ADMINISTRACIN EMPRESARIAL

AD MINISTRARE AD significa: al MINISTRARE significa: servicio de

estar al servicio de algo o alguien

al servicio de la Sociedad, hacindola ms productiva (Eficiencia), para el cumplimiento de sus objetivos (Eficacia).

DEFINICIN
Ciencia social Tcnica - Arte se ocupa de la planificacin, organizacin, direccin y control de los recursos (humanos, financieros, materiales, tecnolgicos, el conocimiento, etc.) de la organizacin, con el fin de obtener el mximo beneficio posible; este beneficio puede ser econmico o social, dependiendo esto de los fines que persiga la organizacin.

1. PLANIFICAR
Visin Misin Objetivos Estrategias Polticas Organizacionales

Anlisis DOFA
LARGO PLAZO = 5 aos a 10 ms aos MEDIANO PLAZO = entre 1 y 5 aos CORTO PLAZO = 1 ao

2. ORGANIZAR
Coordinar - Sincronizar

Quin? Organigrama (responsabilidades y obligaciones) Cmo? Diseos y Especificaciones tcnicas Cundo? Programacin de obra Con qu? Presupuesto de obra

3. DIRIGIR
Es la influencia, persuasin que se ejerce por medio del Liderazgo sobre los individuos para la consecucin de los objetivos fijados; basado esto en la toma de decisiones usando modelos lgicos y tambin intuitivos de Toma de decisiones.

4. CONTROLAR
EJECUTADO vs. OBJETIVOS y METAS FIJADOS
Medidas para la correccin.

CONTROL: a nivel estratgico, nivel tctico y a nivel

operativo Sistema de Control de gestin y Auditoras externas

HISTORIA
1.
2.

3. 4. 5.

Comerciantes sumerios Egipcios antiguos constructores de las pirmides Mtodos organizativos de la Iglesia y las milicias antiguas. Los nmeros rabes (entre los siglos V y XV) Aparicin de la contabilidad de partida doble en 1494

Proporcionaron las herramientas para el planeamiento y el control de la organizacin, y de esta forma el nacimiento formal de la administracin. En el Siglo XIX aparecen las primeras publicaciones donde se hablaba de la administracin de manera cientfica, y el primer acercamiento de un mtodo que reclamaba urgencia dada la aparicin de la revolucin industrial.

SIGLO XX
1. Teora Clsica 2. Escuela de Relaciones Humanas

3. Escuela Estructuralista
4. Escuela Conductista 5. Teora de la Organizacin

6. Escuela Sistemtica de la Administracin

7. Corrientes a partir de 1980

1. TEORA CLSICA
EE.UU. durante los gobiernos de los presidentes T. Roosevelt y Wilson

1. Escuela de Administracin Cientfica 2. Escuela de Administracin Clsica 3. Escuela Empirolgica de Ernest Dale 4. Escuela Burocrtica

1.1. Escuela de Administracin Cientfica

En 1900, los empresarios intentan dar a sus teoras una base cientfica: "Science of management" de Henry Towne de 1890 "La Administracin cientfica" de Frederick Winslow Taylor (1911) "El estudio aplicado del movimiento" de Frank y Lillian Gilbreth (1917). Taylorismo en Japn de Yoichi Ueno en 1912 estilo Japons de Administracin. Su hijo Ichiro Ueno fue un pionero de la garanta de calidad japonesa. En 1930 hace su aparicin el fordismo, siguiendo las ideas de Henry Ford el fundador de la Ford Motor Company.

1.2. Escuela de Administracin Clsica

1916 Henry Fayol Sistematiz el comportamiento gerencial y estableci los 14 principios de la administracin en su libro Administracin Industrial y General:

1. Subordinacin de intereses particulares: Por encima estn los intereses de la empresa. 2. Unidad de Mando: Slo rdenes de un superior. 3. Unidad de Direccin: Un jefe y plan para un solo objetivo. 4. Centralizacin: Es la concentracin de la autoridad en los altos rangos de la jerarqua. 5. Jerarqua: La cadena de jefes va desde la mxima autoridad a los niveles ms inferiores y la raz de todas las comunicaciones van a parar a la mxima autoridad. 6. Divisin del trabajo: Especializar las tareas a desarrollar y al personal en su trabajo. 7. Autoridad y responsabilidad: Dar rdenes y esperar obediencia de los dems.

