Aaos: "La educacin ejecutiva es indispensable para hacer negocios hoy"

En entrevista exclusiva con AmricaEconoma y contados medios internacionales, Carlos Aaos, el CFO de Ajegruoup y alguien que no suele hablar a la prensa, comparti su perspectiva y experiencia como estudiante permanente de management y su experiencia como empresario. Autor: Mariana Osorio, desde Lima
29/03/2011

Conseguir una entrevista con alguno de los hermanos Aaos (ngel, Jorge, Arturo, Carlos, lvaro y Vicky) es casi imposible, principalmente porque, como familia, han acordado mantenerse lejos de la prensa y los eventos pblicos. Sin embargo, Carlos Aaos, CFO de Ajegroup, decidi hacer una excepcin y conversar con contados medios internacionales, incluido AmricaEconoma, en el marco del Global Alumni Forum del IE Business School, donde fue uno de los ponentes. Conversamos as con un destacado empresario del Per, quien tendi el puente entre su experiencia de formacin permanente de escuelas de negocios y la que est asociada a su quehacer empresarial en Ajegroup, la empresa de bebidas de su familia que se ha convertido en la una de las compaas peruanas ms internacionales del mundo y que con una facturacin estimada anual mayor a US$ 1.100 millones, ha logrado conquistar ms de 12 mercados, incluidos Mxico, Tailandia y Camboya. Cul es la formacin y el valor que le asigna a la educacin en negocios de este empresario, capaz de llevar refrescos hasta los pueblos ms inaccesibles -incluso sobre elefantes, como en caso Tailandia? A continuacin, la primera parte de sta entrevista, en la que Aaos nos habla de la importancia de la formacin ejecutiva. Luego, la entrevista completa, donde este empresario aborda los temas propios del negocio de Ajegroup y la relacin entre los hermanos, que aparecer primero en la edicin de abril de AmricaEconoma Per. Qu tan importante es la educacin formal para los altos directivos para mantenerse vigente? Siento que es muy importante. El mundo va yendo a una velocidad tan grande que, si nos est adecuadamente preparado o no tienes las habilidades adecuadas para enfrentar un mundo globalizado tan dinmico y tan cambiante, pues tu capacidad de competitividad cada vez va a ser menor.

La educacin ejecutiva es indispensable para hacer negocios hoy. Por eso es tan importante la capacitacin y la actualizacin. En un programa de Alta Direccin en Venezuela, tena un profesor del MIT que preguntaba si sabamos sobre Hait. La mitad de los estudiantes contestbamos que no y la otra mitad, que s saban. Entonces, su respuesta era los que saben, preocpense, porque lo que saben ya no sirve. Y los que no saben, an tienen oportunidades para aprender. Yo me quedo con esa escuela, porque este mundo es cada vez ms complejo. Y aunque nos da herramientas de comunicacin, flexibilidad o integracin, tenemos que estar preparados adecuadamente. Usted en su ponencia deca que aprendi a hacer negocios en la calle, con sus padres. Entonces, cul es el gran aporte que dan las escuelas de negocios a los empresarios?

Aaos en su presentacin sobre los negocios globales de Aje, en la Conferencia organizada por el Instituto de Empresas. Las escuelas de negocios nos unen y nos dan experiencias y vivencias. Yo tuve la oportunidad de hacer el Programa de Alta Direccin en la Universidad de Piura y muchos otros programas que entregan esa gran experiencia vivida en las compaas. Las escuelas de negocios estn usando mucho la metodologa del caso, que nos permite aprender experiencias vivas, de empresas de diversos tipos y que a uno le pueden dar cierta referencia de cmo manejar y cmo actuar en cada uno de los casos. Siempre pueden haber problemas diferentes, por ejemplo en el rea de recursos humanos o de I+D. Entonces, las escuelas de negocios nos ayudan a entender las diferentes reas y oportunidades que hay en una empresa y en la vida misma. Siento que uno se puede encontrar con temas bastante complejos en la vida real y creo que las escuelas de negocios tienen esa gran responsabilidad de unirnos a los hombres de negocios, y ayudarnos a hacer las cosas ms fciles.

