DIRIGIR LOS TI COMO UN NEGOCIO

Con demasiada frecuencia los lideres y directivos de la TI no logran aportar Valor al negocio porque simplifican en exceso y solo se centran en un nico punto del marco de provisin y direccin de la TI. Por el contrario deben concentrarse en la necesidad de integrar y relacionar plenamente las estrategias, planes, acciones, resultados y mediciones de los seis factores del valor de la direccin. El no saber implementar los factores los factores antes mencionados trae como consecuencia riesgos para cualquier empresa. A continuacin se describir como se debe incorporar el CIO a la empresa. La relacin de subordinacin del CIO y los ejecutivos. Un CIO debe saber ganarse la confianza y respeto del personal con el que estar trabajando para ello debe comportarse como un hombre de negocios y lograr sus compromisos. Los CIOS ms eficaces a la hora de conjugar la tecnologa y los mtodos empresariales son los que son escuchados y disfrutan de la confianza de los lideres de las unidades del negocio y del equipo directivo de la corporacin. La organizacin de TI tiene que estar vinculado al negocio y para ofrecer autentico valor, debe recibir el apoyo del liderazgo corporativo y de las unidades de negocio, desde el CEO y el presidente del consejo de administracin hacia abajo. No es una mera cuestin de alineacin o relaciones; es mas bien una cuestin de ir unidos de la mano. Un CIO debe estar consiente que en la actualidad su trabajo no solo se limita a ser el jefe de procesamiento de datos de la empresa si no a dirigir una unidad de negocio que es responsable en muchos casos el mantenimiento de la infraestructura tecnolgica y de las redes de comunicaciones; de la actualizacin, instalacin y formacin de los usuarios en unas aplicaciones de software de apoyo a las decisiones empresariales cada ves mas potentes y de la supervisin de un programa anual o de adquisicin de cientos o miles de nuevos equipos informticos y de comunicacin. Un CIO no desempea el mismo papel en la actualidad que antes por ellos se debe responder a los siguientes interrogantes;

CUL ES EL-PAPEL DEL NUEVO CIO? Durante los ltimos aos de la dcada de 1990 se introdujo mucha nueva tecnologa en el mercado, se hizo patente que los CIO tenan que ser ms rigurosos a la hora de definir las oportunidades de las tecnologas en funcin de los determinantes empresariales y de las metas corporativas y que una nica solucin tecnolgica no podra ajustarse a todos los determinantes de la rentabilidad empresarial. Surgi rpidamente un nuevo papel para el CIO, un papel que exigira que el CIO: Defina, ponga en marcha y comunique una visin y un plan estratgico de TI acordes a la estrategia empresarial general. Garantice que las TI se utilizan de manera eficaz para lograr las metas empresariales generales relativas al crecimiento de los ingresos, a la rentabilidad y a la eficacia en costes. Construya y siga desarrollando las habilidades, capacidades y trabajo en equipo en la organizacin de TI. Constituya la persona central (interna y externamente), es decir, la voz nica en tecnologa de la empresa.

Desarrollo y comunicacin de una visin y un plan estratgico de TI La visin estratgica de la TI debe ser novedosa, clara y suficientemente sencilla como para que cualquier miembro de la empresa pueda comprenderla sin excesivas explicaciones. Debe ser fcil de recordar y repetir para los ejecutivos, los directivos, el personal informtico y los usuarios de toda la empresa. Sin embargo, para que sea aceptable para los ejecutivos, esta visin debe partir firmemente de una buena comprensin de las estrategias empresariales subyacentes de la empresa. Finalmente, tanto la visin como el plan deben comunicarse de manera adecuada. El CIO debe predicar la visin en cuanto a la TI, pero tambin deben hacerlo el CEO y los dems ejecutivos. Si el CIO es la nica persona capaz de expresar verbalmente la visin, no habr hecho un buen trabajo. Por el contrario, si los lderes ejecutivos comprenden la visin pero no son capaces de expresarla verbalmente, no estn cumpliendo con su trabajo de ofrecer al CIO el respaldo directivo necesario para convertir la visin en una realidad.

Cmo garantizar que la TI se utiliza de manera adecuada Una de las mayores responsabilidades del CIO de la corporacin es evitar que el CEO tome decisiones inadecuadas y a veces errneas en cuanto a los gastos en TI. La compra de tecnologa por afn de comprar los ltimos y mejores tecnolgicos, por seguir la ltima moda del da, no es una forma inteligente de gastar los recursos de TI. La TI debe ser la adecuada y se debe ajustar a las tareas a desempear. No se deben utilizar caones para matar moscas, ni matamoscas para enfrentarse a un ejrcito. Es posible que las herramientas adecuadas para realizar el trabajo no sean lo que todos (o incluso lo que alguien) estn utilizando en la actualidad ni lo que alguien pueda querer tener. Creacin de habilidades y capacidades en el departamento de TI Las habilidades que se necesitan en el departamento de TI en la actualidad son tan variadas como las que se necesitan en cualquier unidad de negocio de una empresa, Es necesario disponer de todo tipo de habilidades, y no nicamente de habilidades tcnicas. Para que el personal del departamento de TI pueda avanzar es necesario que desarrolle las capacidades relacionadas con la gestin de proyectos, la gestin financiera, la medicin del rendimiento, las comunicaciones individuales y colectivas, as como las comunicaciones por escrito, el desarrollo del personal y de la organizacin, y la gestin de relaciones. Habilidades para el negocio El CIO debe conocer suficientemente bien el negocio de la empresa como para ser capaz de ayudar de forma concreta en la formulacin de quedarse en la empresa, pero tan slo desempeando un cargo ms concreto de lder de desarrollo de sistemas. Era consciente de que el papel del nuevo CIO requera unas habilidades que quedaban fuera del alcance de sus capacidades, orientadas fundamentalmente a la tecnologa. Los miembros del grupo de inversores contrataron a un asesor externo para ayudarles a definir el papel del nuevo CIO para garantizar que tendra la orientacin adecuada a las necesidades de una empresa de la que se esperaba que se duplicara en tamao y aumentara significativamente su rentabilidad. Habilidades en tecnologa El CIO Y su equipo deben ser capaces de establecer estndares respecto a la seleccin, integracin y operaciones de complejas soluciones de TI. Consultando

con los lderes corporativos y de las unidades de negocio, deben establecer mediciones y sistemas de gestin del rendimiento adecuados para garantizar el cumplimiento de los estndares pre acordado. El CIO tambin debe tener las habilidades necesarias para planificar y coordinar el desarrollo de una infraestructura de redes y de telecomunicaciones fuertes, flexibles y coste-efectiva. Finalmente, el CIO global debera dirigir la investigacin y la evaluacin de tecnologas avanzadas y emergentes de inters para la empresa desde el punto de vista de la unidad de negocio o de toda la corporacin. Habilidades de liderazgo y de direccin El obtener un puesto en la mesa del liderazgo corporativo no se trata meramente de que se le invite a uno a sentarse a la mesa. Para conservar el sitio, el CIO tiene que ser un autntico lder empresarial. Una gran parte de ser un lder empresarial consiste en ser capaz de facilitar la comunicacin sobre la TI entre los negocios mundiales y los lderes de TI mediante contactos regulares, tanto en reuniones de grupo como de uno a uno, as como en las comunicaciones por escrito formal e informal.