Estrategias genricas de Porter 2.2.

Anlisis de Porter de las Cinco Fuerzas Porter describi la estrategia competitiva, como las acciones ofensivas o defensivas de una empresa para crear una posicin defendible dentro de una industria, acciones que eran la respuesta a las cinco fuerzas competitivas que el autor indico como determinantes de la naturaleza y el grado de competencia que rodeaba a una empresa y que como resultado, buscaba obtener un importante rendimiento sobre la inversin. Aunque cada empresa buscaba por distintos caminos llegar a ese resultado final, la cuestin resida en que para una empresa su mejor estrategia debera reflejar que tan bien haba comprendido y actuado en el escenario de las circunstancias que le correspondiera. Porter identifico tres estrategias genricas que podan usarse individualmente o en conjunto, para crear en el largo plazo esa posicin defendible que sobrepasara el desempeo de los competidores en una industria. Esas tres estrategias genricas fueron: * El liderazgo en costos totales bajos* La diferenciacin* El enfoque 2.3.1. El liderazgo en costos totales bajos. Esta fue una estrategia muy popular en la dcada de los 70s, debido al concepto muy arraigado de la curva de experiencia. Mantener el costo ms bajo frente a los competidores y lograr un volumen alto de ventas era el tema central de la estrategia. Por lo tanto la calidad, el servicio, la reduccin de costos mediante una mayor experiencia, la construccin eficiente de economas de escala, el rgido control de costos y muy particularmente de los costos variables, eran materia de escrutinio frreo y constante. Los clientes de rendimiento marginal se evitaban y se buscaban la minimizacin de costos en areas de investigacin y desarrollo, fuerza de ventas, publicidad, personal en general en cada rea de la operacin de la empresa. Si la empresa tena una posicin de costos bajos, se esperaba que esto la condujera a obtener utilidades por encima del promedio de la industria y la protegiera de las cinco fuerzas competitivas. En la medida que los competidores luchaban mediante rebajas de precio, sus utilidades se erosionaban hasta que aquellos que quedaban en el nivel ms prximo al competidor ms eficiente eran eliminados. Obviamente, los competidores menos eficientes eran los primeros en sufrir las presiones competitivas. Lograr una posicin de costo total bajo, frecuentemente requera una alta participacin relativa de mercado (se refiere a la participacin en el mercado de una empresa con relacin a su competidor ms importante) u otro tipo de ventaja, como podra ser el acceso a las materias primas. Podra exigir tambin un diseo de producto que facilitara su fabricacin, mantener una amplia lnea de productos relacionados para distribuir entre ellos el costo, as como servir a los segmentos ms grandes de clientes para asegurar volumen de ventas. Como contra presentacin, implementar una estrategia de costo bajo podra implicar grandes inversiones de capital en tecnologa de punta, precios agresivos y reducir los mrgenes de utilidad para comprar una mayor participacin en el mercado. Por aquella poca, la estrategia de liderazgo en costos bajo fue el fundamento del xito de compaas como Briggs & Stratton Corp., Texas Instruments, Black & Decker y Du Pont. 2.3.2. La Diferenciacin Una segunda estrategia era la de crearle al producto o servicio algo que fuera percibido en toda la industria como nico. La diferenciacin se consideraba como la barrear protectora contra la competencia debido a la lealtad de marca, la que como resultante debera producir una menor sensibilidad al precio. Diferenciarse significaba sacrificar participacin de mercado e involucrarse en actividades costosas como investigacin, diseo de producto, materiales de alta calidad o incrementar el servicio al cliente. Sin embargo, esta situacin de incompatibilidad con la estrategia de liderazgo de costos bajos no se daba en todas las industrias y haban negocios que podan competir con costos bajos y precios comparables a los de la competencia. Compaas que distinguieron en su momento por optar alguna forma de diferenciacin fueron: Mercedes Benz (Diseo e imagen de marca), Caterpillar (Red de distribucin) y Coleman (Tecnologa), entre muchas otras. 