Gestion Logistica y de Operaciones - Sesion 10

SESION 10
LEAN MANUFACTURING
5 S - Organizacin del Ambiente de Trabajo
Notas de Clases
02/01/2013
Dr. Benito Zrate Otrola
ELEMENTOS CLAVE DEL SISTEMA LEAN

5 S ORGANIZACIN DE AMBIENTE TRABAJO
Sistema Lean
Control Visual Trabajo en Equipo

Produccin Just in Time
Calidad Seis Sigma
Mejoramiento Continuo
5S Organizacin del ambiente de trabajo
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SISTEMA 5 S
Es el fundamento del modelo de productividad industrial creado
en el Japn y hoy aplicado en empresas occidentales. Sus objetivos principales son la eliminacin de los obstculos y los despilfarros que impiden la obtencin de una produccin eficiente, lo que tambin gener una mejora sustantiva de la seguridad, higiene y salud en el trabajo durante los procesos productivos. El sistema de las 5S organiza y estandariza cualquier lugar de trabajo, creando un ambiente fsico adecuado para actividades de mejoramiento, adems de influenciar favorablemente en el comportamiento de las personas. Es un paso prioritario y preliminar para la implementacin de cualquiera de los mtodos de mejora continua Kaizen que las organizaciones decidan implantar, entre otros el Sistema Lean.
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Cmo debe ser un ideal lugar de trabajo?

Debe ser un local con orden, organizado y limpio, donde
se han eliminado todas las cosas intiles; donde cada cosa tiene su lugar, y un lugar para cada cosa; debe ser impecable, y el personal debe ser responsable por su rea de trabajo.
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Importancia de las 5S en la Mejora Continua

Establece un punto inicial de partida para eliminacin de
los desperdicios. En la prctica, ensea a todos, los principios bsicos de la Estandarizacin del Trabajo y el Control visual. Brinda autonoma a los trabajadores para mejorar sus reas de trabajo. Elimina varios tipos de obstculos para el mejoramiento, prcticamente con mnima inversin. Estimula la participacin del personal con ideas y sugerencias de mejoramiento.
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Cmo la organizacin del espacio de trabajo nos ayuda?

Mejora la Seguridad
Aumenta la Satisfaccin de los Clientes Aumenta la Seguridad en el Trabajo Mejora el Despacho
Reduce Costos
Mejora el Mantenimiento Cambios de herramientas ms rpidos

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Mejora la Calidad
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Significado de las 5S
1. SEIRI
2. SEITON 3. SEISO 4. SEIKETSU 5. SHITSUKE
Sentido de Utilizacin (Separar)

Sentido de Ordenamiento (Ordenar) Sentido de Limpieza (Limpiar) Sentido de Salud (Estandarizar) Sentido de Autodisciplina (Disciplinar)
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Cules son las 5 S?
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TALLER LA TRISTEZA
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Actividades de las 5 S
1. Separar lo necesario
Seleccionar todo lo que realmente es usado en el rea de trabajo y eliminar todo lo que no es til.
2. Simplificar el acceso
Disponer los elementos necesarios para facilitar y agilizar el acceso a los mismos, mantenindolos organizados. 3. Sanear el ambiente Limpiar y mantener limpios todos los recursos y el ambiente de trabajo. Limpiar es bueno, no ensuciar es mejor.
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Actividades de las 5 S
4. Sistematizar las prcticas Incorporar las prcticas de las 5S al trabajo y crear mecanismos visuales para el control de los ambientes. 5. Superar las barreras.
Asegurar el cumplimiento de las prcticas estandarizadas y mantener el local de trabajo siempre limpio, organizado y en constante mejoramiento.
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1 5 Superar Separar
Eliminar
desperdicios
2
Simplificar
4
Sistematizar
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3
Sanear
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1. SEIRI - SEPARAR
Es el proceso de separar lo til de lo intil, descartando lo innecesario y manteniendo estrictamente lo necesario en la cantidad correcta.
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Objetivos del Seiri - Separar

Eliminar el exceso de materiales en proceso. Eliminar datos de control ultrapasados y formularios fuera
de uso. Eliminar tiempo de bsqueda en locales de armarios, almacenamiento, cajones, maletines etc. Agilizar el transporte interno simplificando el layout. Liberar espacios intiles para otros fines tiles.
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Despus de Seiri
Despejada el rea de todo lo innecesario, cuando solo queda lo que se debe guardar, comienza el segundo paso: ORDENAR.
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2. SEITON - ORDEN
Es tener un lugar para cada cosa
til, y cada cosa en su lugar. Para efectuar el ordenamiento de los objetos se utiliza la frecuencia de uso: Cuando ms se usan, ms cerca deben estar de las personas. Cuando menos se usan, ms alejados.
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Objetivos del Seiton - Orden

