ejemplo la buena relacin existente con los clientes. A pesar de costar tiempo y esfuerzo no significa un desembolso de dinero. No es la compra de algo tangible para un fin especfico. DOS CADENAS DE VALOR Podramos imaginar dos cadenas de valor diferentes y complementarias a partir de las diferencias entre lo hard y lo Soft. Entendida desde un punto de vista hard, los aspectos ms sobresalientes sern los siguientes:  Infraestructura: son los edificios, plantas, oficinas, etc.  Personal: Lo entendemos como el manejo administrativo que se hace del personal de la empresa.En la cadena de valor hard se habla del control de asistencias, liquidacin de haberes, manejo de legajos de personal, archivos, estadsticas, e incluso se trata de la planilla de sueldos que al final nos dice cuanto gastamos en personal todos los meses. Tecnologa: Abarca fundamentalmente la tecnologa de produccin: tipos de mquinas, antigedad, actualizacin tecnolgica, inversiones en tecnologa informtica, etc. Compras: Incluye todo lo inherente al desembolso de dinero. Cmo se compra, qu capacidad de compra se tiene, cmo se organiza el departamento compras, el regateo de precios, pedidos de presupuesto, etc.En lo que hace a las actividades primarias tenemos:

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 En primer lugar el bloque logstica de entrada, operaciones y logstica de salida: estos estn mutuamente relacionados con todo lo que hace al proceso productivo. En segundo lugar el servicio: que contempla como todas las actividades el arreglo y las reparaciones.El margen que se produce a partir del desarrollo competitivo de las actividades de esta Cadena de Valor Hard es un margen relacionado fundamentalmente con lo monetario, la utilidad en bruto producto de vender lo mximo posible y de gastar lo mnimo posible. Es lo que llamamos Margen Hard y como lo hard esta enfocado a los fondos e inversiones de dinero, este margen ser el resultado que surja de cmo el empresario maneja lo Hard dentro de la empresa. Es el margen de dinero producido fundamentalmente por la inversin de dinero.En general se producirn ventajas competitivas estticas, las que la nica forma de mantenerse con este tipo de ventaja es inyectando dinero permanentemente.En la figura se puede apreciar el esquema de una Cadena de Valor Hard.
INFRAESTRUCTURA RECURSOS HUMANOS TECNOLOGIA COMPRAS LOGISTICA OPERACIONES DE SALIDA

LOGISTICA DE ENTRADA

MARGEN HARD
SERVICE

Por otro lado podramos plantear una Cadena de Valor Soft en donde encontraramos los siguientes eslabones:  Visin: Contiene todo lo que hace a la direccin y el manejo de la empresa o sea nos estamos refiriendo a una actividad estratgica por excelencia de definir el o los caminos que la empresa va a seguir. Cultura: Son todas las dimensiones culturales de la organizacin: creencias, valores, hbitos, rituales, etc. Estructura: El esquema Estrategia Estructura - Cultura que ser el ncleo estratgico a partir del cual se definirn las ventajas competitivas ms importantes de la empresa. Comunicacin, influencia, informacin, esquema de poderes, departamentalizacin formal, estructuras informales, reinos o redes, etc.-

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 Conocimientos: es la tecnologa entendida como el saber hacer, o sea todas las formas que tiene la empresa de producir cosas. Puede haber tecnologa de produccin, pero tambin hay tecnologa de marketing, de atencin al cliente o de finanzas.  Timing y Negociacin: Es el manejo del tiempo y la forma de negociar. El manejo del tiempo en trminos de conseguir cosas antes o ms oportunamente que el competidor. Y la negociacin, como un dar y recibir dinmico y flexible que no slo signifique comprar ms barato.Dentro de las actividades primarias se incluyen las opciones financieras, por ser un eslabn importantsimo para la posicin competitiva de la empresa en contextos de alta turbulencia, inflacin e inestabilidad.Opciones de operacin se refieren a todas las formas que la empresa tiene de producir o brindar servicios, la empresa cuenta con muchas opciones de operar. Desde licenciar hasta contratar varias empresas de servicios diferentes.Marketing y Ventas, nos refieren a todas las formas que una empresa puede comercializar o vender sus productos como por ejemplo: precio, promocin, punto de venta del producto, etc. Estas tres actividades (opciones financieras, de operaciones y marketing y ventas) se relacionan con las tres primeras actividades primarias de la cadena de valor hard (logstica de entrada, logstica de salida y operaciones) representando dos ciclos (hard y soft) de entradas, procesos y salidas.La atencin al cliente trasciende todo lo que sea Service o arreglar los productos que se rompen incluyendo toda la mentalizacin interna que pasa por una relacin excelente entre proveedor y cliente interno.En la figura se observa el esquema de una Cadena de Valor Soft. VISION CULTURA ESTRUCURA CONOCIMIENTOS TIMING Y NEGOCIACION OPCIONES OPCIONES DE DE MARKETING OPERACIN Y VENTAS

MARGEN SOFT ATENCION AL CLIENTE

OPCIONES FINANCIERAS

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El margen Soft es un tanto ms abstracto que el margen hard. Conseguir un margen Soft nos da ms altas posibilidades de lograr un buen posicionamiento Estratgico.La combinacin entre el margen Hard y Soft se sintetizar en el concepto de Rentabilidad Sostenible que significar una rentabilidad producto de ventas competitivas y dinmicas.

