FACULTAD DE CONTADURA Y ADMINSITRACIN

Proceso sistemtico y peridico de estimacin cuantitativa y cualitativa del grado de eficacia con el que las personas llevan a cabo las actividades y

Importancia al:
Conocer puntos

dbiles y fuertes de personal. Conocer la calidad de los empleados. Aumento del desarrollo

Objetivos:

Mejorar el desempeo de los empleados y sostener su rendimiento adecuado Dotar a la organizacin del personal adecuado Vigilar y analizar conflictos personal trabajo Optimizar recursos Justificar la remuneracin Utilizar mtodos de evaluacin, para establecer normas y medir el desempeo Dar oportunidades de

Beneficios:
Para la Jefatura:
Evala mejor el desempeo y el comportamiento Identificar las necesidades de capacitacin Permite proponer medidas y disposiciones para mejor un comportamiento Permite la comunicacin.

Para el Subordinado
Conoce los aspectos de comportamiento y de desempeo que valoran ms Conoce cules son las expectativas de su jefatura. Adquiere condiciones para hacer autoevaluacin y autocrtica

Para la Empresa
Est en condiciones de evaluar su potencial humano y definir la contribucin de cada empleado.

Barreras::
Falta de apoyo de la

direccin al sistema de evaluacin. Falta de acuerdo entre evaluador y evaluado. Mala utilizacin de los resultados. Falta de motivacin a la hora de realizar las entrevistas.

Establecimiento de criterios de confiabilidad, pertenencia, sensibilidad y factibilidad de los mtodos de evaluacin.

Para que un sistema de evaluacin del desempeo sea confiable, Sukula y Mckenna recomiendan custodiar normas precisas, algunas son:
Ser necesario proporcionar lineamientos para que el empleado impugne cuando asi lo desee y perciba que no fue justa su evaluacin. La evaluacin se deber llevar a cabo, salvo los casos en que se conforme un comit, por varias personas. La funcin de evaluacin deber estandarizarse y formalizarse, adems deber pugnarse por la objetividad en la medida que sea posible. Ser imprescindible asignar valores a las mediciones. Los instrumentos debern ser psicomtricos precisos.

Funcin de recursos humanos en la evaluacin del desempeo

En algunas organizaciones se conforman equipos de

trabajo o de apoyo al gerente de recursos humanos con la tarea fundamental de desarrollar un sistema o ejecutar un proceso de evaluacin del desempeo. Este equipo u organismo perteneciente al rea de recursos humanos planea, desarrolla, Ejecuta, organiza, dirige, verifica y supervisa dicha funcin. En este caso se estipula que la responsabilidad de la evaluacin del desempeo esta centralizada y pertenece su implantacin al staff, en que las aportaciones del jefe directo del evaluado sern invaluables. La autoridad que ejerce el staff se orienta al asesoramiento, hacia las dems reas por medio de los jefes directos de los empleados, para la aplicacin de

Evaluar el desempeo conlleva cinco partes

1- Prepara el mbito de la entrevista de evaluacin, hacer sentir a evaluado que se le da un valor central. 2- Decirle al evaluado que es lo que hace bien, tratar de buscar algo positivo. Llevar un control por escrito. Se debe documentar. 3- Decirle al evaluado que cosas debe mejorar, proponerle como las debe mejorar y no echarle en cara que no hace bien las cosas 4- Ser el evaluador el que le dir al evaluado que es lo que debe hacer, para que este logre lo que

Test de Evaluacin

Mide

Evala
Influye

Atributos, comportamientos y resultados de cada persona

Autoevaluacin del desempeo.

Proceso para Mejorar y Autodesarro llar

Retroaliment acin

Eliminar obstculos para el logro de los niveles de desempeo requeridos por el puesto. Va mas all y pretende integrar los resultados de los programas y servicios de una organizacin con las tcnicas de evaluacin formativa.

Utilizacin del mtodo de Autoevaluacin

Diagnstico de una

organizacin en el cual se tiene en alguna medida control sobre la evaluacin.

Controlada totalmente por la organizaci n Por una Agencia Externa

Para Toma de Decisiones.

Decisiones Estratgicas: Crecer?

Cambiar misin? Contraerse o Fundirse?

Decisiones Programticas: Deben Ampliarse los Programas?

Integrarse 2 o ms programas? Deben ofrecerse nuevos servicios?

Decisiones sobre viabilidad econmica: Atraer nuevos Socios? Diversificar ms los recursos financieros y cmo? identificar nuevos mtodos para recaudar fondos?

Cunto tiempo tardar?

Depende de muchas variables:
El Nmero de Problemas a Explorar y el alcance

de estos mismos Tipo de datos necesarios y su accesibilidad (a mayor comprensin sobre un problema, se requiere buscar mas informacin ) Disponibilidad de personal que se va a involucrar en el proceso. Tipo de Informe que se va a presentar

Quin har uso de los resultados?

