Gestión Del Talento Humano

Gestin de Talento Humano equipo #3
INTRODUCCIN
La gestin del talento humano es responsable de la dimensin humana en la organizacin, esto incluye:
Contratar personas que cumplan con las competencias necesarias para ejercer un cargo. Capacitar a los empleados. Proporcionar los mecanismos y ambientes necesarios que propicien la motivacin y la productividad en la organizacin.
IMPORTANCIA DE LA GESTION DE TALENTO HUMANO

Genera ambientes favorables que proporcionan motivacin, compromiso y productividad. Identifica las necesidades de las personas para encaminar programas.
Capacita y desarrolla continuamente.
los
empleados
Disea e implementa programas de bienestar a los empleados. Apoya las decisiones que toma la gerencia.
MOTIVACION
Motivacin es aquello que impulsa a una persona a actuar de determinada manera. Origina una propensin hacia un comportamiento especfico.
(Fremont Kast)
AMBIENTE SOCIAL
El concepto de motivacin (aspecto individual)
conduce al concepto de ambiente social
(aspecto organizacional)
AMBIENTE SOCIAL
Cuando una persona asiste a un trabajo lleva consigo diariamente una serie de ideas preconcebidas sobre: s mismo quin es qu se merece qu es capaz de realizar hacia dnde debe marchar la empresa, etc.
AMBIENTE SOCIAL
Estos preconceptos reaccionan frente a diversos factores relacionados con el trabajo cotidiano como: el estilo de liderazgo relacin con el resto del personal grado de flexibilidad de las organizacin las opiniones de otros su grupo de trabajo
Las coincidencias o discrepancias que tenga la realidad diaria con respecto a las ideas preconcebidas o adquiridas por las personas durante el tiempo laborado van a conformar el
AMBIENTE SOCIAL
..
En suma, el Clima Organizacional o ambiente social es la expresin personal de la "opinin" que los trabajadores y directivos se forman de la organizacin a la que pertenecen. Ello incluye el sentimiento que el empleado se forma de su cercana o distanciamiento con respecto a su jefe, a sus colaboradores y compaeros de trabajo.
..
El Clima se refiere a las caractersticas del medio ambiente de trabajo. Estas caractersticas son percibidas directa o indirectamente por los trabajadores que se desempean en ese medio ambiente. El clima tiene repercusiones en el comportamiento laboral
..
Estas caractersticas de la organizacin son relativamente permanentes en el tiempo, se diferencian de una organizacin a otra y de una seccin a otra dentro de una misma empresa. El clima, junto con las estructuras y caractersticas organizacionales y los individuos que la componen, forman un sistema interdependiente altamente dinmico.
GESTION DEL APRENDIZAJE
Se refiere al papel de los agentes capacitadores, pues de ellos depende en gran medida los resultados que se obtengan de los eventos, son una parte a considerar en la planeacion de los mismos y en las sesiones de instruccin as como un factor sustancial en la presentacin del plan y programas de capacitacin.
Existen diferentes tipos de agentes capacitadores.
RECURSOS DIDACTICOS: Audible Video
Audiovisual
CRITERIOS PARA SELECCIONAR LOS RECURSOS DIDACTICOS

Analizar los objetivos para definir el rea de dominio que se trabajara. Considerar la madurez, intres y aptitud del grupo. Identificar las ventajas y limitaciones de cada uno de los recursos. Pensar en mantener un equilibrio. Considerar la actividad de instruccion. Identificar el dominio que tenga del tema. Observar las instalaciones donde se llevara a cabo la capacitacin.
REALIZACION DEL EVENTO