2.3.3. El Enfoque La tercera estrategia, consiste concentrarse en un grupo especfico de clientes, en un segmento de lneas de productos o en un mercado geogrfico. La estrategia se basa en la premisa de que la empresa est en condiciones de servir en un objetivo estratgico ms reducido en forma ms eficiente que los competidores de amplia cobertura. Como resultado, la empresa se diferenciaba al entender mejor las necesidades de un mercado-meta especifica, o reduciendo costos sirviendo a ese mercado, o ambas cosas. The Martin-Brower Co., uno de los grandes distribuidores de alimentos en los EUA, fue un ejemplo en la adopcin de la estrategia de enfoque cuando en su poca limito su servicio solamente a las ocho principales cadenas de restaurantes de comida rpida (hoy solo distribuye a McDonalds). 2.3. Los Desplazadores En las cincos fuerzas no se consideran, pero son importantes en el anlisis. Por ejemplo un desplazador de las golosinas, son el internet o un desplazador de los gimnasios son las dietas o tomar agua, etc. Los despazadores son productos que hacen que la demanda desplace recursos diferentes en los anlisis en las cinco fuerzas. 2. Herramientas de Anlisis Estratgico: Qu son Las Cinco Fuerzas de Michael Porter Las cinco fuerzas es un modelo holstico y una herramienta develadora de la estrategia de una unidad de negocio para hacer un anlisis de la atractivitad de una estructura de la industria en trminos de rentabilidad. El anlisis de las fuerzas competitivas se logra por la identificacin de cinco fuerzas competitivas fundamentales: 1. Amenaza de Nuevos Competidores,2.Poder de Negociacin de los Clientes,3. Poder de Negociacin de los Proveedores,4.Amenaza de Productos Sustitutos, 5. Rivalidad entre Competidores 2.1 Amenaza de Entrada de Nuevos Competidores El atractivo del mercado o el segmento depende de que tan fciles de franquear son las barreras para los nuevos participantes que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para adaptarse de una porcin de mercado. Hace referencia al deseo que tiene una empresa de ingresar al mercado con el fin de obtener una participacin en l. Estas dependen de una serie de barreras creadas por los competidores existentes determinando si el mercado es o no atractivo y las cuales estn representadas en: 2.2.1 Economas de Escala Estas se refieren a las condiciones de costos en cada uno de los procesos del negocio como: fabricacin, compras, mercadeo, cadena de abastecimiento, distribucin e investigacin y desarrollo. Estas condiciones pueden conducir aun desaliento para el ingreso de competidores potenciales ya que se veran a obligados a ingresar sobre una base en gran escala o desventajas en costos.

2.2.2 Diferenciacin del Producto Esta se representa por la identificacin y lealtad establecidas entre las empresas y los clientes. Esta caracterstica crea una barrera para el ingreso al sector, ya que obliga a los potenciales competidores a realizar grandes inversiones para poder superar y cambiar los vnculos de lealtad existentes. Esta caracterstica de diferenciacin es una barrera de ingreso costosa y lenta para el nuevo competidor debido a que debe buscar mecanismos para ofrecer a los clientes un descuento o margen extra de calidad y servicio para superar la lealtad de los clientes y crear su propia clientela. 2.2.3 Requisitos de Capital Corresponde a los requerimientos en recursos financieros para competir en la industria. Estos requerimientos estn asociados con los recursos para: infraestructura, equipos, capital de trabajo, promocin y las reservas para cubrir posibles prdidas entre otros. 2.2.4 Costos Cambiantes Esta barrera es la creada por la presencia de costos al cambiar de proveedor, esto es, los costos que tiene que hacer el comprador al cambiar de un proveedor a otro (Porter, 1995:30) estos se reflejan en los costos de entrenar nuevamente a su personal, la dependencia tcnica con el nuevo proveedor y el desarrollo de nuevas relaciones, si estos costos de cambio son elevados para el cliente, entonces los nuevos competidores tendrn que ofrecer un gran diferenciador o valor agregado. 2.2.5 Acceso a los canales de distribucin Las nuevas empresas tienen que asegurar la distribucin de su producto y deben convencer a los distribuidores y comerciantes actuales a que acepten sus productos o servicios mediante reduccin de precios y aumento de mrgenes de utilidad para el canal, al igual que comprometerse en mayores esfuerzos de promocin lo que puede conducir a una reduccin de las utilidades de la empresa entrante. Mientras ms restringidos tengan los productores establecidos los canales de distribucin, ms difcil ser el ingreso (Thompson, Strickland: 2001:84) 2.2.6 Desventajas de Costos, independientemente de la escala Se presenta cuando las empresas constituidas en el mercado tienen ventajas en costos que no pueden ser igualadas por competidores potenciales independientemente de cul sea su tamao y sus economas de escala. Esas ventajas pueden ser las patentes, el control sobre proveedores, la ubicacin geografa, los subsidios del gobierno y la curva de experiencia. 