Vers un marketing des solutions : produit-service et cration de valeur

Collection les Analyses de la Chaire VSM

Volume 3

Vendre du produits-services : une nouvelle approche relationnelle

Remerciements Les auteurs tiennent saluer la contribution remarquable de Julie Rochon la rdaction de ce volume. Illustrations : Vronique Daniel

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Avant-propos

e thme du service qui habite les rflexions marketing depuis de nombreuses annes connat une nouvelle actualit avec la gnralisation progressive des concepts de solution. La Chaire Vente et Stratgie Marketing de lESSEC a souhait mettre en lumire la manire dont cette mutation est en train de faire voluer profondment les rles et pratiques au sein de lentreprise. En complment des travaux des lves de la Chaire, Capgemini Consulting a voulu, pour ce troisime opus de la Collection Analyse et Recherche VSM, apporter son point de vue sur les tendances observes au cours des nombreuses missions auprs dacteurs de secteurs varis. En partant de la refondation de la proposition de valeur, en mettant en perspective ses impacts sur le modle conomique et les enjeux lis la transformation des modles oprationnels, lanalyse vise dmontrer lextension du champ des missions et des mtiers du marketing et le dveloppement de ses apports linnovation de valeur. Ces volutions font apparatre de nouveaux rles pour le marketeur : orchestrateur de la relation client, concepteur doffres de solution, architecte de systmes de fourniture de solution. Dabord empirique, la dmarche sappuie sur les contributions nombreuses des membres du rseau des entreprises partenaires de la Chaire qui, comme, leur habitude, ont apport une matire riche dillustrations et denseignements. Cest donc dans la proximit fructueuse des tudiants et des professionnels que se sont dgages des lignes de force qui sont de nature mieux apprhender les nouveaux dfis qui se posent au marketing. Stanislas de Roys de Ldignan Andr-Benot de Jaegre Capgemini Consulting

e sujet du marketing des solutions, combinant produits et services, sest impos aux tudiants de la Chaire : au travers des diffrentes prsentations dentreprise, ils ont rapidement compris que ladaptation au besoin dun client ncessitait la mise en relation de produits physiques et de services. La promotion 22, compose de 21 tudiants, a donc cherch mieux cerner cette tendance marketing lourde, la fois par une analyse bibliographique, mais aussi au travers des interventions de professionnels dentreprises partenaires de la Chaire et au-del, pendant la semaine o ils ont suivi des vendeurs en situation de ngociation commerciale, et enfin pendant la journe de prospective, qui a runi une cinquantaine de professionnels sur ce thme.

Professeurs Emmanuelle Le Nagard et Eric Mongrolle Chaire Vente et Stratgie Marketing de lESSEC

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Sommaire

Avant-propos Introduction au sujet du marketing des solutions Elments de rfrence thoriques : vocabulaire et typologie Point de vue de professionnels : change avec les entreprises partenaires de la Chaire VSM Les enjeux de transformation de la fonction marketing face aux dfis du produits-services Vers une nouvelle proposition de valeur
Le marketing, orchestrateur de la relation client Le marketing, concepteur doffres de solution produits-services Le marketing, architecte de systmes de fourniture de solutions

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Vers un nouveau modle conomique bas sur linnovation de valeur

Le marketing, extracteur de valeur grce au modle de value pricing Le marketing, responsable du management du risque march

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Vers un modle oprationnel centr sur lexprience client

Quelle culture service et comment grer lexprience client ? Quel impact sur les oprations commerciales ? Transformation des processus commerciaux de vente et daprs-vente Quels impacts sur les Ressources Humaines ?

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A propos de la Chaire Vente et Stratgie Marketing de lESSEC A propos de Capgemini Consulting

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Introduction au sujet du marketing des solutions

Elments de rfrence thoriques : vocabulaire et typologie Ces dernires annes, les services ont connu un dveloppement important. Ils occupent dsormais 70 % de lemploi total et de la valeur ajoute des conomies des pays de lOCDE, et assurent la quasi-totalit de la croissance des emplois1. Les activits de services sont extraordinairement diversifies : compagnies dassurances, banques, cabinets mdicaux et juridiques, agences immobilires, salons de coiffure, compagnies ariennes, htels et restaurants, etc. Dans ces activits, le service constitue le cur de loffre. Dans de nombreux cas, le service au client constitue un lment supplmentaire de la stratgie doffre. Celle-ci comporte alors une offre principale, qui peut tre un produit ou un service, et certains services complmentaires, qui reprsentent une part plus ou moins grande de loffre globale, et un moyen de se diffrencier des concurrents. Si linnovation produit est, dans de nombreux cas, rapidement imite, les services complmentaires qui ncessitent une connaissance intime du client, de sa problmatique et dans le cas du B2B, de ces processus de production, peuvent offrir des opportunits de diffrenciation plus prennes. Ces services peuvent porter sur le financement de lachat du produit, sur sa livraison, sa mise en service, sur la formation ou linformation complmentaire relative lutilisation du produit, sur le service aprsvente, sur la garantie, etc. Loffre globale devient alors, au-del dun simple produit ou service, une solution globale offerte aux clients.

Or les services prsentent quatre caractristiques majeures quil convient de prendre en compte dans llaboration des stratgies marketing : lintangibilit, lindivisibilit, la variabilit et la prissabilit. Lintangibilit renvoie au fait quil est impossible de voir, de goter, de toucher, dentendre ou de sentir un service. La consquence importante pour le marketing est que, pour rduire lincertitude, les consommateurs sappuient sur les lments tangibles pour juger de la qualit du service. Ils se rattachent tout ce quils voient : les locaux, le personnel, lquipement, linformation, les logos et les prix. Les prestataires de services sefforcent donc souvent de favoriser la confiance du client en accroissant la tangibilit du service. Cela passe souvent par la mise en avant dune marque, qui permet une reconnaissance visuelle du prestataire. Lindivisibilit des services fait rfrence linteraction prestataire-client, qui constitue un lment cl du marketing des services. Tous deux prestataire et client influencent galit la dlivrance correcte du service. La variabilit a trait au fait que la qualit dun service dpend aussi bien de celui qui le fournit que du lieu, du moment et de la manire dont il est fourni. Enfin, la prissabilit dsigne le fait que les services ne peuvent en aucun cas tre stocks en prvision dune vente ou dune utilisation ultrieure. Pour synchroniser loffre et la demande, les socits de services laborent souvent diffrentes stratgies, en cherchant soit adapter la capacit doffre, soit taler la demande.

Source : OCDE, www.oecd.org.

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Point de vue de professionnels : change avec les entreprises partenaires de la Chaire VSM Comme chaque anne, les partenaires de la Chaire VSM sont venus apporter leurs points de vue dexperts et contribuer aux rflexions menes par les tudiants sur le dveloppement des produits-services. Les enjeux quils soulignent vis--vis du dveloppement de produits-services sont multiples : Conqute de nouveaux clients : les produits-services permettent daccrotre lattractivit des produits. Ltendue et la qualit des prestations de service deviennent des critres dterminants du choix des produits. Diffrenciation et personnalisation du produit : les produits-services permettent dindividualiser les produits en fonction des besoins et des attentes de chaque client. Justification dun prix plus lev (premium price) : les produits-services sont une arme contre la guerre des prix. Fidlisation de la clientle : les produitsservices permettent de construire une approche relationnelle avec les clients et denrichir celle-ci dans le temps (dure du service).

