FACULTAD DE INGENIERA

PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
BENCHMARKING y EMPOWERMENT

Profesor: MAG. JULIO ISMODES ALEGRIA

BENCHMARKING PARA COMPETIR CON VENTAJA

El Benchmarking es, bsicamente dos cosas: 1. Proponerse metas utilizando normas externas y objetivas y aprendiendo de los otros y 2. Lo que es ms importante, aprendiendo haciendo. El benchmarking es mucho ms importante para: descubrir, analizar e implantar el como las empresas lideres hacen sus procesos exitosos para determinar o fijarse metas cuantitativas.

QUE ES BENCHMARKING?
Un

* Proceso

* * * * *

Sistemtico Estructurado Formal Analtico Organizado

* Continuo * A largo plazo

Para

* * * * *

Evaluar Entender Diagnosticar Medir Comparar

Los/Las

* * * * * *

Practicas Comerciales Productos Servicios Procesos de Trabajo Operaciones Funciones

De las

* Organizaciones * Compaas * Instituciones

Que son

* Acreditadas * Reconocidas * Identificadas

Como

* Las mejores en su clase * De clase mundial * Representantes de las mejores prcticas

Con el propsito de

* Hacer una comparacin organizacional * Realizar mejoras organizacionales * Igual o superar las mejores practicas industriales * Desarrollar objetivos de productos/procesos * Establecer prioridades objetivos, metas

En las races del benchmarking existe un enorme fondo comn de conocimiento y experiencia en el cerebro colectivo de los directivos y trabajadores del mundo y que compartirlo puede significar un incremento en la productividad de la sociedad en su conjunto.
As se evitan los posibles desperdicios de recursos invertidos en el aprendizaje (concepto con el que se puede disentir en su forma de expresin y en el riesgo de aplicarlo en situaciones extremas).

El objetivo del bencharking ser entonces explorar ese mar de conocimientos y experiencias acumuladas y utilizar sus descubrimientos en mejorar las organizaciones. Tres son las razones bsicas que respaldan la aplicacin del benchmarking:

1.

Es un medio muy eficiente para introducir mejoras. Asimismo evita e aprendizaje por tanteo y parte de procesos de efectividad probada y se concentra en su adaptacin a la realidad de cada empresa.

2.

Ayuda a la organizacin a introducir mejoras ms rpidamente. En un mercado donde el tiempo de adaptacin a los cambios es un factor crtico, la posibilidad de partir de etapas ms avanzadas quemando algunas de ellas puede transformarse en un hecho importante.

3.

Posibilita revelar las prestaciones colectivas de las empresas (en su caso hace referencia a las empresas norteamericanas); es una forma que cada empresa sea una eleccin de los mejores procesos usados en el mercado.

Existen tres tipos habituales de benchmarking:

1.

Benchmarking competitivo que significa medir sus funciones, procesos... comparndolos con los competidores y mejorar los propios de forma que sean ... por lo menos mejores quelos de la competencia. Obviamente es el ms difcil porque normalmente el socio no estar interesado en compartir informacin.
Benchmarking cooperativo y/o colaborador, donde ... se contacta con las mejores empresas de su clasey les pregunta si aceptar compartir conocimientos con un equipor de Benchmarking. Benchmarking interno usado por empresas grandes y con gran dispersin organizativa que permite identificar las prcticas del mejor de casa

2.

3.

Determine en que actividades hacer Benchmarking Determine que factores clave medir Determine las compaas con prcticas mas avanzadas

Mida la actuacin de las compaas con prcticas ms avanzadas

xxxxxxxxxxxxxxx

Desarrolle el plan para igualar y superar, o mejorar el modelo Obtenga el compromiso de la direccin y de los empleados Ponga en prctica el plan y supervise los resultados

Anlisis Comparativo y Benchmarking

La capacidad estratgica de una organizacin puede definirse, en ltima instancia, en trminos relativos. Analiza estas dos bases de comparacin, la histrica y la derivada del estndar de la industria, como medio para mejorar la comprensin de la capacidad estratgica de la organizacin.

