02 aos como soldador con soldadura elctrica ESTRUCTURAS METALICAS SRL

en

JM-

1.5 aos de experiencia en centro de computo INFOUNI como soporte tcnico en la universidad nacional de ingeniera. 02 aos de experiencia en HIDROSTAL S.A. Como operador de torno fresador CNC 03 aos en BOYLES BROSS DIAMANTINA, como inspector de control de calidad. Alumno del X Ciclo de Ing. Aeronutica de la UTP. Gerente de operaciones GENERALES. en JAKSAC CONTRATISTAS

Tcnico Mecnico Automotriz. Egresado del IST. Salesiano.

Con 6 aos de experiencia en Ferreyros S.A. Como mecnico del departamento de servicios. 10 aos en Minera Barrick, como operador multifuncional e instructor de operacin de gras y montacargas. Rescatista , miembro del equipo campen nacional de rescate en el ao 2004 Alumno del X Ciclo de Ing. Automotriz de la UTP. Supervisor de operaciones de C&ICo. SAC

Estudiante del X ciclo de la carrera de Ingeniera Mecnica. Tcnico en la especialidad de mecnica de produccin SENATI EXPERIENCIAS: Operador de maquinas herramientas-Metal mecnica Carrasco. Operador de maquinas Herramientas, servicio de mantenimiento a componentes neumticos-INSUMOS MINEROS EIRL. Operador de maquina CNC-HIDROSTAL SA Asistente de mantenimiento-INSUMOS MINEROS EIRL

Tcnico Mecnico Automotriz. Egresado del CTE Jesus Obrero. Con 6 aos de experiencia en Hyundai, Ford Y Mazda en Automotores Gildemeister llegando al grado de Master Technician . Alumno del X Ciclo de Ing. Automotriz de la UTP. Supervisor e Instructor Tcnico de Camiones y Buses en Indumotora.

 Es el conjunto de acciones necesarias para mantener o mejorar las condiciones funcionamiento de del activo de la empresa ya sean bienes muebles o inmuebles.

 Es el conjunto de tcnicas, tareas y actividades destinadas a conservar los equipos e instalaciones, en servicio durante el mayor tiempo posible.

 Desde el punto de vista econmico el mantenimiento es una compleja actividad tcnico-econmica que tiene por finalidad la conservacin de los activos de la empresa, maximizando la disponibilidad de los equipos productivos tratando que su gestin se lleve a cabo al menor costo posible.

 A lo largo del proceso industrial vivido desde finales del siglo XIX, la funcin de mantenimiento ha pasado por diferentes etapas: En los inicios de la revolucin industrial, los propios operarios se encargaban de las reparaciones de los equipos. Cuando las maquinas se fueron haciendo mas complejas y las tareas de reparacin aumentaban, empezaron a crearse los primeros departamentos de mantenimiento, con una actividad diferente de los operarios de produccin.

 Desde la primera GM y sobre todo a partir de la segunda GM, aparece el concepto de fiabilidad y los departamentos de mantenimiento buscan no solo solucionar fallas, sino prevenirlas y actuar para que no se produzcan. Esto impulsa una figura en los departamentos de mantenimiento: personal cuya funcin es estudiar que tareas de mantenimiento deben realizarse para evitar las fallas

 Es as como aparece el Mantenimiento Preventivo, el Mantenimiento predictivo, el mantenimiento proactivo total (TPM), el Mantenimiento asistido por ordenador y el mantenimiento basado en fiabilidad (RCM)

 Como en toda organizacin, no hay una "receta" para dar formas orgnicas al servicio de mantenimiento dentro de una empresa, pues su configuracin depende de un sin nmero de factores internos como externos.

 la capacidad econmico-financiera; el volumen de produccin, comercializable en trminos rentables; el crdito; el tipo de productos y los procesos para obtenerlos, etc.

el mbito social; la ubicacin geogrfica; la distribucin geogrfica de la organizacin; la disponibilidad de mano de obra capaz, servicios, energa, agua; etc.; la evolucin econmica del mercado; la logstica de servicios o productos.

Se pueden establecer dos tipos de funciones del mantenimiento: primarias y secundarias. Entre las funciones primarias del mantenimiento se pueden citar las siguientes: a) Mantenimiento del equipo. b) Mantenimiento de los edificios. c) Inspeccin y lubricacin del equipo. d) Modificacin del equipo y edificios existentes adems de nuevas instalaciones.