2.2 Poder de Negociacin de los Clientes Hace referencia a la capacidad de negociacin con que cuentan los consumidores o compradores, por ejemplo, mientras menor cantidad de compradores existan mayor ser su capacidad de negociacin, ya que al no hacer tanta demanda de productos, estos pueden reclamar por precios ms bajos. Adems de la cantidad de compradores que existan, el poder de negociacin de los compradores tambin podra depender del volumen de compra, la escases del producto, la especializacin del producto, et. Un mercado o segmento no ser atractivo cuando los clientes estn muy bien organizados, el producto tiene uno varios sustitutos, el producto no es muy bien diferenciado o es de bajo costos para el cliente lo que permita que pueda hacer sustituciones por igual o a muy bajo costo. A mayor organizacin de los compradores, mayores sern sus exigencias en materia de reduccin de precios, de mayor calidad y servicios y por consiguiente la corporacin tendr una disminucin en los mrgenes de utilidad la situacin se hace mas critica si a las organizaciones de compradores les conviene estratgicamente sindicalizarse. 2.3 Poder de Negociacin de los Proveedores Un mercado o segmento de mercado no ser atractivo cuando los vendedores o proveedores estn muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponerse condiciones de precios y tamao del pedido. La situacin ser aun ms complicada si los insumos que suministran son claves para la empresa, no tienen sustitos o son pocos y de alto costo. La situacin ser aun mas critica si el proveedor le conviene estratgicamente integrarse hacia adelante. La integracin hacia delante significa que la empresa adquiere ms canales de distribucin, es decir, sus propios centros de distribucin (almacenes) y tiendas al detalle. Tambin significa que la empresa ir an ms lejos, pues adquiere sus propios clientes industriales. Las ventajas de una mayor integracin vertical implican desventajas para el inters de tener mayor outsourcing. Una forma eficaz de integrarse hacia delante es mediante la otorgacin de franquicias. Los negocios se pueden expandir velozmente mediante las franquicias, porque los costos y las oportunidades se reparten entre muchas personas. El poder de negociacin de los proveedores puede ser fuerte o dbil dependiendo de las condiciones del mercado en la industria del proveedor y la importancia del producto que ofrece. Los proveedores tienen un poder en el mercado cuando los artculos ofrecidos escasean y los clientes generan una gran demanda por obtenerlos, llevando a los clientes a una postura de negociacin ms dbil, siempre que no existan buenos sustitutos y que el costo de cambio sea elevado. El poder de negociacin del proveedor disminuye cuando los bienes y servicios ofrecidos son comunes y existen sustitutos. En un sector industrial el grupo de proveedores tiene poder de negociacin cuando: 1. Est concentrado en unas pocas empresas grandes 2. Las empresas no estn obligadas a competir con otros productos sustitutos 3. El grupo de proveedores vende a diferentes sectores industriales 4. Los proveedores venden un producto que es un insumo importante para el negocio del comprador 5. Los productos del grupo de proveedores estn diferenciados y requieren un costo cambiante alto 6. El grupo proveedor representa una amenaza de integracin hacia delante 2.4 Amenaza de Productos Sustitutos Dos bienes son sustitutos si uno de ellos puede sustituir al otro debido a un cambio de circunstancias. En un sector del sustituto del bien o servicio puede imponer un lmite a los precios de estos bienes; esto genera que muchas empresas enfrenten una estrecha competencia con otras debido a que sus productos son buenos sustitutos. La disponibilidad de sustitutos genera que el cliente este continuamente comparando calidad, precio y desempeo esperado frente a los costos cambiantes. Cando el competidor logra diferenciar un bien o servicio en las dimensiones que los clientes valoran puede disminuir el atractivo del sustituto. Un mercado o segmento de mercado no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. La situacin se complica si los sustitutos estn ms avanzados tecnolgicamente o pueden entrar a precios ms bajos reduciendo los mrgenes de utilidad de la corporacin y de la industria.