Rentabilidad sostenible figura grande

EJEMPLO DE LA UTILIZACION DE LA CADENA DE VALOR PARA MEDIR FORTALEZAS Y DEBILIDADES COMPETITIVAS. Supongamos una empresa textil que produce telas de altsima calidad. Es una empresa chica, familiar y con una trayectoria de 60 aos en el mercado. Se establecen puntajes de 0 a 5 (0 muy mal 1 mal 2 regular 3 bueno 4 muy bueno 5 excelente), algunos de los elementos de la cadena de valor se pueden calificar del siguiente modo, como se puede ver en la fig. 48. INFRAESTRUCTURA TECNOLOGIA COMPRAS OPERACIONES 2 5 2 MARGEN HARD 2 2 VISION 3 CULTURA 2 ESTRUCURA 1 CONOCIMIENTOS 5 TIMING Y NEGOCIACION OPCIONES DE MARKETING Y VENTAS 3

2 ATEN CION AL CLIEN TE 5

MARGEN SOFT 4

El aspecto hard ms importante es su capacidad de compras a hilanderas de primersima calidad a escala mundial (de ah el 5 en compras). A pesar de esto, en muchos casos se ven perjudicados al nivel de Timing por retrasos en las entregas. En el tema Negociacin y Timing (2 puntos) tienen una posicin no del todo excelente debido a la concentracin de estos proveedores.Si analizamos desde el punto de vista hard el bloque Infraestructura Tecnologa Operaciones (2 puntos) vemos que, esta empresa, carece de equipamientos modernos e infraestructura adecuada. Pero esta desventaja Competitiva

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 Operativa se ve contrarrestada por un excelente acople Conocimientos Atencin al cliente (5 puntos). El posicionamiento de la empresa se basa en una imagen de productos totalmente artesanales. Los procesos lentos, caros y complicados son comunicados como una ventaja ya que producen la mejor calidad en el mercado.La visin relativamente buena del nmero 1 no se ve del todo apoyada por una cultura y una estructura con caractersticas emprendedoras, y el mismo efecto se da en las actividades de venta.El riesgo de esta empresa es que la figura procesos muy antiguos pero muy artesanales puede capotar o puede ser equiparada por otro competidor, con lo que no se tendra suficiente masa crtica hard para responder a la amenaza.El posicionamiento de la empresa es muy bueno. Tienen una marca realmente slida y una relacin con los clientes esplndida. Los puntos dbiles generalmente se encuentran en no poder bancarse la marca. Porque o no tienen productos, o no hay stock por problemas de Timing con los proveedores, o la tecnologa con la que cuentan no es suficiente como para poder responder rpidamente a meses de altsima y bajsima demanda intercalados entre s.El esquema de ambas cadenas de valor representando simultneamente a una determinada empresa, lo habamos definido como RENTABILIDAD SOSTENIBLE, y es lo que a continuacin mostramos.

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IN F R A E S T R U C T U R A RECURSO S HUM ANO S T E C N O L O G IA A B A S T E C IM IE N T O M A R G E N

L O G IS T IC A DE E N TR A D A L O G IS T IC A S E R V IC IO S A L ID A O P E R A C IO N E SD E

C A D E N A D E V A L O R "H A R D "
IN F R A E S T R U C T U R A RECURSOS HUM ANOS T E C N O L O G IA MARGEN CO M PRAS H ARD
L O G IS T IC A DE E N TR A D A L O G IS T IC AM A R K E T I N G Y V E N TA S S A L ID A O P E R A C IO N E SD E

C A D E N A D E V A L O R "S O F T "
V IS IO N CULTURA ESTRUCURA MAR GEN C O N O C IM IE N T O S S O F T T IM IN G Y N E G O C IA C IO N
O P C IO N E S O P C IO N E O P C IO N E S D E E N C IO N S AT F IN A N C IE R A S D E M A R K E T IN G A L O P E R A C I N V E N T A S C L IE N T E Y

M A R G E N " H A R D " A L T A P R O B A B I L I D A M ADREG E N " S O F T " A L T A P R O B A B I L I D A D D :

U T IL ID A D E S M A R G E N E N T E R M IN O S M O N E T A R IO S V E N T A J A S C O M P E T IT IV A S E S T A T IC A S P O S IC IO N A M IE N T O M A R G E N E N T E R M IN O S D E IM A G E N V E N T A J A S C O M P E T IT IV A S D IN A M IC A S

R E N T A B IL ID A D S O S T E N IB L E

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