Qu estudios de caso recuerda que ms le haya impactado o que haya podido usar en su propio negocio? Para mi beneficio, los temas de desarrollo humano, recursos humanos. Porque son los ms sensibles y los ms difciles de entender. Porque no es lo mismo trabajar con una mquina Hi Tech que con una persona. A la mquina le puedes configurar tus parmetros de acuerdo a tus habilidades, pero en el caso de las personas no hay parmetros. Los casos que me acuerdo, de manejo de recursos humanos en las mineras, en las empresas creativas, en las de tecnologa, tratan cmo cada uno de los perfiles se tiene que adaptar, y yo le doy mucho valor a ello. Decimos que nuestra empresa es rica porque trabajamos con lquidos, gases y slidos, entonces los tres estados de la materia dan cierto grado de complejidad, y creo que las personas son an ms complejas, porque es ah donde estn los retos, las emociones, los puntos de vista, las divergencias, las oportunidades y tambin los problemas. Por eso esos temas para m son importantes. Pero no voy a despreciar ni dejar de tocar las otras reas, hay que hablar de operaciones o de administracin, finanzas. Tenemos que trabajar en conjunto. Y con respecto al networking, cul es la importancia de lo que hace ahora el IE y como lo hacen tambin otras escuelas? Una de las riquezas es que nos ayuda a integrarnos a los ex alumnos en el aprendizaje. Porque uno aprende de los profesores y tambin de los compaeros. Un compaero de estudios trabaja en un rea y otro en otra. Y esta experiencia vivida en el IE, pues me parece maravillosa. No haba tenido la oportunidad de conocer el caso de xito de Saga Falabella, el cual me siento orgulloso de or. Y creo que estas actividades nos ayudan y nos acercan a lo que est pasando. Y a qu velocidad va el mundo de los negocios!. Uno no puede ser experto en todo, pero los foros ayudan a ese acercamiento entre las escuelas y los hombres de negocios. Cules han sido los principales obstculos que ha debido enfrentar en los ltimos aos? Una compaa motivacional nos hizo una charla sobre motivacin y fuerza durante unas 8, 10 horas, y la prueba terminaba en que te ponen unas brasas al rojo vivo y tienes que pasar descalzo por encima. Y te guan a un estado de emocin tan alto, que no te sale ninguna ampolla. En el programa, ms de 2 mil personas de la compaa tenan que pasar descalzas sobre las brasas, y yo tena que pasar por ellas para dar el ejemplo, como lder. Y recuerdo una ancdota: cuando iba a pasar, decan no, espera, que este es el jefe as que tenemos que

avivar el fuego. Y metan ms aire hasta que sala fuego. Le ped a mi mujer que me tome fotos y se puso tan nerviosa que no tom ni una. Ese programa a m me ayud mucho. Porque al inicio s tuve temor, pero me tuve que atrever. Yo envi un mensaje en Youtube que incitaba a la gente a atreverse. El mensaje que fue muy exitoso- est orientado a mi gente, ms que a la gente de Youtube. Y traspasando a la compaa, cules fueron los obstculos ms importantes? Nos hemos equivocado muchas veces, hemos cometido muchos errores. Pero los errores los vemos como grandes experiencias. Con el agua Cielo hemos fracasado 6 veces. Lo hice mal 6 veces. Lanzbamos y no se venda, probablemente porque hicimos mal el packaging, las botellas estaban mal diseadas, o las etiquetas, o el precio. Y tenamos la opcin de tirar la toalla o tomar el reto y hacer un cambio. Y sigo peleando, porque lo importante es ser perseverante. Los obstculos son miles.

