GESTO DE PESSOAS

PROF. ESP. MRCIO TADEU

EXERCCIOS ATUALIZADOS SOBRE O ASSUNTO

TST SETEMBRO DE 2012 TCNICO JUDICIRIO

Teorias situacionais ou contingenciais apontam para dois tipos de liderana: as orientadas para pessoas e as orientadas para (A) liberdade. (B) recompensas. (C) autoridade. (D) tarefas. (E) poder.

57 - Teorias situacionais ou contingenciais apontam para dois tipos de liderana: as orientadas para pessoas e as orientadas para (A) liberdade. (B) recompensas. (C) autoridade. (D) tarefas. (E) poder.

Comentrio

A Teoria de Liderana Contingencial enfatiza que no h nada de absoluto nas organizaes. Tudo relativo; tudo depende das variveis que influenciam nos negcios empresariais, com uma caracterstica de mudana constante, demonstrando que a realidade de ontem a incerteza de hoje.

Comentrio

O aspecto mais revolucionrio da Teoria da Liderana Situacional a crena de que no h um estilo de liderana que seja melhor do que os restantes, tudo depende da situao. Este estilo de comando gira em torno das pessoas e do ambiente de trabalho, valorizando os indivduos e as suas emoes mais do que as suas tarefas ou objetivos.

58 - Sobre motivao, correto afirmar que (A) auto-realizao uma necessidade que se liga estima e considerao para ser atenuada. (B) pagamento de salrio considerado fator motivacional. (C) necessidades humanas so o foco central da teoria dos dois fatores. (D) motivao algo intrnseco, embora alguns estudiosos acreditem ser discutvel essa posio. (E) motivao depende da necessidade na teoria como necessidade bsica.

58 - Sobre motivao, correto afirmar que (A) auto-realizao uma necessidade que se liga estima e considerao para ser atenuada. (B) pagamento de salrio considerado fator motivacional. (C) necessidades humanas so o foco central da teoria dos dois fatores. (D) motivao algo intrnseco, embora alguns estudiosos acreditem ser discutvel essa posio. (E) motivao depende da necessidade na teoria como necessidade bsica.

MOTIVAO - Comentrio
MOTIVAO uma fora intrnseca, ou seja, a ao parte de dentro para fora do indivduo e no de fora para dentro. Quando ocorre o contrrio, ou seja, a ao ocorre de fora para dentro do indivduo, muitas vezes contrariando sua vontade, dizemos que existe ESTMULO ou INCENTIVO. A diferena entre essas duas foras a chave para analisar uma parte do comportamento profissional de algum.

59. Em relao cultura organizacional, correto afirmar que (A) valores e comportamento so parte do nvel visvel, e as convices e premissas integram o nvel invisvel. (B) as premissas e valores so parte do nvel visvel, e o comportamento integra o nvel invisvel. (C) o nvel visvel da cultura o de comportamento, enquanto que no nvel invisvel esto os valores, as premissas e as convices. (D) convices e premissas so parte do nvel visvel da cultura, enquanto que valores so parte do nvel invisvel. (E) valores, convices e premissas fazem parte do nvel visvel da cultura, e o comportamento, do nvel invisvel.

59. Em relao cultura organizacional, correto afirmar que (A) valores e comportamento so parte do nvel visvel, e as convices e premissas integram o nvel invisvel. (B) as premissas e valores so parte do nvel visvel, e o comportamento integra o nvel invisvel. (C) o nvel visvel da cultura o de comportamento, enquanto que no nvel invisvel esto os valores, as premissas e as convices. (D) convices e premissas so parte do nvel visvel da cultura, enquanto que valores so parte do nvel invisvel. (E) valores, convices e premissas fazem parte do nvel visvel da cultura, e o comportamento, do nvel invisvel.

CULTURA ORGANIZACIONAL

Nveis da Cultura Organizacional

Artefatos Valores

compartilhados Pressuposies bsicas.

Nveis da Cultura Organizacional

Artefatos:
Nvel mais superficial e perceptvel da cultura. aquilo que podemos notar facilmente a partir do que as pessoas falam e como se comportam. Engloba os produtos, servios, tipo de vesturio, smbolos, histrias, heris e cerimnias anuais das empresas, por exemplo.