1.2. Escuela de Administracin Clsica

1916 Henry Fayol Sistematiz el comportamiento gerencial y estableci los 14 principios de la administracin en su libro Administracin Industrial y General:

8. Disciplina: Depende de las ganas de trabajar, la obediencia, la dedicacin y un correcto comportamiento. 9. Remuneracin personal: Satisfaccin justa y garantizada para los empleados. 10. Orden: Material y humano. 11. Equidad: Amabilidad y justicia para lograr la lealtad del personal. 12. Estabilidad y duracin del personal en un cargo: Estabilidad al personal. 13. Iniciativa: Capacidad de visualizar un plan a seguir y asegurar el xito de este. 14. Espritu de equipo: Hacer que todos trabajen dentro de la empresa con gusto y como si fueran un equipo, hace la fortaleza de una organizacin.

1.3. Escuela Empirolgica Ernest Dale

La Administracin no debe basarse solo en la experiencia prctica que enunciaron los iniciadores de la Administracin, sino que se deben realizar investigaciones para cada caso en particular y en un determinado momento; tambin plantean la enseanza por medio de casos reales.

1.4. Escuela Burocrtica

Max Weber (1864 1920)

Jerarqua en trminos muy estrictos y regida por reglamentos y lneas de autoridad definidos con toda claridad.

Organizacin ideal = burocracia con actividades y objetivos establecidos

mediante un razonamiento profundo y con una divisin del trabajo detallada explcitamente. Evaluacin de los resultados: fundamentada en los mritos. Las burocracias son organizaciones vastas e impersonales, que conceden ms importancia a la eficiencia impersonal que a las necesidades humanas.

2. ESCUELA DE RELACIONES HUMANAS

Surgi debido a que el enfoque clsico no lograba suficiente eficiencia productiva ni armona en el sitio de trabajo. Se refuerzan los principios con sociologa y sicologa. Elton Mayo, Fritz J. Roethlisberger y William J.Dickson. Western Electric Company entre 1924 y 1933: efecto Hawthorne Concepto de hombre social complementa el hombre racional. Se revoluciona el perfil del administrador: destrezas administrativas en oposicin a las habilidades tcnicas. Dinmica de grupos.

3. ESCUELA ESTRUCTURALISTA
Ralf Dahrendorf, Renate Maintz y Amitai Etzioni. Analiza las relaciones que tienen las organizaciones con el sistema social que las rodea Estudia: Intercambios del contexto con la organizacin Influencias del contexto en la organizacin Los grupos formales e informales dentro de las organizaciones Como influye el contexto los grupos formales e informales

4. ESCUELA CONDUCTISTA
Superacin personal del individuo : Abraham Maslow, Douglas McGregor y Herzberg Las personas tienen formas de vida complejas, entonces las relaciones en la organizacin deberan sustentar dicha complejidad. Segn Maslow, las necesidades que quieren satisfacer las personas tiene forma de pirmide: NECESIDADES DE AUTORREALIZACIN NECESIDADES DE EGO NECESIDADES DE SEGURIDAD NECESIDADES MATERIALES

4. ESCUELA CONDUCTISTA
Superacin personal del individuo : Abraham Maslow, Douglas McGregor y Herzberg McGregor distingui dos hiptesis bsicas alternativas sobre las personas y su posicin ante el trabajo. Estas dos hiptesis las llam la Teora X y la Teora Y.

Herzberg explic que todo lo que ocurra en la empresa relacionado con el individuo y su forma de sentirse, lo motivar; sin embargo, todo aquello que imponga reglas, polticas de la organizacin, salarios, entre otros, no lo motivarn pero de no estar lo podrn desmotivar.

