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5.3 Grficas de Gantt. 5.4 Especificacin de tareas. 5.5 Organizacin de tareas y definicin de responsabilidades. 5.6 Estimacin de tiempos. 5.7 Estimacin de esfuerzos. 5.8 Clculo de costos. 5.9 Plan general del proyecto y planes de trabajo individuales. 5.10 Uso de herramientas de software para la planificacin.
Objetivo Educacional Aplicar los diferentes diagramas de representacin de la secuencia lgica que guardan las actividades a realizar en un proyecto.
La planificacin es, por tanto, un sistema que ha de reunir las siguientes caractersticas:
Dinmico: que no termina con el establecimiento de un plan, sino que supone un reajuste constante entre medios y fines. Facilitador: que prepara un conjunto de decisiones que deben ser aprobadas y ejecutadas por los sectores implicados. Integral: donde se relacionan todos los elementos de una manera sistemtica e interdependiente. Prctico: encaminado bsicamente a la accin. Anticipador: Intenta predecir y pronosticar el futuro para acomodar la accin. Instrumental: un medio dirigido al logro de los objetivos. la planificacin es una parte muy importante para la elaboracin del proyecto ya que esta nos ayuda a minimizar el riesgo reduciendo la incertidumbre que rodea al mundo de los negocios y definiendo las consecuencias de una accin administrativa determinada y esta misma es la que nos ayuda a coordinar los esfuerzos y los recursos dentro de las organizaciones y por lo mismo es la que va al frente de las actividades de la organizacin, la direccin y el control.
Planeamiento de Proyectos
Planificacin (Planear) Actividades Estimar Recursos Tiempo cada Actividad Secuencia de las actividades. Programacin Fechas de Inicio cada actividad. Fechas de terminacin de cada actividad. Holguras.
Control: Informacin Estado Actual Comparacin lo programado vrs lo ejecutado. Medidas correctivas Revisar tiempo actividades Revisar costo de actividades
Mtodo PERT Elaboracin del Grafo En PERT los proyectos se consideran descompuestos en actividades. Las actividades ocurren entre dos sucesos (inicial y final). Un suceso es un acontecimiento temporal (una fecha) que no consume ni tiempo ni recursos. Grafo: Actividades = arcos (flechas); Sucesos = nodos (crculos). La longitud del arco no tiene relacin con la duracin de la actividad. Relaciones de precedencia entre las actividades: Fin-Comienzo. Los sucesos deben estar numerados siempre de forma creciente a lo largo de cualquiera de los caminos.
C D
Pruebas Implementacin
Actividades predecesoras. Son aquellas actividades que deben ejecutarse con anterioridad al inicio de la actividad en cuestin. Regla bsica. Se tiene que las actividades solo pueden aparecer una vez en el diagrama
Red Pert
PI = La fecha de inicio ms prxima para una actividad dada, ser el momento ms prximo en que se puede emprender esa actividad PT = La fecha ms prxima de terminacin de dicha actividad LI = Es la fecha de inicio ms tarda para una actividad dada LT = Es la fecha de terminacin ms tarda para una actividad dada T = Es la duracin esperada de una actividad dada
Nodo
Nombre PI PT LI LT
Red Pert
PT = PI + T
LI = LT T
La fecha PI para cualquier actividad que parta de un nodo concreto, ser la mayor entre las fechas PT, de todas las actividades que terminan en ese nodo La fecha LT de cualquier actividad que entre a un nodo, es la menor de las fechas LI de todas las actividades que salgan del mismo nodo
Holgura La cantidad de holgura es el tiempo libre asociado a cada actividad. Se define como la cantidad de tiempo que puede demorar una actividad sin afectar la fecha de conclusin total del proyecto Holgura = LI PI, o LT PT
Ruta Crtica y Actividad Crtica Para obtener una prediccin del tiempo mnimo requerido como duracin del proyecto en su totalidad, debemos encontrar la ruta crtica de la red. Queremos determinar la ruta ms larga que vaya del principio al final del proyecto. Esta es la ruta crtica, determina la duracin total del proyecto, puesto que ninguna otra ruta es ms larga. Las actividades que componen la ruta crtica se llaman actividades crticas, ya que si estas se demoran, el proyecto ntegro se retrasar
Nodos
Nodo Inicial Actividad ficticia cuyo nodo correspondiente se le da la etiqueta de inicio. Indica el comienzo del diagrama y no tiene ningn valor monetario o de tiempo Nodo de Finalizacin Actividad ficticia cuyo nodo correspondiente se le da la etiqueta de conclusin. Indica el final del diagrama y no tiene ningn valor monetario o de tiempo
CPM. La traduccin de las siglas en ingls significan: mtodo del camino crtico, es uno de los sistemas que siguen los principios de redes, que fue desarrollado en 1957 y es utilizado para planear y controlar proyectos, aadiendo el concepto de costo al formato PERT. Cuando los tiempos y costos se pueden estimar relativamente bien, el CPM puede ser superior a PERT.