Comentarios
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Narciso Armestar
20 April, 2011 - 09:52

El ejemplo del grupo AJE puede calificarse como espectacular. Quedar para los estudiosos determinar los factores de xito que llevaron a este grupo a internacionalizarse y a tener hoy el xito que otros grupos mejor consolidados no tuvieron. Estoy seguro que no fue una cuestin de "suerte" sino de trabajo duro y de focalizar desde un comienzo adonde se piensa llegar. Esto no es sino el resultados de un acertado planeamiento estratgico y nos ensea que para competir hay que ser eficientes y manejar los procesos de los negocios con la mxima productividad. La productividad es el ADN de la conmpetitividad. 10
Santiago Ayma Coila
15 April, 2011 - 14:22

Un orgullo, como peruano que somos le considero como un maestro como PETER DRUCKER; deseamos toda la entrevista, como la promesa del mes anterior. 09

Jose Carlos Rivero

4 April, 2011 - 13:54

Tuve la oportunidad de trabajar en este gran grupo. Es una escuela de constante aprendizaje. Jos Carlos Rivero 08
Diego
3 April, 2011 - 17:58

Es cierto desde todo punto de vista, la educacin y capacitacin permanente, hacen la tarea de crecimiento accesible. Esta comprobado y lo sabemos todos los que tenemos empresas y las hemos desarrollado. 07
FRANK MARCO
2 April, 2011 - 15:32

Un ejemplo para todos que nuestros sueos no tienen lmites y la familia Aaos representa a la verdadera familia peruana, esa que permanece unida y se propone vencer los obstculos, por mas difciles que parezcan, como la de competir con los mejores del mundo de igual a igual. Sigamos ese camino y cambiemos nuestro pas, para ser ejemplo en Amrica. 06
Annimo
31 March, 2011 - 03:47

Por favor, podran brindar mayor informacin de la nueva marca de Aje, Tres Cruces. 05
Annimo
31 March, 2011 - 03:45

Sera importante tambin conocer mayor informacin acerca de su nueva cerveza "Tres Cruces".

04
Javier Paredes V
30 March, 2011 - 13:14

Como peruano uno siente orgullo de que marcas nacionales brillen con luz propia en el mar de la competitividad global y desde luego a ms de Machu Picchu, la comida peruana con Gastn Acurio que ya de por s es una marca, Vargas LLosa recientemente galardonado con el Nbel de Literatura, se suma el caso KR del grupo Aaos. Sin embargo, y para quienes estamos permanentemente actualizndonos en el tema de la educacin ejecutiva y presumimos conocer algo de lo que acontece en el mercado nacional ,vemos por ejemplo que el xito de KR en Per se debe a la estrategia de volumen en el producto y precio accesible y sobre todo teniendo como target o pblico objetivo a la base de la pirmide. Este enfoque que ha funcionado en nuestro medio y en el rubro de bebidas gasficadas, se ha extrapolado a otros contextos con buenos resultados. Sin embargo en el sector de la cerveza no se replica el xito, basta examinar el comportamiento de todo su portafolio como es Franca, Club y Caral. No obstante que la estrategia de comunicacin est centrada en el xito personal y profesional, como tambin en la incomparable comida peruana. Me parece que pretender competir en un oceno rojo en donde la lucha es cruenta entre Sab Miller y su marca de bandera en Per, como es Cristal e Inbev con Brahma, lo que limita el crecimiento de Franca, que todava no logra hacer un buen trabajo de penetracin en el mercado y por ende un buen posicionamiento en el consumidor. Sera interesante una opinin de algn integrante del grupo Aaos sobre el particular. 03
Javier Paredes V
30 March, 2011 - 12:37

Desde luego para los peruanos es motivo de orgullo que una empresa de la tierra, brille en la constelacin de marcas que surcan el mar de la competitividad global. Sin embargo y en atencin a la primera dimensin del MKT, que es la accin, es decir, la conquista del mercado y si bien KR en Per y Big Cola en el extranjero tiene un nicho en el mercado es por la estrategia de volmen y precio econmico. Es decir de bajo del precio premium que tiene Coca Cola o Pepsi, y por tener como mercado objetivo la base de la pirmide social.

