CUADRO DE MANDO INTEGRAL

ZAMARA ROSA PEA PRIETO SANDRA MARCELA PIRAGUA RODRIGUEZ

UNIVERSIDAD PEDAGOGICA Y TECNOLOGICA DE COLOMBIA ESCUELA DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS SECCIONAL DE SOGAMOSO 2012

CUADRO DE MANDO INTEGRAL

ZAMARA ROSA PEA PRIETO COD. 200910904 ELIZABETH ESTEPA GONZALEZ COD. 200712057

Trabajo presentado en la asignatura de ELECTIVA II A la profesora LIGIA INES MELO TORRES

UNIVERSIDAD PEDAGOGICA Y TECNOLOGICA DE COLOMBIA ESCUELA DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS SECCIONAL DE SOGAMOSO 2012

CUADRO DE MANDO INTEGRAL

QUE ES EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL Es una metodologa de gestin que permite entre otras cosas: clasificar una estrategia implantar una estrategia hacer seguimiento del grado de consecucin de una estrategia

El cuadro de mando integral es un sistema de informacin para la toma de decisiones, que entraan una metodologa de gestin orientada la estrategia, pero no es la nica fuente de informacin y nisiqiera la ms importante. Lo que se pretende con el cuadro de mando integral es presentar indicadores que puedan servir como seales de alerta, para encaminar la actuaciones la empresa a la consecucin de la estrategia. El cuadro de mando integral suele tener una periocidad mensual, al efecto de dejar que los indicadores se muevan y acten con respecto al periodo anterior. Pero pueden ofrecerse indicadores con periocidad mayor a o menor.

COMO SURGE EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL La metodologa del cuadro de mando integral fue desarrollada por los profesores David Norton y Robert Kaplan despus de realizar un estudio de varias empresas Norteamericanas a principios de la dcada de los 90. De su estudio se desprendieron las siguientes conclusiones.} Los cuadros de mando utilizaban bsicamente indicadores financieros El 90% de las compaas entenda que una compresin de la estrategia les ayudara a conseguir sus metas, sin embargo menos del 60% de los directivos y menos del 10% del personal comprenda la estrategia. Desde la publicacin de este primer artculo en 1992 el CMI ha evolucionado al principio la novedad consista en introducir no indicadores financieros que ayudaran a explicar los resultados financieros que ayudaran a explicar los resultados financieros y a prever el futuro Despus de 1996 con la publicacin del libro el balance del cuadro integral supone la consagracin de la metodologa como herramienta clave para la implantacin estratgica y la gestin del cambio.

QUE ELEMENTOS COMPONE EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL En la metodologa del cuadro de mando integral intervienen los siguientes conceptos: Objetivos estratgicos Perspectivas Indicadores Metas Mapas estratgicos Proyectos estratgicos

Objetivos: Es un fin deseado, cuyo cumplimiento es clave para la consecucin de la estrategia Que los objetivos reproduzcan la estrategia es clave, de lo contrario el cuadro de mando integral seria solo un sistema de indicadores La fijacin de los objetivos estratgicos su conexin mediante relaciones causa efecto, nos permitir explicar la historia de la estrategia, el cmo la compaa espera alcanzar los objetivos previstos. Entre 15 y 25 objetivos estratgicos suelen ser suficientes.

CRECER

SER LIDERES EN INNOVACION SER EFICIENTE

PERSPECTIVAS Las perspectivas del negocio enmarcan los objetivos estratgicos, sus indicadores su metas asi como los proyectos estratgicos, permiten recordar que un cuadro de mando integral debe ofrecer una visin mundial de la organizacin.

ECONOMICA O FINANCIERA

Que objetivos estrategicos debemos alcanzar para maximizar el valor a nuestros accionistas y directivos.
Que las necesidades del cliente debemos satisfacer para alcanzar nuestros objetivos financieros.