El modelo presupone que el costo es una funcin lineal del tiempo. El concepto de que hay una compensacin entre el tiempo que se tardar en completar una actividad y el costo de los recursos que se le destinan, es la base del anlisis CPM La pregunta viene a ser: Qu tiempos de actividad conviene elegir para que se produzca el tiempo deseado de terminacin del proyecto con un costo mnimo?
max
min
min
max
Administracin de proyectos sugerencias para crear un cronograma de actividades. Dentro de la administracin de proyectos un punto muy importante es el cronograma de actividades. El cronograma de actividades de acuerdo a los estndares del PMBOK surge a partir del Diagrama de estructura de desglose de trabajo (EDT) o por sus siglas en ingles Work Breakdown Structure (WBS). Y no es otra cosa que el listado todas las actividades que se van a realizar en el proyecto para poder producir los entregables. En estas actividades se debern contemplar fecha de inicio y trmino, responsables y recursos requeridos, costo y definicin de dependencias entre cada una de las actividades. Aparentemente es sencillo generar este cronograma de actividades, pero en muchas ocasiones podemos caer en vicios y esto puede repercutir seriamente en nuestro proyecto, ya que el cronograma de actividades es la base para el clculo de costo, flujo de caja, clculos de desviacin del proyecto, medicin de la rentabilidad, etc.
A continuacin me permito darles algunas sugerencias para mejorar nuestro cronograma de actividades:
Al utilizar y almacenar cronogramas de otros proyectos, es posible obtener datos histricos que nos puedan ayudar a mejorar la precisin de los estimados en los nuevos proyectos. Definir el cronograma con quien va a ejecutar la tarea. Nunca dejes actividades sin vincular, esto no permite obtener la ruta crtica. No es recomendable definir dependencias a nivel de tareas resumen.
Si el proyecto es muy importante y no te sientes con la experiencia suficiente para planear, utiliza dos o tres estimados para cada actividad y genera un promedio. Otra opcin es obtener experiencia de otros.
Apyate en el diagrama EDT. Un buen diagrama EDT nos proporcionar toda la informacin necesaria a detalle para poder elaborar el cronograma de actividades. Muchas veces tenemos un serio problema al calcular el tiempo de cada una de las actividades y caemos en la tentacin de calcular en tiempo en base a un yo creo, dedometro o cunto creen ustedes que nos llevar esta actividad?, existen mtodos matemticos para un clculo muy aproximado de tiempo, a continuacin proporciono el mtodo PERT para el clculo de tiempo para cada actividad de nuestro cronograma: tiempo optimista + 4 X el ms probable + pesimista. Conviene utilizar un colchn general para el proyecto ms que colchones individuales de tiempo y costo por tarea.
Se utiliza generalmente en la gestin de proyectos para relacionar actividades con recursos (individuos o equipos de trabajo). De esta manera se logra asegurar que cada uno de los componentes del alcance est asignado a un individuo o a un equipo. Asignando responsabilidades
Quin hace qu? Cundo hace qu? Quin informa a quines?
La matriz de la asignacin de responsabilidades (RACI por las iniciales de los tipos de responsabilidad) se utiliza generalmente en la gestin de proyectos para relacionar actividades con recursos (individuos o equipos de trabajo). De esta manera se logra asegurar que cada uno de los componentes del alcance est asignado a un individuo o a un equipo.
Rol
Descripcin Este rol realiza el trabajo y es responsable por su realizacin. Lo ms habitual es que exista slo un R, si existe ms de uno, entonces el trabajo debera ser subdividido a un nivel ms bajo, usando para ello las matrices RASCI. Es quien debe ejecutar las tareas.
Responsible
Responsable
Accountable
Aprobador
Este rol se encarga de aprobar el trabajo finalizado y a partir de ese momento, se vuelve responsable por l. Slo puede existir un A por cada tarea. Es quien debe asegurar que se ejecutan las tareas.
Este rol posee alguna informacin o capacidad necesaria para terminar el trabajo. Se le informa y se le consulta informacin (comunicacin bidireccional). Este rol debe ser informado sobre el progreso y los resultados del trabajo. A diferencia del Consultado, la comunicacin es unidireccional.
C I
Consulted
Consultado
Informed
Informado
En esta matriz se asigna el rol que el recurso debe jugar para cada actividad dada. No es necesario que en cada actividad se asignen los cuatro roles, pero s por lo menos el de encargado y el de responsable. Estas matrices se pueden construir en alto nivel (reas generales) o en un nivel detallado (tareas de nivel bajo).