Stabilisation de lactivit : les activits de services servent damortisseur et de stabilisateur, en cas de baisse dactivit commerciale sur les produits. Renforcement de limage de lentreprise : la qualit des produits-services permet damliorer limage des entreprises.

A loccasion de ces changes, deux grandes questions ont t abordes : quels sont les incontournables du dveloppement de produits-services ? Quels sont les points de vigilance associs ? Pour chacune delles, des dominantes se sont dgages. En clin dil une pratique de visualisation en plein essor, nous avons reprsent les messages exprims par des professionnels participants sous la forme de Tag clouds.

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Les incontournables du dveloppement dune offre de services

Points de vigilance lis aux produits-services

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Les enjeux de transformation de la fonction marketing face aux dfis du produits-services

Vers une nouvelle proposition de valeur La rflexion dtaillant les possibilits de dveloppement doffres de services nourrissait dj nombre darticles il y a dix ans. Pour autant, on constate une vritable actualit de ce sujet. Des phnomnes nouveaux ont en effet stimul la proposition doffres sur les marchs et leur pntration au sein des diffrents secteurs dactivit, quils soient B2B ou B2C. Et la notion de solution, sur la dernire dcennie, a fini par trouver une rsonnance auprs des clients, notamment grce une communication plus efficace et plus concrte des oprateurs de services. Pour traiter des avances marketing sur la question de la proposition de valeur, trois axes dtude ont t privilgis : la connaissance client, la conception doffres, larchitecture de solution. En consquence, les offres de services dassistance se sont dveloppes et structures autour de concepts, de solutions de service, marques par un rsultat dusage et non plus par la mise en avant des moyens et ressources proposs. Ainsi, une partie des consommateurs se tournent-ils vers des solutions dquipements installs chez vous. Les clients eux-mmes sont devenus demandeurs, voire crateurs doffres de services, quils souhaitent faonner leurs besoins spcifiques, notamment via des communauts de consommateurs toujours plus nombreuses. Ils mettent profit les forums et autres usages du Web 2.0 pour transmettre aux entreprises leurs demandes et leurs besoins de faon plus ou moins explicite. Ces canaux sont de mieux en mieux utiliss par les entreprises. Certaines sen servent mme comme vecteur de leur innovation. Ainsi, les dernires publicits de Windows 7 mettent-elles en scne diffrents inconnus, prsents comme lorigine dexpressions de besoins spcifiques et impliqus dans le dveloppement des solutions y rpondant. Derrire ces exemples, apparat une profonde transformation des actions du marketing des nouvelles technologies, qui passe de la vente de minutes celle de pack triple play dans les tlcoms, et de la vente de licences celle de web services dans les logiciels. Dans ce cadre - maturit grandissante de la consommation de services, apptence et exigence de fourniture de solutions -, la fonction marketing est amene rtudier la proposition de valeur de sa gamme doffres afin la fois de prendre la mesure de ce quil pratique dj, et didentifier les opportunits de dveloppement.

Le marketing, orchestrateur de la relation client Les annes 2000 auront t marques par le dveloppement de la consommation de services. En particulier dans le B2C, le dport de pans dactivits, jusque-l ralises par les vendeurs, vers les clients finaux a fait natre de nouveaux espaces. Par exemple, linformatique grand public transfre vers le consommateur une partie importante des marchs de mise en service, dinstallation de la connectique entre les priphriques, dinitialisation des outils, dinstallation des logiciels ou encore le chargement/ tlchargement dantivirus, le choix du type dabonnement et des modalits de facturation. Ce sont autant dactivits autrefois assures par le vendeur et dornavant confies au client.

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Lespace danalyse couvre les produits, les services et aussi lensemble des interactions avec les clients qui devient source dinnovation, permettant de prendre la mesure des besoins exprims mais non couverts et surtout des besoins latents non exprims, vritable terreau doffre de solution. Un lment essentiel se dgage de la rflexion : limportance du parcours client. Et cest par une approche relationnelle inscrite dans la dure que seront mises en scne de faon cohrente les diverses solutions proposes par les entreprises leurs clients : dans le B2B, en fonction de leur degr de dveloppement: effectifs, pluralit des sites, internationalisation, globalisation dans le B2C en fonction de leur moment de vie : premier emploi, acquisition du premier logement, mariage, retraite Le champ de la fonction marketing stend du produit aux clients et marchs pour avoir la capacit de dvelopper une approche globale et de comprendre les besoins de ses clients dans la dure et de faon approfondie. Afin de travailler cette approche relationnelle, les dpartements marketing se transforment et intgrent les fonctions de connaissance client (nourries par de nouvelles formes dtudes qualitatives, comportementales, ; et par la remonte systmatiques de toutes les informations recueillies par les forces de vente, les SAV) pour construire une planification croisant segments, produits/ services et canaux de distribution. Le marketing orchestre des actions de push produit mais, phnomne nouveau, doit sattacher structurer une approche pull autour des vnements cls de lvolution des entreprises ou de la vie des clients.

Dans ces volutions organisationnelles, les liens entre les dpartements marketing et les directions commerciales et oprationnelles se renforcent. Les forces de vente et le Service Aprs-Vente ont pour mission de remonter les attentes, ainsi que les vnements cls qui structurent lapproche relationnelle. Le marketing doit donc organiser les processus de remonte dinformation transverses lentreprise. Cette organisation au sein du marketing des outils et processus de connaissance client est une exigence nouvelle. Elle sajoute aux rles nouveaux de conception des stratgies dquipement des clients dans la dure et de cration des mthodes et argumentaires de vente des services. Lapproche relationnelle ainsi dveloppe devient le cur de la valeur ajoute de lentreprise. Les savoir-faire associs sont autant de barrires lentre protgeant lactivit commerciale dans la dure.

Le marketing orchestre la rponse de lentreprise aux demandes des clients

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Le marketing, concepteur doffres de solution produits-services Au travers de la conception doffres de solution, le marketing doit faire la preuve de sa capacit crer de la valeur pour ses clients. Cet objectif sincarne diffremment sur les marchs B2B et B2C. En B2B, loffre de solution doit permettre soit de rduire les cots de production du client final, soit daugmenter lui-mme le prix de vente de ses produits par la mise en avant dun facteur diffrenciant. La comprhension par le marketing des value drivers de ses clients est alors un enjeu cl. Il devra dmontrer limpact de son nouveau service sur ceux-ci. La tarification du service sera calcule dans une logique de partage de la valeur cre pour le client final. En B2C, loffre de produits-services fera appel dautres ressorts, de nature rationnelle ou faisant davantage appel limaginaire, au rve ou aux rflexes psychologiques des clients.

Ainsi les premiers pourront tre couverts par la mise en avant de gain dusage, de temps, de facilit, dimmdiatet daccs des comptences rares. Les services entirement personnaliss dvelopps par certaines entreprises du secteur du luxe (enregistrement des habitudes, mmorisation des prfrences) visent pour leur part flatter lespace onirique du client en qute dexceptionnel. Le marketing doit galement organiser la consommation du service dans le temps. Or la cration de valeur pour lentreprise sapprcie dune part selon un axe temporel (dure) et dautre part, selon un axe quantitatif (nombre de produits et services dtenus). Ds lors, le marketing, dans son rle de concepteur doffre, est amen construire un portefeuille et donc spcifier des niveaux de services. Trois grandes natures de gammes peuvent alors merger : le sur-mesure, la diffrenciation retarde, lindustrialisation (cf. page 12). Les frontires entre sur-mesure, diffrenciation et industrialisation restent difficiles placer. En voulant construire une offre de services trop personnalise, il devient difficile de raliser des conomies dchelle et les cots associs la mise en uvre oprationnelle peuvent rapidement draper. A contrario, si loffre de services est trop imprcise, le client ne percevra pas de valeur ajoute vidente et la relation sen trouvera affecte. Il est donc ncessaire de segmenter sa clientle et les besoins associs aux grands types de clients.