Nveis da Cultura Organizacional

Valores

compartilhados:

o segundo nvel da cultura. So os valores relevantes que se tornam importantes para as pessoas e que definem as razes pelas quais elas fazem o que fazem. Funcionam como justificativas aceitas por todos os membros

Nveis da Cultura Organizacional Pressuposies bsicas: Constituem

o nvel mais ntimo, profundo e oculto da cultura organizacional. So as crenas inconscientes, percepes, sentimentos e pressuposies dominantes, muitas vezes no-escritas e nem sequer faladas. Culturas organizacionais conservadoras so mais difceis de mudar, enquanto culturas adaptativas so flexveis e orientadas mudana e inovao. Em uma organizao, pode haver subculturas (culturas especficas de algumas reas, ou de determinados grupos. Caso uma subcultura se oponha de forma explcita cultura organizacional, dizemos que ela uma contracultura.

60. Em contraste com as abordagens comparativas de avaliao de desempenho, as abordagens absolutas especificam padres exatos de medio. Das abordagens absolutas, o mtodo que se utiliza de frases qualitativas e no de informaes quantitativas, dificultando assim sua aplicao em decises de avaliao, denomina-se (A) escala grfica. (B) administrao por objetiva. (C) comparao em pares. (D) incidentes crticos. (E) classificao ancorada no comportamento.

60. Em contraste com as abordagens comparativas de avaliao de desempenho, as abordagens absolutas especificam padres exatos de medio. Das abordagens absolutas, o mtodo que se utiliza de frases qualitativas e no de informaes quantitativas, dificultando assim sua aplicao em decises de avaliao, denomina-se (A) escala grfica. (B) administrao por objetivo. (C) comparao em pares. (D) incidentes crticos. (E) classificao ancorada no comportamento.

AVALIAO DE DESEMPENHO
Mtodos dos Incidentes Crticos

Uma tcnica sistemtica, por meio da qual o supervisor imediato observa e registra os fatos excepcionalmente positivos e os fatos excepcionalmente negativos a respeito do desempenho dos seus subordinados.

INCIDENTES CRTICOS
Item (-) A Trabalhou lentamente B- Perdeu tempo no perodo de trabalho expediente C No iniciou sua tarefa prontamente tarefa Item (+) A Trabalhou rapidamente B Economizou tempo no C Iniciou imediatamente a nova

Data

Item

Fator de avaliao: Produtividade

Incidente crtico negativo Data Item

Incidente crtico positivo

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Dentre os variados modelos de estratgia existentes, poucos so os que possuem utilidade para a rea pblica, em sua administrao direta, requerendo adaptaes para seu aproveitamento prtico. Considerando a realizao de um estudo para rgo da administrao direta federal, o TST, so modelos de estratgia que se aplicam contemporaneamente com mais preciso a estes tipos de rgos: (A) Retirada estratgica, sinnimo de modernizao da administrao pblica, a exemplo da privatizao e atuao baseada em liderana de custos. (B) Cooperao, feita com alianas e parcerias e os paralelos possveis entre estratgias de diferenciao e de baixo custo. (C) As anlises horizontal e vertical feitas a partir do modelo de cinco foras de Porter e a estratgia de liderana focada em diferenciao. (D) Fuses e aquisies, expressando, respectivamente, a eorganizao de ministrios e o movimento de privatizao e o modelo de 5 foras de Porter. (E) Estratgia de diferenciao competitiva e estratgia de nichos de mercado a exemplo de programas de descentralizao judiciria para atendimento regional

Dentre os variados modelos de estratgia existentes, poucos so os que possuem utilidade para a rea pblica, em sua administrao direta, requerendo adaptaes para seu aproveitamento prtico. Considerando a realizao de um estudo para rgo da administrao direta federal, o TST, so modelos de estratgia que se aplicam contemporaneamente com mais preciso a estes tipos de rgos: (A) Retirada estratgica, sinnimo de modernizao da administrao pblica, a exemplo da privatizao e atuao baseada em liderana de custos. (B) Cooperao, feita com alianas e parcerias e os paralelos possveis entre estratgias de diferenciao e de baixo custo. (C) As anlises horizontal e vertical feitas a partir do modelo de cinco foras de Porter e a estratgia de liderana focada em diferenciao. (D) Fuses e aquisies, expressando, respectivamente, a reorganizao de ministrios e o movimento de privatizao e o modelo de 5 foras de Porter. (E) Estratgia de diferenciao competitiva e estratgia de nichos de mercado a exemplo de programas de descentralizao judiciria para atendimento regional.