Estrategia que viene generndole buenos rditos. En el rubro de las bebidas gasficadas, este modelo viene funcionando aunque con una participacin menor al portafolio de los productos de la corporacin Lindlley, y en el rubro cervecero no obstante tener como aliado y partner a otra marca como Gastn Acurio, y -sobre todo- siguiendo el enfoque de Inca Kola de asociar el producto Franca con la comida, vemos que la marca no levanta cabeza, y mucho menos Club y Caral, formatos del grupo Aaos. Ser que hubo un error en la investigacin de mercado en Per donde el mercado es dominado por Sab Miller con su marca Cristal e Inbev con su marca Brahma? Es decir, con los 2 colosos del mercado cervecero global. Sera interesante apreciar una opinin de los voceros de esta importante firma nacional sobre este punto. 02
Victor Raul Matos
30 March, 2011 - 12:02

Orgullos de estos empresarios peruanos que han trascendido nuestras fronteras y han llevado el xito del emprendedor peruano hacia diferentes confines de la tierra. 01
Luis Sanchez
30 March, 2011 - 10:19

En Per, estamos muy orgullosos de que una compaa peruana en un lapso relativamente corto de tiempo haya logrado trascendencia mundial. Eso refuerza la tesis que slo hay que atreverse y no tener temor al fracaso, pues como bien lo dice Carlos Aaos, obstculos siempre los encontraremos. La idea es trabajar para superarlos o morir en el intento. El grupo Aaos es un gran referente para todos. http://mba.americaeconomia.com/articulos/reportajes/ananos-la-educacionejecutiva-es-indispensable-para-hacer-negocios-hoy

Aaos (2 parte): El reto es estar entre los ms grandes

Lo prometido es deuda: A continuacin el resto de la entrevista a Carlos Aaos, aparecida en la edicin Per de AmricaEconoma, donde este ejecutivo peruano y global habla del desafo de convertir Aje en una de las 20 multinacionales ms importantes del mundo en 2020. Autor: Mariana Osorio, desde Lima
18/04/2011

El 2010 fue espectacular en cuanto a resultados para la multilatina peruana Ajegroup. Facturaron US$ 1.127 millones (15% ms respecto a 2009) y son jugadores de peso en el rubro de bebidas en 16 pases de cuatro continentes. De hecho, Ajegroup figura en el nmero 12 del rnking de multilatinas 2011 y son, de lejos, la empresa peruana ms exitosa en el mbito internacional. Conversamos con Carlos Aaos Jer, CFO de Ajegroup, en el marco del Global Alumni Forum del IE Business School, donde fue uno de los ponentes. Ya habamos adelantado la primera parte de esta entrevista y, a continuacin, la segunda parte, publicada en AmricaEconoma Per. Se estn expandiendo hacia India, Indonesia, Brasil y Vietnam. Cmo compiten en mercados tan diferentes? Nuestra estrategia global es nica: la de low cost producer. No obstante, debemos tener la capacidad de tropicalizarnos en cada uno de los pases. Esto no es un modelo de decir mira, ac est el libreto, anda a Vietnam. Eso no funciona. En Indonesia, por ejemplo, la cola es el segundo sabor que ms se vende, pero la primera es la fresa. Entonces nuestro enfoque est en cmo armamos el portafolio de productos. La expansin de Ajegroup se ha dado hacia los pases subdesarrollados. Porque all es donde est la oportunidad. Haba un vendedor que fue al frica y dijo no pude vender zapatos porque nadie los usa, mientras que fue otro optimista y dijo wow, si le vendo un zapato a todos los africanos, mira lo que podra hacer. Vamos a esos pases porque no importa cuntos litros de agua tomen hoy, sino cuntos tomarn en 10 aos. Cuatro mil millones de personas en el Asia han tenido bajos consumos per cpita en los ltimos aos. No obstante, esos pases estn despertando por lo que representan una gran oportunidad. Cuando Ajegroup recin empez en el Per hace 20 aos, el consumo per cpita era de 15 litros, y hoy nos acercamos a los 60 litros, cuatro veces ms. Si en 20 aos ms el consumo per cpita de bebidas en Asia crece cuatro veces ms, nuestro sueo se habr cumplido. Operar en pases tan dismiles demanda invertir mucho en investigacin y desarrollo?

