PENSAMIENTO SISTMICO

La Complejidad Dinmica

Ciertas condiciones de contorno inevitables ...

Toda intervencin produce alguna reaccin en algn momento y en algn lugar
Los problemas de hoy provienen de las soluciones de ayer La salida fcil a un problema es usualmente peligrosa No se puede vencer al sistema pero se puede encontrar alguna manera de cambiarlo No se puede romper en pedazos al sistema para hacerlo manejable

Por qu es tan difcil entender los sistemas?

Porque los sistemas tienen alta complejidad dinmica. Esto significa que:
Los sistemas estn gobernados por realimentaciones

Los sistemas se comportan de manera anti intuitiva

Los sistemas son en su mayora no lineales Los sistemas evolucionan en el tiempo Causas y efectos estn separados en el tiempo

La Complejidad Dinmica Implica:

Evolucin en el tiempo

Realimentaciones

Retrasos entre causas y efectos

Variables difciles de medir

Entonces, Cmo se estudian estos sistemas?

premisa fundamental: lo que determina el comportamiento de un sistema es su propia estructura, no lo que sucede en el entorno
La estructura del sistema subyace por debajo de lo obvio y lo visible de un sistema: su comportamiento, sus sntomas, sus polticas, etc. Entender y analizar la estructura de un sistema es una tarea ardua, ya que nuestra mente, adems de su limitacin natural, est contaminada por un conjunto de rutinas y preconceptos difciles de evitar

El Pensamiento Sistmico tiene sus Herramientas:

Los diagramas de causalidad Los arquetipos sistmicos Los diagramas de stocks y flujos La modelizacin matemtica La simulacin en computadora

PENSAMIENTO SISTMICO
Modelos Mentales

La realidad? Algo sobre los modelos mentales

Mundo Real

Decisiones

Realimentacin Informacin

Reglas de Decisin

Modelos Mentales del Mundo Real

El Tringulo de Kanizsa:

PENSAMIENTO SISTMICO
Diagramas de causalidad

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Los diagramas de causalidad

Es un poderoso mecanismo de comunicacin Permite identificar la estructura de los sistemas identificando las realimentaciones principales Solo hay 2 tipos de lazos de realimentacin: positivos (reinforcing loop) y negativos (balancing loop). Los positivos desestabilizan los sistemas y los segundos los estabilizan

xito al exitoso

Exito de A Alocacin de Recursos a A en vez de B

Exito de B

R1

R2

Recursos a A

Recursos a B

Modos fundamentales de comportamiento dinmico

Comportamiento Exponencial

Tiempo

PENSAMIENTO SISTMICO
Arquetipos sistmicos

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Soluciones que fallan

Sntoma del problema

B1

Solucin

R1 Consecuencia inesperada

Modos fundamentales de comportamiento dinmico

Solucin
Soluciones aplicadas

sntomas

Consecuencias no deseadas

Tiempo

Ejemplo

Necesidad de exploracin y reconocimiento con fines tcticos

B1

Empleo de TOE (de nivel EO) para satisfacer requerimientos de exploracin tctica

R1

No disponibilidad de TOE para ejecucin de operaciones propias del nivel EO

Lmites al crecimiento
Limitacin

Esfuerzo

R1

Performance

B1

Accin Limitante

Modos fundamentales de comportamiento dinmico

Crecimiento Curva S
Crecimiento
meseta Crecimiento esperado

Tiempo

Ejemplo

LIMITACIN SERVIDUMBRE LOGSTICA

Velocidad creciente de los elementos bsicos combate

R1

Profundidad de la MEO ofensiva exitosa

B1

Sobre extensin lneas de abastecimiento y comunicaciones

Ciclo de Crecimiento

Ciclo Limitativo

Trasladar la carga (patear la pelota) - Adiccin

Solucin Sintomtica B1 Sntoma del Problema B2 Efectos Secundarios

R1

Solucin Estructura l

Modos fundamentales de comportamiento dinmico

Crecimiento con Sobrepaso (overshoot) y oscilacin

Accin

Soluciones aplicadas

Conducta adictiva Efectos secundarios

Tiempo

Ejemplo

Concentracin FFTT en territorio insular

B1
Incremento de la sensacin de pseudo seguridad derivada de la acumulacin cuantitativa

Inminencia del choque armado

R1

B2

Accin proactiva argentina para evitar la concentracin EO de las Fuerzas britnicas