Comparacin de estndares de la industria

Las deficiencias del anlisis de los estndares de la industria han provocado que las organizaciones desarrollen distintos planteamientos para efectuar comparaciones nter empresariales. En lugar de intentar definir un estndar, se intenta definir cules son las mejores prcticas y definir un benchmarking de rendimientos en funcin de ellas. Por ejemplo, se utilizan perfiles del competidor.

Benchmarking

El benchmarking trata de determinar las competencias de una organizacin en funcin del mejor de la clase, sea cual sea. El benchmarking puede iniciarse de forma sencilla, y a menudo revela sorprendentes diferencias. Sin embargo, ha evolucionado hasta convertirse en un complejo mtodo de auditora de las competencias y factres de xito claves de las organizaciones, tanto en el sector pblico como en el privado.

Se ha afirmado que la ventaja competitiva de una organizacin suele provenir de una combinacin de (algunos) recursos exclusivos, competencias nucleares en cada actividad, y competencias nucleares relativas a la gestin de vnculos entre actividades. El benchmarking puede realizarse en cada uno de estos niveles, como se muestra en el siguiente cuadro. La revisin de los presupuestos bsicos ha sido utilizada por varias organizaciones que histricamente haban rechazado o ignorado la idea de efectuar una comparacin externa para hacer del benchmarking una revisin estratgica ms amplia.

Benchmarking a Tres Niveles

Nivel de Benchmarking Recursos Herramienta Ejemplos de medidas s Cantidad de recursos; p.ej.: Auditora de * ingresos/empleado Recursos
* Intensidad de capital Calidad de los recursos; p.ej.: * cualificacin * antigedad de la maquinaria * exclusividad (p.ej.: patentes)

Competencias en las Anlisis de distintas actividades actividades Competencias mediante la gestin de vnculos Anlisis del rendimiento global

Ventas por vendedor Produccin por empleado Gasto de materiales Cuota de mercado Rentabilidad Productividad

VENTAJAS DEL BENCHMARKING

Ayuda a la planificacin Estratgica ya que ayuda a moldear una direccin realista ayudando a identificar los riesgos de hacer negocios en determinados mercados. La informacin del benchmarking con frecuencia se utiliza para medir el estado del mercado y predecir los potenciales de ste. Nos proporcionan nuevas fuentes de ideas de negocios (Ejm. Generacin de nuevo productos, formas de manejar recursos, etc.).

VENTAJAS DEL BENCHMARKING

Comparacin con organizaciones o competidores con los mejores resultados, obteniendo informacin interna de factores como diseo, calidad de producto, servicio, procesos de produccin, etc., para incorcorporarlos en su propio ambiente de trabajo. Fijacin de objetivos de desempeo en relacin con las practicas mas modernas.

DESVENTAJAS DEL BENCHMARKING

Alto costo porque se requiere recurso humano capacitado, es un proceso largo, continuo, que requiere muchas horas hombre. No es un proceso que deba elegirse cuando se investigan cuestiones rutinarias o de baja o mediana importancia, debe reservarse a cuestiones de importancia vital, que impacte significativamente el desempeo final de la organizacin. Pensar que el benchmarking es una moda, ya que esto llevara a que no reciba el nivel de atencin capacitacin apoyo y financiacin que realmente necesita.

DESVENTAJAS DEL BENCHMARKING

Actitudes Antagnicas. Dificultad para transferir practicas innovadoras a un medio diferente. Dependencia. El benchmarking cuenta con la confianza de la compaa. Esta es la mayor resistencia a comparar de forma eficaz los procesos de los competidores, debido a que la mayor parte de la informacin es confidencial.

CAUSAS POSIBLES DE FRACASOS DEL BENCHMARKING

Seleccin confusa de lo que se quiere analizar, comparar y mejorar. No conocer bien como se lleva adelante el estudio de benchmarking, no evaluar los criterios empleados y por consiguiente no mejorar la metodologa utilizada. No seleccionar los procesos de temas que no son crticos para el cliente externo y el cliente interno. Cuando por el hecho de hacer benchmarking se elige cualquier tema o bien un empresa conocida o muy accesible.

CAUSAS POSIBLES DE FRACASOS DEL BENCHMARKING

La propuesta de mejorar no resulta creble para el equipo de benchmarking.

