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Se presentarn conceptos importantes que pueden ayudar a los estrategas a generar alternativas viables, evaluar esas alternativas, y elegir un curso de accin especfico. Se describirn aspectos del comportamiento de la formulacin de estrategias, tales como la poltica, la cultura, la tica, y las consideraciones de responsabilidad social. Se describir el uso de herramientas modernas para la formulacin de estrategias as como se discutir el papel apropiado de un consejo de administracin.
En una recesin mundial, las compras de tecnologa se consideran desechables o discrecionales para la mayora de las empresas y los individuos.
Los nuevos de pedidos productos de alta tecnologa de las empresas y los consumidores cayeron en picada y las empresas de tecnologa empezaron a deshacerse de trabajadores con rapidez.
Apple no tiene ninguna planta de fabricacin, pero tiene puntos de venta y sigue asombrando al mundo con sus nuevos, productos innovadores, siendo uno de los mejores ejemplos de un pionero" firme en el desarrollo de nuevos productos
Nunca se consideran todas las alternativas viables que podran beneficiar a la empresa porque hay un nmero infinito de posibles acciones y un nmero infinito de formas de aplicar esas acciones. Cuando todas las estrategias viables identificadas por los participantes se dan y se entienden, las estrategias deben ser clasificados en orden de atractivo 1 2 3 4 = no se debe implementar, = posiblemente deberan aplicarse, = probablemente debera ser implementado, = definitivamente deben ser implementadas.
Etapa
llama etapa de entrada, en la Etapa 1 se resume la informacin de entrada bsica necesaria para formular estrategias.
Etapa 2, denominada fase de correspondencia, se centra en la generacin de estrategias alternativas viables mediante la alineacin de los principales factores externos e internos.
Etapa
3, llamada la etapa de decisin, implica una sola tcnica, la Matriz de Planeacin Estratgica Cuantitativa (MPEC)*.
Una
MPEC utiliza la informacin de entrada de la Etapa 1 para evaluar objetivamente las estrategias posibles alternativas identificadas en la Etapa 2.
MPEC revela el atractivo relativo de las estrategias alternativas y por lo tanto proporciona una base objetiva para la seleccin de estrategias especficas.
Una
+ 20% de crecimiento anual en la industria de los telfonos celulares (Una oportunidad externa) + Salida de los dos Capacidad Insuficiente competidores extranjeros (una debilidad interna) ms importantes de la industria (una oportunidad externa + Disminucin de las cifras Habilidad importante en IyD (una fortaleza interna) de adultos jvenes (una amenaza externa) + Actividad sindical intensa Baja moral de los empleados (una debilidad (una amenaza externa)
= Seguir una integracin horizontal por medio de la compra de las instalaciones de los competidores = Desarrollar productos nuevos para adultos mayores = Desarrollar un paquete nuevo de prestaciones para los empelados
interna)
Herramienta
de ajuste importante que ayuda a los gerentes a crear cuatro tipos de estrategias:
de Fortalezas y Oportunidades (FO) de Debilidades y Oportunidades (DO) de Fortalezas y Amenazas (FA) de Debilidades y Amenazas (DA)
Las estrategias FO Utilizan las fortalezas internas de una empresa para aprovechar las oportunidades externas
Las estrategias DO tienen como objeto mejorar las debilidades internas al aprovechar las oportunidades externas Las estrategias FA Usan las fortalezas de la empresa apara evitar o reducir el impacto de las amenazas externas. Las estrategias DA son tcticas defensivas que tiene como propsito reducir las debilidades internas y evitar las amenazas externas
FORTALEZAS F:
Dejar Siempre en Blanco
DEBILIDADES D:
1. 2. 3. 4.
1. 2. 3. 4. ESTRATEGIAS FO 1. 2.Utilizar fortalezas 3.Para aprovechar 4.Oportunidades ESTRATEGIAS FA 1. 2.Utilizar las fortalezas 3.Para evitar amenazas 4.
OPORTUNIDADES:O 1. 2. 3. 4. AMENZAS: A 1. 2. 3. 4.
ESTRATEGIAS DO 1. 2.Superar las debilidades 3.Al aprovechar 4.oportunidades ESTRATEGIAS DA 1. 2.Reducir al mnimo 3.Las debilidades y 4.Evitar amenazas
La
1. 2. 3. 4.