DE CLEINTES

DE RECURSOS

con que infraestructuras debemos contar para alcanzar nuestro objetivos.

PRESPECTIVA FINANCIERA
Responde a las necesidades y expectativas de los accionistas Recoge los objetivos que representan la estrategia en trminos financieros los ms comunes son: Valor es el es objetivo final de toda empresa pero su medicin es difcil e incluso en empresas cotizadas. Sostenibilidad Ingresos: ventas, calidad de los ingresos Rentabilidad, costes inversin, gestin de activos Estructura financiera Esta marcada por el ciclo de vida de los productos/ servicios Estrategia de crecimiento: productos en el inicio de su ciclo de vida con alto potencial de crecimiento. La rentabilidad no es un crecimiento estratgico si no ganar tamao un ejemplo de esto es las empresas en internet en los ltimos aos. Estrategia de mantenimiento: la mayora de los negocios ya se han desarrollado. La estrategia consiste en mantener un cierto nivel de crecimiento con rentabilidad elevada. Estrategia de recoleccin: fase madura del ciclo. Las inversiones solo se realizan solo para mantener las relaciones existentes.

PRESPECTIVA DE CLIENTES

Responde a la forma en la que vamos a satisfacer las necesidades de los clientes

Esta marcada por el ciclo de vida de los productos/ servicios

Los objetivos recogen conceptos como:

PRESPECTIVA FINANCIERA

Capacitacin de clientes Fidelizacion Satisfaccin de clientes Expansin en nuevos mercados Penetracin de productos mercados

Excelencia operativa: las compaas operativamente excelentes ofrecen una combinacin de calidad, precio y facilidad de compra que otra competidora puede satisfacer. Liderazgo en producto: las compaas lderes en productos los convierten en productos altamente deseables y necesarios para sus clientes. Relacin con el cliente: las compaas lideres en relacin con el cliente, les conocen y saben que productos necesitan.

Incluye objetivos de la proposicin de valor ser percibido como el proveedor ms barato ser percibido como el que se diferencia por un mejor servicio. Se pueden incluir objetivos relacionados con el tiempo de servicio al cliente y la calidad.

PERSPECTIVA DE PROCESOS
RESPONDE A LA NECESIDAD DE ENFOCAR LAS ACTIVIDADES DE LA COMPAA EN AQUELLOS PROCESOS CRITICOS

ALGUNOS PROCESOS DE INDICADORES DE LA PERSPECTIVA DE PROCESOS

La propuesta de valor marca la pauta para la identificacin de los procesos que son estratgicos No se reconoce la totalidad de los procesos que se realizan en la compaa. La cadena de valor se compone de los siguientes procesos: Proceso de innovacin Proceso operativo: aprovisionamiento, produccin, almacenaje. Proceso de venta Servicio post venta Proceso de soporte

Desarrollo de algunos servicios Investigacin de mercado Optimizacin de procesos comerciales Excelencia en los servicios a los principales clientes Gestin eficiente de los procesos operativos

PERSPECTIVA EN LOS RECURSOS O INFRAESTRUCTURAS

RESPONDE LA NECESIDAD DE FOCALIZAR LOS ESFUERZOS EN LOS RECURSOS BASICOS

ALGUNOS EJEMPLOS DE INDICADORES DE LA PERSPECTIVA DE RECURSOS Potenciar la especializacin Invertir en perfiles tcnicos Relacin con compaas aseguradoras Promover el espritu competidor Adecuar la estructura organizativa.

Tecnologa y sistema de informacin. Alianzas, fusiones, adquisiciones etc. Organizacin: se recoge los objetivos de estructura organizativa. La regulacin puede ser un aspecto a considerar.

INDICADORES Son las reglas de clculo o indicadores de gestin que sirven para medir y valorar el cumplimiento de los objetivos estratgicos. Su seleccin y definicin es una cuestin muy importante ya que son los que provocaran que la organizacin se mueva en la direccin correcta o no. Tres objetivos suelen ser suficientes. Existen dos tipos de indicadores: 1. Inductores: que miden las acciones que realizan para conseguir el objetivo 2. Resultado: que miden el grado de obtencin de los resultados.