La realizacin de cualquier evento comprende los siguientes pasos:
PREPARACION: se refiere a la organizacin que debe existir para el desarrollo adecuado de un evento, coordinando las caractersticas de los siguientes aspectos:
1. 2. 3. 4. 5.
6.
De los participantes: Area ocupacional a la que pertenecen Nivel que ocupan Puesto que desempean Edad Escolaridad Horario de trabajo Del evento: Nombre del curso, taller, conferencia, etc Nombre del instructor Objetivos Fecha de realizacin Horario
1. 2. 3. 4. 5.
1.
2. 3. 4.
Del ambiente: Seleccin de aulas. Condiciones materiales e higinicas. Visibilidad, acstica, ventilacin, etc. Servicios complementarios: cafeteria, materiales, servicios, etc.
EJECUCION: es la realizacin propiamente dicha de los eventos de capacitacin: 1. La intervencin y desempeo de los capacitadores 2. Ratificacin de los coordinadores 3. Asistencia de los participantes 4. Optimo funcionamiento de las instalaciones 5. Desarrollo de los cursos, mdulos, talleres, etc. Gestin de Talento Humano equipo #3 6. Cumplimiento permanente de los objetivos.
EVALUACION DEL PROCESO DE CAPACITACION Proceso que permite estimar el logro de los objetivos propuestos y retroalimentar el proceso. EVALUACION DE LAS ACCIONES Concluida la fase de operacin y con el prposito de tener conocimiento preciso de los resultados logrados en relacin a lo planeado, es necesario llevar a cabo un trabajo de evaluacin para obtener informacin til para analizar los cambios de conducta logrados en los capacitados, su desempeo en el area de trabajo, juzgar alternativas y tomar decisiones acerca de los diferentes elementos que intervinieron en el proceso.
Para obtener datos objetivos y completos de esta etapa, es conveniente que se realice en tres momentos:
1.
2. 3.
Evaluacin diagnstica Evaluacin intermedia Evaluacin sumaria
CONSTANCIAS DE HABILIDADES LABORALES

Para acreditar y avalar las acciones de capacitacin, deben expedirse constancias de habilidades laborales que se otorgaran a los participantes una vez concluida su formacin integral. Tienen un carcter terminal, entendiendose por ello que las actividades de enseanza-aprendizaje aprobadas por el trabajador, deben abarcar todos los aspectos que le permitan el mejor desempeo especfico dentro de la empresa.
SEGUIMIENTO DEL PROCESO
Es un proceso integral dinmico y participativo enfocado a la obtencin de informacin para la toma de decisiones. Resultados que se obtienen del seguimiento: Analizar el desempeo profesional del personal capacitado. Comparar el desempeo del personal capacitado con el no capacitado. Orientar la planeacin de las acciones. Identificar necesidades no satisfechas Determinar los Gestin de Talento Humano equipo #3 a cubrir. objetivos y metas
EVALUACION DEL DESEMPEO DEL RECURSO HUMANO
Procedimiento
de
supervisin
destinado a mejorar la actuacin del empleado en el trabajo para lograr
operaciones mas efectivas, eficaces y

econmicas.
OBJETIVOS DE LA EVALUACION
Los objetivos fundamentales de la evaluacin del desempeo son los siguientes: Permite condiciones de medida del potencial humano en el sentido de determinar su plena aplicacin. Proporcionar oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva participacin a todos los miembros de la organizacin.
IMPORTANCIA DE LA EVALUACIN DE DESEMPEO

Proporciona informacin valiosa sobre el rendimiento de los trabajadores que permite: Vinculacin de la persona al cargo Entrenamiento Promociones Incentivo en el buen desempeo Auto perfeccionamiento del empleado Estimulo a la mayor productividad
BENEFICIOS DE LA EVALUACION
Genera beneficios para el trabajador, el jefe y la empresa:
Trabajador: Se siente estimulado para brindar a la organizacin sus mejores esfuerzos. Jefe: Planifica y organiza el trabajo, de tal forma que hace que funcione como un engrane.
Empresa: Invita a los individuos a participar en la solucin de los problemas y consulta su opinin antes de proceder a realizar un cambio.
METODOS DE EVALUACION
ESCALA DE PUNTUACION LISTAS DE VERIFICACION METODOS DE SELECCIN FORZADA ES SUBJETIVA EL JEFE INMEDIATO CALIFICA EVAL. POSIT. Y NEG. DEL DESEMP.
MET. DE REGISTRO DE ACONT. NOTABLES