4.2 TEORIA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Lippit, Tenenbau, Argyris, ennis, Davis, Berne.
Caractersticas: 1. Cambio planeado: Diagnstico sistemtico + Estrategia 2. Modifica actitudes del individuo o del grupo 3. Usa teoras de comportamiento: Sicologa, dinmica de grupos, laboratorio vivencial. 4. Administrado desde arriba 5. Trabajo en grupo 6. Esfuerzo a largo plazo

5. TEORA DE LA ORGANIZACIN
Objetivo Central: Descubrir las limitaciones que tiene la racionalidad humana Hombre Administrativo: Ser que se comporta con relativa racionalidad y busca obtener resultados satisfactorios vs. Hombre Econmico que acta racionalmente y busca maximizar el beneficio.

James March y Herbert Simon (1950): Patrones de conducta, sobre todo con relacin a la comunicacin en las organizaciones.
Su influencia en el desarrollo de la teora administrativa posterior ha sido importantsima y permanente, para investigar en forma cientfica. Teora de la decisin.

6. ESCUELA SISTEMTICA DE LA ADMINISTRACIN

1. Escuela Matemtica
2. Escuela Situacional o Contingencial 3. Teora de los Sistemas 4. Escuela de Toma de Decisiones

6.1. Escuela Matemtica

La toma de decisin es un proceso y por lo tanto este puede ser traducido a formulas matemticas. Realiza modelos matemticos aplicados a la solucin de los problemas administrativos. Esta escuela se divide en dos ramas:

La Ciberntica: Se destacan Norbert Wiener, y Arturo Rosenblueth.

Los investigadores Operacionales: Se aplican modelos matemticos de Programacin lineal, Teora de colas, etc.

6.2. Escuela Situacional Contingencial

Hall, Harold Koontz, Weihrich.

El administrador est influenciado por la situacin y

circunstancias que lo rodean y a su vez puede influir en estas situaciones por medio de la decisin administrativa que toma.

6.3. Teora de los Sistemas

Guerra Fra

TGS es un estudio interdisciplinario que trata de encontrar las propiedades comunes a entidades, los sistemas, que se presentan en todos los niveles de la realidad, pero que son objeto tradicionalmente de disciplinas acadmicas diferentes.
A mediados del siglo XX, el bilogo austriaco Ludwig von Bertalanffy, acu la definicin. Las Organizaciones Como Sistemas: Una organizacin es un sistema socio-tcnico incluido en otro ms amplio que es la sociedad con la que interacta influyndose mutuamente. Tambin puede ser definida como un sistema social, integrado por individuos y grupos de trabajo que responden a una determinada estructura y dentro de un contexto al que controla parcialmente, desarrollan actividades aplicando recursos en pos de ciertos valores comunes.

6.4. Escuela de Toma de Decisiones

Esta escuela manifiesta que la ejecucin administrativa se lleva a cabo por medio de una decisin.

Afirman que los administradores necesitan saber cmo tomar decisiones, y necesitan saber con exactitud cmo tomar decisiones mediante procesos lgicos. Uno de sus principales estudiosos: Howard Raiffa de Harvard.

7. CORRIENTES DE PENSAMIENTO A PARTIR DE 1980

1. Escuela de Administracin Estratgica
2. Teora Z 3. Teora de las limitaciones 4. Calidad total 5. Reingeniera de procesos 6. Teora de la excelencia

7. 1.Escuela de Administracin Estratgica

Surge en la dcada de 1980. Segn Henry Mintzberg tiene dos enfoques: 1. Enfoque Normativo: Recomienda un mtodo para elaborar una estrategia, lo conciben los expertos y despus los trabajadores lo llevan a la prctica. 2. Enfoque Descriptivo: Se refiere a cmo se crean o forman las estrategias y supone que las fases de formulacin y ejecucin interactan y se recrean. Las empresas no crean sus estrategias de forma deliberada sino que surgen de sus actividades.