Entre las funciones secundarias del mantenimiento se pueden citar las siguientes: a) Almacenamiento de materiales. b) Proteccin de la planta(incluyendo sistema contra incendios). c) Disposicin de desperdicios industriales. d) Eliminacin de contaminaciones y ruidos. e) Limpieza. f) Cualquier otro servicio que solicite la administracin de la planta.

2.La programacin diaria y semanal deben adherirse tan cerca como sea posible. Prioridades adecuadas deben establecerse en las nuevas ordenes de trabajo para prevenir una interrupcin indebida en esos programas. 1.Los planes de trabajo proveen informacin necesaria para la programacin anticipada ,tales como el numero de personas requeridas, el mnimo nivel de habilidad de la cuadrilla requerido, las horas de trabajo por nivel de habilidad, y la duracin del trabajo.

3. Un programador desarrolla un programa semanal para cada cuadrilla basado en el pronostico de horas disponibles que muestra el mximo nivel de habilidad disponible, la prioridad del trabajo, y la informacin desde los planes de trabajo.

4. El programa semanal asigna trabajo para todas las horas de trabajo disponibles. El programa PRINCIPIOS DE permite las emergencias y los trabajos reactivos de alta prioridad, LA programando suficiente cantidad PROGRAMACION de horas de trabajo de tareas de fcil interrupcin. La preferencia se DEL da para completar los trabajos de MANTENIMIENTO alta prioridad mediante la subutilizacin de los niveles de habilidad disponibles sobre la 6. El tiempo productivo es la medida culminacin de los trabajos de baja primaria de la eficiencia de la fuerza de prioridad. 5. El supervisor de la cuadrilla trabajo y de la efectividad de la desarrolla un programa diario planificacin y programacin. con un da de anticipacin El trabajo que es planeado antes de la usando como gua el progreso de asignacin reduce las demoras los trabajos actuales, el innecesarias durante los trabajos y el programa semanal y la alta trabajo que es programado reduce las prioridad de los nuevos trabajos demoras entre los trabajos. reactivos. El cumplimiento de los trabajos es la El supervisor maneja el trabajo y medida de adherencia al programa los problemas diarios incluso semana y su efectividad. reprograma toda la cuadrilla por emergencias.

Estructura Organizacional.
Una estructura organizacional es la definicin de la organizacin del trabajo del sistema. Es tambin la definicin de los diversos subsistemas con que debe contar el sistema para alcanzar sus objetivos, as como las responsabilidades de cada subsistema.
La estructura organizacional permite que los miembros se ubiquen dentro del sistema, como tambin que se comprenda la funcin de los dems miembros del mismo.

Parmetros Bsicos para Definir una Estructura Organizacional:

a) Calidad de Servicio que se desea Ofrecer. b) Tipos de Actividades. c) Condiciones Geogrficas.

Modelo de Estructura Organizacional:

Este modelo debe servir de orientacin a los administradores que desean implantar y desarrollar un sistema de mantenimiento compatible con las necesidades de la empresa. Competir a los administradores decidir cuales son las unidades que deben conformar el organigrama, en funcin de las caractersticas de la empresa.

A titulo de orientacin, se menciona las sgtes actividades:

Apoyo Administrativo.
Control de los archivos. Ejecucin de los servicios burocrticos, mecanografa, copias, impresiones, etc. Coordinacin delos medios de transporte; vehculos , camiones, etc. Coordinacin de las actividades de compra de materiales. Coordinacin dela ejecucin del presupuesto anual. Control de costos, etc.

 Programacin y Control de Mantenimiento.

Planeamiento delas actividades de mantenimiento, a costo y mediano plazo. Seguimiento de los indicadores de mantenimiento. Coordinacin con el personal ejecutor, para elaborar los programas de mantenimiento preventivo. Operar el sistema de computacion y campo de datos, alimentando el sistema con datos e informacion adecuados. Coordinar la ejecucin de los programas de mantenimiento junto al personal de operacin.

Mantenimiento Elctrico.

Ejecuta todas las actividades necesarias en le rea de electricidad.

Mantenimiento Mecanico.
Ejecuta todas las actividades necesarias en el rea de mecanica.

Mantenimiento de Instrumentos y Elctronica.

Ejecuta todas las actividades necesarias en le rea de instrumentacin y electrnica.

 Mantenimiento civil.
Ejecuta las actividades en le area civil, tales como:

Pinturas en edificios, tubos y equipos. Pequeas construcciones. Mantenimiento de represas, carreteras, etc. Conservacion de los edificios e instalaciones prediales, etc.

Actividades.
Un sistema de mantenimiento ejecuta, fundamentalmente dos tipos de actividades: principales y secundarias.