ESCALAS DE CALIFICACION MET. VERIFICACION DE CAMPO ENFOQUES DE EVAL. COMPARATIVA ESTABLECIMIENTOS DE CATEGORIAS
VITACORA DE RESULTADOS
SISTEMAS DE COMPARACION EXPERTOS APLICAN FORMULARIOS EVALUACION EN GRUPOS SE CLASIFICA DESEMP. DEL EMPLEADO
MET. DE DISTRIBUCION SE EVALUA DESEMP. GLOBAL Gestin de Talento Humano equipo #3 OBLIGATORIA MET. DE COMPARACION CONTRA LOS RESULTADOS INDIVID. SE
Plan de evaluacin.
El programa constituye un elemento indispensable, estimando el desempeo de los empleados. Los planes pueden variar desde programas sencillos, hasta aquellos complejos. la evaluacin requiere ciertas condiciones.
El respaldo que dan las altas autoridades al programa, siendo el mejor impulso para su adecuado funcionamiento. La falta de inters por parte de la gerencia se a sealado una de las causas principales del fracaso de la evaluacin. La ausencia de apoyo ya sea por que no desean unirlas a un aumento salarial.
Tomarla en cuenta dentro de la poltica escrita que tiene la empresa sobre la administracin de personal. Incluyendo una seccin donde se exponga lo referente al plan de evaluacin como son objetivo primordial y objetivos secundarios y la forma de llevarla a cabo.
Contribuir efectivamente a travs de platicas y discusiones con el personal y otros funcionarios, asesores en la forma de evaluar, especialmente supervisores y ejecutivos. Siendo necesario que comprendan la funcin de evaluacin.
Todo evaluador debe estar consciente de la gran responsabilidad que recae sobre el al presentar su opinin de los empleados ya que va directamente al archivo del trabajador. igualmente debe comprender que el proceso de evaluacin no tiene un carcter disciplinario, no se trata de regaar o castigar al empleado sin justificacin, dificultando la obtencin de cambios favorables del comportamiento del trabajador.
Siendo importante toda participacin de los subalternos, en la determinacin de deberes y metas del puesto que se evala, ya que ayuda a evitar malentendidos y a lograr optimos resultados. Por ello, el evaluador debe tener siempre en mente que la evaluacin es un proceso justo y objetivo y el empleado debe estar enterado del mismo.
Seleccin del modelo de evaluacin y preparacin del procedimiento, la empresa debe escoger uno de los mtodos antes descritos y confeccionar sus formularios respectivos, para ello deben tomar en cuenta sus condiciones y necesidades. Y hacer mas completa la revisin de la actuacin del empleado.
Algunos actores indican que las evaluaciones muy frecuentes pierden efectividad, se convierten en un proceso rutinario y superficial. Otros actores sealan por periodos muy alejados hacen perder el inters, y para el evaluador resulta difcil recordar y considerar todas las acciones realizadas de la ultima evaluacin.
En la prctica se acostumbra efectuar la evaluacin formal una vez al ao. De acuerdo con el tipo de empresa, puede establecerse evaluaciones semestrales o bienales en vez de anuales.
Todo evaluador debe tener una buena comprensin del plan. Esto se puede lograr con un buen entrenamiento encaminado, en estas dos reas. La evaluacin en general y la entrevista de la evaluacin.
Una gran ayuda a este es: Establecer una mecnica de anlisis o reflexin para quien califica, de forma que identifique con facilidad los puntos dbiles y los aspectos positivos de cada uno de los subordinados. Revisar las partes esenciales de la misma. Esto puede consistir, en parte de ensear al evaluador a valerse de patrones determinados para la preparacin, conduccin y conclusin de la entrevista. Es importante mencionar que existen supervisores que descudan la formacin de los empleados, ya que concentran su atencin solo en la produccin o rendimiento.
Revisar las partes esenciales de la misma. Esto puede consistir, en parte de ensear al evaluador a valerse de patrones determinados para la preparacin, conduccin y conclusin de la entrevista. Es importante mencionar que existen supervisores que descudan la formacin de los empleados, ya que concentra su atencion solo en la produccion o rendimiento. El Entrenamiento se puede realizar a travs de conferencias o explicaciones directas, debates de grupos sobre los conseptos y los problemas de evaluacin.
La empresa debera escoger los medios de entrenamiento que mas le convengan respecto a tiemo y costos ya sea interno o externo.
El entrenamiento se puede realizar a trves de conferencias o explicaciones directas, debates de grupos sobre los conceptos y los problemas de evaluacin. La empresa deber escoger los medios de entrenamiento que mas le convengan respecto a tiempo y costos ya sea interno o externo.
Despus de terminados los preparativos y los procedimientos de evaluacin, deben hacerse las comunicaciones orales o escritas, segn sea ms apropiado por el nmero de personas. Forma de tramitar los formularios de evaluacin. La entrevista despues de la evaluacin. El procedimiento de quejas sobre la evaluacin
Los evaluadores deben presentar o remitir los formularios de evaluacin a la administracin del personal. Dentro de la fecha estipulada y guardando las medidas de seguridad y confidecialidad correspondiente.
Este es el paso mas delicado y controversial de todo el programa. Segn William Werther y Keith Davis; Las entrevistas de evaluacin son sesiones de verificacin del desempeo que proporcionan a los empleados retroalimentacin sobre su actuacin en el pasado y su potencial en el futuro.
El evaluador puede proporcionar retroalimentacin mediante varias tcnicas: Como las de convencimiento, las de dilogo y de solucin de problemas. El enfoque de convencimiento, mas utilizada con los empleados de poca antigedad se pasa revista al desempeo reciente, y se procura convencer al empleado para que actu. En el enfoque de dilogo el empleado para que manifieste sus reacciones defensivas, sus escusas, sus quejas se propone superar estas reacciones mediante asesora sobre las formas de lograr un desempeo mejor.
En el enfoque de dilogo el empleado para que manifieste sus reacciones defensivas, sus excusas, sus quejas se propone superar estas reacciones mediante asesoria sobre las formas de lograr un desempeo mejor. El enfoque de solucin, por su parte, identifica las dificultades que pueden estar interfiriendo con el desempeo del empleado. A partir de esta identificacin, se solucionan esos problemas mediante capacitacin, asesoria o reubicacin. Para llevar a cabo la entrevista o discusin de la evaluacin con la formalidad que es recomendable.
Destacar los aspectos positivos del desempeo del empleado.