5. Relacionar fortalezas internas con las oportunidades externas y registrar las estrategias resultantes FO en la celda correspondiente.
6. Relacionar debilidades internas con las oportunidades externas y registrar las estrategias resultantes DO. 7. Relacionar fortalezas internas con las amenazas externas, y registrar las estrategias resultantes FA. 8. Relacionar debilidades internas con las amenazas externas, y registrar las estrategias resultantes DA.
Su
esquema de cuatro cuadrantes indica si una estrategia: intensiva, conservadora, defensiva o competitiva es la ms adecuada para una empresa.
Los
ejes de la matriz representan dos dimensiones internas fortaleza financiera (ff) y ventaja competitiva (vc) Dos dimensiones externas: estabilidad ambiental (EA) y fortaleza industrial (FI)
1.
Seleccione un conjunto de variables para definir la posicin financiera (PF), la posicin competitiva (PC), la posicin de la estabilidad (PE), y la posicin de la industria (PI).
Asignar un valor numrico que va desde 1 (peor) a 7 (mejor) a cada una de las variables que componen las dimensiones de PF y la PI. Asignar un valor numrico que va desde -1 (mejor) a 7 (peor) a cada una de las variables que componen el PC y las dimensiones del PE.
2.
3.
Calcular un puntaje promedio para PF, PI, PC, PE, sumando los valores asignados a las variables de cada dimensin y dividiendo el resultado entre el nmero de variables incluidas en la dimensin respectiva.
4.
Registrar los puntaje promedio para PF, PI, PC, y PE en el eje correspondiente de la matriz PEEA
Sumar los dos puntajes del eje x y registrar el punto resultante X. Sumar los dos puntajes del eje y y registrar el punto resultante en Y. Registrar la interseccin del nuevo xy.
5.
6.
Dibujar un vector direccional desde el origen de la matriz PEEA que pase a travs del nuevo punto de interseccin. Este vector revela el tipo de estrategias recomendadas para la empresa
Intensiva Integracin adelante, atrs, horizontal Penetracin de Mercado Desarrollo de Mercado Desarrollo de Producto Diversificacin (Relacionada o no)
PC
PI
-1 -2 +1 +2 +3 +4 +5 +6 +7
-3 -4 -5 -6 -7
Competitiva Integracin adelante, atrs, horizontal Penetracin de Mercado Desarrollo de Mercado Desarrollo de Producto PE
Ejemplos de factores que integran ejes matriz PEEA* POSICIN ESTRATGICA INTERNA Posicin Financiera Retorno de la inversin Apalancamiento Liquidez Posicin Competitiva Participacin en el mercado Calidad del producto Ciclo de vida del producto POSICIN ESTRATGICA EXTERNA Posicin de Estabilidad Cambios tecnolgicos Tasa de inflacin Variacin de la demanda Posicin de la Industria Potencial de crecimiento Potencial de utilidades Estabilidad Financiera
* Tabla 6-2,Strategic management: concepts and cases / Fred R. David.13th ed., New Jersey.
Conservador
Defensivo
Alta +20.0
(Porcentaje)
Alta 1.0
Estrellas II
Media .50
Baja 0.0
Interrogantes I
Baja -20.0
Perros IV
Interrogantes:
Posicin Baja de la Participacin relativa del mercado, compiten en una industria de crecimiento rpido.
Necesidades de efectivo Altas, generacin del mismo Baja.
Caractersticas:
El
Estrellas:
Representan las mejores oportunidades a largo plazo en cuanto a crecimiento y rentabilidad, Participacin relativa y tasa de crecimiento industrial altas.
recibir una inversin importante para mantener o fortalecer sus posiciones dominantes, aplican estrategias de integracin, intensivas y alianzas estratgicas.
Caractersticas:
Deben
Vacas generadoras de efectivo : Producen efectivo por arriba de sus necesidades y con frecuencia son ordeadas, muchas actuales fueron estrellas antao
Caractersticas: Participacin relativa del mercado alta y compiten en una industria en crecimiento lento. Deben ser dirigidas para mantener posicin slida como sea posible, desarrollo de productos o diversificacin concntrica alternativas. Si se debilita aplicar estrategias defensivas
Perros:
Son consumidoras de efectivo del corporativo debido a su posicin interna y externa dbil, sufren a menudo la aplicacin de estrategias defensivas.