Para este tipo de modelo tradicional, la defensa consista en construir barreras de entrada alrededor de una fortaleza que tuviera la corporacin y que le permitiera, mediante la proteccin que le daba esta ventaja competitiva, obtener utilidades que luego poda utilizar en investigacin y desarrollo, para financiar una guerra de precios o para invertir en otros negocios. Los sectores que ofrecen los productos sustitutos, si bien no son un competidor directo del sector productivo, bajo ciertas circunstancias pueden provocar que el cliente deje de consumir los productos que ofrece, este sector productivo, en el mercado y comience a consumir los productos sustitutos. Los productos sustitutos son aquellos que el cliente puede consumir, como alternativa, cuando cualquier sector baja la calidad de sus productos por debajo de un lmite por el cual el cliente est dispuesto a pagar o sube el precio por arriba de este lmite. La cantidad de productos que el cliente consume se relaciona con la elasticidad de la demanda del producto, es decir, una demanda es mas elstica cuando ante un pequeo cambio en el precio del producto genera una modificacin de gran magnitud en la cantidad demandada del mismo y la demanda es inelstica cuando la cantidad demandada del producto varia poco ante un cambio en los precios. 2.5 Rivalidad entre Competidores Para una corporacin ser ms difcil competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores estn muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente estar enfrentada a guerras de precios, campaas publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos. Esta fuerza consiste en alcanzar una posicin de privilegio y la preferencia del cliente entre las empresas rivales. la rivalidad competitiva se intensifica cuando los actos de un competidor son un reto para una empresa o cuando este reconoce una oportunidad para mejorar su posicin en el mercado esta rivalidad es el resultado de los siguientes factores: 2.6.8 La rivalidad se intensifica cuando hay muchos competidores o igualmente equilibrados Mientras mayor sea la cantidad de competidores, mayor es la probabilidad de acciones estratgicas y si los rivales estn en igualdad de condiciones, resulta ms difcil que algunas dominen el mercado. 2.6.9 La rivalidad es intensa cuando hay un crecimiento lento en la industria Si el mercado est en crecimiento las empresas tratan de utilizar maximizar sus recursos para atender el incremento en la demanda de los clientes, pero cuando el crecimiento es lento, la competencia se convierte en un escenario por buscar mayor participacin en el mercado. 2.6.10 La rivalidad se intensifica cuando los costos fijos y de almacenamiento son elevados Si los costos constituyen una parte importante del costo total, las empresas trataran de utilizar el mximo posible de su capacidad productiva. Sin embargo cuando las empresas emplean toda su capacidad productiva, toda la industria se ve afectada por un excesos de capacidad, que se refleja en una disminucin de precios acentuando aun ms la competencia. 2.6.11 La rivalidad se incrementa por falta de diferenciacin o costos cambiantes Cuando los clientes no perciben diferencias en el producto o servicio y si son de primera necesidad, su eleccin est basada principalmente en el precio y si los clientes encuentran un producto o servicio diferente, que cumple con sus necesidades con seguridad lo compararan y crearan relaciones de larga duracin. El efecto de los costos cambiantes se puede asociar al costo de oportunidad, teniendo en cuenta que cuanto ms bajo sea el costo por cambiar de producto o servicio, ms fcil ser para los competidores atraer a los clientes. 