A MELHOR SOLUO DE UM CONFLITO

A melhor soluo aparente para resolver conflitos o modo de colaborao, ou de soluo objetiva do problema.

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Modelo das 5 Foras (Porter, 1990)

Entrantes Potenciais

Fornecedores

Rivalidade entre Empresas

Compradores

Produtos Substitutos

TRT-CESPE-2009-Julgue os itens subsequentes relativamente a motivao e a satisfao no trabalho. [ ] A teoria do estabelecimento de metas elaborada por Locke e Latham sugere que as metas orientam a ao do indivduo por meio de quatro mecanismos: direcionamento da sua ateno, mobilizao do esforo para a ao, encorajamento da persistncia da ao e facilitao do desenvolvimento de uma estratgia de ao.

TRT-CESPE-2009-Julgue os itens subsequentes relativamente a motivao e a satisfao no trabalho. [V] A teoria do estabelecimento de metas elaborada por Locke e Latham sugere que as metas orientam a ao do indivduo por meio de quatro mecanismos: direcionamento da sua ateno, mobilizao do esforo para a ao, encorajamento da persistncia da ao e facilitao do desenvolvimento de uma estratgia de ao.

Teoria da determinao de metas:

Considera

que a determinao de metas motiva os trabalhadores. A equipe deve participar na definio das metas (construo conjunta), que devem ser claras, desafiadoras, mas alcanveis.

A teoria de Locke e Latham baseia-se na premissa de que o comportamento regulado por valores e metas. Esta teoria defende que as pessoas empenham os seus esforos na consecuo dos seus objetivos e que o desempenho no trabalho uma funo dos objetivos definidos. Meta o que o indivduo tenta realizar conscientemente, ou seja, a condio geral que algum tenta atingir. V

TRT-CESPE-2009-Julgue os itens subsequentes relativamente a motivao e a satisfao no trabalho. [ ] De acordo com a teoria da aprendizagem social de Bandura, para que uma pessoa seja capaz de regular as suas aes e ficar motivada, importante que ela possua habilidades de autoobservao, autoavaliao e autorreao e percepes de autoeficcia.

TRT-CESPE-2009-Julgue os itens subsequentes relativamente a motivao e a satisfao no trabalho. [ V ] De acordo com a teoria da aprendizagem social de Bandura, para que uma pessoa seja capaz de regular as suas aes e ficar motivada, importante que ela possua habilidades de autoobservao, autoavaliao e autorreao e percepes de autoeficcia.

TEORIA DA APRENDIZAGEM SOCIAL

Aprendizagem

ativa aprender, fazendo (e experimentando as consequncias da ao). Aprendizagem indireta aprender, observando os outros.

TEORIA DA APRENDIZAGEM SOCIAL

Auto-eficcia: senso de uma pessoa de ser capaz de lidar efetivamente com uma tarefa particular Modelagem: mudana no comportamento, pensamento, ou emoes que ocorrem por meio da observao de uma outra pessoa - um modelo. Auto-instruo: falar consigo mesmo, executando os passos de uma tarefa

TST/CESPE TCNICO JUDICIRIO 2008

Acerca da administrao de recursos humanos no mbito de organizaes, julgue os itens a seguir. ( ) Na avaliao de desempenho, o mtodo dos incidentes crticos deve ser empregado quando a organizao busca avaliar caractersticas extremas relacionadas a desempenhos altamente positivos ou altamente negativos de empregados.