Los que mas conocen el proceso a mejorar no participan de la mejora.

Actitud negativa para sustituir un paradigma por otro mas ventajoso necesario y probado.
Falta de compromiso e involucramiento de los participantes del equipo.

TIPOS DE BENCHMARKING
Tipo Interno Definicin Actividades similares en diferentes sitios, departamentos, unidades operativas, pases, etc. Ejemplos *Practicas de fabricacin en EE.UU. frente a practicas de Xerox en fuji, Japn. *Estrategias de marketing por divisin (fotocopiadoras vs. Estaciones de trabajo). *Canon *Ricoh *Kodak *Sharp *Almacenamiento (L.L.Bean) *Rastreo del estado de despachos (Federal Express). * Servicio a cliente (American Express)

Competitivo

Competidores directos que venden a la misma base de clientes Organizaciones acreditadas por tener lo mas avanzado en productos / servicios / procesos

Funcional (genrico)

CASO: Biospain 2004 presenta 180 ofertas tecnolgicas de alto nivel

La Feria fue inaugurada oficialmente por Josep Maria Ra, Consejero de Treball i Indstria de la Generalitat de Catalunya. Se celebro en el Palacio de Congresos de la Fira de Barcelona:
Apostamos por Biospain como el gran evento de referencia sobre biotecnologa seal Josep Maria Ra en la presentacin de la feria-.

CASO: Biospain 2004 presenta 180 ofertas tecnolgicas de alto nivel

Esta apuesta forma parte de una estrategia ms amplia que pretende potenciar sectores tradicionalmente muy importantes, como el qumico o el farmacutico, para que den un salto hacia el futuro. Por ese motivo, tambin aposto, como Generalitat de Catalunya, por la bioregin como un ejemplo de innovacin y mejora tecnolgica, factores clave para la competitividad del futuro.

180 ofertas tecnolgicas

Biospain ha logro reunir 180 ofertas tecnolgicas, que en el transcurso de la misma se concretarn en 80 reuniones comerciales bilaterales, previamente concertadas. Se hizo para facilitar acuerdos que permitan la transferencia de la tecnologa al mercado.

180 ofertas tecnolgicas

Su intencin es crear un precedente con Biospain 2004 que permita su consolidacin en el tiempo. Asimismo que se convierta en uno de los foros internacionales de referencia en el negocio biotecnolgico.

Planes regionales y bioregiones

Una de las sesiones de Biospain consiste en la presentacin de los Planes Regionales de Suecia, Alemania y Canad y proyectos de Bioregiones que comienzan a desarrollarse enEspaa, como las de Catalunya, Pas Vasco, Murcia y Madrid.

Planes regionales y bioregiones

En este mbito, tambin se dan cita los responsables de los parques cientficos de Barcelona, Heidelberg (Alemania), Manchester (Inglaterra) y Area (Italia) para comparar y poner en comn las mejores prcticas, benchmarking, en los distintos pases.

Las plataformas tecnolgicas

Dado que la investigacin en Genmica y Protemica requiere grandes inversiones de capital, la estrategia del sector es la creacin de grandes plataformas al servicio de la comunidad cientfica.
Biospain 2004 va a poner en contacto a las mejores plataformas tecnolgicas del mundo en materia de Bancos de ADN, bioinformtica y genotipacin.

Las plataformas tecnolgicas

A travs de tres foros, expertos de reconocido prestigio compartieron experiencias de funcionamiento de las diferentes plataformas:
Foro Benchmarking de Bancos de ADN, Foro Benchmarking de Plataformas Tecnolgicas Genotipacin y Foro de Plataformas Tecnolgicas de Bioinformtica.

Una regin puntera

Catalunya, sede de este evento, es una de las principales regiones de desarrollo de actividades de investigacin de la Unin Europea y acapara el 38% de la produccin cientfica total espaola. En cifras absolutas, se puede decir que en Catalunya trabajan ms de 150 grupos de investigacin cientfica, con ms de 20.000 cientficos de los que 300 se dedican a la biotecnologa.