Minimizar el tiempo de bsqueda de objetos. Garantizar el acceso rpido a equipos de seguridad. Evitar el uso indebido de desperdicios. Menor cansancio fsico y mental. Garantizar la buena apariencia de la empresa.
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Como Ejecutar el Seiton - Orden

1. Definir y preparar los lugares de almacenamiento. 2. Determinar un lugar para cada cosa. 3. Identificar cada mueble y lugar de almacenamiento. 4. Identificar cada objeto (herramienta, documento, etc.) con la misma identificacin del lugar en donde se guarda. 5. Es necesario confeccionar un manual que contenga el lugar de almacenamiento de cada objeto. 6. Mantener siempre ordenadas las reas de almacenamiento.
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Despus de Separar y Ordenar
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3. SEISO - LIMPIEZA
Identificar y eliminar las fuentes de suciedad para mantener
limpio el puesto de trabajo y su entorno. Los defectos y las anomalas son menos obvias en los lugares que estn sucios. De entrada esto es uno de los datos ms significativos del grado de atencin que se pone a lo que nos rodea y por extensin a los productos que se fabrican.
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Objetivos del Seiso - Limpieza
Reducir los tiempos de mantenimiento.
Mejorar la imagen ante el cliente
Proporcionar ambiente para la Calidad Total.
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Como ejecutar el Seiso - Limpieza

Definir el parmetro de limpieza mnimo deseable. Dividir la responsabilidad entre todos. Limpiar e inspeccionar cada m de la empresa. Tratar las causas de la suciedad y de los escapes en
general. Lo mejor es no ensuciar y limpiar constantemente.
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Taller Separar, Ordenar y Limpiar
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4. Seiketsu - Estandarizacin
Se trata de normar o estandarizar las mejoras conseguidas en la organizacin y limpieza con la ayuda de colores, formas, vestuario y todo lo que cause una buena impresin de limpieza
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Objetivos del Seiketsu - Estandarizacin

Mejorar el desempeo fsico y mental. Acabar con los accidentes. Elevar el nivel de satisfaccin y de motivacin. Brindar productos y servicios de calidad.
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Cmo ejecutar el Seiketsu Estandarizacin

Difundir material educativo. Limpiar mientras la suciedad sea
pequea. Colocar plantas y peceras en el local de trabajo. Crear un ambiente de trabajo ms alegre a travs de colores suaves y claros. Cuidar del aseo personal
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Proceso Estandarizacin
En la grfica se observa que al comienzo las mejoras obtenidas como consecuencia de las tres primeras S crecen rpidamente, luego tienden a estabilizarse siendo el crecimiento ms lento, es entonces cuando comienza la Mejora Continua.
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5. SHITSUKE - DISCIPLINA
Se trata de un proceso de repeticin y prctica, que nos lleva al perfeccionamiento constante.
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Objetivos del Shitsuke - Disciplina

Reducir la necesidad de control. Dar fin a los malos hbitos. Hacer de la mejora alcanzada un modo de vida.
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Taller que Aplica 5 Ss
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RESULTADO IMPLANTACION DE SISTEMA 5 S
Antes
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Despus
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Pilares de Sustentacin del Sistema Toyota de Produccin (Taiichi Ohno)

VALOR
Mxima calidad Mnimo Costo, Menor Lead time (a travs de la eliminacin de los desperdicios)
JIT KANBAN
JIDOKA
KAIZEN
ESTABILIDAD
PERSONAS
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LOS CINCO PRINCIPIOS DEL PENSAMIENTO LEAN

1. 2.
3.
4. 5.
Defina el valor Identifique el flujo de valor Haga fluir el valor Deje al cliente tirar valor Busque siempre la perfeccin
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Principio 1: Defina valor

Defina qu es valor,
* En la ptica del cliente, * Para cada producto especfico.
Al final, qu es valor?
Valor es.
* Un conjunto de funciones tiles incorporadas al producto, suministradas al cliente en el momento correcto y a un precio adecuado, conforme al juicio del propio cliente, especficamente para cada caso.
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Principio 2: Identifique el flujo

Identifique el flujo de valor,
* De punta a punta, * Para cada producto especfico.
Qu es flujo de valor?
Son todas las actividades realizadas para disear, vender
y suministrar un producto especfico, desde la concepcin hasta el lanzamiento, desde la cotizacin hasta la entrega, y desde la materia prima hasta las manos del consumidor.
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Una constatacin abrumadora

