FERRAMENTAS PARA O DESENVOLVIMENTO DA LIDERANA Marco Aurlio Caldas (Exrcito Brasileiro) caldas.marco@ig.com.

br : Major de Infantaria,

Especialista em Gesto Estratgica de Recursos Humanos, Gesto da Administro Pblica e Mestre em Gesto Estratgia e Negcios.
Marco Aurlio Caldas (Exrcito Brasileiro)
Major de Infantaria, Especialista em Gesto Estratgica de Recursos Humanos, Gesto da Administrao Pblica e Mestre em Gesto Estratgica e Negcios

Francisco Arismar Sales Junior (UEPG) ten_sales@hotmail.com Tenente de Infantaria,

caldas.marco@ig.com.br

Graduado em Administrao de Empresas pela Universidade Arismar Sales Junior (UEPG) Francisco Estadual de Ponta Grossa.
Tenente de Infantaria, Graduado em Administrao de Empresas pela Universidade Estadual de Ponta Grossa ten_sales@hotmail.com

FERRAMENTAS PARA O DESENVOLVIMENTO DA LIDERANA Resumo: O artigo versa sobre o desenvolvimento da liderana. Apresenta uma breve reviso literria acerca do tema, enfocando as teorias de liderana, enfoca tambm a necessidade da inteligncia emocional em face das exigncias para com o lder dos tempos atuais. Expe um estudo de caso tomando por base a opinio de oficiais do exrcito segundo as praticas de desenvolvimento da liderana para o combate. Por fim h nas consideraes finais o estabelecimento de um paralelo entre uma organizao militar uma organizao civil, em suas consideraes finais. Palavras-chave: Inteligncia Emocional; Estresse; Confiana. Tools for the development of the leadership Abstract The article turns on the development of the leadership. It presents one brief literary revision concerning the subject, focusing the leadership theories, also focuses the necessity of emotional intelligence in face of the requirements stops with the leader of the current times. The opinion of officers of the army displays a case study taking for base according to practices of development of the leadership for the combat. Finally a civil organization has in

the final considerations the establishment of a parallel between military organizations, in its final considerations. Keywords: Emotional intelligence; stress; Confidence.

1 Introduo Um desafio para qualquer organizao, independente do porte que possua, vem a ser o desenvolvimento da prtica da iniciativa no mbito de seus integrantes. Esta iniciativa, por sua vez, quando necessria ante a um grupo de pessoas que se dirige, ou gerencia vem configurar a liderana. O conceito sobre liderana fundamenta-se no entendimento do que significa administrao. Segundo Kotter (1999), administrar diz respeito ao enfrentamento da complexidade. Ao passo que a liderana refere-se capacidade em imprimir mudanas, ou direcionar para uma viso de futuro, engajando as pessoas neste movimento. O poder da deciso relaciona-se com a capacidade ou competncia em adotar a deciso e iniciativa. Cabe ao gerente em qualquer nvel que se encontre o poder decisrio sobre aquilo que dirige. Quando uma patrulha est dispersa em uma rea, seu comandante espera que seus comandados adotem a deciso de buscar o contato com o inimigo, conforme a ordem emitida. Entretanto, a atitude ao encontrar o oponente depender muito mais do soldado que do comandante do peloto, obviamente pela proximidade do soldado com o inimigo. Conseqentemente, o gerente vem a ser o prprio soldado e no o comandante da patrulha, para tal se faz necessrio certa compreenso da misso do grupo e um proporcional grau de iniciativa. Observa-se que a atitude foi respaldada por uma capacidade em agir. Ao se dissociar essa capacidade obtm-se o conhecimento para discernir o que deveria ser feito e a iniciativa. Em uma organizao um gerente, alm de decidir, certamente possui a incumbncia de