Una regin puntera

El 30% de la investigacin biomdica espaola se realiza en esta comunidad autnoma, con fondos pblicos gestionados por el Instituto Carlos III, principalmente en las reas de cncer y enfermedades degenerativas como el Parkinson o el Alzheimer.

ANTECEDENTES DEL CASO

Las tecnologas basadas en el ADN son fundamentales para entender, diagnosticar y curar muchas enfermedades. Como el cncer y las enfermedades respiratorias y cardiovasculares. Los gastos en investigacin, tanto en universidades como en laboratorios comerciales, son considerables para poder desarrollar y aplicar estas tecnologas.

ANTECEDENTES DEL CASO

A pesar de las importantes ventajas comerciales que se podran derivar de cualquier gran descubrimiento, cada laboratorio tiene que garantizar que aplica sus esfuerzos, sus investigaciones y su dinero de forma efectiva.

ANTECEDENTES DEL CASO

En Estados Unidos se realiz un estudio de benchmarking mediante un intercambio de opiniones de expertos:

Una encuesta a los principales cientficos de los 45 mayores laboratorios dedicados al estudio del ADN.

ANTECEDENTES DEL CASO

El estudio pretenda determinar cuales eran los mejores planteamientos respecto a toda una serie de cuestiones relativas a las tendencias en la investigacin del ADN que tenan ms posibilidades de producir resultados prcticos para la curacin de enfermedades en la que el diagnstico del ADN podra ser til.

ANTECEDENTES DEL CASO

Este benchmarking de revisin de planteamientos comunes tambin permiti obtener una opinin conjunta de cuales era las organizaciones ms avanzadas en las diversas facetas de la investigacin y la aplicacin de diagnstico a partir del ADN.

ANTECEDENTES DEL CASO

Los participantes obtuvieron resultados prcticos a partir de este ejercicio de benchmaking. Pudieron utilizar las conclusiones para revisar sus propias prioridades de investigacin. Desde un punto de vista comercial tambin obtuvieron una base sobre la que decidir que asociaciones y joint ventures potenciales eran convenientes, y valorar que empresas podan comprar.

1. En general. Cules son los peligros asociados con efectuar el benchmarking a partir de la opinin de expertos, y cmo se puede evitar estos peligros?

Si no se conduce este proceso en forma adecuada, el proceso ser errneo y causar grandes prdidas para los laboratorios.
Puede ser un proceso largo que cueste mucho tiempo y es necesario el apoyo de la alta direccin en su totalidad, lo cual no implica el xito del proceso de benchmarketing.

1. En general. Cules son los peligros asociados con efectuar el benchmarking a partir de la opinin de expertos, y cmo se puede evitar estos peligros?

Si no hay integracin del personal no hay cambio:

Esta condicin particular hace que, en algunos casos, quienes toman decisiones pasen de un enfoque a otro sin preocuparse por detectar qu es lo que ha fallado y dan brincos y vueltas de teora en teora que rara vez benefician a la organizacin y que al contrario de lo que buscan, hace que las empresas tomen un rumbo "sin rumbo".

Como se puede evitar los

peligros?

Comparar tu proceso o prctica con el mejor de la clase. Mejorando el desempeo de forma rpida. Debe contar con el compromiso de Direccin. Debe existir voluntad de cambio.

2.-Desde el punto de vista de un determinado laboratorio, haga una lista con las principales ventajas e inconvenientes de participar en un benchmarking de este tipo, en el que se revisan y anan distintas opiniones.
VENTAJAS:

Es una excelente herramienta de mejoramiento continuo, pues exige el estudio de los propios procesos de trabajo realizados en los laboratorios detectando continuamente oportunidades de mejora. Es til para hacer pronsticos del comportamiento del mercado al estudiar los efectos de estrategias similares puestas en prctica por otras organizaciones. Es fuente de nuevas ideas para mejorar procesos y prcticas laborales.

2.-Desde el punto de vista de un determinado laboratorio, haga una lista con las principales ventajas e inconvenientes de participar en un benchmarking de este tipo, en el que se revisan y anan distintas opiniones.
VENTAJAS: .Ayuda a la fijacin de objetivos y metas, al establecer estndares, o modelos con los cuales compararse. Es una buena herramienta para reunir informacin necesaria sobre el desempeo para cambiar los procesos vitales de la organizacin. Permite a las mismas invertir en un proceso de aprendizaje y aplicar lo que aprendieron directamente a los problemas de su negocio.