Dentro de la organizacin La junta directiva y los funcionarios de la administracin superior utilizan los resultados de las evaluaciones para efectuar cambios estratgicos administrativos . Los profesionales y el personal los utilizan para mejorar las decisiones relacionadas con sus

Fuera de la organizacin

Inversionistas, grupos de clientes, beneficiarios, etc., pueden utilizar los resultados para entender mejor los efectos de sus inversiones sobre la organizacin y mejorar la comprensin de sus relaciones con la organizacin.

Quin debe dirigir el Proceso?

Funcin estratgica + Responsabilidad Calidad General

Dentro de la planificacin debemos determinar los papeles y responsabilidades del equipo que dirigir el proceso

Funcin operativa Recoleccin de datos, anlisis e informacin.

Indicadores a evaluar.
Resultados. Se refiere al numero de metas comprometidas cumplidas , tomando en cuenta su naturaleza y condiciones de trabajo. Oportunidad. Terminacin de las metas en tiempo y forma planeadas y distribucin equilibrada del trabajo, para evitar sobrecargas.

Proceso de Evaluacin.
1. A los 30 das de ingreso del nuevo colaborador como mnimo, el jefe inmediato deber desarrollar y formular la hoja de evaluacin en perodo de prueba y remitirla al rea de Recursos Humanos. 2. El jefe inmediato deber comunicar al nuevo colaborador la apreciacin sobre su desempeo y grado de adaptabilidad durante el primer mes. 3. Cumplidos los 75 das, del perodo de prueba en el caso de colaboradores no calificados, deber proceder a evaluar en forma definitiva al nuevo colaborador y formular las correspondientes conclusiones para decidir su continuidad o separacin. 4. En caso de colaboradores que, por la naturaleza de sus puestos, observaran perodos de prueba mayores a tres meses, la evaluacin deber practicarse mensualmente y treinta das antes de concluir dicho perodo el jefe inmediato deber proceder a evaluar en forma definitiva al nuevo colaborador, a fin de formular las correspondientes conclusiones para decidir.

El jefe inmediato posterior a la entrevista de evaluacin califica el cumplimiento de los resultados del colaborador de acuerdo a los indicadores a evaluar.
El jefe inmediato tiene oportunidad para: Evaluar el desempeo y comportamiento de los empleados. Mejorar el comportamiento de los trabajadores. Mejor comunicacin con los colaboradores para hacerles comprender la mecnica de evaluacin del desempeo. Planificar y organizar el trabajo (como engranes de reloj).

Prtense bien o hay tabla Trabajen en Equipo o hay tabla Tengan mas comunicacin con el jefe inmediato o hay tabla Sea quien sea si se duermen hay tabla

Comisin de evaluacin:
En algunas organizaciones, la evaluacin del desempeo corresponde a un comit constituido por colaboradores permanentes o contratados que ocupen de preferencia jefaturas, pertenecientes a diversas dependencias o unidades administrativas. En este caso la evaluacin es colectiva y la realiza un grupo de personas. Los miembros permanentes o estables (presidente de la organizacin o el director del rea de gestin de personal y el especialista de evaluacin del desempeo) participan en todos la evaluaciones, y su papel es mantener el equilibrio de los juicios, el acatamiento de los estndares y la permanencia del sistema.

Proceso de evaluacin de colaboradores mediante comisin

1. Nombrar una comisin de evaluacin y calificacin, que debe estar integrada como mnimo por: El Gerente o Director de Recursos Humanos El Gerente, director o jefe del rgano, o unidad administrativa cuyo personal es objeto de evaluacin. Un representante de los colaboradores 2. Comunicar el proceso de evaluacin y calificacin de personal a todos los jefes y/o encargados de las unidades administrativas, explicndoles los motivos y los objetivos que se pretende alcanzar con el proceso. 3. Que los jefes y/o encargados, comuniquen a su vez a todos los colaboradores, especialmente las fechas de evaluacin. 4. Documentarse o incrementar su archivo personal, con informacin relativa a estudios, capacitacin, mritos y demritos y cualquier otra

USOS 1.Medir el desempeo del personal, 2.Medir las competencias y 3.Disear programas de Desarrollo

OBJETIVOS: 1.Conocer el desempeo de cada uno de los evaluados , 2.Detectar reas de oportunidad del individuo, del equipo y/o Organizacin, 3.Acciones para mejorar desempeo individual.

APORTES DESDE TODOS LOS ANGULOS: Jefes, compaeros, subordinados, clientes internos, etc.