Por lo general, al elaborar el mapeo de un flujo de valor,
se aprecia visualmente que el Tiempo de Valor Agregado es una parte pequea en relacin al Ciclo Total.
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El flujo de valor de una lata de gaseosa

Stock entrada
Mina de bauxita Reduccin Fundicin Laminacin caliente Laminacin en fro Fabricacin de la lata Envasador Centro de distribucin Tiendas Eco Almacenes Casa del consumidor 0 2 sem. 3 meses 2 sem. 2 sem. 2 sem. 4 das 0 0 3 das
Tiempo
proceso
20 min. 30 min 2 h. 1 min < 1min 1 min 1 min 0 0 5min
Stock
salida
2 sem 2 sem 2 sem 4 sem 4 sem 4 sem 5 sem 3 das 2 das --
Das acum.
319 305 277 173 131 89 47 8 5 3
Desecho acum.
0 0 2 4 6 20 24 24 24 (90)
Totales
5 meses
3 horas
6 meses
319 d.
24%
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La causa raz del desperdicio: Produccin en Masa

Lo que parece ser eficiente, cuando es visto, localmente, puede en realidad ser ineficiente cuando es visto globalmente. Ejemplo: * Una mquina gigante, un monumento de las ms rpidas del mundo, es capaz de llenar 1500 latas por minuto, lo que resulta en el ms bajo costo de llenado por lata del planeta. * Sin embargo cuando se tienen en cuenta los costos de los trabajos indirectos (soporte tcnico), el costo de los inventarios anterior y posterior a la mquina, el costo de manejo y el costo del almacenamiento, el resultado final est lejos de ser eficiente.
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La causa raz del desperdicio: Produccin en Masa

El problema no son los gerentes, quines aplican con capacidad los
criterios lgicos que aprendieron. !El problema est en la propia lgica de la Produccin en Masa! (Antigua filosofa de la produccin en masa) En la mayora de las empresas, los gerentes son evaluado y pagados por indicadores de eficiencia localizada, p. ej.:
* Productividad por mquina * Tasa de utilizacin de los activos * Costo de mano de obra por pieza
Esto conduce a decisiones cuyo impacto final frecuentemente

acaba siendo perjudicial, desde el punto de vista de valor.
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Taiichi Ohno
Un error comn es confundir alta productividad con alta velocidad. Si se pudiera aumentar la velocidad sin disminuir la disponibilidad o reducir la vida til del equipo, y si el aumento de la velocidad no requiere de ms trabajadores y ni genere ms productos de lo que se pueda vender, entonces se puede decir que alta velocidad significa alta productividad. La velocidad no tiene sentido si no hay continuidad Los gerentes y supervisores de produccin tienen que entender eso. Taiichi Ohno
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En Resumen:
Deje de observar equipos, mquinas o procesos aislados
y empiece a, visualizar todas las acciones especficas que generan productos especficos, y verifique como ellas interactan entre s. Luego, cuestione aquellas acciones que, individualmente o en conjunto, no generen valor para al cliente. Decida a partir de una visin de todo el flujo de valor!
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Principio 3: Haga fluir

Haga fluir el flujo de valor (De punta a punta)
* Uniformemente, flujo continuo * Continuamente, sin ninguna interrupcin (usar stock de reposicin, si fuese necesario)
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El Centro de las atenciones:

Para establecer un flujo continuo, se debe observar
atentamente lo que sucede con el objeto especfico, el cual va pasando por los diferentes procesos, sin jams perderlo de vista, hasta el resultado final. No considere las barreras departamentales y concntrese slo en el flujo. Identifique todo lo que causa muda; errores, atrasos, interrupciones, etc. Cuestione y repiense todas las prcticas y herramientas de trabajo, para eliminar los desperdicios.
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El flujo ideal
Pngase en el lugar de un objeto especfico siendo procesado,
y responda: Que sera ideal que le sucediera, si usted fuera: El diseo de un producto? El pedido de compra de un cliente? Un producto manufacturado? El escenario ideal de flujo sera: Una unidad tras otra pasando por todo el flujo y alcanzando rpidamente el resultado final deseado, sin ninguna accin intil o perjudicial, y sin ningn tiempo de espera: el flujo de pieza nica (single piece flow)
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Flujo de pieza nica
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Flujo de pieza nica