liderar. Seguindo uma idia vetorial iniciativa-liderana o estudo em questo apresenta uma breve reviso literria acerca da liderana. Utilizando-se de um estudo de caso exploratrio, busca apresentar algumas idias de como em uma organizao militar se processa parte desse desenvolvimento e se procura estabelecer um paralelo com as demais organizaes. 2 Desenvolvimento Com o intuito de se compreender melhor como ocorre o fenmeno em questo, apresentase a reviso literria acerca da Liderana. 2.1 Teoria dos Traos a procura por descrever o lder por intermdio de seus traos de personalidade. Uma vez presentes tais caractersticas, estas seriam responsveis pela capacidade em liderar. Geier (1967 apud ROBBINS 2004) procurou descobrir os traos comuns que diferenciassem os lderes, que pudessem ser aplicados universalmente. Entre os pontos comuns foram apontados a ambio e energia, o desejo de liderar, a honestidade, integridade, autoconfiana, inteligncia e conhecimento inerente ao trabalho. Alem do mais outras pesquisas identificaram que pessoas com alto grau de automonitoramento (flexveis para ajustar seu comportamento a diferentes situaes) tm maior probabilidade de surgir como lderes nos grupos. Entretanto o fato de um indivduo apresentar determinados traos no o suficiente para ser considerado com lder pelos demais, ou seja, poder vir a no ter xito na consecuo dos objetivos do grupo. Se esta teoria fosse comprovada, seria possvel treinar pessoas certas para desenvolver a liderana. 2.2 Teoria Comportamental Esta teoria prope que o lder possui um comportamento tal que o diferencia dos demais. Diferentemente da teoria dos traos em que tais caractersticas seriam natas, o comportamento chave para liderana poderia ser desenvolvido e assim se conseguiria

formar lderes. Segundos estudos na Universidade de Ohio, nos Estados Unidos, (STODDILL, 1951 apud ROBBINS, 2004) duas dimenses de comportamento seriam responsveis pelo comportamento da liderana, uma estrutura de iniciao e a considerao. Entende-se por estrutura de iniciao a capacidade de um lder em estruturar seu prprio papel e de seus liderados na busca pelos objetivos do grupo. J a considerao vem a ser a capacidade em manter relacionamentos de trabalho caracterizados pela confiana mtua, respeito aos subordinados e ateno aos seus sentimentos. Estudos na Universidade de Michigan, na dcada de 1960 (Katz apud ROBBINS, 2004) apontaram para dois diferentes tipos de comportamento que um lder seria chamado a desempenhar, um orientado para a produo, focalizando aspectos prticos e tcnicos do trabalho e outro orientado para o liderado, em que seriam enfatizadas as relaes interpessoais. Tal compreenso levou a uma representao grfica bidimensional proposta por Blake e Mouton (1980), chamado de Grid Gerencial (Figura 1). O Grid, entretanto no permitia que os resultados obtidos fossem verificados, mas compreendia-se o lder a partir dos resultados obtidos. Estudos escandinavos tm procurado prosseguir no desenvolvimento das teorias comportamentais (ocorridas dos anos 1940 a 1960 nos Estados Unidos). Buscam acrescentar mais uma dimenso, a orientao para o desenvolvimento, a qual viria a se relacionar com uma liderana eficaz. A explicao para tal dimenso no ter sido estudada na poca fundamenta-se no entendimento que esta seria a dimenso mais solicitada aos lderes do sculo XXI, em face do quadro de constantes mudanas do mundo globalizado.