Objetivo Estratgico Indicadores inductores Mejora el sistema de informacin

Inversin en tecnologa

Indicadores de resultado
Fallos del sistema de informacion

METAS.

Es el valor objetivo que se desea tener para un indicador en un periodo de un tiempo determinado. En general las metas deben ser retadoras pero realizables y deben establecerse con la periodicidad adecuada para poder corregir desviaciones antes de que sea demasiado tarde.

FASES DE UN PROCESO DE CREACION DE UN CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Comienza con definicin de: misin Por qu existimos? Qu ofrecemos a la sociedad? Visin: Cmo lo vamos hacer? Valores: qu patrones de conducta guan las actuaciones de la organizacin. Lneas estratgicas: cules son los temas que guiaran la actuacin en la compaa los prximos aos.? Objetivos estratgicos: qu objetivos particulares se concretan? Indicadores estratgicos: Cmo vamos a medir el cumplimiento de los objetivos? Metas estratgicas: Qu acciones vamos a desarrollar para conseguir el cumplimiento de los objetivos estratgicos? Planes de accin Proyectos estratgicos: Qu acciones vamos a desarrollar para lograr los objetivos estratgicos.

Definicin estratgica

Visin operativa

Sistema de monitorizacin

FASES DEL PROCESO DE CREACION DE UN CUADRO DE MANDO INTEGRAL |

DISEO FUNSIONAL

DISEO TECNICO

COMUNICACION

PUESTA EN FUNCIONAMIENTO

REVISION Y SEGUIMIENTO

FASE 1: seleccionar la unidad de la organizacin adecuada ( donde mejor funciona suele ser en una unidad estrategica de negocios)

FASE 2 : podemos tener un plan estrategico o no tenerlo pero aunque tengamos un plan es preciso construir el proceso en torno a los objetivos estrategicos y clarificarlos en reuniones con la direccion. FASE 3: reunion de sintesis se presentan los resultados de las reuniones anteriores y se concentran los objetivos de cada una de la perspectivas. FASE 4: definicion funcional del cuadro de mando el resultado debe ser un mapa estrategico en el que estan confinados todos los objetivos con sus indicadores.

FASE 5: implementacion del cuadro de mando es la fase tecnica debe estar elegida la tecnologia para el desarrollo del cuadro de mando integral. FASE 6: en esta fase se presenta el cuadro de mando integral a la organizacin se comunican los objetivos estrategicos y los responsables de los mismos. FASE 7 : es la fase en la que los responsables de cada uno de los objetivos estrategicos ponen en marcha los proyectos que consideran necesarios para lograr los objetivos. FASE 8: su grado de avance y consecucion y objetivos estrategicos.

QUE VENTAJAS TIENE EL USO DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL Proporciona una visonb integral de la organizacin Permite conocer la situacion actual de la empresa Permite mirar hacia adelante en forma proactiva Facilita el alineamiento organizativo con la estrategia Influye el comportamiento de las personas clave

QUE REQUISITOS DEBE CUMPLIR EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL Deben actuar sobre los puntos crticos de la gestin Deben permitir profundizar en el anlisis de datos Deben procurar un equilibrio entre indicadores financieros y no financieros Deben contener informacin relevante, actual y fiable Deben incitar a la accin

BIBLIOGRAFIA CAJASTUR, CUADRO DE MANDO INTEGRAL; MASTER DE DESARROLLO LOCAL. WWW.Fundibeq.org CUADRO DE MANDO INTEGRAL Y SUS APLICACIONES. http://www.mercadeo.com/41_scorecard.htm http://www.tablero-decomando.com/blog/?tag=cuadro-de-mando-integral