Frecuentemente no es posible implementar el flujo de pieza
nica, porqu este flujo nos conduce a reconocer la necesidad de un escenario de produccin radicalmente diferente del convencional: Se debe trabajar con los menores lotes posibles, reduciendo al mnimo o eliminando el inventario en proceso. Usar mquinas pequeas, menores y ms simples. Celdas de fabricacin o mini fabricas dedicadas para cada producto, con mquinas prximas las unas de las otras. Trabajadores polivalentes, actuando de manera flexible en las diferentes etapas del proceso.
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Flujo de pieza nica

Pero, !cuidado! en el flujo continuo o todo funciona, o nada
funciona. Trabajar con lotes pequeos expondr varios problemas crnicos, actualmente ocultos bajo el mar de los inventarios: As, implementar un flujo continuo requiere de un fuerte trabajo de prevencin y correccin de problemas de calidad, mantenimiento y de gestin de la cadena de suministros.
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Principio 4: Jale el valor (De parte del Cliente)

Deje que el cliente jale el valor de la produccin.
No empuje !
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Que es jalar?
Jalar o tirar significa que nada es producido por el
proceso suministrador sin que el proceso cliente lo haya solicitado. El lema del jaln o tirn es: No haga nada hasta que el cliente lo solicite, y luego haga todo rpidamente!
02/01/2013
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Que es jalar?
En un flujo de valor raramente (o nunca) es posible
implementar un flujo continuo de punta a punta
Donde no sea posible fluir, !jale! Aplicado a etapas intermedias del flujo, el sistema tirado
complementa al del flujo continuo.
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Principio 5: Perfeccin
Busque la perfeccin.
Suee con el futuro. Siempre habr mejoras por conquistar.
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INNOVACIONES ORGANIZACIONALES
El proceso de mejoramiento Lean acaba mostrando la
necesidad de introducir algunos cambios complementarios a las operaciones de la empresa: Reestructuracin organizacional, de departamentos estancados para equipos dedicados por producto (lideradas por un gerente de flujo de valor), los cuales asumen la responsabilidad total sobre el producto y se empean en hacerlo fluir (con un mnimo de reas comunes de soportes). Introduccin gradual de nuevos indicadores de desempeo, incluso financieros, para mejorar la toma de decisiones (sustituyendo a la contabilidad de costos clsica).
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02/01/2013
Ejemplo de reestructuracin Lean (empresa Wiremold, EUA)
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Ejemplo de reestructuracin Lean (empresa Wiremold, EUA)

Para el anlisis y toma de decisiones, actualmente los equipos
de producto de la Wiremold usan slo algunos indicadores de desempeo: Clculos simples de beneficio y prdida (Incluyendo los costos especficos del producto, y no el rateo de overhead por unidad). Productividad del equipo (ventas / empleado) Porcentaje de entregas puntuales. ndice de Rotacin de inventarios. N de errores cometidos por el equipo (Calidad) !Es lo suficiente para ir caminando hacia la perfeccin!
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Cuando los paradigmas vigentes ciegan nuestros ojos..

Este tema Lean parece completamente retrgrado a los gerentes tradicionales, que durante toda su vida aprendieron que la ventaja competitiva en la manufactura es obtenida con la automatizacin, integracin y aumento de la velocidad de maquinaria pesada para aumentar la eficiencia y reducir el costo de la mano de obra directa. Tambin parece de sentido comn que la buena gestin de la produccin pasa por mantener a cada empleado ocupado y cada mquina plenamente utilizada, para justificar el capital invertido. Lo que los gerentes tradicionales fallan en percibir es el costo de mantener y coordinar una red compleja de mquinas de alta velocidad produciendo grandes lotes; es decir el muda de la complejidad. Adems porque las prcticas convencionales de contabilidad de costos consideran la utilizacin de mquinas y de las personas como indicadores clave de desempeo, al mismo tiempo en el que tratan a los inventarios como activo an si nadie jams los comprar; no es sorpresa que los gerentes tampoco perciben que mquinas que hacen rpidamente productos que nadie quiere, durante el 100% de sus horas disponibles, y trabajadores que cuidadosamente realizan tareas intiles a cada minuto disponible, estn solo produciendo mud.
Lean Thinking, Pag. 60

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El impacto de Lean Production Caso Lantech EUA

Fabricante de mquinas para embalajes de fardos (stretchwrap) 4 tipos bsicos de mquinas (10 a 50 miles de $ cada una) Lotes de 10 a 15 mquinas producidas y almacenadas en stock Fuerza de ventas: 50 empresas revendedoras independientes. Al entrar un pedido a firme, algunas mquinas eran llevadas al rea de retoque para remocin de la basura acumulada con el tiempo y de araazos en la pintura, causados por el manipuleo y transporte. Con frecuencia las mquinas tenan que regresar a la lnea de ensamble para agregar los componentes opcionales especficos solicitados por los clientes. Zrate Otrola 02/01/2013 56 Dr. Benito
El procesamiento de pedidos, Antes
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Layout del proceso de produccin, Antes