2.6.12 La rivalidad se intensifica cuando existen intereses estratgicos elevados Mientras existan ms oportunidades, hay mayor probabilidad de que las empresas busquen estrategias para aprovecharlas; igualmente, al iniciar o al proponer una estrategia y ver sus resultados inclina ms los competidores o a algn competidor a emularla. La posicin geogrfica es un elemento importante de este factor, ya que cuando dos compaas se encuentran en una misma rea geogrfica se puede generar mayor rivalidad y mayor conocimiento de las acciones de la competencia. 2.6.13 La rivalidad tiende a ser ms intensa cuando el mercado hace que haya incrementos importantes en la capacidad Cuando las economas de escala dictan que la capacidad debe ser aumentada con base a grandes incrementos, las adiciones a la capacidad pueden alterar crnicamente el equilibrio de la oferta y demanda del sector industrial, en especial si existe el riesgo de que se lleven a cabo simultneamente por diferentes empresas. 2.6.14 La rivalidad se vuelve ms intensa mientras haya ms competidores diversos Un conjunto de empresas cuyos objetivos, visiones, propsitos, recursos, nacionalidad sean diferentes, puede conducir a que se tenga dificultad en el acuerdo de las reglas de juego, ya que lo que puede beneficiar a un grupo de competidores no beneficia al total del sector. 2.6.15 La rivalidad se intensifica en la medida en que sea ms peligroso salir del sector o que existan fuertes barreras de salida Los factores emocionales, econmicos y estratgicos llevan a que muchos competieres continen en el mercado a pesar de estar enfrentando situaciones difciles y rendimientos negativos. Estas barreras regularmente estn representadas por: activos especializados, costos fijos, integraciones estratgicas, barreras emocionales y restricciones legales sociales. La rivalidad del sector est caracterizada en gran parte por las estrategias de los principales competidores y por la intensidad con que las empresas emplean toda su imaginacin y recurso para tratar de superar las acciones de las dems, de igual manera, cuando una empresa emplea una estrategia que le genere ventaja competitiva, intensifica la presin por parte de las rivales. A veces, se agrega una sexta fuerza competitiva: 2.7 El Anlisis FODA FODA (en ingls SWOT), es la sigla usada para referirse a una herramienta analtica que le permitir trabajar con toda la informacin que posea sobre su negocio, til para examinar sus Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas. Este tipo de anlisis representa un esfuerzo para examinar la interaccin entre las caractersticas particulares de su negocio y el entorno en el cual ste compite. El anlisis FODA tiene mltiples aplicaciones y puede ser usado por todos los niveles de la corporacin y en diferentes unidades de anlisis tales como producto, mercado, producto-mercado, lnea de productos, corporacin, empresa, divisin, unidad estratgica de negocios, etc). Muchas de las conclusiones obtenidas como resultado del anlisis FODA, podrn serle de gran utilidad en el anlisis del mercado y en las estrategias de mercadeo que dise y que califiquen para ser incorporadas en el plan de negocios. El anlisis FODA debe enfocarse solamente hacia los factores claves para el xito de su negocio. Debe resaltar las fortalezas y las debilidades diferenciales internas al compararlo de manera objetiva y realista con la competencia y con las oportunidades y amenazas claves del entorno. 2.8 Fortalezas del modelo de las Cinco Fuerzas Competitivas. Beneficios * El modelo es una fuerte herramienta para el anlisis competitivo a nivel industrial.