Especificar a cada empleado que la secion de evaluacion es para mejorar el desempeo y no para aplicar medidas disciplinarias.
Para llevar a cabo la entrevista o discucin de la evaluacin con la formalidad que es recomendable. Destacar los aspectos positivos del desempeo del empleado. Especificar a cada empleado que la sesin de evaluacion es para mejorar el desempeo y no para aplicar medidas disciplinarias.
Efectuar no menos de una sesion anual formal de revisin del desempeo, dos es mas recomendable, aun mas en los casos de empleados de ingreso reciente o desempeo no satisfactorio. Ser especifico. Evitar las vaguedades.
Centrar sus comentarios ( negativos o positivos) en el desempeo y no en los atributos personales.

Guardar la calma. No discutir con el evaluador. Identificar y explicar las acciones especificas que el empleado puede emprender para mejorar su desempeo.
Destacar su disposicin y ayudar en cuantos aspectos sea necesario. Concluir las sesiones de evaluacion destacando los aspectos sea necesario. Concluir las sesiones de evaluacion destacando los aspectos positivos del empleado.
COMPENSACION
MUCHO MAS QUE SUELDOS O SALARIOS
En la administracin moderna, COMPENSACION incluye el campo de los incentivos, que motivan al personal y establecen un vinculo entre los costos laborales y la productividad. Existe segn cada empresa una amplia gama de prestaciones y servicios como parte del paquete de compensaciones que le corresponden a cada empleado.
COMPENSACION = RECOMPENSA O GRATIFICACION QUE RECIBE EL EMPLEADO A CAMBIO DE SU LABOR.
Cuando se realiza una buena administracin de del rea de las compensaciones se garantiza la plena satisfaccin de los empleados y por lo tanto ayuda a la organizacin a obtener, mantener y retener una fuerza de trabajo productiva. Sin compensacin adecuada es probable que los empleados abandonen la organizacin y sea necesario reclutar personal de manera inmediata con las dificultades que eso presenta.
OBJETIVOS DE UNA ADMINISTRACION EFECTIVA DE COMPENSACIONES.
Adquisicin de personal calificado Retener a los empleados actuales Garantizar igualdad Alentar el desempeo adecuado Controlar los costos Cumplir con las disposiciones legales Mejorar la eficiencia administrativa
REQUISITOS QUE CONTEMPLA UN SISTEMA DE REMUNERACION
Reflejar la poltica empresarial Contar con la participacin del trabajador Asegurar la fuente de ingreso mediante la rentabilidad sostenida de la empresa Ser equilibrado Estar acorde con la visin de la compaa Fortalecer el trabajo en equipo
Ser mas justo y permanente