Una RAM de alto nivel se puede graficar con el listado de todos los entregables del proyecto definidas en la EDT. No todos los recursos tendrn necesariamente una entrada para cada actividad. Una RAM de bajo nivel se puede utilizar para designar roles, responsabilidades y niveles de autoridad para actividades especificas. A continuacin un ejemplo de una matriz RACI:
Matriz RASCI La matrz RASCI es una variacin de la RACI. La nica diferencia es la adicin de un nuevo rol: el de soporte.
Rol (ingls)
Rol (espaol)
Supportive
Soporte
RACI-VS o VARISC Al igual que la RASCI es una variacin de la RACI. Los roles adicionales son:
Descripcin
Verify
Este rol se encarga de comprobar si el producto Verificador concuerda con los criterios de aceptacin establecidos en la descripcin del producto. Firmante Este rol se aprueban las decisiones de V y autorizan la salida del producto. Lo lgico es que el trabajo de un S preceda siempre al de un A.
Sign
1ER. NIVEL
TAREA 1.1.
2DO. NIVEL
TAREA 3.1.
TAREA 1.2.
TAREA 1.3. TAREA 1.4. TAREA 1.5.
TAREA 3.2.
TAREA 3.3. TAREA 3.4. TAREA 3.5.
OBJETIVO GENERAL
OBJETIVOS PARTICULARES/METAS
ACCIONES CLAVE
ACTIVIDADES
1.1.3
1.2.2
1.2.3
1,3
1.3.1
1.3.2
1.3.3
DIAGRAMA DE FLUJO
ELABORACION software educativo
1ER. NIVEL
1.
TAREA 1.1.
TAREA 2.1.
TAREA 1.3. TAREA 2.2. TAREA 1.4. TAREA 2.3.
TAREA 3.1.
TAREA 3.2. TAREA 3.3. TAREA 3.4.
2DO. NIVEL
TAREA 2.4.
TAREA 3.5.
A continuacin algunas recomendaciones para realizar la estimacin del esfuerzo del proyecto. No des una estimacin sin antes haber analizado tranquilamente todo el trabajo que implica. Incluye en tu plan tiempo para realizar la estimacin.
La preparacin de los costos detallados del proyecto se inicia en la Planificacin, y se asume que se tienen los presupuestos entregados por proveedores y asesores externos. Los costos del proyecto se dividen en cinco rubros:
1. Mano de obra: en este rubro debe estar representado el tiempo que le dedicarn al proyecto los recursos de la organizacin, en trminos de cantidad de horas por valor hora. La gente que estar en el proyecto tiene un sueldo, eso sueldo tiene asociado un valor hora; Este valor hora multiplicado por las horas dedicadas al proyecto nos da el costo del recurso. Para calcular el valor hora de un recurso de la organizacin se debe tener en cuenta su sueldo bruto ms las cargas sociales e impuestos correspondientes para el empleador. 2. Materiales: el costo de los materiales que se necesita comprar para el proyecto. Se llaman materiales pero pueden ser tangibles o intangibles: maquinaria, equipamiento, materiales de construccin, costos de suscripcin a algn servicio de informacin, licencias de software, papel, pintura, etc.
3. Proveedores, consultores y asesores: cuando el equipo del proyecto no har todo el trabajo, porque no tiene las habilidades necesarias o porque no estar disponible, se contratan servicios profesionales externos. En este rubro figuran todos los honorarios de estos colaboradores. 4. Alquiler de equipos e instalaciones: quizs adems de comprar materiales se alquilen equipos, maquinarias o instalaciones para uso del proyecto. En este rubro entran esos costos. Si los equipos o instalaciones sern usados para varios proyectos, se deben prorratear correspondientemente.
5. Viajes, alojamiento, alimentos: si el equipo del proyecto debe incurrir en este tipo de gastos, esto es parte del costo del proyecto. Las propuestas comerciales de proveedores, consultores y asesores externos pueden o no incluir viajes, alojamiento y alimentos. Estos costos debe ser sumados a los costos del equipo del proyecto cuando corresponda. Estos cinco rubros de costos deben ser asociados a entregables del proyecto y asignados a mdulos, ramas o paquetes de trabajo del WBS. De esta forma se construir una Lnea de Base de Costos para el proyecto, que ser usada para comparar costos presupuestados vs. costos reales durante la ejecucin.
Revisar los costos planeados Una vez indicados los costos de los recursos, tareas o ambos conceptos, puede examinarlos y ver si hay que ajustarlos para que coincidan con su objetivo de costos. Optimizar los costos Antes de establecer su estimacin de costos como un presupuesto para su proyecto, puede realizar ajustes finales al costo total para garantizar que sus estimaciones son tan realistas como es posible.
Remplazar una asignacin de recursos con otro recurso que es menos caro o que piensa que puede terminar antes el trabajo.
Quitar la asignacin de un recurso cuando hay menos usuarios que puedan completar la tarea sin requerir tiempo adicional.