Actividades Principales.
Son las actividades fin del sistema, o sea, son actividades inherentes al sistema y que son la razon de su existencia. Dentro delas actividades principales existen una serie de otras actividades, que dependen de las caracteristicas de la organizacin. Podemos citar, como ejemplo, las sgtes: Mantenimiento Preventivo. Mantenimiento Correctivo. Desarrollo. Actividades Complementarias.

Mantenimiento Preventivo.
Esta es la actividad fundamental de un sistema de mantenimiento. Se ejecuta con la finalidad de mantener los equipos e instalaciones en las condicoones de diseo, sin permitir que los mismos se deterioren con el correr del tiempo, provocando perdidas de produccion, accidentes o aspectos visuales desagradables de abandono. Qu trata de efectuar el mantenimiento preventivo? Este tipo de mantenimiento trata de anticiparse a la aparicin de las fallas. Evidentemente, ningn sistema puede anticiparse a las fallas que no avisan por algn medio. Por ejemplo, una lmpara elctrica deba durar 4000 horas encendida y se quema cuando slo se la haba empleado 200 horas. Ninguna evidencia inform sobre la proximidad de esta falla.

Cul es entonces la base de informacin para un mantenimiento preventivo? La base de informacin surge de fuentes internas a la organizacin y de fuentes externas a ella. Las fuentes internas: Estn constituidas por los registros o historiales de reparaciones existentes en la empresa, los cuales nos informan sobre todas las tareas de mantenimiento que el bien ha sufrido durante su permanencia en nuestro poder. Se debe tener en cuenta que los bienes existentes pudieron ser adquiridos como nuevos o como usados. Forman parte de las mismas fuentes, los archivos de los equipos e instalaciones con sus listados de partes, especificaciones, planos generales, de detalle, de despiece, los archivos de inventarios de piezas y partes de repuesto y, por ltimo, los archivos del personal disponible en mantenimiento con el detalle de su calificacin, habilidades, horarios de trabajo, sueldos, etc. Las fuentes externas: Estn constituidas por las recomendaciones sobre el mantenimiento, que efecta el fabricante de cada bien (manuales).

Hay diferentes ventajas por las que es importante realizar el mantenimiento preventivo entre las que podemos mencionar:

Los equipos arrojen resultados ms confiables y precisos, pues operan en mejores condiciones de seguridad y funcionamiento. Disminuyan el tiempo muerto o tiempo de parada de los equipos/mquinas. Prolonguen la vida til del mismo. Disminuyan el costo de las reparaciones, en caso de averas. Disminuyan los impactos ambientales.

Los tipos de mantenimiento preventivo segn Wireman (1990) son:

De rutina: Lubricacin, limpieza, inspecciones, etc. Restauraciones calendarizadas. Mantenimiento Predictivo. Mantenimiento basado en condicin. Ingeniera de fiabilidad.
Los pasos que se necesitan para la implementacin de un programa de Mantenimiento Preventivo son: Paso 1. Determinar las unidades crticas. Paso 2. Clasificar las unidades dependiendo los tipos de componentes. Paso 3. Determinar los procedimientos de mantenimiento preventivo para cada tipo de componente. Paso 4. Desarrollar un plan de trabajo para cada procedimiento. Paso 5. Determinar un horario para cada tarea de mantenimiento preventivo.

Mantenimiento Correctivo.
Aunque el objetivo de un sistema es de reducir a cero el numero de mantenimientos correctivos, estos pueden ocurrir, por lo que las cuadrillas de trabajo deben estar estructurados y preparados para realizar estas actividades en el menor tiempo posible, y con la mejor calidad.

Actividades Complementarias.
Son las actividades realizadas para mejorar el sistema operacional ( tanto en la produccin como en la unidad de mantenimiento). Cuando el sistema de mantenimiento se vuelve dinmico, el numero de actividades complementarias aumentan.

Desarrollo.
Es muy importante que las cuadrillas de trabajo que se formen dediquen parte del tiempo a su desarrollo deben existir actividades tales como: Estudios en Grupo. Cursos. Conferencias. Visitas tcnicas. Seminarios.

Actividades Secundarias.
Son las actividades para las cuales no se estructuraron cuadrillas de trabajo, y que por un motivo cualquiera, deben ser ejecutados. Son tareas que escapan de la rutina del sistema, y que consume tiempo del personal desvindolos de las actividades principales. La experiencia demuestra que un nivel de 5 al 10 % de las actividades son secundarias, porcentaje que es perfectamente aceptable y absorbible por la organizacin. Sobre el 10%, la organizacin debe tomar otras medidas para no perjudicar las actividades del sistema de mantenimiento.

