Tema 2

DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO BASADO EN COMPETENCIAS

Ing Ral CHVEZ ZAVALETA

TEMA 2. EL DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO BASADO EN COMPETENCIAS

2.1

Desarrollo competencias. Teora.

2.2 Los diferentes estilos de aprendizaje.

2.3 Desarrollo de competencias: un proceso natural.

2.4 Espiral creciente. 2.5 Las competencias y el Balance scorecard . 2.6 Desarrollo del talento humano y cambio organizacional. 2.7 El gobierno de las organizaciones y el desarrollo del

talento humano.

TEMA 2. EL DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO BASADO EN COMPETENCIAS

2.8 Es posible desarrollar competencias en el mbito de las organizaciones? 2.9 Las terapias psicolgicas como una va para el desarrollo de competencias si no?

2.1 EL DESARROLLO DE COMPETENCIAS: Teora

El Desarrollo del Talento Humano Para desterrar que el talento es un Don que se tiene o no, se propone trabajar a partir de las competencias, no de

todas, sino de aquellas que un puesto de trabajo requiere

para alcanzar una performance superior. Las personas que estn en un plan de carrera o plan de sucesin: en estos casos, las competencias a desarrollar sern para la nueva posicin a ocupar.

2.1 EL DESARROLLO DE COMPETENCIAS: Teora

En el grfico siguiente donde se muestran 12

competencias, de all deber analizarse las que cada puesto de trabajo requiere. Lo que se quiere es un desagregado no solo para la evaluacin del puesto sino

para su posterior desarrollo.

Se debe tener en cuenta un adecuado desglose en competencias con relacin al puesto de trabajo y desde luego segn la misin y la visin de la organizacin.

Talento

Temple Justicia Adaptabilidad al cambio

Innovacin

Prudencia

Cosmopolitismo

tica Desarrollo de personas Liderazgo

Entrepreneurial

Comunicacin

Direccin de equipos

Qu significa Desarrollo de competencias Peter Drucker escriba en 1989: La educacin se

transformar en las prximas dcadas mas de lo que ha

hecho hace mas de trescientos aos..--. Una economa en la que el conocimiento ha llegado a ser

el verdadero capital y el primer productor de riqueza.

Tambin indica que: tendremos que redefinir el concepto de persona formada y de otro lado deca que: La sociedad del conocimiento requiere que todos sus miembros aprendan a aprender.

- Cuando se trabaja con adultos, es el caso de las organizaciones, la dificultad mayor esta en que se debe lograr que las personas dejen de lado conocimientos obsoletos y los remplacen por otros nuevos. - En el caso de las competencias el problema es aun mayor porque las personas deben cambiar comportamientos, hbitos.

- Se sugiere que la transmisin de nuevos conocimientos

se sustente tambin en la experimentacin prctica.

- Cuando se hace necesario de capacitar en competencias se utiliza el termino desarrollo, como una forma de incluir tanto capacitacin como entrenamiento.

- En el mercado existen falsos especialistas y tambin

cursos denominados enlatados.

-Debemos desarrollar en la persona la competencia de orientacin al cliente. - Segn el Diccionario de la Real Academia Espaola en su segunda acepcin Desarrollar significa: acrecentar, dar incremento a cosas fsicas y, Desarrollo: accin y efecto de desarrollar o desarrollarse. - En su primera acepcin, desarrollar es: dar mayor

magnitud o relevancia a algo.

definir:

Por lo tanto se puede

- desarrollo como las acciones tendientes a alcanzar el grado de madurez deseado en funcin del puesto de trabajo que la persona ocupa en el presente o prev que ocupar mas adelante.

Como

desarrollar

competencias:

Qu

dicen

otros

autores - Nos vamos a referir a tres que han desarrollado

trabajos sobre competencias: la profesora francesa

Claude Levy-Leboyer y los Norteamericanos Lyle M. y Signe M. Spencer. - Claude Levy-Leboyer plantea 4 preguntas con relacin al autodesarrollo de competencias, que hemos adaptado en los puntos siguientes.

1. El lugar ocupa el desarrollo de competencias en el

conjunto de actividades de formacin.

2. La relacin entre la experiencia y el desarrollo de competencias.

Si las personas no aprenden a aprender, seguramente no

lograrn el desarrollo de sus competencias. 3. El rol que ejercen, en la prctica profesional, los responsables de Recursos Humanos o de Formacin. Las eventuales actividades enfocadas a temas de competencias logran el desarrollo de estas? 4. Las actividades para el desarrollo de competencias deben ser individuales o pueden ser grupales?