Proposer une offre personnalise : Louis Vuitton Dans les industries du luxe galement, les entreprises combinent produit et service pour satisfaire les clients de faon totalement personnalise. Grce la technologie, Louis Vuitton a ainsi rinvent en 2008 un service qui sert totalement lesprit de la marque. Sil a toujours t possible de faire inscrire ses initiales sur son sac Vuitton, Louis Vuitton est all beaucoup plus loin avec un nouveau concept : mon Monogram. Sur le site, on propose de personnaliser entirement son sac et de crer un modle unique. En partant de 3 modles de sacs diffrents et dans toutes les tailles, le Speedy, le Keepall et le Pegase 55, il est possible de faire inscrire ses initiales (3 lettres au maximum) assorties des bandes de couleur bicolores, en largeur, ou en diagonale. En choisissant parmi 17 couleurs, cela permet davoir un total de plus de 200 000 combinaisons possibles. Grce une simulation par ordinateur, le client peut avoir un aperu direct de l'apparence de son futur sac, en trois dimensions. La personnalisation prend 6 8 semaines, et est propose sur le site et dans 100 boutiques Louis Vuitton travers le monde.

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Lart du marketing concepteur sera dorganiser un double chanage, la fois entre les diffrents systmes doffres et les canaux de distribution qui les promeuvent. Il sagit de crer des passerelles entre les offres, de faon ce quavec la maturit du client et le renforcement de la relation, celui-ci passe progressivement, et de faon fluide, dun systme un autre plus forte valeur ajoute.

De mme, les canaux de distribution plus faibles cots, utiliss pour les produits peu diffrencis, doivent laisser entrevoir la possibilit daccs aux forces de ventes plus expertes et en charge de promouvoir les offres personnalises.

La construction dun univers onirique dans le secteur du luxe

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Illustration du systme doffres en B2B Un acteur majeur de lunivers des utilities a segment son approche autour de trois propositions de valeur diffrencies : Le Design and build : cette offre cl en main, totalement personnalise et fonde sur un engagement de rsultat, sadresse une clientle en recherche dun fournisseur unique capable de matriser lensemble des tapes de ses mtiers, de projets complexes jusqu la mise en service des installations concernes. Les Systems : ce sont des agrgats dquipements offrant une solution une tape du processus de fabrication des clients. Partiellement industrialiss, ils sont produits partir de composants standards et assembls pour rpondre aux usages les plus frquemment constats. Le savoir-faire spcifique de lentreprise rside ici dans la capacit proposer les assemblages pertinents et dfinir des calibrages correspondant aux usages les plus frquents. Les Standard equipments : ces quipements totalement standardiss, dont la production est industrielle, sont vendus des fournisseurs de rang lev avec une logique proche de la commodit, c'est--dire un environnement concurrentiel extrmement agressif. Ds lors, et pour retrouver de la rentabilit, lindustriel dveloppe des offres de services qui se focalisent sur les activits de maintenance et des approches commerciales novatrices et diffrenciantes autour de notions de TCO (Total Cost of Ownership).

Illustration dun systme doffres en B2C Un acteur majeur de lassurance B2C a construit son systme doffre autour de trois ensembles : Les produits hameons : trs standardiss, trs comptitifs, trs faciles vendre et acheter et destins entrer en relation. Les produits dquipement : davantage segments et rpondant une logique de rponse des besoins complmentaires ou lis, au travers de systme doptions ou de package, ils permettent daccrotre de faon simple le nombre de produits dtenus par client tout en rendant plus difficile la rupture de la relation. Les produits engageants : offre de produits-services complexe, personnalise et propose loccasion dvnements clients spcifiques et marquants (accident, hritage, ). A trs forte valeur ajoute, ces produits-services cristallisent aux yeux des clients la primaut de la relation spcifique qui le lie un assureur devenu conseiller, bien plus que prestataire. Un chanage entre les diffrents systmes doffres a t mis en place. Une option sera offerte avec un produit hameon de faon donner loccasion au client de dcouvrir la gamme quipement. Plus tard, lenregistrement des donnes client lors de lquipement permettra de mettre en place le dtecteur pour les produits engageants. Le chanage distributif a galement t organis. Internet, canal de distribution peu coteux, est fortement mis au service des produits hameons. Des passerelles vers les canaux plus forte valeur ajoute (tlphoniques puis physiques) seront proposes progressivement (mise en avant de numros dappels, possibilit de prise de rendez-vous avec un agent, ).

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Le marketing, architecte de systmes de fourniture de solutions Le rapport aux services ne doit pas tre rduit une rflexion incrmentale par rapport linnovation produit. Lapproche qui doit tre dveloppe doit viser apporter une rponse complte un ensemble de besoins clients. La notion de solution apparat comme la cible de cette innovation. Complmentaire au produit, le service devient une composante essentielle du dveloppement doffres packages et/ou intgres. Les dernires avances sur les concepts de solutions font porter la recherche sur une troisime dimension, au-del du produit et du service : lintgration. En effet, la solution sinsre dans un cosystme dacteurs et dinformations qui implique une dimension dintgration celui-ci. Dans le monde digital, la solution intelligente doit tre OPEN (pour On demand; Personalised; Engaging; Network). Le marketing est alors en charge de la conception dune vritable architecture de la solution dans laquelle plusieurs produits et plusieurs services peuvent tre conjugus pour rpondre aux besoins du client. Il sagit darticuler des modules constitus de produits, de services et de processus qui peuvent sintgrer les uns aux autres pour apporter une solution complte aux besoins des clients. Les notions de normes et de standards, qui permettent linterfaage, linstar des surfaces des cubes Lego, prennent une importance particulire. Les travaux du marketing architecte portent alors sur les processus de marketing et vente de faon faire merger des normes et standards la fois innovants et universels.

Lobjectif de ces travaux est limposition sur un march des normes et standards afin de construire une position dominante plus prenne que celle quauraient pu apporter les seuls composants de produits et services. Des rseaux d open-innovation viennent alors se dvelopper autour de ces curs de solutions et contribuent en renforcer la valeur spcifique. Lentreprise peut ensuite sappuyer sur une forme dinnovation en rseau dont une partie est internalise et lautre partie externalise mais soumise une forme de page ou taxe dinterfaage.

Larchitecture des solutions produits-services-processus

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Cette nouvelle fonction darchitecte largit le champ habituel daction du marketing en ce quil touche naturellement aux oprations et voit mme des questions dorganisation de la production abordes par le marketing, au nom de la contribution une solution. Cette volution du rle du marketing induit deux effets : laction du marketing doit tre soutenue par la Direction Gnrale de lentreprise afin de rendre possible cette extension de responsabilits et dy allouer les ressources budgtaires correspondantes ; le dveloppement au sein du marketing de techniques de travail en collaboration avec les autres dpartements afin de prendre en compte les possibilits et les contraintes du modle de production et daprs-vente. Il apparat mme, dans certaines entreprises, des quipes transversales virtuelles constitues de faon adhoc pour concevoir et tester des solutions globales.