Entrada de material
Stock MP
Corte
mecanizado Soldadura
Sub.. montaje
Almacn de productos acabados
Stock de material en proceso
Stock de Componentes
Salida de producto acabados 16 semanas despus
Embal y Exped.
Stock pz. pintadas
Montaje Final Retoque
Pintura
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Implementacin de Celdas de Manufactura (modelo Q)

Entrada
Kit piezas Faja transportadora de montaje final Salida productos Acabado (14 h. despus) Ensamble con rotor, prueba y expedicin Ensamble del conjunto de rollos Ensamble de mdulo de control Corte Mecanizado Soldadura Pintura
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Layout de proceso de produccin, despus

Clula Q
Recepcin de Materiales
P I N T U R A
Despacho
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Stock MP Almacn P.T.
corte
mecanizado Soldadura montaje Sub
Stock de Material en Proceso Stock pz. pintadas Pintura Retoque
Stock de Componentes Montaje Final
Comparacin del Layout Antes y Despus
Empaq. y Despa.
Recep. materiales
Despacho
P I N T U R A
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El procesamiento de pedidos, despus

Ventas
Entrada pedido:
Venta crdito
Programacin
Ingresos aplicaciones por productos necesarios
Estudio de presupuesto rpido
Compras x productos si es necesario
Flete de pieza por producto
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Resumen Caso Lantech

(LOTE Y FILA) 1991 Tiempo de desarrollo de nuevos productos Horas empleado / mquina rea productiva / mquina Defectos / mquinas Inventario de productos terminados y en proceso ($) Tiempo de ciclo de produccin Lead time de produccin
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(FLUJO) 1995 1 ao 80 55 ft2 0,8 $ 1,9 mi 14h 5das 1 a 4 semanas

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3 - 4 aos 160 100 ft2 8 $ 2,6 mi 16 semanas 4 a 20 semanas
Beneficios del Kaikaku inicial, al cambiar de Produccin en Masa a Produccin Ajustada

Doble productividad en toda la cadena de negocio Reduccin de 90% del lead time Reduccin de 90% del inventario Reduccin de 50% del nivel de defectos Reduccin del 50% de accidentes de trabajo Reduccin del 50% del tiempo de desarrollo de productos Poco o ninguna inversin de capital Mejoras adicionales se hicieron posibles y cada vez ms
sostenibles a travs de nuevos kaikaku y kaizen.
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Beneficios adicionales del Lean

Agiliza la toma de acciones correctivas. Aumenta la confiabilidad de los procesos. Mantiene el trabajo ms fcil de realizar y ms seguro Estimula la creatividad del personal. Acelera el aprendizaje organizacional. A largo plazo, transforma la cultura de la empresa.
02/01/2013
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MUCHAS GRACIAS!!
02/01/2013
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Cmo debe ser un ideal lugar de trabajo?

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Cmo la organizacin del espacio de trabajo nos ayuda?

Mejora el Mantenimiento Cambios de herramientas ms rpidos

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Sentido de Utilizacin (Separar)

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Cules son las 5 S?

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Objetivos del Seiton - Orden

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Como Ejecutar el Seiton - Orden

Despus de Separar y Ordenar

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Objetivos del Seiso - Limpieza

Reducir los tiempos de mantenimiento.

Mejorar la imagen ante el cliente

Proporcionar ambiente para la Calidad Total.

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Como ejecutar el Seiso - Limpieza

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Taller Separar, Ordenar y Limpiar

Dr. Benito Zrate Otrola

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Objetivos del Seiketsu - Estandarizacin

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Cmo ejecutar el Seiketsu Estandarizacin

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Objetivos del Shitsuke - Disciplina

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Taller que Aplica 5 Ss

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RESULTADO IMPLANTACION DE SISTEMA 5 S

Pilares de Sustentacin del Sistema Toyota de Produccin (Taiichi Ohno)

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LOS CINCO PRINCIPIOS DEL PENSAMIENTO LEAN

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Principio 1: Defina valor

Dr. Benito Zrate Otrola

Principio 2: Identifique el flujo

Son todas las actividades realizadas para disear, vender

Una constatacin abrumadora

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El flujo de valor de una lata de gaseosa

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La causa raz del desperdicio: Produccin en Masa