Para

la

autora

francesa,

autodesarrollo

de

competencias y la formacin tradicional no es lo mismo. El desarrollo de competencias no se relaciona con nuevas tcnicas pedaggicas. En la actualidad, ya incorporado el concepto de

competencias a la gestin empresarial, el desarrollo de

estas se ubica en un lugar diferente. En las etapas iniciales de la carrera de una persona se le suele brindar fuerte capacitacin en temas relacionados con el conocimiento. Bsicamente, esto obedece a dos objetivos:

 Complementar la formacin de origen y/o, Que la persona adquiera conocimientos de aspectos

especficos.
de la organizacin y sus productos. La formacin en competencias puede darse en etapas iniciales pero en general se verifica en etapas posteriores y se destina a personas que ya ocupan un puesto en ella.

Levy Levoyer tambin nos aporta lo siguiente:

- Las organizaciones se preocupan por crear condiciones favorables para que sus empleados desarrollen sus

competencias.
- Las competencias son el producto de la experiencia buscada y explotada activamente por aquel que participa en ella. - Luego un plan de desarrollo de competencias no puede

ser organizado de la misma manera que los planes de

formacin en conocimientos.

Levy Levoyer tambin nos aporta lo siguiente: - Indica que: lo ideal seria poseer una lista de
competencias y a su lado una lista de experiencias que permitan su desarrollo.

- Una labor pone en juego varias competencias al mismo

tiempo por ej. Lanzamiento de un producto nuevo (iniciativa, creatividad, innovacin). - La experiencia ser formativa si existe evaluacin y retroalimentacin.

Levy Levoyer tambin nos aporta lo siguiente:

- La experiencia es una condicin sine qua non de la adquisicin de competencias, pero no siempre es til.

- No se aprende a aprender escuchando las lecciones del

maestro, se hace reflexionando, uno mismo o con ayuda de una persona competente.

2.2 LOS DIFERENTES ESTILOS DE APRENDIZAJE - Levy-Leboyer se observa que enfatiza que cada uno

de nosotros tiene un estilo particular de aprendizaje.

- Estilos cognitivos son esencialmente formas de tratar la informacin disponible, incluidos los retornos de informacin. - Hay que distinguir que aptitud se refiere a las

posibilidades mximas de cada uno, y estilo es la

manera personal de tratar la informacin.

2.2 LOS DIFERENTES ESTILOS DE APRENDIZAJE

- Kolb distingue cuatro estilos de aprendizaje, cada uno

de los cuales responde a un tipo de aprendizaje. * Los divergentes

* los asimiladores
* los convergentes * los acomodadores

Los estilos de aprendizaje son: 1. Los divergentes asocian una percepcin concreta de las experiencia y una preferencia por transformarlas mediante la reflexin. Hacen observaciones integrales y

valoran el tiempo
2. Los asimiladores: se ponen en contacto con la realidad de manera abstracta y la tratan mediante la reflexin. Necesitan un sistema o modelo abstracto de apoyo.

Los estilos de aprendizaje son: 3. Los convergentes: combinan comprensin abstracta y experimentacin activa. Establecen el vinculo problema competencia. 4. Los acomodadores: se caracterizan por el contacto

abstracto y la elaboracin activa. Enfatizan la accin.

Estilo de aprendizaje en adultos Spencer y Spencer, cita el trabajo de Kolb utilizando el grfico siguiente, donde se vuelcan estos conceptos:

- El aprendizaje de adultos ser mas eficiente para cada

persona si los 4 elementos se conectan.

 Lecturas

Conferencias

Instrumentos de retroalimentacin. Tiempo para pensar

Simulaciones
Ejercicios.

Retroalim. directa
Sensaciones

Los autores Spencer y Spencer, citan la teora de la

motivacin de la adquisicin, un trabajo de David

McClelland, donde se identifica 12 principios que pueden cambiar el ncleo de su personalidad, Marta Alles los resume en 5: 1. Modelo conceptual. Se debe tener un nuevo marco

conceptual para pensar acerca de sus comportamientos.

2. Autoevaluacin. Se debe recibir retroalimentacin sobre cuanto de la competencia se posee.

3. Practica. Los alumnos deben practicar usando los nuevos pensamientos y comportamientos. En lo simulado y real.

4. Establecimiento de objetivos. Se debe establecer los

objetivos y planear el uso de la competencia. 5. Soporte social. Se debe tener un contexto socialmente seguro y en cual se va aprender y practicar nuevos pensamientos.