Tenemos un equipo importante de analistas que nos ayuda y da soporte en cada uno de los pases en los que operamos. Analizan los retos, los cambios y las tendencias. Ese equipo nos permite entender [cada mercado] y mantenernos actualizados. Adems, hacemos alianzas con los principales proveedores del mundo que poseen avances en investigacin. El secreto es sumar las fuerzas para ganar eficiencia en los precios sin afectar en nada la calidad del producto, la percepcin, la estructura o el modelo de negocios. Por ejemplo, yo no puedo hablar sobre el aligeramiento en el peso de las botellas para ser eficiente y bajar costos, pero logramos una alianza con el primer productor mundial de preformas y pesos. As, en Tailandia hemos sido una de las primeras marcas que lanz un cuello especial denominado short neck. Cmo se puede sustentar la estrategia de precios bajos en el tiempo? Primero hay que diferenciar entre precio bajo y low cost producer. Precios bajos o baratos implica que te pueda dar cualquier cosa a menos precio. Esa no es nuestra categora y no es donde competimos. Nosotros somos low cost producer.

Aaos en su presentacin sobre los negocios globales de Aje, en la Conferencia organizada por el Instituto de Empresas. Es como comparar un Toyota con un Mercedes-Benz. Ajegroup sera como el Toyota. Por qu un Toyota cuesta tres veces menos que un Mercedes-Benz? Son categoras diferentes. Nuestra categora es low cost producer: eficiencia. Cmo ahorramos costos? Para m es el diseo de negocio y la eficiencia operativa en la estructura. Al final logras tener un producto competitivo. Cmo va el protocolo familiar que estaban haciendo luego de la separacin de Ajegroup de su hermano Jorge, hoy fundador de Industrias San Miguel? Iniciamos el proyecto en 2006 y hemos cerrado toda la estructura de orden familiar. Los cinco hermanos (ngel, lvaro, Arturo, Vicky y yo) trabajamos este proyecto que es un

tema de filosofa y visin de futuro. Comparamos nuestra experiencia con un tren que navega en el tiempo. Somos una familia que empez de cero, que en la poca del terrorismo lo perdi todo, y hemos mantenido nuestros valores. Esa es la razn por la que en 22 aos no hemos repartido dividendos. Cero dividendos. De qu vivo? Yo gano un sueldo como un ejecutivo cualquiera en la compaa. Con respecto al gobierno, estamos en proceso de institucionalizar la compaa. Por ello buscamos talentos bastante buenos que nos ayuden a solucionar nuestras operaciones y mejorar las eficiencias en cada una de las reas de la compaa. Entonces es un desafo institucionalizar ms a la empresa? La empresa es an muy familiar. Los hermanos tenemos bastante poder y no queremos morirnos en la empresa. Queremos que los ejecutivos nos ayuden a cumplir nuestros sueos y esos sueos vienen por unir los skills. Yo no soy experto en finanzas, no soy experto en cadena de suministro, ni en investigacin y desarrollo, pero nuestro rol es el de gobernar. Institucionalizar es que empecemos a robustecer procesos, nuestro management en la compaa, para que yo pronto espero no viejito pueda estar fuera de la compaa apoyando a un equipo ejecutivo que sea capaz de manejarla. Nuestro sueo no es morirnos en el escritorio. Cmo est la relacin con su hermano Jorge Aaos (fundador de Industrias San Miguel)? Mejor que nunca. Somos una familia, y desde el ngulo familiar nos sentimos todos ms felices que nunca. Le pregunto porque van a competir con Industrias San Miguel en Brasil. Eso depende de cmo lo veas. Toyota compite con Nissan? El mercado crece y la oportunidad est para todos. Un da un amigo que tiene una cadena de restaurantes en Lima me dijo: estoy preocupado porque a treinta metros se me viene un restaurante importante. Y yo le dije: algrate, porque se va a convertir en una calle de restaurantes. Y no me equivoqu. Hoy todo el mundo va a Av. La Mar, en Miraflores, porque hay 25 restaurantes. Entonces haba dos perspectivas. La de viene un restaurante y me va a quitar clientes, o la de va a venir un restaurante, vamos a generar la categora. En Brasil lanzamos nuestros productos hace un mes. La competencia va a ser bonita, va a ser rica para los dos. Van a ganar ellos, nosotros y nuestros competidores. No te olvides que en Brasil hay 600 marcas y no debe preocuparme una en especial. Yo me preocupo por las tendencias. Debemos esperar que los mercados crezcan. Nuestra filosofa es hacerlos crecer, llegar a ms gente.