1,9

9,9

5,5

1,1

9,1

Figura 1 Grid Gerencial

2.3 Teorias das Contingncias Tais teorias procuram descrever o sucesso do estilo de liderana dos indivduos, no somente tentam descobrir os traos ou comportamentos preferncias das pessoas. Atrelam o comportamento situao que se exige maior ou menor rigor. O modelo de Fielder (1967 apud ROBBINS, 2004) prope que a eficcia do desempenho do grupo depende do estilo do lder e o nvel de controle que lhe proporcionado pela situao. O autor sugere um questionrio com dezesseis questes, pelo qual se pode inferir o desempenho do lder a partir das respostas de seus liderados. Ou seja, descobre-se se o lder est mais voltado para o relacionamento ou para a tarefa. Estabelece trs dimenses, a relao lder-liderados, a estrutura da tarefa e o poder da deciso. As crticas ao modelo de Fielder apontam para a dificuldade em se avaliar se a relao lder-liderados boa, alm de como se estruturam as tarefas e o poder decisrio que o lder detm. O recurso cognitivo foi uma reconstruo do conceito original, proposto ainda por Fielder. Apresenta que o estresse afeta desfavoravelmente a situao, e por intermdio da inteligncia e experincia o lder pode minimizar essa influncia desfavorvel. A partir desse ponto descreve as concluses: o comportamento diretivo apresenta um bom desempenho

quando vinculado inteligncia em situaes apoiadoras e de baixa tenso, nas situaes de alta tenso, h uma correlao positiva entre experincia no trabalho e o desempenho, e por fim as habilidades intelectuais do lder se relacionam com o desempenho do grupo nas situaes de baixa tenso. Hersey e Blanchard (1974) desenvolveram um modelo de liderana situacional. Tal modelo fundamenta-se em dois pilares: a prontido e o enfoque nos liderados. Por enfoque nos liderados os autores entendem que a disposio destes para com o lder, uma vez que, somente por meio dos liderados que o lder consegue realizar alguma tarefa. A prontido significa a capacidade e habilidade dos liderados na execuo das tarefas. Portanto, o comportamento do lder estar em funo dos comportamentos dos liderados. Teoria da troca entre lder e liderados defende que os lderes criam grupos por sua escolha, baseado nas caractersticas dos liderados. Os indivduos so eleitos pela semelhana que apresentam com o lder ou pela sua apreciao renem melhores condies para porem seus planos em execuo. H uma compatibilidade pessoal ou de competncias entre o lder os liderados. (ROBBINS, 2002) Teoria Meta e do Caminho proposta por House (1996 apud ROBBINS, 2002), sustenta que o comportamento do lder torna-se admissvel para os liderados quando percebem uma possibilidade de satisfao imediata ou futura. A funo do lder vem se fundamentar na convico que os lderes abrem caminho para os liderados. Os lderes so flexveis em seu comportamento, podem adotar uma postura participativa, diretiva, apoiadora, dependendo da situao que se encontre. O desempenho e a satisfao do liderado so influenciados positivamente quando o lder oferece aquilo que falte ao liderado. Vroom (1997) apresentou o modelo de participao de liderana. Este modelo estabelece uma relao entre liderana e o processo decisrio. Por meio deste modelo organizam-se cinco tipos deferentes de lderes, que variam do estilo mais autoritrio na deciso ao mais participativo.

Apresentadas as teorias das contingncias pode-se inferir que apenas os traos no so por si s o bastante para determinar ou avaliar um lder, mas as variveis contingenciais tm um papel muito importante na formao do lder. Destacam-se para o estudo em tela as variveis: estresse, inteligncia e experincia como prioritrias nas situaes que ser avaliado o lder. Na seqncia sero enfocadas as teorias sobre a liderana neocarismtica (carismtica, transformacional, e a visionria). 2.4 Teorias Neocarismticas As teorias neocarismticas enfatizam o simbolismo e o apelo emocional por parte dos liderados, assim como a exigncia de um alto grau de compromisso. A liderana carismtica aquela em que o liderado v no seu lder as caractersticas hericas de seu comportamento. Atribui ao lder umas capacidades extraordinrias de desempenho. As pessoas que trabalham para lderes carismticos esto motivadas a realizar sempre um esforo extra em seu trabalho. Normalmente possui um carter ideolgico, uma vez que nem sempre se deseja atingir nveis altos de desempenho com seus subordinados. A atrao do lder para com os liderados envolve um vnculo que serve de inspirao para segui-lo. O lder traz tona potencialidades dos liderados, por meio de suas emoes. Portanto, quase sempre ligada ao espectro poltico da sociedade, ou na religio ou em tempos de guerra. Dentro das teorias neocarismaticas, encontram-se ainda duas correntes de pensamento, diferenciando uma liderana transformacional e uma liderana transacional. Liderana transacional vem a ser uma forma de liderana em que as pessoas so levadas pelo lder na direo de uma meta. Essas metas so estabelecidas por intermdio do estabelecimento claro das funes e pela exigncia das tarefas. J a liderana transformacional relaciona-se com a estimulao intelectual dos liderados pelo lder, assim como uma considerao individualizada. A figura 2) expe a diferena segundo Robbins (2002) sobre ambos os tipos de liderana.