Senge y las disciplinas de la organizacin inteligente - Expone la temtica de la siguiente manera: las organizaciones que tendrn una mayor relevancia en el futuro sern las que descubran cmo aprovechar el entusiasmo y la capacidad de aprendizaje de la gente en todos los niveles de la organizacin. - Las organizaciones inteligentes son posibles porque en

el fondo todos somos aprendices. El concepto se puede

utilizar en sentidos amplio al pensar que las empresas conforman grupos por sector o por alguna otra unidad de intereses, y unas aprenden de otros.

Por lo tanto, no hay que pensar literalmente en un equipo, aunque nos referimos muchas veces al equipo en s. - Las disciplinas de las que habla Senge son las que se describen a continuacin:

Pensamiento

sistmico.

Visin

del

mundo

extremadamente intuitivo. * Dominio Personal. Permite ahondar nuestra visin

personal.
* Modelos mentales. Imgenes que influyen en la manera de pensar. * Construccin de una visin compartida. Es la visin compartida de la empresa y gira en torno del lder.

El aprendizaje en equipo - El aprendizaje en equipo es el proceso de alinearse y desarrollar la capacidad de un equipo para crear los resultados que sus miembros realmente desean. - Se construye sobre la disciplina de desarrollo una visin compartida.

- Tambin se construye sobre el dominio personal, pues los

equipos talentosos estn constituidas por individuos talentosos.

2.3
* Los

DESARROLLO DE COMPETENCIAS: un proceso natural

humanos adquieren y desarrollan

seres

conocimientos y competencias desde el momento mismo en que comienzan a socializarse.

* El conocimiento se mejora y se incrementa con la

puesta en prctica. * La experiencia permite analizar xitos y fracasos, y en

este proceso se generan nuevos conocimientos.

2.3

DESARROLLO DE COMPETENCIAS: un proceso natural

* Si slo se desarrollan en un plano terico, los conocimientos tambin se incrementan en ese plano; pero el verdadero enriquecimiento de los mismos tiene lugar cuando se verifican en la prctica.

Como se forma el conocimiento que agrega valor

xitos
Puesta en practica (experiencia) Analizar los xitos

conocimiento

fracasos

Analizar los fracasos

Reconocer errores

Conocimiento que agrega valor

conocimiento

conocimiento

conocimiento

conocimiento

conocimiento

Como se desarrollan las competencias

Analizar los xitos
Analizar los fracasos Reconocer errores

xitos
Puesta en practica (experiencia)

competencia

fracasos

Se agrega valor al desarrollo de la competencia

El proceso natural del desarrollo de competencias

2.4 Espiral creciente

Espiral creciente significa adquirir y/o perfeccionar

de

manera

progresiva

las

competencias

conocimientos que las personas poseen para tener xito en sus puestos de trabajo. Sin olvidar que implica tener una organizacin orientada al aprendizaje (una organizacin que aprende).

2.5 Las competencias y el balance scorecard o el cuadro de mando integral

Kaplan y Norton en su libro Balance Scorecard, incluyen cuatro tipos de objetivos a ser considerados equilibradamente para poner la estrategia en accin, ellos son:

Tipos de Objetivos

Indicadores Retorno de la inversin para los accionistas o Maximizar el capital humano Minimizar los costos re RRHH Socio en los negocios (soporte de la estrategia) Una organizacin competitiva Empleados con liderazgo, habilidades y competencias con bajo costo RRHH en funcin de la estrategia Proveer proactivamente soluciones en relacin con la gente Desarrollo de programas de primera clase Optimizar servicios y distribucin Talento Capacidad (en base a un modelo de competencias) Desempeo basado en la cultura y el clima laboral Una organizacin integrada Liderazgo
o

Econmicos/ Financieros Clientemercado Procesos Internos

Estrategia

MAPA ESTRATGICO
Aspectos Financieros Incrementar beneficios a partir de los clientes

Incrementar el valor accionario

Clientes Servicio

Relacin como socios

Operativo Evaluacin permanente de empleados clave

Proveer entrenamiento

Estrategia

COMPETENCIAS

Brechas

MAPA ESTRATGICO
Aspectos Financieros
Incrementar beneficios a partir de los clientes

Incrementar el valor accionario

Clientes Servicio

Relacin como socios

Operativo Evaluacin permanente de empleados clave

Proveer entrenamiento

3 2

Estrategia

COMPETENCIAS

Brechas

MAPA ESTRATGICO
Aspectos Financieros Incrementar beneficios a partir de los clientes