La reprsentation tridimensionnelle produitsservices-processus soulve la question de linnovation sur chacune de ces dimensions. En effet, la partie service de la solution est fortement cratrice dinnovation dans la mesure o elle ncessite lassemblage de comptences qui nont pas lhabitude dtre fdres, quelle requiert llaboration dcosystmes qui dpassent parfois les frontires de lentreprise, quelle met en uvre des engagements mutuels entre les parties prenantes et enfin la dtermination de modles conomiques, oprationnels et de gestion de risques agiles et audacieux. En outre, la partie processus ncessite une adaptation continue (voire une anticipation) aux volutions dans le temps de chaque constituant produits ou service de la solution. Pour assumer sa fonction darchitecte, le marketing doit donc repenser la faon dont est manage linnovation au sein de lentreprise.

Un exemple dinnovation par le service La rintroduction de services dintervention des personnels dassistance en complment des services issus de la dmatrialisation proposs sur le Web, permet de rpondre par linnovation la double problmatique des cots crass et des constantes de temps acclres. De mme, Apple a rvolutionn le monde de la musique non pas tant par lexcellence de son produit iPod que par la mise disposition de la plateforme iTunes. En effet, aussi gnial que puisse apparatre le baladeur, les concurrents nont pas manqu de se dvelopper en copiant tout ou partie des fonctionnalits et en se positionnant avec une tarification plus basse. En revanche, iTunes a fix un standard de consommation lgale de musique numrique.

Un exemple dinnovation dintgration produits-services-processus Lindustrie de larmement est actuellement en pleine mutation pour suivre lvolution de la demande des Etats qui, hier, recherchaient des performances et des transferts lis la technologie, et aujourdhui, demandent des rponses intgres et durables des enjeux stratgiques. Ainsi, il est moins question aujourdhui de placer des systmes darmes dfensifs (de type radars, frgates, gardes ctes, batteries antiariennes,) que doffrir un dispositif global garantissant limpermabilit dune zone toute forme dintrusion et sur plusieurs dcennies. La rponse ce type de demande exige la conception darchitectures sophistiques intgrant lensemble des lments et fluidifiant leur communication (dtection dune intrusion, qualification de la menace, slection du systme de neutralisation adapte, mise en uvre et vrification de la russite de laction retenue). De nouvelles approches sont galement dvelopper, ainsi que la conjugaison de matriels pluriels (logiciels et physiques), la gestion des obsolescences des composants, la formation du personnel,

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Xerox : de la vente de machines la vente de services intgrs

Leader historique sur le march de la reprographie, Xerox a du investir sur la relation client et sur les services intgrs pour chapper la menace de la monte de la concurrence sur ce march. Cest aujourdhui le leader mondial en gestion du document, offrant la gamme de technologies, de services de conseil et de solutions la plus complte du march. Cette stratgie de passage loffre de produits-services a repos principalement sur la cration de la filiale Xerox Global Services (XGS) qui se positionne comme lexpert capable de conseiller les entreprises, de rduire les cots, de rationaliser et doptimiser les processus de gestion documentaire, crant ainsi une relation client personnalise voire mme diffrenciante. Loffre de services de XGS se dcline autour de trois ples : La gestion externalise des documents dentreprise (Services de cration documentaire, Services de production de documents pr imprims, Gestion des achats dimpression externe). La gestion optimise des processus mtiers (Dmatrialisation & archivage de documents, Gestion de processus administratifs et financiers, Gestion des processus & supports de la relation client, Gestion du cycle de vie des documentations produits). La gestion des processus et moyens dimpression bureautique. Ainsi, un client peut choisir par exemple dexternaliser tout ou partie de son centre de reprographie auprs de Xerox (Xerox prend alors en charge le centre qui fonctionne souvent grce aux anciens employs de lentreprise dont le contrat a t transfr chez Xerox), ou de confier la rationalisation et la gestion de son parc dimprimantes Xerox. Xerox sengage dans ce cas facturer au client un prix la copie qui inclut tous les cots (entretien, papier, consommables, renouvellement des machines ). Lexpertise de Xerox permet ici de crer une vritable valeur ajoute source de profit, et laisse Xerox grer seul lobsolescence des machines (et pourquoi pas le refurbishing). En contrepartie, le client sengage raliser un minimum dimpressions par mois, minimum dfini contractuellement.

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Vers un nouveau modle conomique bas sur linnovation de valeur Pour le marketing, concevoir une offre de produits-services conduit naturellement rinterroger le modle conomique de lentreprise. En effet, le nouveau business model doit intgrer un dplacement dans la chane de la valeur, une prise en compte des effets de dure et un accroissement de lexposition aux risques. Pour ce faire, le dpartement marketing devra travailler en troite collaboration la fois avec la direction financire, mais galement avec les entits oprationnelles. Dans ce cadre plus complexe, la responsabilit historique du marketing dans la fixation des prix savre renforce.

Le marketing, extracteur de valeur grce au modle de value pricing La responsabilit traditionnelle du marketing sur le pricing est profondment transforme dans un monde de solution. Au-del de son rle classique de calcul des cots et de fixation des prix, il doit en effet dmontrer la cration de valeur de la solution dans le temps, la fois pour le client et pour lentreprise : Cest au travers de lanalyse des value drivers de loffre que le marketing pourra estimer la valeur cre. Une analyse du modle de service et de ses volutions dans le temps permettra destimer les cots. Enfin, cest par le modle de pricing que lon rpartira la valeur rsultante entre le client et lentreprise.

Le marketing, extracteur de valeur

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La premire tape de la cration du modle conomique est donc lvaluation de la valeur de la solution propose. Les approches diffrent selon quon se place sur des marchs B2B ou B2C. En B2B (cf. page 18), il sagit de chiffrer le gain apport par la solution au client final. A titre dillustration, il peut sagir dallonger la dure de vie de loutil de production, de rduire les frais de maintenance, doptimiser la consommation des matriaux bruts et de lnergie, de supprimer des frais de fonctionnement et/ou administratifs et, bien sr, daugmenter les prix, par la fourniture dune offre plus intgre ou de meilleure qualit. En outre, avec la fourniture du service se transfre une partie des risques oprationnels du client vers loffreur. En B2C, cest davantage du ct de loffreur que lon devra chercher les gisements de valeur. Cest en effet au travers dune plus grande part de portefeuille client (share of wallet) que loffreur maximise lefficacit et donc la rentabilit de ses interventions. Leffet de club est un autre lment sur lequel lentreprise pourra jouer. En effet, les clients, pour acqurir les produits qui les font reconnatre comme partie dun club, acceptent de (parfois veulent) payer un premium qui apparat ainsi comme une marque dexclusivit. Les produits drivs, eux aussi markets en tirant la logique du club, seront galement source de profit. Enfin, la prise en compte du facteur temps, rendue possible par la fourniture de services, permet de dvelopper la notion de valeur client. Il ne sagit plus de

prvoir une somme de revenus ponctuels raliss loccasion de chaque vente de produit. Il convient de dgager la valeur dune approche relationnelle, fonde la fois sur la rcurrence des revenus et laccroissement de ceux-ci dans le temps, gnr dune part, par une plus grande fidlit des clients, et dautre part, par un accroissement de leur quipement en produits varis. Bien entendu, lorsquil sagit dun service, le chiffrage des cots est un exercice particulirement difficile : Le prix du service doit prendre en compte des lments qui varieront dans le temps et qui sont donc susceptibles de rogner les marges. En particulier lorsque le service est une activit nouvelle, labsence dhistorique permettant de caler la probabilit, la frquence, la dure, la distance des interventions, la consommation de matriel, le montant des indemnisations ou des pnalits, rend lexercice de planification conomique particulirement complexe. En fonction de la valeur perue par le client, lentreprise peut proposer des prix plus ou moins levs. Dans le cas dun simple produit, il est facile pour le client de juger un prix en estimant la structure de cot du produit ou en le comparant des produits concurrents. La structure des cots dune solution produits-services est difficilement traable. Ds lors, lexercice de comparaison se rvle beaucoup plus complexe. Ainsi, en associant un service un produit, lentreprise peut chapper la standardisation tarifaire de son march, voire imposer un premium qui valorise cette spcificit.