Lder Transacional

Lder Transformacional

Negocia a troca de recompensas por Oferece uma viso e sentido da misso, esforos; ganha o respeito e confiana; Toma atitudes corretivas necessrias Comunica suas altas expectativas, utiliza quanto a desvios das regras; smbolos para focar os esforos; Intervm apenas quando os padres no Promove a inteligncia, racionalidade e so alcanados; cuidadosa resoluo de problemas; Abdica da responsabilidade, evita a Dispensa ateno personalizada aos seus tomada de decises. liderados. Figura 2 Peculiaridades dos Lderes Transacionais e Transformacionais Hunter (2006) prope o conceito de liderana servidora, que segundo o autor pode ser desenvolvida por qualquer indivduo que venha a aplicar os princpios que norteiam esse tipo de liderana. Assemelha-se as correntes de liderana neocarismticas, por buscar atender as necessidades do liderado. Estabelece a diferena e necessidades e vontades do liderado. No tocante a desenvolvimento da liderana defende que a liderana no pode apenas ser aprendida, como uma equao matemtica, mas evidencia a inteligncia emocional como fator determinante, assim como o carter do lder. Apresenta os princpios que fundamentam a liderana servidora como: autocontrole, ateno aos outros (gentileza), humildade, respeito, altrusmo, honestidade e comprometimento. 2.5 Confiana e a liderana A confiana vem a ser uma expectativa positiva de que a outra pessoa no adotar um comportamento oportunista, tanto por suas opinies, aes ou decises. A confiana pode ser descrita como um processo, que construdo ao longo de determinado tempo. Envolve tambm uma deciso de disposio para correr riscos, uma vez que ao se confiar em uma pessoa, se assume uma postura que aquela pessoa no ir se aproveitar disso. As dimenses que as pessoas procuram descobrir para se confiar em algum so: integridade, competncia, segurana, lealdade e abertura (ROBBINS, 2002). Por sua vez, Zand (1997) afirma que um lder possui como tarefas solucionar os problemas do grupo, entretanto seu conhecimento, capacidade s podero ser postas em prtica na proporo em que os liderados confiem nele. Os liderados acreditam no lder, na medida em se pem em uma

situao de vulnerabilidade em razo das aes do lder. 2.6 Inteligncia emocional e a liderana Segundo Goleman (1996) a inteligncia emocional o principal fator de destaque do lder, assume maior importncia que os conhecimentos tcnicos. Os lderes necessitam do conhecimento tcnico inerente ao seu trabalho, mas este fator chamado de capacitaolimite. Ou seja, so requisitos necessrios, mas no o suficiente para determinar o lder. A inteligncia emocional pode ser compreendida como uma srie de capacidades e competncias que no so cognitivas, mas que influenciam a capacitao de uma pessoa ao lidar de maneira bem sucedida com as presses de seu ambiente. As dimenses que compe a inteligncia emocional so expostas na figura 3). Cabe ressaltar que o simples conhecimento destas dimenses no tipifica uma alta inteligncia emocional. Autoconscincia Autogerenciamento Automotivao Empatia Habilidades sociais Capacidade de ter conscincia de seus prprios sentimentos Capacidade de gerenciar as prprias emoes e impulsos Capacidade de persistir diante de fracassos e dificuldades Capacidade de perceber o que as outras pessoas esto sentindo Capacidade de lidar com as emoes das outras pessoas Figura 3 Dimenses da Inteligncia Emocional 2.7 Estresse e a liderana O estresse como uma varivel no exerccio da liderana, foi estudado a partir das teorias das contingncias. Observa-se um aspecto comum presente nas demais teorias que o lder consegue, mesmo sob condies de presso, gerenciar os problemas e conduzir as aes. O conceito de estresse se fundamenta como uma condio dinmica, na qual o individuo confrontado com uma oportunidade, limitao ou demanda, em relao a algo que se deseja, cujo resultado detm valor e ao mesmo tempo, vem a ser incerta sua realizao (COUTO, 1987). Portanto, o estresse associado ao limite e demanda, o limite so foras que impedem que seja feito algo que se deseja e a demanda se refere a perda de algo desejado.