* Proporciona una entrada til para realizar un Anlisis F.O.D.A. 2.9 Limitacin del modelo de las Cinco fuerzas de Porter * Se debe tener cuidado cuando se use este modelo por lo siguiente: no subestime o sobreestime la importancia de las fuerzas (existentes) de la organizacin (Estrategia interiorizada). * El modelo fue diseado para analizar estrategias de negocio individuales. No hace frente a sinergias y a interdependencias dentro del portafolio de negocios de grandes corporaciones. * De una perspectiva ms terica, el modelo no considera la posibilidad de que una industria pueda ser atractiva debido a que ciertas compaas estn dentro de ella. * Alguna gente demanda que el cambio de los entornos que son caractersticamente ms rpidos, sistemticos y radicales requieren acercamientos ms flexibles, ms dinmicos o emergentes a la formulacin de la estrategia. l * A veces es posible crear mercados totalmente nuevos en lugar de buscar seleccionarlos de los ya existentes. LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS Y EL DIAMANTE El modelo de las cinco fuerzas propone un esquema para que la empresa estudie estas reas separadas para averiguar qu tan rentable sera un producto y/o servicio en el sector industrial que se desea o se est incursionando. a. Poder de negociacin de los Compradores o Clientes Significa que los clientes o compradores pueden manejar de cierta forma los precios de un producto, ya sea haciendo alianzas entre ellos o comprando volmenes de productos. La empresa debe atender al llamado del consumidor pues en el mercado pueden existir productos sustitutos y esto significara una baja en las ventas. b. Poder de negociacin de los Proveedores o Vendedores Segn sea el caso, los proveedores tiene un poder de negociacin con la empresa, de esta forma, los proveedores y la empresa deben llegar a arreglos donde los dos aparezcan beneficiados, aunque la empresa debe considerar cual es nmero de compradores y tambin debe analizar algunas alianzas estratgicas entre ellos de tal forma que la empresa encuentre la mejor combinacin y decida cul es el mejor precio que puede conseguir. c. Amenaza de nuevos competidores entrantes La empresa debe considerar que en el mercado, de una u otra forma, la competencia es potencial y siempre debe tener planes estratgicos para casos en que la competencia presentase una mejor alternativa para el consumidor, ya sea porque tiene costos menores, una calidad mayor por tener mejor tecnologa, etc. Las barreras a la entrada, el valor de la marca y mejores canales de distribucin pueden ser una ventaja para la empresa en relacin a la competencia entrante. d. Amenaza de productos sustitutivos Dentro del plan estratgico que debe tener la empresa debe considerar los productos sustitutos de menor precio que aparezcan en el mercado. Cuando un producto tiene demasiados sustitos, esta industria deja de ser rentable para la empresa, entonces la empresa debe buscar patentes y/o tecnologas muy difciles de igualar para colocar en el mercado, de una mejor manera, un producto. e. Rivalidad entre los competidores La rivalidad entre competidores resulta de la combinacin de las cuatro fuerzas restantes. La rivalidad entre competidores revela la rentabilidad de un sector en relacin a la competitividad que hay en l. Mientras menos competido se encuentre, ms rentable ser para la empresa incursionar en el mismo. El diamante Las ventajas comparativas son heredadas o fcilmente igualadas por otras empresas teniendo los factores adecuados, mientras que las ventajas competitivas se crean y se buscan a travs de la combinacin de factores y actividades. Michael Porter considera que los cuatro factores que deben interrelacionarse para lograr un crecimiento industrial sostenibles son: a. Las estructuras y estrategias de negocios y la rivalidad "Cuanto ms localizada la rivalidad, mucho ms intensa. Y cuanto ms intensa, mejor." (Porter 1990,83). Algo que tiene en comn las grandes economas mundiales es que sus empresas tiene grandes luchas, es decir, que la rivalidad entre empresas y el recelo por los clientes hace que las empresas crezcan y esto beneficia a la empresa que tiene las mejores ventajas, al pas en el que se desarrolla y al cliente que obtiene mejores beneficios a medida que esta circunstancia se hace mas fuerte. b. La existencia o la falta de industrias relacionadas de apoyo El que se tengan industrias cercanas, tanto ms grandes como ms pequeas, es importante pues esto promueve y facilita el intercambio de informacin y esto a su vez estimula la creatividad de los ejecutivos para enfrentarse de una mejor manera al mercado con el intercambio de ideas y la innovacin. c. Las condiciones de los factores La falta de ciertos factores, la escasez, o aquellos que son ms costosos, alientan a la firma para que sea creativa y