Obedecer a una visin de largo plazo Ser adaptable al cambio La responsabilidad cae sobre la gerencia Remover la frustracin del trabajador
Recompensar el cumplimiento, la iniciativa y la capacidad de ejecutar y contribuir

Evitar decisiones de corto plazo que pudieran afectar negativamente el sistema Enlazar el mtodo de renumerar con la satisfaccin del cliente
LOS INCENTIVOS Y SU IMPACTO EN LA EMPRESA Y LOS TRABAJADORES
Un sistema de Incentivos estratgicamente planeado genera un alto impacto sobre la empresa pero sobre todo en uno de sus recursos mas importantes que son los trabajadores . Los resultados potenciales de un sistema positivo de beneficios son muchos, adems de lograr el orgullo en el trabajo y mejor calidad, el mismo puede potenciar el trabajo en equipo, la innovacin y el compromiso, adems de la buena fe en la gerencia COMO CLASIFICAR EL DESEMPEO?

Resultados especficos de su puesto El servicio que proporciona a sus clientes internos y externos Los resultados de su equipo de trabajo Los resultados de la empresa como un todo
ERRORES TIPICOS ASOCIADOS A COMPENSACIONES
1. 2. 3. 4. 5. 6.
Inequidad de compensacin interna Falta de competitividad de compensacin Pagar por nombres de puestos
Otorgar aumentos generales a todo el personal

Sobre pagar a unos puestos y subpagar a otros Renumerar solo compensaciones fijas
El reto no es disear un sistema perfecto de compensaciones si no desarrollar un proceso continuo que minimice las distorsiones y convenza a los trabajadores de dar lo mejor de si, aun cuando falten incentivos
FACTORES RELACIONADOS CON LAS RECOMPENSAS
Los gerentes deben prestar atencin a este serie de factores relacionados con las recompensas cuando tratan con sus empleados.

Determinar las recompensas que valora cada empleado Determinar el desempeo que Ud. desea Establecer un nivel inalcanzable de desempeo Ligar las recompensas al desempeo Analizar que factores podran contrarrestar la eficacia de la recompensa Asegurarse de que la recompensa es adecuada
REGLAS DE HAMNER
1.
No recompense a todas las personas por igual: Las recompensas para que sirvan como esfuerzo de la conducta, se deben basar en los resultados, si se recompensa a todo el mundo por igual, refuerza en realidad el desempeo deficiente o normal y pasa por alto el buen desempeo Recuerde que la falta de respuesta tambin puede modificar la conducta: Los jefes influyen en sus empleados por medio de lo que hacen y de lo que no hacen por ejem. Si no se alaba a un subordinado que lo merece se puede hacer que esta persona actu deficientemente la siguiente ocasin Asegrese de decirle a las personas lo que pueden hacer para obtener reforzamiento: Establecer un parmetro de desempeo permite que las personas sepan que deben hacer para ser recompensadas, pueden adaptar su patrn de trabajo en consecuencia
2.
3.
4.
Asegrese de decirle a las personas que es lo que estn haciendo mal: Si un jefe no le concede una recompensa a un subordinado, pero no le explica porque no lo recompensa, el subordinado se puede sentir confundido en cuanto a la conducta que el jefe considera indeseable. El subordinado podra sentir que es manipulado
No castigue delante de otros: en ocasiones regaar aun subordinado puede ser una buena manera de eliminar a una conducta indeseable. Sin embargo las reprimendas en pblicos humillan al empleado y pueden hacer que los miembros del grupo de trabajo se sientan agraviados por el jefe Sea justo: las consecuencias de una conducta deben ser adecuadas. Los subordinados deben recibir las recompensas que merecen. Si no se recompensa a los subordinados debidamente o si se conceden recompensas exageradas a los que no las merecen se reducir el efecto del esfuerzo de las recompensas.
5.
6.
COMPETENCIA
Que son las competencias? Son las caractersticas individuales del colaborador que se puedan medir de modo fiable y cuya actuacin en el puesto de trabajo sea demostrable.
Que es la gestin por competencias?
Es aquella que nos permite dirigir de manera integral los recursos humanos dentro de la organizacion a travs del aprovechamiento de los conocimientos, habilidades y capacidades de cada persona.
GESTION POR COMPETENCIAS