Vers un marketing des solutions : produit-service et cration de valeur 17

Fournir une solution complte au client : Michelin Fleet Solution Depuis quelques annes, la division Poids Lourds de Michelin propose ses plus gros clients une offre intgre, baptise Michelin Fleet Solutions. Il sagit dassurer la gestion complte de leur parc de pneumatiques dans le cadre dun contrat qui comprend la fourniture des produits, le service associ et le dpannage. La prestation est facture en units duvre choisies par le client (le plus souvent le km). Pour Michelin, cette offre nouvelle permet de mieux valoriser la diffrenciation technologique de ses pneus, dont le prix lachat est en gnral suprieur celui des concurrents. En facturant au km, cette offre permet galement dchapper la spirale des rabais et de fidliser les clients. Loffre Michelin Fleet Solutions comprend : le diagnostic, le conseil, la gestion et la mise en uvre du parc de pneumatiques, lassistance en cas de problme, et le financement, puisque Michelin rachte mme le parc de pneus existant. Pour lentreprise cliente, les avantages sont multiples : cela permet notamment de dlguer une activit qui nest pas dans son cur de mtier, de rduire les cots fixes de personnel et dadministration, de variabiliser les cots en fonction de lactivit, davoir une garantie sur lentretien et la gestion du poste pneus, de se dsendetter en cas de rachat du parc de pneus. Michelin peut galement sengager sur le nombre de pannes ou la baisse du poste carburant, en fournissant les pneus les plus adapts. Dun point de vue stratgique pour Michelin, la mise en place de cette offre comporte des opportunits en termes de fidlisation et de diffrenciation, car les barrires lentre pour les concurrents sont leves : cela ncessite une connaissance trs prcise du client et une expertise trs pointue. Cette stratgie comporte aussi des risques car cest Michelin qui reprend sa charge les risques auparavant assums par le client. Cela ncessite donc une monte en exprience et en comptence avant que cette offre ne soit rellement rentable.

Apple et liPhone
Le dveloppement des services dans le monde de la tlphonie mobile provoque un changement des business model des fabricants de tlphones. Ceuxci doivent donc sadapter et offrir des possibilits pour leurs clients daccder une multitude doffres. Cest le cas dApple, qui a sorti son iPhone comme plate-forme daccs aux applications, ouvrant le code de programmation aux utilisateurs pour quils puissent euxmmes dvelopper leurs propres applications. Au final, ce sont plusieurs milliers dapplications qui sont disponibles sur lApp Store, chacune ayant t cre par des individus ou des entreprises nayant aucun lien direct avec la socit californienne. Cette dernire ne fait que proposer une plate-forme dchange de ces applications. Apple prlve cependant une commission par application tlcharge. Cette plate-forme tant essentielle pour lutilisation du tlphone, les consommateurs se rendent deuxmmes dessus ; la plateforme fait partie de la valeur ajoute du produit. Apple est un modrateur qui gre les services proposs sur sa plate-forme mais nassure pas le dveloppement de lensemble de ces services. Lentreprise a finalement peu de frais de R&D par rapport la richesse de son offre logicielle, et des frais de marketing limits par rapport la frquence des visites sur son site de tlchargement. A ce jour, quelque 800 000 kits de dveloppement dapplications, vendus 99 $ par Apple, ont t tlchargs par des diteurs. Le modle conomique de lApp Store est explicite. Apple prlve 30% de la vente des programmes payants (le quart des applications tant gratuites). Ce modle savre solide et a priori prenne. Cest une stratgie de pull incroyablement efficace qui offre une source de revenus complmentaire et rcurrente, base sur le model conomique de la longue trane. En lanant lApp Store, Apple a ouvert le plus grand supermarch contenus pour tlphone mobile du monde, un kiosque applications, gratuites ou payantes. En mars 2009, Apple a annonc le milliard dapplications tlcharges. Un tiers des applications valent moins de 1 euro et elles dpassent rarement les 10 euros. Ces montants relativement faibles reprsentent une vritable machine cash pour Apple. Au dernier trimestre 2008, deux tiers des revenus de lactivit musique et ventes associs provenaient de lApp Store. La plate-forme aura rapport plus d1 milliard de dollars Apple en 2009.

18 Vers un marketing des solutions : produit-service et cration de valeur

Lexercice de pricing reste nanmoins dune grande complexit. Face lopacit des structures de cots, lEtat peut simposer ventuellement comme arbitre du droit la concurrence, soit en crant des rfrences de march soit en finanant un contrepouvoir consumriste. Cest dailleurs plutt cette dernire tendance qui semble tre retenue sur la plupart des marchs europens avec la monte en puissance des associations de consommateurs. Pour autant, les actions se rvlent complexes, tant dans leur justification que dans la mise en uvre de dcisions contraignantes, ce qui pourrait laisser penser que le pricing des services fasse natre un nouvel eldorado de rentabilit pour les entreprises. Cependant, les lois du march rvlent leur efficacit ds lors que les clients deviennent matures et que les concurrents rattrapent leur retard. Un ventuel effet daubaine naura quun temps. Seules linnovation et la marque permettront de conserver un avantage prix. Il nen reste pas moins vrai quen gnral, moins gourmands en capitaux, les services reprsentent un axe privilgi de croissance rentable.

Le marketing, responsable du management du risque march Lapprciation et la juste quantification des cots de mise en uvre est particulirement difficile dans le cas du lancement doffres innovantes. Le marketing doit alors faire face un risque dvaluation. En effet, labsence de donnes historiques sur la consommation de loffre nouvelle, ou sur son usage dans un nouveau march, place lentreprise dans une situation difficile, le temps de la phase dapprentissage. Ainsi le modle conomique dvelopp par JC Decaux pour les Vlib ne prvoyait-il pas dextraordinaires taux de dgradation des quipements mobiliers urbains et des vlos : 1500 Vlib sont rpars chaque jour pour de petites interventions lies la forte utilisation mais aussi pour des oprations plus lourdes (cadres plis, roues tordues, paniers crass, ...) conscutives dactes de malveillance ; plus de 3000 Vlib ont t vols. A la question de la lutte contre les vols et les dgradations ou encore de la scurit des cyclistes sajoute celle de la rentabilisation par JC Decaux de son investissement : comment refacturer ces frais de maintenance et quels nouveaux dveloppements sont envisager ? Ds lors, la question de la constitution de provisions au regard de lapprciation de ces risques devient un facteur impactant lourdement la rentabilit du modle conomique. A titre dillustration, certaines socits de crdit la consommation provisionnent-elles au dbut de leur activit 100% de leurs revenus dans les pays dans lesquels elles simplantent. Cette approche apparat prudente, le temps de constituer une base dobservation et de rgler les paramtres doctroi de crdit et de calcul du cot du risque.