Incrementar el valor accionario

Clientes
Servicio

Relacin como socios

Operativo Evaluacin permanente de empleados clave

Proveer entrenamiento

3
2

Estrategia

COMPETENCIAS

Brechas

MAPA ESTRATGICO
Aspectos Financieros

Incrementar el valor accionario

Incrementar beneficios a partir de los clientes

CLIENTES ACTUALES

NUEVOS CLIENTES

NUEVOS PRODUCTOS

Clientes
Servicio

Relacin como socios

Operativo Evaluacin permanente de empleados clave

Proveer entrenamiento

Estrategia

COMPETENCIAS

Brechas

Funciones de recursos humanos en el balance scorecard

4
Operativo Evaluacin permanente de empleados clave Proveer entrenamiento

Estrategia

COMPETENCIAS

Brechas

Funciones de recursos humanos en el balance scorecard

Tipos de Objetivos
Econmicos/Financieros

Indicadores

Retorno de la inversin para los accionistas. Maximizar el capital humano. Minimizar los costos re RRHH. Socio en los negocios (soporte de la estrategia). Una organizacin competitiva. Empleados con liderazgo, habilidades y competencias con bajo costo. RRHH en funcin de la estrategia. Proveer proactivamente soluciones en relacin con la gente. Desarrollo de programas de primera clase. Optimizar servicios y distribucin. Talento. Capacidad (en base a un modelo de competencias). Desempeo basado en la cultura y el clima laboral. Una organizacin integrada. Liderazgo.

Cliente-mercado

Procesos Internos

Estrategia

2.6 DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO Y CAMBIO ORGANIZACIONAL (CO)

DESARROLLO HUMANO

Los distintos tipos de cambio cultural.

En los ltimos aos el cambio cultural ha dejado de

considerar algo mgico para pasar a ser eje de

anlisis derivados de la lgica y la practica cotidiana. Es posible distinguir tres tipos de iniciativas de cambios de cultura, basada en la experiencia.

Los distintos tipos de cambio cultural.

Tipos de cambios culturales

De arriba abajo

Lado a lado Rediseo de procesos De abajo arriba dar autorizacin para actuar

DEFINICIONES
DE ARRIBA ABAJO Un tipo de cambio cultural es el conducido desde la direccin de la organizacin. Estos cambios suelen derivar de la mxima conduccin y bajar en cascada a toda la empresa. Se

relacionan
capacitacin

usualmente
y

con

los

subsistemas

de

entrenamiento,

comunicaciones

internas y, si correspondiera, con los subsistemas de compensaciones. Los ejemplos ms usuales son aquellos relacionados con las normas de calidad.

DEFINICIONES
DE LADO A LADO De moda en los noventa, este enfoque consisti -fundamentalmenteen examinar y redisear los procesos empresariales para el trabajo y fueron utilizados en remplazo de los programas de arriba abajo.

DEFINICIONES
DE ABAJO ARRIBA (dar autorizacin para actuar)
No se trata de que los empleados presenten quejas ni que se renan para decir que es lo que anda mal en la

organizacin. Los empleados se identifican con el problema

sin necesidad de culpar a otros; no ofrecen sugerencias sino conductas concretas para solucionar problemas.

DEFINICIONES
DE ABAJO ARRIBA (dar autorizacin para actuar) Son bastante ms que grupos de discusin aislados, en los que se formulan distintas opiniones acerca de cmo

mejorar

el

trabajo;

son

conjuntos

integrados

de

actividades que autorizan a los empleados para actuar en base a la nueva cultura.

Rol del responsable de Recursos Humanos en los cambios de cultura, y acerca de por que se realizan estos cambios:

Para que un cambio de cultura tenga sentido para una organizacin debe agregar valor a los clientes de la misma. Muchas de las verdades en materia de cambio son slo mitos. Si bien es cierto que hace falta el compromiso de la direccin para concretar un

cambio de cultura, con esto slo no alcanza.

Rol del responsable de Recursos Humanos en los cambios de cultura, y acerca de por que se realizan estos cambios:

Los responsables de Recursos Humanos tienen un rol fundamental en los cambios de cultura. Estos contribuyen de ese modo con la transformacin de las compaas.

Rol del responsable de Recursos Humanos en los cambios de cultura, y acerca de por que se realizan estos cambios:

La prctica de recursos humanos hoy incluye, adems de lo tradicional, un rol con relacin al cambio de cultura, ayudando de ese modo a la transformacin de la compaa.