Los atraen negocios que no sean bebidas? Estamos enfocados en bebidas. Nuestra meta es clara: queremos convertirnos en 2020 en una de las 20 empresas ms importantes del mundo. Cunto factur la empresa en 2010 y cules son las perspectivas a futuro? No hablo de cifras, pero s de tendencias. Crecimos cerca del 20% en 2010, y este ao estimamos crecer en forma similar. Vendemos cerca de 50 millones de botellas de 8 onzas por da. Si mantenemos el ritmo de crecimiento que hemos tenido, si aprovechamos las oportunidades tanto en India, Vietnam, Indonesia, Brasil, si mantenemos esa curva y el crecimiento de dos dgitos en los prximos diez aos, daremos por concluida nuestra meta. Y China est en el mapa a futuro? China nos llama, nos silba, pero no hay una decisin. Primero tenemos que definir, consolidar y estructurar los pases donde ya estamos. El ingresar a la India, Vietnam, Indonesia y Brasil (1.600 millones de personas) requiere serenidad y objetividad. Veremos conforme vayan pasando los meses qu decisiones adicionales tomamos. Por qu decidi trabajar en Espaa? Estoy fuera del Per ya 12 aos. Primero estuve tres aos en Venezuela, tres aos en Mxico y vivo hace seis aos en Madrid. Trabajo en Espaa por una sencilla razn: en las maanas trabajo con el Asia y en la tarde con Amrica. Para m, estar en el centro del mundo me permite estar en un solo vuelo en cualquier parte. Cuando viva en Mxico y trabajaba con Tailandia, me levantaba con mucha energa y los tailandeses ya estaban cansados, porque era su cierre del da. Y pasaba lo mismo al revs. La comunicacin era muy compleja. Ahora que vivo en Madrid, me es fcil comunicarme todas las maanas.

Comentarios
02
Annimo
14 June, 2011 - 13:13

El comentario es bastante crudo, de ser as esta gran empresa debe replantear su esquema frente a la sociedad. Sin embargo, por los resultados que saltan a la vista, este grupo debe tener ms cosas buenas que malas.

01
Pablo
17 May, 2011 - 19:45

Sr. Aaos las palabras son bonitas, pero en el Per Kola Real es una empresa que se aprovecha de la informalidad y la corrupcin de las instituciones del Gobierno, para hacer negocio redondo, evadiendo impuestos, cambiando de razn social cada ao, sin pagar derechos a sus trabajadores explotados, con ms de 8 horas de trabajo diarios , que nadie reconoce y por si fuera poco terceriza la distribucin a ciudadanos particulares que a duras penas trabajan de lunes a domingo, sin ninguna relacin laboral con la empresa mas que porcentualizar por paquete o mejor dicho por caja que significa a veces 4 pqtes. y mnimo 2 pqts. As su empresa que no va a tener rentabilidad?, trayendo como consecuencia que el sector industrial de bebidas, pierda competitividad y sea poco o nada atractivo para inversionistas y empresarios. En cuanto a calidad ni que hablar, produccin con maquinaria obsoleta y con problemas de cuerpos extraos que se difunden por televisin y radio en ciudades como, Pucallpa, Iquitos y Tarapoto. Si esta es la empresa mas representativa del Per, qu pena, por que ser empresario significa dar satisfaccin y desarrollo econmico primeramente a nuestros trabajadores y luego dar calidad y buen servicio a nuestros clientes.
http://mba.americaeconomia.com/articulos/entrevistas/ananos-2-parte-el-reto-es-estarentre-los-mas-grandes