Vers un marketing des solutions : produit-service et cration de valeur 19

Elle nest nanmoins pas sans impact sur lapprciation conomique des opportunits de pntration de nouveaux pays ou marchs. De plus, le marketing doit galement apprcier les frais additionnels gnrs par la cration de structures de matrise des risques oprationnels. Lorsquun simple produit est vendu et livr, la relation entre le client et lentreprise sinterrompt jusqu la vente suivante. Lentreprise prend un engagement envers son client li lutilisation et aux performances du produit. Avec le service, il faut tre capable de respecter dans le temps des engagements afin de construire une relation prenne avec son client.

Si lentreprise ne met pas en place les structures ncessaires pour assurer le service et suivre les conditions de sa ralisation, elle court deux risques majeurs : risque conomique parce quune mauvaise excution peut engendrer des surcots importants (nombre dinterventions, frais logistiques, cots de main duvre), risque dimage parce quen manquant ses engagements, sa promesse de service sur le contenu ou la qualit, lentreprise peut saliner durablement une partie de sa clientle. Ds lors, la mise en place dune offre de services, entranera des cots importants lis la mise disposition des moyens humains et matriels de contrle et de traitement des risques oprationnels.

Le marketing, responsable du management du risque march

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Vers un modle oprationnel centr sur lexprience client La prise de dcision (go / no go) pour la mise en place effective relve de plusieurs paramtres: stratgique (opportunit de march, conformit avec la planification), managrial (exemplarit, reproductibilit), technique (faisabilit, flexibilit...), partenarial (capacit d'implication dans la dure, adaptabilit). Lexcution de la proposition de valeur (et donc la production norme de lexprience client), ncessite de matriser la diversit des points de contacts client et lintgration dun systme de coproduction reposant sur de multiples partenaires. Ce rle darchitecte intgrateur de la solution renvoie la fois des questions de stratgie (matrise de la chane de valeur, Make or Buy) et des questions de management (modle cur des oprations, matrise du systme doffre, coordination des acteurs et apprentissage collectif permanent autour de lusage).

Par exemple, en assurant lentretien et la maintenance des ascenseurs de ses concurrents, OTIS peut collecter des informations prcieuses sur leurs produits et amliorer les siens en consquence.

Se faire connatre du client Pour se faire connatre de leurs clients et crer de vritables espaces ddis lexprience client, de nombreux fournisseurs de produits-services proposent des lieux dexprience de la marque : les branded houses, espaces ddis par les marques leur univers et leurs produits. La vente sefface dans ce type despace au profit dune exprience client renouvele, qui vise imprgner le client de lunivers de la marque, la lui faire vivre et la rendre incontournable. Cest par exemple le cas de la branded house Louis Vuitton, o lespace est conu comme un univers de luxe absolu, ou de lInstitut Dior qui se veut un lieu dveil des sens. Chez Apple, lApple Store incarne la devise Vous tes chez vous chez nous. Une branded house peut ainsi tre destine prsenter les valeurs et la culture de lentreprise, ses axes de dveloppement. Il sagit de crer un dialogue avec ses clients, recueillir leurs impressions, leur faire partager un savoir et un savoir-faire. Enfin la branded house peut galement permettre de complter une stratgie de commercialisation de masse en dpassant la ralit pur produit. Cest le cas chez Nivea, et Dove sa suite, qui ont lanc, afin de renforcer lexprience client, et de se distinguer de la masse des produits de beaut destins la grande consommation, des concepts dinstitut (Nivea Haus) autour de leurs produits.

Quelle culture service et comment grer lexprience client ? Connatre le client Un service peut constituer une opportunit pour lentreprise de mieux comprendre ses clients et la manire dont ils utilisent son produit. En particulier, les outils mis en place autour dun service peuvent devenir des outils marketing pour faire voluer son produit afin de rpondre plus efficacement aux besoins et aux attentes. Un service cre une relation entre lentreprise qui fournit le service et celle qui en bnficie. Cette relation avec le client peut permettre de mieux cerner les attentes de celui-ci par rapport au produit qui lui a t vendu mais galement dobtenir des informations sur les produits concurrents couverts par loffre de service.

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Les branded houses

Les vraies branded houses peuvent mme devenir lieu de tourisme, quand la marque sait se faire oublier, et que le visiteur oublie quil est dans une boutique. Ainsi, les guides de tourisme parisiens prsentent-ils dornavent le circuit des branded houses sur les Champs Elyses comme tape de dcouverte Paris.

Lexemple historique de lchec du lancement par Xerox dans les annes 1970 de lordinateur personnel, se positionnant ainsi comme pionnier dans les services associs la bureautique, parle de lui-mme : les ordinateurs, livrs sans mode demploi, et dont le fonctionnement tait encore relativement mconnu des vendeurs, nont donc pas vraiment convaincu les premiers acheteurs. Quelques annes plus tard, Apple lancera le Macintosch

Se faire aimer du client La fidlisation est une grande force du service car lintangibilit de loffre ajoute souvent une dimension motionnelle la consommation. Elle est devenue presque essentielle pour assurer la croissance et lavenir de lentreprise. Dans cette dmarche, la communication axe autour de loffre devient essentielle car les clients doivent percevoir la valeur ajoute du service par rapport au produit seul. Michelin Fleet Solution a pu offrir ses clients un service de gestion intgrale des pneus qui reprsentaient auparavant un investissement montaire et humain consquent pour les entreprises routires. En sappropriant le savoir-faire de ses clients, le fournisseur est devenu une partie intgrante de leurs mtiers. Dsormais, pour ces entreprises, changer de fournisseur serait onreux, fastidieux et prsenterait un risque lev.

Informer le client Le succs des branded houses voqu plus haut reflte bien le rle primordial de linteraction avec le client : en effet, cest travers lexprience client que se faonnent les offres de services conformment des besoins plus ou moins explicitement formuls par le client lui-mme. Le client devient acteur du dispositif de dveloppement des concepts de produits-services, que ce soit loccasion dune visite dun espace ddi, dun change avec un vendeur, ou de sa participation des changes autour dune marque ou dun produit/service au travers des forums, rseaux sociaux et autres outils issus du web 2.0. Mais le client en tant quacteur principal du dispositif, doit en contre partie tre form aux produits-services afin dacqurir la maturit ncessaire la prise de conscience de la proposition de valeur. En effet, si le client nest pas form loffre, il risque de rencontrer des difficults dusage qui, contrairement leffet escompt, risqueraient de mettre mal limage du produit et service.