Abarca: Reclutamiento y Seleccin Formacin y desarrollo Evaluacin del desempeo Compensacin Plan de carrera Planes de sucesin
GESTION POR COMPETENCIAS EN RECLUTAMIENTO Y SELECCION

Antes:
Ahora:
el propsito es buscar La funcin a la persona que ocupe un puesto o principal era alentar a los Atraer individuos postulantes de la organizacin oportunamente, captando a la persona en numero ms adecuada que se ajuste a las suficiente y con necesidades del los atributos cargo y de la organizacin, necesarios para pasando a segundo cubrir las plano factores como Gestin de Talento Humano equipo #3 la edad y el sexo. vacantes.
GESTION POR COMPETENCIAS EN FORMACION Y DESARROLLO

Tradicional: La funcin bsica es planear y ejecutar programas de capacitacin, a veces no relacionados con el potencial del colaborador o con los planes estratgicos de la empresa.
Lo nuevo: Se realiza a partir de los resultados de las evaluaciones de competencias y desempeo, los planes de capacitacin son individuales de acuerdo con las necesidades reales del colaborador, determina planes a corto, mediano y largo plazo para reducir las brechas de los colaboradores de funciones entre lo ideal y lo real.
GESTION POR COMPETENCIAS EN EVALUACION DEL DESEMPEO

Los parmetros de evaluacin deben ser medibles y observables para que sean objetivos. Antes: consista en saber si el colaborador cumplia con las polticas vigentes y en una sola va Jefe Subalterno
GESTION POR COMPETENCIAS EN EVALUACION DEL DESEMPEO

Ahora: Se introduce el concepto de retroalimentacin al utilizar una evaluacin de 360 grados, aplicando un cuestionario confidencial a las personas relacionadas con el evaluado. Tambin se utilizan parmentros de calidad como rendimiento de productividad y eficiencia establecidos por la empresa.
GESTION POR COMPETENCIAS EN LAS COMPENSACIONES

Modelo clsico: Rigidez Retribucin por estatus Incrementos salariales garantizados Evaluacin subjetiva de la actuacin individual Nuevo modelo: Flexibilidad Retribucin por mrito/desempeo Incrementos salariales personalizados Desarrollo de sistemas de evaluacin participativos
GESTION POR COMPETENCIAS EN PLAN DE CARRERA

El plan de carrera permite al colaborador ascender hasta niveles superiores de responsabilidad, garantizando a la organizacin la disponibilidad del personal que necesita para lograr sus objetivos.
GESTION POR COMPETENCIAS EN PLANES DE SUCESION

Los principales pasos para implementar un plan de sucesin en base a competencias son: Identificar los puestos crticos que la empresa necesita cubrir. Elaborar un modelo de competencia para los puestos crticos y de entrada. Evaluar a las personas utilizando los mtodos apropiados Tomar decisiones Empleados promocionales en funcin del desarrollo de sus competencias.
DOLORES GUTIERREZ GABRIELA OSTI VIRGINIA VILLEGAS MARIA DE JESUS ROBLES INES SIFUENTES
GRACIAS

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Destacar los aspectos positivos del desempeo del empleado.

Gestin de Talento Humano equipo #3

Centrar sus comentarios ( negativos o positivos) en el desempeo y no en los atributos personales.

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MUCHO MAS QUE SUELDOS O SALARIOS

COMPENSACION = RECOMPENSA O GRATIFICACION QUE RECIBE EL EMPLEADO A CAMBIO DE SU LABOR.

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OBJETIVOS DE UNA ADMINISTRACION EFECTIVA DE COMPENSACIONES.

REQUISITOS QUE CONTEMPLA UN SISTEMA DE REMUNERACION

Ser mas justo y permanente

Recompensar el cumplimiento, la iniciativa y la capacidad de ejecutar y contribuir

LOS INCENTIVOS Y SU IMPACTO EN LA EMPRESA Y LOS TRABAJADORES

ERRORES TIPICOS ASOCIADOS A COMPENSACIONES

Otorgar aumentos generales a todo el personal

FACTORES RELACIONADOS CON LAS RECOMPENSAS

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Que es la gestin por competencias?

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GESTION POR COMPETENCIAS

GESTION POR COMPETENCIAS EN RECLUTAMIENTO Y SELECCION

GESTION POR COMPETENCIAS EN FORMACION Y DESARROLLO

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