Participacin relativa del mercado baja y compiten en una industria en crecimiento lento o nulo. es la primera vez que ocupa esa posicin se puede aplicar reduccin.
Caractersticas:
Si
Centra
la atencin en el flujo de efectivo Las caractersticas de inversin y las necesidades de las diversas divisiones de una empresa
Las
divisiones de una empresa evolucionan con el tiempo, en el sentido inverso de las manecillas del reloj de acuerdo a la tabla.
Considerar Estrellas, Vacas, Interrogantes o Perros es una simplificacin excesiva, pues muchas caen en el centro y no es posible clasificarlas.
No refleja si varias de sus divisiones o sus industrias crecen con el tiempo, pues la matriz no posee cualidades temporales. Otras variables (Tamao del mercado y ventajas competitivas) son importantes para la toma de decisiones estratgicas en relacin a varias divisiones
Ubica
Similar
Matriz
IE, requiere mayor informacin sobre las divisiones Las implicaciones estratgicas de cada matriz son distintas Se basa en dos dimensiones clave:
Puntajes de valor totales matriz EFI sobre el eje de las x Puntajes de valor totales matriz EFE en el eje de las y.
La matriz IE se divide en tres regiones principales que poseen implicaciones estratgicas diferentes.
Cuadrantes III, V o VII: Conservar y mantener Estrategias aplicables ms adecuadas: Penetracin en mercado y desarrollo de productos.
Crecer y construir
II
III
IV
VI
VII
VIII
IX
Conservar y mantener
Cosechar o enajenar
CRECIMIENTO RPIDO DEL MERCADO Cuadrante I Estrategias Intensivas Integracin Horizontal Enajenacin Liquidacin Cuadrante II Estrategias Intensivas Estrategias de Integracin Diversificacin Relacionada
Cuadrante I
Cuadrante II
Evaluar el acercamiento actual seriamente. Cmo cambiar para mejorar competitividad. Rpido crecimiento de mercado requiere
estrategias intensivas.
Cuadrante III
Competir en Industrias de lento crecimiento. Dbil posicin competitiva. Rpidos cambios drsticos.
Cuadrante IV
Fuerte posicin competitiva. Lento crecimiento de la industria. Diversificacin indicada para generar ms
reas de crecimiento.
Kroger
Industria
+7 , +42
Alimentos
+5 , +10
Business Week (primavera del 2002): 87 - 114
CUADRANTE II
CUADRANTE I
+ 42
POSICIN
POSICIN
COMPETITIVA DBIL
COMPETITIVA
CUADRANTE III
+7
CUADRANTE IV
SLIDA
CUADRANTE II
CUADRANTE I
+10
POSICIN
COMPETITIVA DBIL
Alimentos
CUADRANTE III
+5
CUADRANTE IV
CUADRANTE II
CUADRANTE I
Alimentos
POSICIN
COMPETITIVA DBIL
CUADRANTE III
CUADRANTE IV
Permite
Comprende
Indica
Las
Permite
ALTERNATIVAS ESTRATGICAS
Factores Clave
Factores externos clave
Economa Polticos, legales y gubernamentales Sociales, culturales, demogrficos, ambientales. Tecnolgicos. Competitivos
Valor Estrategia 1
Estrategia 2
Estrategia 3
Paso 1. Elaborar lista de oportunidades y amenazas externas y de fortalezas y debilidades internas (informacin obtenida de EFE y EFI). Incluir mnimo 10 factores de xito crtico externos y 10 factores de xito crtico internos.
Paso 2. Asignar valores a cada factor externo e interno (valores idnticos a los de EFE y EFI). Se ubican en una columna vertical al lado derecho de los factores externos e internos.
Paso 3. Examinar las matrices de la etapa 2 (ajuste) e identificar las alternativas de estratgicas que la empresa debe tomar en cuenta para implantarlas.
Paso 4. Determinar puntajes del grado de atraccin (PA), estos puntajes se establecen examinando cada factor clave y planteando la pregunta afecta este factor la seleccin de las estratgicas?
Paso 5. Calcular los puntajes totales del grado de atraccin (PTA), se obtienen multiplicando los valores (paso 2) por los puntajes del grado de atraccin (paso 4) en cada columna.
No limita el numero de estrategias a evaluar. Puede ser una matriz secuencial en series de
estrategias.