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Lexprience client chez Nespresso

Aboutissements dune dmarche trs sophistique de relation client, le Club Nespresso et les boutiques Nespresso ont permis de donner corps au concept Nespresso et de fidliser une clientle exigeante, plus la recherche dune exprience que dun simple caf. Ce systme permet Nespresso de contrler le mix marketing du produit depuis le design des machines en passant par la production et la distribution des cafs, jusqu' la dfinition des axes de communication et des stratgies de merchandising. Le tout s'inscrit dans une dmarche novatrice, l'coute du consommateur et de son style de vie. Cette stratgie fait qu'aujourd'hui Nespresso s'est impos comme une rfrence sur le march Nespresso haut de gamme. Le Club Nespresso, un service exclusif pour le client Nespresso : Le Club Nespresso fut lun des lments moteurs de la russite de Nespresso de part son entire intgration au marketing mix, au mme titre que les activits promotionnelles sur les lieux de ventes, que les campagnes mdias dveloppant limage et la notorit de Nespresso auprs du public cible, que les promotions vnementielles proposant des dmonstrations et des dgustations du produit. Le Club Nespresso a t cr pour offrir un service exclusif, se dmarquant ainsi de la concurrence tout en tant en accord avec son positionnement haut de gamme. Canal exclusif de distribution du caf Nespresso, le Club assure une fracheur du produit et un choix permanent des varits Nespresso, afin de satisfaire au mieux la clientle et ainsi gnrer un bouche oreille positif. Il propose galement un service personnalis prenant en compte les prfrences et habitudes de consommation de chaque client, des conseils sur les mlanges de caf et la maintenance des machines. Par ailleurs, le club Nespresso est non seulement ractif, cest dire prenant les commandes des clients et traitant les rclamations, mais aussi proactif. En effet, lune des activits principales du Club est deffectuer des appels de contrle de satisfaction (enqutes sur la qualit du suivi des rparations, des demandes dinformation ou encore lors darrts de consommation de la part de certains clients). Les boutiques Nespresso, un service de proximit : Prenant conscience quil existait un rel besoin de la part dune certaine clientle dtre plus proche de la marque, Nespresso a pris la dcision douvrir des boutiques en accord avec les valeurs de la marque, cestdire sous le signe de lesthtisme, de la perfection et de la simplicit. Ces boutiques ont deux fonctions distinctes : acqurir de nouveaux clients potentiels, ainsi que dapporter la clientle existante une notion plus concrte dimage, de service et daccueil, permettant dtablir avec celleci une relation privilgie.

Vers un marketing des solutions : produit-service et cration de valeur 23

Quel impact sur les oprations commerciales ? Transformation des processus commerciaux de vente et daprs-vente Parce que la vente de services ncessite de crer ou transformer lexprience client, elle oblige galement changer la culture commerciale de lentreprise. Cette volution impose de revisiter lensemble des processus oprationnels de vente, mais aussi de service aprs-vente qui doivent tre compris dans le sens de ralisation du service vendu. En premier lieu, lacte commercial doit voluer dune approche transactionnelle vers une approche relationnelle. Le vendeur doit apprendre capter des informations sur la vie du client et les exploiter de faon pertinente certains moments cls (date anniversaire, renouvellement dquipement, fin de contrat). Il doit pour ce faire disposer des outils permettant de soutenir ces actions (dossier client structur, outil de gestion de la connaissance client, ). Une ncessaire volution de la posture commerciale simpose galement, qui partant de fournisseur dun produit de consommation se transforme pour devenir rfrent dans la dure de la bonne ralisation dune solution. Le systme de pilotage commercial devra galement voluer dun management quantitatif (nombre de ventes, chiffre daffaires, ) vers une logique de norme dactivit (nombre de rendez-vous, nombre de propositions, ). En second lieu, tous les moyens de production doivent tre organiss pour dlivrer les services attendus. Les problmatiques traiter dans ce domaine sont plurielles et ncessitent une planification industrielle de la ralisation de ces biens immatriels. Lhomognit de la qualit du service doit tre garantie quel que soit le point du territoire concern. Pour les services qui ncessitent des interventions sur sites, se pose alors la question du recrutement, de la formation, de lentranement et de la motivation dquipes dont les niveaux dactivit diffrent en fonction de la concentration de clients et/ou dvnements clients dans la zone de chalandise. Les constitutions de partenariats, sur lesquels se fondent beaucoup dorgani-

sations oprationnelles de services, doivent se faire en ayant prsent lesprit que la marque de lintgrateur est la seule porter un risque en cas dinsatisfaction client. En vendant des services, le commercial doit tre de ces profils nouveaux qui sassurent de la satisfaction des clients, capturent des donnes nouvelles pour enrichir la connaissance client, vendent des services complmentaires, et enfin incarnent les valeurs de la marque. En interaction rgulire tant avec le marketing que le dpartement commercial, il est dtecteur des points de faiblesse des offres, observateur de la qualit de leur volution dans le temps et force de proposition. A titre dillustration, dans un univers de services, o leffet de stock prend davantage dimportance que leffet de flux, la remonte dinformations sur les taux dquipement, sur les usages faits par les clients des diffrents services, permet de dvelopper des bouquets de solutions plus adapts la consommation effective des clients. De mme, la connaissance fine des caractristiques dun parc dquipement, enrichie continuellement par les quipes ralisant des services pour ce parc, permettra de dvelopper des offres de vente avec reprise du parc, ou des offres de location longue dure, ou encore des solutions doutsourcing couples des systmes de facturation lunit duvre.

Quels impacts sur les Ressources Humaines ? Une fois les processus de vente et de ralisation des solutions redfinis, se pose bien videmment la question de leur mise en mouvement par les forces vives de lentreprise. Les ressources humaines doivent alors sadapter aux nouvelles contraintes de fonctionnement. Elles doivent repenser le recrutement, la formation et lencadrement des quipes. En effet, la gestion des cycles longs lis la vente et la ralisation de solutions pose de nouvelles exigences pour la force de vente qui doit tre capable de communiquer une valeur lie lutilisation prenne de la solution et

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non plus une simple valeur produit. Le changement est si important que, daprs la Harvard Business Review, le turn-over ncessaire pour adapter sa force de vente peut atteindre les 80%. Il est capital que lentreprise reconnaisse quel point la philosophie et les enjeux du produit-service diffrent dune traditionnelle problmatique produit, si elle ne veut pas risquer de gcher son avantage concurrentiel. Les produitsservices ne font pas appel au mme type de comptences humaines, cest pourquoi des entreprises comme GE Medical Services ont distingu deux sortes de vendeurs. Les hunters sont ddis la conqute de nouveaux clients et doivent rapporter des commandes dquipements. Les farmers se concentrent sur le suivi de la clientle dans la dure. Ce sont eux qui doivent construire une vritable relation entre lentreprise et ses clients afin de pouvoir leur proposer des services additionnels sur le long terme. Que lon distingue clairement les vendeursproduits des vendeurs-services ou non, il importe de porter une attention particulire la formation de sa force de vente. Aussi, des entreprises comme Sephora ont-elles cr des universits dans lesquelles elles envoient leurs nouvelles recrues pour des stages de 3 semaines, et plus ponctuellement leurs anciens vendeurs pour des piqres de rappel. Loffre dune solution incluant un service est en effet plus complexe et requiert dadapter ses arguments de vente. Le vendeur doit devenir un conseiller, un story-teller. Un second enjeu pour lentreprise rside dans la motivation de sa force de vente puisque les vendeurs-produit sont souvent rfractaires au passage au produit-service. LorsquAir Liquide a commenc proposer des services, mme les vendeurs grands comptes ont tent de convaincre la direction de linutilit de ce changement : leurs marges et leurs opportunits de croissance produit taient bien suffisantes tandis que les services taient trop consommateurs de temps et de ressources financires, et risquaient par-dessus le march de nuire la notorit du produit lui-mme si

lentreprise nassurait pas sa promesse service. Il sagit alors dinstaurer des rmunrations financires capables de convaincre la force de vente de sadapter. Il importe galement de coordonner les rmunrations de ventes-produit et de ventesservice ; surtout dans le cas dentreprises ayant des vendeurs leveurs et chasseurs pouvant devenir rivaux. Pour rduire les conflits entre ces deux forces de vente, Air Liquide a ainsi cr un double systme de rmunration : pour chaque contrat sign (produit ou service), les deux forces de vente touchent la mme commission. Le marketing devra donc intgrer dans son modle de costing lensemble de ces volutions, et tenir compte dans son apprciation de la monte en charge des capacits dadaptation de lentreprise. Les modles de commissionnement apparaissent galement comme un sujet nouveau, dont la matrise peut devenir un vritable levier dynamique danimation commerciale (modle favorisant lenrichissement de la connaissance client, apprciant la qualit de la gestion relationnelle du parc de clients, grant des effets de seuil, stimulant lactivit sur les priorits de dveloppement de lentreprise, ).