La gestin por competencias y el cambio organizacional

Cuando una organizacin decide implementar Gestin

por competencias, la posibilidad de lograr un cambio depender de cmo se hayan definido las competencias y, en consecuencia, del modelo diseado. El cambio de arriba abajo: como la definicin de

competencias se realiza desde la direccin o mxima

conduccin de la organizacin, ser esta la que conciba un cambio y proponga; por eso se dice que la conduccin propone y dirige el cambio.

La gestin por competencias y el cambio organizacional

El cambio de lado a lado: al implementar Gestin por competencias se transforman procesos; por ejemplo, la seleccin de personal, la evaluacin del desempeo, planes de carrera y planes de sucesin, entre otros. El cambio de abajo arriba: cuando se desarrollan

competencias.

De

esta

forma

se

modifican

los

comportamientos de las personas con la gua de la organizacin para lograr el cambio.

La gestin por competencias y el cambio organizacional

Si

las

personas

adquieren

una

performance superior, esto implica un cambio que se hace desde las bases mismas de la organizacin.

La gestin por competencias y el cambio organizacional

Relacin G X C con cambio organizacional

DIRECCIN ESTRATEG. DE RRHH DIRECCIN ESTRATEG. DE RRHH GESTIN INTEGRAL POR COMPETENCIA DIRECCIN ESTRATEG. DE RRHH DIRECCIN ESTRATEG. DE RRHH DIRECCIN ESTRATEG. DE RRHH DIRECCIN ESTRATEG. DE RRHH DIRECCIN ESTRATEG. DE RRHH

De arriba abajo

Lado a lado Rediseo de procesos

De abajo arriba
(Dar autorizacin para actuar)

Acciones de corto plazo en materia de desarrollo de personas y cambio cultural

Estrategia de la organizacin Visin a largo plazo Brecha Resultados

Acciones de corto plazo Reclutamiento y seleccin. Fijacin de objetivos. Evaluacin del desempeo. Remuneracin. Formacin de corto plazo.

Acciones de largo plazo:

Transformacin de los directivos.

Transformacin del personal. Transformacin de la empresa.

Acciones de corto plazo en materia de desarrollo de personas y cambio cultural

Reclutamiento y seleccin de personas con las

competencias requeridas de acuerdo al nuevo modelo. Fijacin de objetivos de acuerdo a la nueva

estrategia, tanto para funcionarios que ya pertenecen a la organizacin, como para las personas que puedan

integrarse.

Acciones de corto plazo en materia de desarrollo de personas y cambio cultural

Modificacin de los sistemas de evaluacin del

desempeo de acuerdo a las nuevas pautas de

estrategia y objetivos.

Compensaciones de acuerdo a los objetivos, a travs de la modificacin del sistema de remuneraciones. Planes de formacin.

2.7 El gobierno de las organizaciones y el desarrollo del talento humano

las organizaciones son como un espacio social donde

existen acuerdos y divergencias al mismo tiempo.

Estos conceptos - acuerdos y divergencias - se presentan en todas las variantes mencionadas y en todas las organizaciones en general.

2.7 El gobierno de las organizaciones y el desarrollo del talento humano

Las organizaciones pueden ser dirigidas por un dueo

o un equipo gerencial que slo tenga para su empresa

una visin autnoma; pero el contexto an a su pesar, los obligara a introducir otra visin.

Se puede gerenciar una organizacin en base a un solo tipo de visin?

Pareciera que no por mucho tiempo.

Gobernabilidad: integra las dos visiones

Visin autnoma: Se preocupa por la cultura interna y la congruencia entre individuos y organizacin

Visin heternoma: Se preocupa por la adaptacin de la empresa al medio externo

DIRECCION

DIRECCION

Se puede gerenciar una organizacin en base a un solo tipo de visin?

Si se desean ir las dos visiones en un mismo concepto, se debe utilizar el trmino gobierno, entendindolo como la conduccin de la complejidad en un contexto cambiante e incierto. Enfrentar la realidad interna

donde las partes integrantes buscan y planean sus

propios fines e intereses.

Principales fuerzas que influyen en una direccin basada en una visin autnoma
Cuando la direccin se basa fundamentalmente en la

organizacin

(visin

autnoma),

las

principales

fuerzas que influyen son:

Las personas: individuos y grupos. La estructura: puestos y relaciones entre ellos. Tecnologa, maquinaria, comunicaciones, informtica.