7. 1.Escuela de Administracin Estratgica

Los pioneros en esta disciplina fueron: Peter Drucker: Manifest el pensamiento estratgico mediante unas simples preguntas: Cul es nuestro negocio?, dnde estamos? y dnde queremos estar?, por lo tanto definir a qu se dedica (diagnstico), definir dnde se quiere llegar (visin) y definir los caminos para poder llegar (cmo). Igor_Ansoff : Desarroll una serie de estrategias de cmo conquistar nuevos mercados (Matriz de Ansoff). Michael Porter: Desarroll estrategias competitivas (Estrategias genricas de Porter) y una serie de matrices de anlisis industrial, Anlisis Porter de las cinco fuerzas, La Cadena de valor, etc.

7.2. Teora Z
Su principal proponente: William Ouchi. Teora Z econmico. "Escuela Japonesa" popularizada durante el "bum"

La Teora Z se enfoca en incrementar la apropiacin y amor del empleado por la compaa, por medio de un trabajo de por vida, con gran nfasis en el bienestar del empleado, tanto dentro como fuera de su trabajo. La Teora Z tiende a promover los empleos fijos, la alta productividad y la alta satisfaccin y moral en los empleados.

7.3. Teora de las Limitaciones

Teora de las restricciones (Eliyahu M. Goldratt, 1982): Relacin entre las tcnicas utilizadas en la resolucin de problemas cientficos y los problemas del trabajo empresarial. La esencia de la teora de las restricciones se basa en cinco puntos: 1. 2. 3. 4. 5. Identificar las restricciones del sistema. Decidir cmo explotarlas. Subordinar todo a la decisin anterior. Superar la restriccin del sistema (elevar su capacidad). Si en los pasos anteriores se ha roto una restriccin, regresar al paso (1) pero no permitir la inercia.

7.3. Teora de las Limitaciones

Existen dos tipos de limitaciones: 1. Limitaciones fsicas: Son equipos, instalaciones o recursos humanos, etc., que evitan que el sistema cumpla con su meta de negocio. Existen dos modos de explotarlas:

Agregar capacidad (contratar personal, alquilar o comprar equipo).

Aprovechar al mximo la capacidad del sistema (gestin eficiente). 2. Limitaciones de polticas: son todas las reglas que evitan que la empresa alcance su meta

7.4. Calidad Total

Mejora continua, con el objetivo de lograr la calidad ptima en la totalidad de las reas. "Filosofa, cultura, estrategia o estilo de gerencia de una empresa segn la cual todas las personas en la misma, estudian, practican, participan y fomentan la mejora continua de la calidad Ishikawa En mercadeo, la calidad est directamente relacionada con la satisfaccin del cliente. Clientes internos y externos Clientes internos: Departamentos de la empresa que solicitan un producto o servicio a otro departamento de la misma empresa. Cliente externo es quien compra los productos o servicios a la empresa, sin necesariamente tener otra relacin con esta.

7.4. Calidad Total

Direccin La responsabilidad que recae en la direccin de la calidad juega un papel importante en todo el proceso, puesto que mientras mejor estn organizados y compenetrados todos los miembros, mejor ser el trabajo que realicen y mejores resultados se obtienen en su conjunto.

Herramientas para la medicin de la Calidad Existen diversos mtodos de medicin de la calidad, ya sea mediante herramientas propias o bien herramientas de ayuda de implantacin (estadsticas, indicadores de calidad preestablecidos, estndares de produccin, peso, tamao, color...)

7.5. Reingeniera de Procesos

la reconcepcin fundamental y el rediseo radical de los procesos de negocios para lograr mejoras dramticas en medidas de desempeo tales como en costos, calidad, servicio y rapidez Surgen preguntas como: por qu hacemos lo que hacemos? por qu lo hacemos como lo hacemos? Busca llegar a la raz de las cosas, no se trata solamente de mejorar los procesos, sino y principalmente, busca reinventarlos, con el fin de crear ventajas competitivas osadas, con base en los avances tecnolgicos.

7.5. Reingeniera de Procesos

Modelo Industrial: Los trabajadores tienen pocas destrezas y poco tiempo o capacidad para capacitarse; por lo tanto, los oficios y las tareas que se les asignan son muy sencillos.