Estructura de las Cuadrillas de Trabajo.

No existe una regla fija para estructurar las cuadrillas de mantenimiento. Existen criterios prcticos, que aliados a la experiencia y sentir de los lideres, pueden conducir a resultados ptimos. En primer lugar, Los objetivos, funciones y la definicin de mantenimiento debe estar muy bien definidos y discutidos. Procurar siempre subdimensionar los equipos. Es mucho mas simple completar el equipo mas tarde que el tener que conseguir trabajo para el personal extra o tener que despedir personal. Estimar el nmero de hombres x hora (Hxh) necesarios. Para ello se debe hacer una lista de las actividades de la unidad en estudio, y calcular el nmero de hombres x hora requerido. El estimado puede hacerse en funcin de la experiencia, o en contacto con empresas que realicen trabajos similares. Ej.:

En el ejemplo el total de horas hombre es de 8240 Hxh. El nmero de horas debe estimarse en funcin del tiempo que la cuadrilla va a utilizar, y de la frecuencia estimada para los trabajos, o sea, si el trabajo de mantenimiento a realizar ser semanal, trimestral o anual.

 Periodo. El estimado de Hxh debe hacerse para un periodo completo, es decir, si fuera mensual, significara que todos los meses se repetirn los mismos tipos de actividades. Normalmente se fija un periodo anual.

Calculo del numero necesario de Hombres.

 las cuadrillas de mantenimiento deben esta conformadas con un mnimo de dos personas. En el caso anterior, tendremos dos cuadrillas de dos elementos cada una.

cuanto mas detallada sea la descripcin de actividades, tanto mas precisa ser la estructuracin de las cuadrillas.
se debe estimar un tiempo adicional para las actividades de desarrollo, implementacin y mantenimiento correctivo. Para el tiempo adicional, se sugiere considerar un 30% del numero de hombres calculados. De esta forma, si se calcularon 4 hombres, el numero de hombres final ser en consecuencia, 4 x 1.3 (30% adicional), o sea, 5.2 hombres. Como siempre es conveniente que las cuadrillas trabajen en pares, el numero de hombres ser de : H= 6 hombres. el tamao de la cuadrilla se debe revisar anualmente, el momento ideal para ello es cuando se elabora el presupuesto.

Indicadores.
Los indicadores de gestin son una herramienta que les permite obtener informacin cuantitativa (esto es estadsticas, datos sobre procesos, etc.) y cualitativa (la cual la puede obtener por entrevistas, cuestionarios, o incluso en la interaccin con sus clientes), a travs de ellos podemos conocer el desempeo de la empresa, un departamento, un puesto de trabajo, funcionamiento de equipos; lo cual nos permitir ver como estamos haciendo las cosas, incluso identificar cualquier desviacin que nos permita tomar medidas correctivas a tiempo, los indicadores nos acercara a un diagnostico sobre la situacin actual de la empresa. Los cuales pueden ser: ndice de Objetividad. ndice de calidad ndice de eficiencia ndice de desempeo, etc.

Presupuesto Anual.
El presupuesto anual puede ser visto como la transformacin de las actividades en dinero, es una forma de transformar la unidad de trabajo y las actividades, en la unidad nica, que es el dinero.

Para un sistema que interacta y tiene que sobrevivir en un ambiente, el dinero puede ser considerado como el alimento o energa que mantendr el sistema en movimiento, de all que el presupuesto anual indique cuanta energa sea necesaria. Por lo tanto, es muy importante que el presupuesto anual se ejecute lo mas prximo a la realidad. Un presupuesto anual ser tanto mejor ejecutado cuanto mejor sea la organizacin del sistema. Siendo as, se puede afirmar con toda seguridad, que a medida que el personal madura y crece, el presupuesto mejora.

Control de Costos.
El control de costos es el seguimiento monetario de las actividades del sistema. Es el control de la salud del sistema. Puede tambin ser visto como el termmetro que mide la temperatura de un cuerpo. Los criterios que se sugieren para efectuar un control de costos son: Los costos deben ser controlados por las actividades anteriormente definidas; esto facilita la organizacin del control de costos. Dentro de cada actividad, el control debe subdividirse en : Materiales Servicios Mano de obra Energa elctrica Herramientas, etc.

 cada tem del prrafo anterior, debe ser subdividido, a su vez, en tanto elementos como fueran convenientes. Por ejemplo: materiales: De mantenimiento. De conservacin. De tratamiento Higiene y limpieza, etc.

Seiri=clasificar Seiton=ordenar Seiso=limpiar Seiketsu=estandarizar Shitsuke=entrenamiento autodisciplina