2.-Desde el punto de vista de un determinado laboratorio, haga una lista con las principales ventajas e inconvenientes de participar en un benchmarking de este tipo, en el que se revisan y anan distintas opiniones.
DESVENTAJAS: No es un proceso que deba elegirse cuando se investigan cuestiones rutinarias o de baja o mediana importancia, debe reservarse a cuestiones de importancia vital, que impacte significativamente el desempeo final de la organizacin. Temas legales/ticos. Puede ser necesario impartir nociones de tica y cuestiones legales que rodean al intercambio de informacin de trabajo entre organizaciones, especialmente competidores. Dependencia. El benchmarking cuenta con la confianza de la compaa. Esta es la mayor resistencia a comparar de forma eficaz los procesos de los competidores, debido a que la mayor parte de la informacin es confidencial.

CONCLUSIN
EL BENCHMARKING ES
Un proceso continuo. Un proceso de investigacin que proporciona informacin valiosa. Un proceso para aprender de otro. Una bsqueda pragmtica de ideas. Un trabajo que consume tiempo. Un proceso de trabajo intenso que requiere disciplina Una herramienta viable que proporciona informacin til para mejorar prcticamente cualquier actividad de negocio.

EL BENCHMARKING NO ES
Un evento que se realiza una sola vez. Un proceso de investigacin que da respuestas sencillas. Copiar, imitar. Rpido y fcil

Una moda.

 LA TENDENCIA HACIA EL EMPOWERMENT

Una jerarquizacin vertical ha sido una caracterstica distintiva, enfoque est cambiando. La idea de estimular a los empleados a participar plenamente en la organizacin recibe el nombre de Empowerment (facultacin) o delegacin de autoridad.

 RAZONES PARA EL EMPOWERMENT

El Empowerment establece una base de ventaja competitiva sostenible en diversas formas. Por una parte, incrementa la cantidad total de poder de la organizacin.

ELEMENTOS DEL EMPOWERMENT

Significa que se les dan cuatro elementos que les permiten actuar con mayor libertad para desempear su trabajo. Los empleados reciben informacin sobre el desempeo de la compaa. Los empleados tienen conocimientos y habilidades con que pueden contribuir a los objetivos de la compaa.

ELEMENTOS DEL EMPOWERMENT

Los empleados tienen autoridad para tomar decisiones sustantivas.

Oficinistas, procesadores, tcnicos y especialistas en control de calidad tienen autoridad para aprobar las reclamaciones de cierto tipo o de terminado cliente hasta cierta cantidad de dinero, las cuales representan el 95% de las reclamaciones de pago de seguros. Los empleados reciben premios desempeo de la empresa. con base en el

APLICACIONES DEL EMPOWERMENT

La figura muestra un continuum de delegacin de autoridad desde una situacin en que los trabajadores que estn en la base no pueden ejercer su capacidad discrecional Por ejemplo, en una lnea de montaje tradicional), hasta una facultacin total en que participan en la determinacin de la estrategia organizacional. Los mtodos actuales de delegacin de autoridad estn en algn punto intermedio de este continuum.

EL CONTINUUM DE AUTORIDAD
Unidades de miniempresas

Alto
Equipos multifuncionales

Grupos de participacin

Grado de delegacin de autoridad

Programas de sugerencias

Rediseo / enriquecimie nto de puesto

Bajo Pocos Habilidades requeridas en los empleados Muchos y complejas

EL PROCESO DEL EMPOWERMENT

Cuando los ejecutivos deciden que la delegacin de autoridad es importante, se puede lograr el proceso en tres etapas. La primera es diagnosticar las condiciones en la organizacin que hacen que los subordinados carezcan la autoridad.

EL PROCESO DEL EMPOWERMENT

La segunda es participar en prcticas de delegacin de autoridad que incrementen el poder a niveles inferiores. La tercera etapa significa retroalimentar a los empleados, lo que refuerza su xito y sensacin de efectividad.