Los procesos son sencillos y esto produce consecuencias enormes en cuanto a la manera de disear los procesos y de darles forma a las organizaciones.

7.5. Reingeniera de Procesos

Caractersticas comunes en los procesos de negocios rediseados:
1) Varios oficios se combinan en uno: Desaparece el trabajo en serie 2) Los trabajadores toman decisiones

3) Los pasos del proceso se ejecutan en orden natural

4) Los procesos tienen mltiples versiones 5) El trabajo se realiza en el sitio razonable 6) Se reducen las verificaciones y los controles 7) La conciliacin se minimiza 8) Un gerente de caso ofrece un solo punto de contacto

7.5. Reingeniera de Procesos

Circunstancias requeridas para adoptar la reingeniera: Sensibilizacin al cambio.

Planeacin estratgica.
Automatizacin. Gestin de Calidad Total. Reestructuracin Organizacional. Mejora Continua. Valores compartidos. Perspectiva individual. Comportamiento en el lugar de trabajo. Resultados finales.

7.5. Reingeniera de Procesos

Etapas de la reingeniera: Identificar los procesos estratgicos y operativos existentes o necesarios,

y crear un mapa o modelo de dichos procesos.

Jerarquizar el mapa de procesos para su rediseo, y determinar los procesos clave, aquellos que se abordarn primero o con mayor inters. Desarrollo de la visin de los nuevos procesos mejorados. Reingeniera (creacin y rediseo) de procesos, realizada por consultores externos, especialistas internos, o ambos. Preparacin y prueba de los nuevos procesos (procesos pilotos). Procesos posteriores de mejora continua.

7.6. Teora de la Excelencia

La Excelencia Organizacional es el nivel de xito sostenido de la empresa como resultado del alineamiento de sus objetivos, tratando de lograr que los factores causales de "liderazgo" (planeamiento estratgico y orientacin hacia el cliente y el mercado) produzcan "resultados" consecuentes (de orientacin hacia el personal y gestin de procesos). Para ello es necesario que, en trminos de liderazgo la empresa adopte una estructura orgnica sencilla y flexible pero eficaz para maximizar el potencial de la generacin de valor y la adaptacin al medio ambiente, utilizando intensivamente "dispositivos de accin" orientados a generar y desarrollar versatilidad e innovacin, con una obsesin por las necesidades del cliente, comunicacin interna fluida que aliente la promocin de la autonoma del trabajador, fuerte identidad basada en los valores de la cultura organizacional, y la identificacin de una destreza central vertebradora del crecimiento empresarial.

En consecuencia los resultados permitirn observar el logro de niveles elevados de eficacia y salud de la empresa.

REAS FUNCIONALES DE LA ORGANIZACIN

Direccin de Recursos Humanos.

Direccin de Operaciones o Administracin de produccin. Direccin estratgica.

Direccin de Mercadotecnia.
Direccin Financiera. Administracin de la tecnologa de informacin o responsable de

sistemas de informacin.

CARACTERSTICAS DE LA ADMINISTRACIN
Universalidad Especificidad Unidad temporal Unidad jerrquica Valor instrumental Amplitud de ejercicio Interdisciplinariedad Flexibilidad

PROCESO ADMINISTRATIVO

PLANIFICACIN: Objetivos y curso de accin. ORGANIZACIN: Proceso para comprometer a las personas. DIRECCIN: Dirigir las actividades de los miembros del grupo.

COORDINACIN: Integrar las actividades para alcanzar las metas.

CONTROL: Actividades reales vs. Actividades planificadas.

EL ADMINISTRADOR

Ejecucin de tareas: Operativo Desarrollo de conceptos: Nivel institucional Preparar el presupuesto de gastos o previsin de ventas Construir un organigrama o flujo grama Interpretar un balance Elaborar la planificacin y el control de produccin Cmo utilizar los recursos En qu circunstancias aplicar los recursos de manera adecuada.