2.8 Consideraes parciais Observa-se com a literatura exposta que especialistas divergem sobre a significao da liderana em muitos pontos. Entretanto, o fenmeno da liderana relaciona-se em grande proporo confiana, ao equilbrio emocional do lder, por sua inteligncia emocional, a sua lealdade e compromisso para com o grupo. Pode-se inferir um diagrama (figura 4) sobre como se sustentaria essa liderana face ao que foi levantado na bibliografia.

Capacidade tcnica

Confiana

Lealdade

Compromisso

Inteligncia Emocional

Figura 4 Liderana

Logo, pode-se inferir que a liderana, como foi explicitada pelos autores vem a se fundamentar no elo entre todas as dimenses expostas. Torna-se um processo e na medida em que se desenvolve um ou outro atributo se faz necessrio e indispensvel liderana que os demais venham tambm a se desenvolver. 3 Metodologia A presente investigao foi fundamentada como uma pesquisa social, desenvolvida de acordo com estudo de caso. Como tal, foi priorizada a pesquisa qualitativa, evidenciando-se os dados primrios como a observao feita pelo pesquisador. Foi desenvolvido uma entrevista, no intuito se se coletar dados qualitativos acerca da investigacao (YIN, 2004). Seguindo a proposta metodolgica de Fleury (1996) a investigao segue em um levantamento, no estudo de caso, a investigao do histrico da organizao, o processo de socializao de novos membros, as polticas de recursos humanos, o processo de

comunicao, a organizao do processo de trabalho e o emprego das entrevistas estruturadas, de acordo com as variveis propostas. O esquema de Fleury (1996) fundamenta-se, de acordo com o exposto por Yin (2004), e prope que, o pesquisador deve ter em mente as etapas de definio e de planejamento, de preparao, de coleta e de anlise para depois chegar a uma anlise final. As variveis que contriburam para a investigao da hiptese foram: Como se manifesta a liderana nas pessoas? possvel se desenvolver a liderana a partir de um quadro simulado de combate?

A partir de dez entrevistas estruturadas consoante a indagaes acima, e da observao direta, no participante, foi construda a explanao do caso. 4 Resultados Obtidos e Anlise Sob forma tabular so apresentados os resultados obtidos, evidenciando a maior incidncia de respostas semelhantes (figura 5). Varivel Respostas Obtidas

Como se manifesta a Somente a partir de um quadro extremo de necessidade, a liderana surge pelo imperativo de se decidir frente ao liderana nas pessoas? inesperado; Pela capacidade em saber enfrentar os obstculos, as dificuldades tornam-se um desafio para o lder, alm do compromisso com o grupo; Pelo conhecimento tcnico e habilidade em conduzir as pessoas em face dos problemas, angariando a confiana de seus subordinados; A liderana se manifesta pela humildade em se ouvir o liderado em suas necessidades e opinies; Se observa um lder pela capacidade de agir em prol do grupo, levando em considerao suas necessidades, despertando a confiana de seus liderados; O lder se manifesta, no momento em surge a presso externa sobre o grupo, conduzindo de maneira eficaz as tarefas impostas. possvel se possvel, uma vez que o quadro de incerteza exige do desenvolver a liderana a comandante uma deciso rpida e eficaz; partir de um quadro As condicionantes do ambiente impem aos indivduos uma

simulado de combate?