Evaluacin 360 grados

El verdadero objetivo de 360 es el desarrollo de personas, as como sus competencias laborales

Retroalimentacion para el empleado

Ventajas
El sistema es ms amplio en el sentido que las respuestas se recolectan desde varias perspectivas. La Calidad de la informacin es mejor (la calidad de quienes responden es ms importante que la cantidad). Complementa las iniciativas de administracin de calidad total al hacer nfasis en los clientes

Desventajas
El sistema es ms complejo, en trminos administrativos, al combinar todas las respuestas. La retroalimentacin puede ser intimidatoria y provocar resentimientos si el empleado siente que quienes respondieron se "confabularon". Quiz haya opiniones en conflicto, aunque puedan ser precisas desde los respectivos puntos de vista. Para funcionar con eficacia, el sistema requiere capacitacin.

internos, externos, y en los equipos. Puede reducir el sesgo y los prejuicios, ya que la retroinformacin procede de ms personas, no slo de una. Retroalimentacin de los compaeros y los dems incentiva el desarrollo de los empleado.

Mtodo de escalas grficas

Mtodo de seleccin forzada

Investigacin de campo

Mtodo por incidentes crticos

Ordenamiento o jerarquizacin
Este mtodo consiste en un orden, lista o detalle sucesivo de las tareas, puestos o cargos conforme a su dificultad relativa global. Concluida esta valuacin se procede a determinar los niveles, clases, grados o categoras de lo que se ha

Comparacin pareada
En el mtodo de comparaciones pareadas el evaluador debe comparar a cada empleado con todos los que estn evaluados en el mismo grupo. La base para la comparacin es, por lo

Error o efecto de halo:

Consiste en permitir que una bruma contamine las

calificaciones de diversos atributos respecto a la evaluacin del trabajador.

Error por indulgencia

Consiste en la tendencia a evaluar a una serie de

empleados muy alto, que se da cuando los evaluadores son positivamente indulgentes; negativamente o positivamente. Si todos los empleados fueran evaluados por esta persona no existiran problemas dentro de la empresa.

Error de tendencia central

De esta forma se calificara a los empleados con

puntuaciones ubicadas en el rango medio u ste hecho refleja el desconocimiento del trabajo evaluado y de su persona

Error por acontecimientos recientes

Perecido al efecto halo.
Esto lo puede afectar un acontecimiento que

surgiera en los ltimos das que predisponga la actitud del evaluador de manera positiva o incluso negativa.

Efectos de contraste
Este error es comn cuando la objetividad no asiste

al evaluador y tiende a hacer comparaciones El que es responsable El que es flojo El que es indiferente a sus funciones

Evaluacin participativa por objetivos.

Objetivo: Es un enunciado la escrito sobre resultados por alcanzar en un periodo determinado
Un objetivo debe ser: Cuantificable. Complejo. Relevante. Compatible con las dems resultados.

En la fijacin de los objetivos deben considerarse los siguientes aspectos:

a) La expresin " objetivo del empresa" es realmente impropia. b) Los objetivos son fundamentalmente necesidades por satisfacer. c) Los subordinados y dems funcionarios tienen una serie muy grande de necesidades personales.

d) Los objetivos y las metas personales no son siempre idnticos a los objetivos y metas de la empresa

La importancia de los objetivos puede evaluarse a partir de los siguientes aspectos a) Los objetivos proporcionan a la organizacin una directriz... b) Convidan al trabajo en equipo c) Sirven de base segura para verificar el valor de las metas y de los planes

d) Aumentan las posibilidades de previsin del futuro.

e) Muchas veces los recursos son escasos o estn mal situados

Administracin por objetivos:

Es una tcnica participativa de planeacin y evaluacin; a travs de ella los superiores y los subordinados, conjuntamente, definen aspectos prioritarios; establecen objetivos (resultados) por alcanzar, en un determinado periodo y en trminos cuantitativos, dimensionando las respectivas contribuciones (metas); sistemticamente se hace el seguimiento del desempeo (control),

Jerarqua de objetivos:
Como las organizaciones siempre persiguen ms de un objetivo, surge el problema de cul o cules son los objetivos ms importantes y prioritarios

Para llevar a cabo la evaluacin por objetivos debemos tomar en cuenta las siguientes etapas: Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior

Establecimiento de objetivos para cada departamento oposicin

Interrelacin de los objetivos departamentales Elaboracin de planes tcticos y de planes operacionales con nfasis en cada medicin y el control

Continua evaluacin, revisin y reciclaje de los planes

Participacin activa de la direccin; generalmente el

Mtodo de administracin del capital humano.

ADMINISTRACION DEL FACTOR HUMANO Subsistema de alimentaci n Subsistema de aplicacin Subsistema de mantenimien to Subsistema de control Subsistema de desarrollo

Subsistema de alimentacin. Constituye la planeacin de recursos humanos, anlisis del mercado de trabajo capital recursos humanos, reclutamiento y seleccin. Subsistema de aplicacin. El anlisis de puestos, la induccin, calificacin de mritos, a movimientos de personal son los que se circunscriben. Subsistema de mantenimiento. La administracin de salarios, planeacin de suministro de beneficios sociales, seguridad, higiene, relaciones laborales y controles de personal que contemplan en este subsistema. Subsistema de desarrollo. Estn incluidos la capacitacin, desarrollo y proyeccin de los recursos humanos. Subsistema de control. Incluye la conformacin de base de datos, estadsticas, registros