Acerca da administrao de recursos humanos no mbito de organizaes, julgue os itens a seguir. (V) Na avaliao de desempenho, o mtodo dos incidentes crticos deve ser empregado quando a organizao busca avaliar caractersticas extremas relacionadas a desempenhos altamente positivos ou altamente negativos de empregados.

TST/2008/CESPE/TCNICO
( ) O processo de treinamento, que busca aumentar a capacidade de os empregados alcanarem os objetivos organizacionais, deve ser avaliado em relao s Necessidades da organizao e das pessoas, como empregados e clientes.

TST/2008/CESPE/TCNICO
( V ) O processo de treinamento, que busca aumentar a capacidade de os empregados alcanarem os objetivos organizacionais, deve ser avaliado em relao s Necessidades da organizao e das pessoas, como empregados e clientes.

) A confiana deve fazer parte das relaes entre os membros das equipes de trabalho. Para estabelec-la, cada membro deve agir com lealdade, coerncia e Integridade, e deve defender radicalmente suas prprias ideias no grupo, como forma de demonstrar competncia e autoconfiana.

( F ) A confiana deve fazer parte das relaes entre os membros das equipes de trabalho. Para estabelec-la, cada membro deve agir com lealdade, coerncia e Integridade, e deve defender radicalmente suas prprias ideias no grupo, como forma de demonstrar competncia e autoconfiana.

) Cada membro da equipe de trabalho deve responsabilizar-se pela organizao e pelo sucesso de sua parte no trabalho, no sendo adequado se envolver nas tarefas dos colegas, uma vez que eles, sendo responsveis por essas tarefas, sero cobrados pelos resultados que obtiverem.

( F ) Cada membro da equipe de trabalho deve responsabilizar-se pela organizao e pelo sucesso de sua parte no trabalho, no sendo adequado se envolver nas tarefas dos colegas, uma vez que eles, sendo responsveis por essas tarefas, sero cobrados pelos resultados que obtiverem.

Com relao tica no servio pblico, julgue os itens a seguir. ( ) O respeito hierarquia e disciplina no impede que o servidor pblico represente contra ato que caracterize omisso ou abuso de poder, ainda que esse ato tenha emanado de superior hierrquico.

Com relao tica no servio pblico, julgue os itens a seguir. ( V ) O respeito hierarquia e disciplina no impede que o servidor pblico represente contra ato que caracterize omisso ou abuso de poder, ainda que esse ato tenha emanado de superior hierrquico.

) O servidor pblico deve abster-se de exercer sua funo, poder ou autoridade com finalidade estranha ao interesse pblico, mesmo no cometendo qualquer violao expressa lei.

) dever do servidor pblico guardar sigilo sobre assuntos da repartio que envolvam questes relativas segurana da sociedade.

( V ) O servidor pblico deve absterse de exercer sua funo, poder ou autoridade com finalidade estranha ao interesse pblico, mesmo no cometendo qualquer violao expressa lei.

V ) dever do servidor pblico guardar sigilo sobre assuntos da repartio que envolvam questes relativas segurana da sociedade.

) O servidor pblico pode retirar da repartio documento pertencente ao patrimnio pblico, sem prvia autorizao da autoridade competente, se exercer cargo de confiana ou funo qual esse documento esteja relacionado.

( F ) O servidor pblico pode retirar da repartio documento pertencente ao patrimnio pblico, sem prvia autorizao da autoridade competente, se exercer cargo de confiana ou funo qual esse documento esteja relacionado.

ANATEL CESPE 2008

( ) O referido cdigo de tica criou o Tribunal de tica, incumbindo-o de fornecer, aos organismos encarregados da execuo do quadro de carreira dos servidores, os registros sobre sua conduta tica, para o efeito de instruir e fundamentar promoes e para todos os demais procedimentos prprios da carreira do servidor pblico.

ANATEL CESPE 2008

( F ) O referido cdigo de tica criou o Tribunal de tica, incumbindo-o de fornecer, aos organismos encarregados da execuo do quadro de carreira dos servidores, os registros sobre sua conduta tica, para o efeito de instruir e fundamentar promoes e para todos os demais procedimentos prprios da carreira do servidor pblico.