Chasseurs et leveurs

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A propos de la Chaire Vente et Stratgie Marketing de lESSEC

La Chaire Vente et Stratgie Marketing
A propos de lESSEC Le Groupe ESSEC, Ecole Suprieure des Sciences Economiques et Commerciales, fond en 1907, est un acteur majeur de lenseignement de la gestion sur la scne mondiale. Lenseignement est assur par des chercheurs reconnus au plan international. Ensemble, ils perptuent la tradition dexcellence acadmique, ils favorisent la crativit individuelle et la construction des personnalits ainsi que lesprit douverture de Groupe au service des activits conomiques et sociales.
Un cursus dense de janvier juin (6 mois)

La Chaire Vente et Stratgie Marketing (VSM), cre en 1988, est lune des plus anciennes de lESSEC. Elle sintresse lensemble des leviers marketing et commerciaux qui permettent de crer de la valeur pour lentreprise au-del du mix marketing classique centr produit. Loriginalit de la Chaire repose sur la diversit des entreprises partenaires : 3 Suisses International, GDF Suez, Philips, Procter & Gamble, Michelin, Renault, Xerox. La Chaire amne ses tudiants approfondir leurs connaissances et prendre conscience des interrelations des grandes directions de lentreprise, en partageant lexprience de professionnels.

Les activits des tudiants de la Chaire

Le cursus spcifique de la Chaire VSM repose sur 3 sminaires ddis la prsentation des fondements thoriques et pratiques des mtiers commerciaux et marketing. Ces sminaires proposent des formations spcifiques animes par des professionnels (partenaires ou anciens VSM) concernant les techniques et mthodes de vente, le marketing client, le marketing oprationnel, la gestion de la relation client, le pilotage commercial, des ateliers de ngociation o les tudiants peuvent tester leurs connaissances et leur pratique face de vritables acheteurs En dehors de ces sminaires, la Chaire propose un apprentissage sur le terrain (visites dentreprises, Une semaine / Un vendeur, sminaire de prospective, mission de conseil auprs des partenaires, ).
Une semaine / Un vendeur

Une semaine / Un vendeur est loccasion pour chaque tudiant daccompagner un commercial et de dcouvrir son quotidien : comment se prpare et se mne une ngociation ? Comment le vendeur adapte-t-il loffre de son entreprise aux attentes spcifiques de son interlocuteur ? Cette exprience permet galement aux tudiants dapprhender les interfaces entre les services commerciaux, marketing et les autres fonctions. A lissue de cette semaine, les tudiants prparent et prsentent un rapport dtonnement devant lensemble des entreprises partenaires.
Sminaire de prospective

Chaque anne, la Chaire accueille 40 50 cadres suprieurs et dirigeants pour dbattre dun thme dactualit (fidlisation : enjeux et limites, limpact des NTIC sur les organisations commerciales ). Le sminaire dure une journe et est entirement organis et anim par les tudiants.
La mission de conseil

Les partenaires proposent chaque anne aux tudiants de la Chaire de travailler sur lune de leurs problmatiques marketing ou commerciales (analyse des stratgies de merchandising des hard discounters, comment aider ses concessionnaires mettre en uvre une politique de fidlisation ? ). Les tudiants travaillent en groupes sur le sujet quils ont choisi et prsentent leurs analyses et recommandations lentreprise partenaire. Ils sont suivis au cours de ce travail par un tuteur de lentreprise et par les professeurs de la Chaire.

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A propos de Capgemini Consulting

Capgemini Consulting
Marque de conseil en stratgie et transformation du Groupe Capgemini, Capgemini Consulting accompagne ses clients dans leurs projets de transformation en les aidant concevoir et mettre en uvre des stratgies innovantes au service de leur croissance et de leur comptitivit. Cette entit globale propose aux entreprises de lensemble des secteurs conomiques une approche nouvelle qui conjugue lutilisation de mthodes novatrices, le recours la technologie et lexpertise de son rseau mondial de plus de 4 000 consultants.

Business Transformation
Transformer son entreprise, cest crer de nouvelles marges de manoeuvre pour assurer durablement sa performance et son dveloppement. Cest dcider de devenir ce quon a envie dtre. La transformation est ainsi devenue un fondamental de lart du management. Un art complexe et dcisif, qui demande de conjuguer analyse et projection, rationalisation et conviction, qui exige une grande rigueur mthodologique et technique. Un art paradoxal : celui de parier sur lavenir tout en matrisant les risques du parcours. Pour les quipes de Capgemini Consulting, conseiller les dirigeants dans la conception et la mise en uvre de stratgies de transformation, cest dabord leur permettre de saisir les opportunits de redynamiser leur performance. Cest aussi les aider faire les choix pertinents pour lorganisation et ses acteurs, partager une ambition commune et insuffler un lan. Cest enfin les guider dans la gestion de programmes multidimensionnels et complexes. Une transformation russie, ce sont des changements profonds et durables : un saut de performance conomique et financire mesurable, de nouveaux comportements et un engagement de toute lentreprise.

Transformer lentreprise pour prendre un temps davance

www.triggers.fr
Diriger une entreprise, cest savoir la transformer pour prendre un temps davance. Cest dcider de ne pas subir quand le monde bouge en profondeur. Quelles sont alors les mutations dcisives ? Comment mieux les comprendre pour donner les nouvelles orientations ? Et comment les intgrer pour dclencher dans la ralit du travail les transformations qui permettront la russite future ? Cas concrets passs la loupe et adapts tous les types de structures ; clairages apports par des dirigeants de tous horizons sur leurs dcisions et leur vision de lavenir ; dcryptage des mutations socitales et conomiques en cours : cet ouvrage, labor partir de lexpertise des quipes de Capgemini Consulting, marque de conseil en stratgie et transformation du Groupe Capgemini, ouvre de nouvelles pistes de rflexion et daction aux dcideurs et gestionnaires des secteurs les plus divers, en entreprise ou dans la sphre publique.

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Capgemini Consulting
Tour Europlaza 20, avenue Andr Prothin 92927 Paris La Dfense Cedex Tl. : +33 (1) 49 67 30 00

Groupe ESSEC
Chaire Vente et Stratgie Marketing Avenue Bernard Hirsch - BP 105 95021 Cergy Pontoise Cedex Tl. : 01 34 43 32 48

Andr-Benot de Jaegre Directeur Innovation & Dveloppement ab.dj@capgemini.com Stanislas de Roys de Ldignan Directeur Associ stanislas.deroys@capgemini.com Marine dAnterroches Communication marine.d-anterroches@capgemini.com

Emmanuelle Le Nagard Professeur, Titulaire de la Chaire VSM lenagard@essec.fr Eric Mongrolle Professeur mongrolle@essec.fr Jocelyne Breyton Assistante Chaire VSM breyton@essec.fr Olivia Retali Contact Presse retali@essec.fr

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Capgemini Consulting est la marque de conseil en stratgie et transformation du Groupe Capgemini

Capgemini Consulting - Mai 2010