Principales fuerzas que influyen en una direccin basada en una visin autnoma
Principales fuerzas que influyen en una direccin basada en una visin autnoma

Personas: individuos, grupos

Estructura: puestos y relaciones

Direccin basada en la organizacin

Tecnologa: maquinaria, comunicaciones, informtica

El contexto externo y global como una nueva influencia en la conduccin de las organizaciones: visin heternoma
Si bien las presentaciones de una y otra visin parecen constituir dos enfoques externos, en la vida profesional

hemos conocido organizaciones que representan uno y

otro enfoque de manera ntida. Unas basaban su accionar directamente en las relaciones con los mercados.

El contexto externo y global como una nueva influencia en la conduccin de las organizaciones: visin heternoma
En estos casos se toman medidas, por ejemplo, de adaptacin de estructuras a nuevas necesidades sin tomar el perjuicio que esto puede causar a la organizacin. Esta debe adaptarse a las decisiones

tomadas en base al entorno externo.

El contexto externo y global como una nueva influencia en la conduccin de las organizaciones: visin heternoma
El contexto externo y global como una nueva influencia en la conduccin de las organizaciones: visin heternoma

Direccin basada en la organizacin Contexto global: medidas de otros gobiernos, competencia, presin social. Direccin basada en el contexto externo Contexto directo: gobierno, competencia, presin social. Tecnologa: maquinas, comunicaciones, informtica

Personas: individuos o grupos

Estructura: Puestos, relaciones

Direccin localizada en la integracin de la organizacin al contexto externo y global

2.8 Es posible desarrollar competencias en el mbito de las organizaciones? Proceso natural

Las competencias o las caractersticas de personalidad
se encuentran en lo profundo de cada uno y se ponen en evidencia cuando son llevados a la accin , es decir que son posibles ver las competencias de una persona ( Analizarlas y Evaluarlas) a travs de sus comportamientos.

2.8 Es posible desarrollar competencias en el mbito de las organizaciones? Proceso natural

Si una organizacin desea modificar sus competencias
y la de sus empleados, el camino a recorrer tiene relacin con las acciones para modificar el comportamiento.

Como desarrollar competencias

Las competencias pueden verse a travs de los comportamientos

Las competencias se encuentran en la parte mas profunda de nuestra personalidad.

Desarrollo de competencias acta sobre los comportamientos para mejorar las competencias

Si bien la organizacin no puede plantearse un

objetivo que invada la vida privada de sus empleados,

la realidad indica aunque puede ser algo temerario, que el desarrollo de competencias tienen alguna incidencia sobre la personalidad de sus empleados. Muchas veces se nos ha dicho que es difcil el

desarrollo de competencias, pero tambin es cierto

que se hace muy poco en esta materia, y lo poco que se hace, no se hace bien.

Hay otros caminos adicionales al proceso natural para

desarrollar competencias como son:

Los

mtodos dentro del trabajo.

Los mtodos fuera del trabajo. autodesarrollo.

El

2.9 Las terapias psicolgicas como una va para el desarrollo de competencias: si o no?
Una interrogante que surge en todo esto es la posibilidad de
sugerir al personal que realice una terapia psicolgica como camino para el desarrollo de competencias. Esto es una suerte de intromisin en la vida del otro. En otros pases se estn implementando gestin por competencias. Si es planteada en forma errnea, una propuesta de terapia psicolgica para el desarrollo de competencias puede ser

considerada por el empleado como acoso de tipo moral.

* Aunque en el caso que nos estamos refiriendo el

resultado fue exitoso, pero seguimos sosteniendo que sugerir a las personas que consulten a un profesional como una manera de desarrollar competencias, constituye una intromisin de la vida privada de las

personas.
* Consideramos que una terapia de este tipo puede ser eficaz, pero esto debe ser una decisin personal.

* Podemos comentar un ejemplo basado en un caso real.

Una persona deba desarrollar varias competencias, como habilidades Modalidades mediticas, de contacto, Relaciones por sufrir Pblicas de y cierta

inseguridad producto de su falta de experiencia y una

sobre exigencia por lograr la perfeccin.

El

desarrollo

de

estas

competencias

era

muy

importante ya que el puesto as lo exiga.

El apoyo de una terapia que la persona deba seguir En conjuncin con la exposicin pblica reiterada dio capacidad para llevar adelante sus

deba ser por iniciativa propia.

como resultado una persona caracterizada por una

fenomenal exposiciones pblicas (en auditorios, TV, radio, etc.).

En este caso vemos como la terapia fue de gran ayuda ,

pero la decisin la tomo el propio interesado, y no por la organizacin.