srie de restries, a partir das necessidades e incertezas as pessoas deixam de raciocinar pela razo, somente os lderes conseguem se manter um pouco isentos do quadro crtico e conduzem o grupo com eficincia; Sim, possvel, a partir do momento em que o indivduo obtm a disciplina sobre seus impulsos, mesmo sob condies adversas, passando a raciocinar com a razo; Consegue se descobrir em um grupo, quem detm melhores condies de liderar, mas dificilmente todos os indivduos desenvolvero a capacidade do autocontrole; Possivelmente se desenvolver a iniciativa, para depois se desenvolver a liderana. Figura 5 Respostas Obtidas

A anlise das respostas na primeira varivel observa-se uma tendncia pela procura do lder carismtico. Na medida em que o lder vem a se interessar pelos problemas de seus liderados assim como evidencia o atributo da confiana entre seus integrantes. H tambm o entendimento de que condies de necessidade vm evidenciar o lder. Na segunda varivel h a compreenso que condies adversas resultam na corroborao das caractersticas do lder. Na medida em que as respostas so confrontadas com as teorias, constata-se uma consolidao da necessidade da inteligncia emocional para que o lder tenha condies de decidir mesmo sob condies desfavorveis do ambiente. Da mesma forma que exige do lder uma postura racional para com o grupo, desde que saiba se manter isento das circunstncias e ao mesmo tempo comprometido com o grupo. 5 Consideraes Finais Quanto s consideraes finais cabe salientar que a liderana tem um papel primordial na compreenso das atitudes e comportamento do grupo em que se insere. O lder vem a ter a funo de ligar o grupo na direo da misso a ser seguida ou perseguida. Desta forma a liderana semelhante tanto no meio militar como no meio civil, a misso de cada organizao que vai variar. Valores como comprometimento e confiana recproca so evidentes para qualquer forma de liderar, assim como em qualquer organizao. A

inteligncia emocional assume, tambm, um papel fundamental em face das incertezas do mundo globalizado. Pelo inferido da investigao no estudo de caso pode-se estabelecer um paralelo com organizaes civis na medida em que procuram os treinamentos para desenvolvimento da liderana. Na medida em que os executivos buscam uma metodologia para a disciplina do autoconhecimento, que fundamentam a inteligncia emocional, os treinamentos que evidenciam as caractersticas j existentes nessas pessoas. Por fim, cabe o prosseguimento no estudo da liderana, com a finalidade de embasar melhores mtodos e mais eficientes na tentativa de se elucidar o seu desenvolvimento. Da mesma forma que o incentivo ao surgimento de cada vez mais lderes nas organizaes, par promoverem o desenvolvimento de uma sociedade mais justa e fundamentada em vnculos de confiana recproca. Referncias BLAKE, Robert Rogers; MOUTON, Jane Srygley. Novo grid gerencial. Traduo Lelio de Barros. So Paulo: Pioneira, 1980. 315 p. COUTO, Hudson de Arajo. Stress e qualidade de vida do executivo. Rio de Janeiro: COP, 1987. 189 p. il. FLEURY, Maria Tereza Leme. O desvendar a cultura de uma organizao uma discusso metodolgica. In: FLEURY, Maria Tereza Leme. Cultura e poder nas organizaes. 2. ed. Sao Paulo: Atlas,1996. p.37. GOLEMAN, Daniel. Inteligncia emocional: a teoria revolucionria que redefine o que ser inteligente. Traduo Marcos Santarrita. Rio de Janeiro: Objetiva, 1996. 375 p. HERSEY, Paul; BLANCHARD, Kenneth H. Psicologia para administradores de empresa: a atualizao de recursos humanos. So Paulo: EPU, 1974. 254 p. HUNTER, James C. Como se tornar um lder servidor. Rio de Janeiro: Sextante, 2006. 136p.

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