aproveche de mejor manera otros factores que tambin son decisivos pero que en algn momento no son en los primeros que se piensan, como la fuerza de trabajo, pues si se coloca una fuerza de trabajo especializada se puede sacarle mejor provecho a la produccin en general. Entonces esto significara que aunque algunos factores generen impulsos negativos, otros estaran generando positivos. d. Condiciones de la demanda Una empresa mejora sus estndares y su equipo porque el cliente as lo demanda, cuando el cliente es exigente, la empresa busca la manera de agradarlo con lo que l est buscando como el precio, la calidad, las innovaciones, etc. La demanda juega un papel muy importante en la evolucin de las empresas, cuando los sectores son ms cerrados, ms pequeos, la presin que se ejerce sobre la firma es ms grande y por ende la respuesta ms potente y/o ms rpida. 7.- ESTRATEGIAS DE MARKETING A) CRECIMIENTO INTENSIVO Estrategia de crecimiento de diversificacin horizontal

La institucin educativa aparte de brindar el servicio de educacin, tambin brinda el servicio de cafetn (desayunos, refrigerios, almuerzos, etc.) dentro de su institucin. Brinda el servicio de bautizo por parte del colegio ya que es una institucin adventista Estrategia de crecimiento de diversificacin conglomerada pura La iglesia adventista B) ESTRATEGIAS CORPORATIVAS DE INTEGRACIN Estrategia de corporacin de integracin vertical hacia adelante Tiene alianza estratgica con la universidad peruana unin D) POSICIN COMPETITIVA O ESTRATEGIAS GENERICAS Estrategia genrica de enfoque de alta segmentacin. El mercado meta de la institucin educativa son los hijos de los hermanos adventistas los cuales radican en la ciudad de puno como tambin los que radican en los distritos aledaos de la capital. E) CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO Esta el ciclo de vida de madurez, a consecuencia de los consumidores potenciales que ya conocen al colegio, el crecimiento en cuanto al ingreso de alumnado ha disminuido. Y la utilidades se estabilizan o disminuyen a causa de un aumento de la competencia 8.- VENTAJAS COMPETITIVAS MARKETING OPERATIVO: A) PRODUCTO El servicio de educacin que la institucin brinda para los estudiantes es personalizado basndose siempre en la creencias religiosas y brindndole un perfil adecuado e integral basado en valores tanto en el nivel inicial, primario y secundario. B) PRECIO El precio establecido para cada nivel acadmico es distinto Para el nivel inicial es S/. 100.00 Para el nivel primario es S/. 110.00 Para el nivel secundario es S/. 120.00 Estos precios se adecuan al alcance del sector del nivel socioeconmico medio y bajo; ya que su competidor directo I.E. S VILLA FATIMA C) PLAZA La institucin educativa tiene una excelente ubicacin en la provincia de puno siendo esta la sede principal de la educacin adventista del sur del pas. Teniendo como objetivo llevar a la comunidad adventista a los lugares ms alejados de nuestra provincia D) PROMOCION La promocin que hace esta institucin es lanzar las matriculas antes de acabar el ao educativo, esta promocin se realiza en los meses de setiembre, octubre, noviembre y diciembre donde el costo de la matricula se reduce en un 30%, 25%, 20% y 15% el ltimo mes; siendo estos precios ms acogidos por los padres de familia; as evitando pagar el costo real de la matricula al siguiente ao. Siendo esto un beneficio para los padres de familia 9.- MATRIZ BCG PRODUCTOS ESTRELLA: El producto estrella en la institucin educativa adventista puno es el nivel primario donde tiene un alto crecimiento y un liderazgo en participacin de mercado. PRODUCTOS VACA LECHERA: El producto vaca lechera en la institucin educativa adventista es el nivel secundario tiene bajo crecimiento y tambin alta participacin de mercado. Proporciona buenos flujos de efectivo que permite contar con liquidez financiera (pues la pensin es un poco ms alta). PRODUCTOS SIGNOS DE INTERROGACION: PRODUCTOS PERROS El producto perro de la institucin educativa privada adventista puno es el nivel inicial; ya que solo se sostiene sobre s mismos sin representar una fuente importante de efectivo. 10.- PLAN DE CONTINGENCIA Con la finalidad de alcanzar los objetivos propuestos y solucionar los problemas presentes en la institucin, se recomienda implementar las estrategias propuestas en este documento, las cuales ha sido priorizadas para su ejecucin planificada. Asimismo, se recomienda hacer una revisin anual de este Plan Estratgico de marketing, a fin de ajustarlo de acuerdo a la realidad de la institucin al final del ao. En caso de que este plan de marketing no de resultados tenemos por opcin convocar a una auditoria para analizar las deficiencias que tuvimos al realizarlo. Y en esta hacer una investigacin ms detallada de la empresa (institucin educativa adventista puno).