Tragedia de los comunes

Ganancias de A B1 Actividad total Actividad de B B2 R2 Ganancias de B Ganancias por individuo

R1 Actividad de A

Lmite del recurso

Modos fundamentales de comportamiento dinmico

Crecimiento con Sobrepaso (overshoot) y Colapso Recurso comn
Lmite del rendimiento del recurso

Colapso

Tiempo

Ejemplo
Rapidez Concentracin Estratgica del Componente Ejrcito del TO

R1

Disponibilidad de medios de transporte estratgico

B1

Competencia en el empleo de medios de transporte estratgico

Disminucin de la capacidad de desplazamiento estratgico de cada Fuerza Armada

Disponibilidad de medios de transporte estratgico

B2 R2
Rapidez Concentracin Estratgica del Componente Fuerza Area del TO

PENSAMIENTO SISTMICO
Conclusiones

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Sobre los sistemas en general

Probablemente la leccin ms importante sea que los sistemas son responsables de su comportamiento y no el entorno. Todo sistema es resistente a la poltica y por ello habitualmente reacciona de manera inesperada, en particular cuando se trata de solucionar un problema atacando los sntomas. Fragmentar un problema sistmico en partes es un error conceptual. La fragmentacin como tcnica de anlisis solo sirve cuando no existen acoples dentro del sistema, cosa que casi nunca sucede. Fragmentar el anlisis nos lleva a maximizar las partes a expensas del todo y el corto plazo a expensas del largo plazo

Sobre los sistemas en general

Nuestras mentes no nos facilitan el entendimiento de sistemas complejos. Ya sea a travs de modelos mentales, razonamiento no cientfico o simplemente prejuicios, somos incapaces de inferir la dinmica del mundo real. Nuestra mente casi no maneja conceptos no lineales. Observando como evoluciona en el tiempo el comportamiento de un sistema, es posible empezar a identificar al menos algunos componentes de la estructura del sistema. Existen los llamados arquetipos y ciertas estructuras conocidas que pueden explicar el comportamiento de un montn de sistemas.

Sobre las organizaciones

En los esfuerzos por promover cambio dentro de las organizaciones, habitualmente nos olvidamos qu es lo que se est conservando. Existen una serie de lmites al cambio endgenos a la organizacin, y en muchos casos ocultos, que funcionan compensando los efectos de las iniciativas de cambio. Los lderes o conductores militares deben entender cul de los procesos de compensacin est funcionando para luego entender qu es lo que el sistema est conservando. No existen ms liderazgos individuales que por s solos puedan transformar una organizacin.

Algunas Claves...
Entender la estructura del sistema mas all de los parmetros

Por ejemplo:
Es ms importante entender cul es la estructura de la oferta y la demanda laboral en el contexto de las leyes que la regulan, que saber si el desempleo es 15%, 18% o 20%. Es ms prioritario saber cules son las resistencias al cambio en una organizacin que hacer clculos de tiempos e impactos de dichos cambios.

Algunas Claves...
Aprender a discernir entre causas y efectos y entre problemas reales y aparentes
Por ejemplo:

???

Algunas Claves...
Concentrarse en el proceso y no en el contenido
Por ejemplo:
Es ms importante entender que lleva al ciudadano comn a violar sistemticamente las leyes de convivencia, que saber si viola la luz roja o tira la basura en la calle. Lo crtico es el proceso, por ejemplo en definitiva nadie respeta las normas, as que yo tampoco, que preocuparse si es la basura o la luz roja. Si nos concentramos en la basura, no vemos la estructura, no podemos discernir las causas de los efectos y vamos a gastar energa que necesitamos

Sobre nuestros comportamientos

En un mundo en donde no hay paradigmas dominantes, y lo nico cierto es la incertidumbre, es imposible definir qu es lo que hay que hacer.
Cuando se est cerca del caos, cualquier salida es equiprobable. A la vez, pequeas modificaciones en parte del sistema, producen grandes modificaciones en el resto. Por eso, lo primero y principal que uno debe hacer es no agregar complejidad. Para ello debe aprender y adaptarse lo ms rpido posible. Para aprender es fundamental desapegarse de los modelos mentales y de los prejuicios

Sobre nuestros comportamientos

Este aprendizaje diseminado en una masa crtica de personas, se potencia para producir un cambio significativo Por ello, los cambios, en la direccin que sean, van a estar ms determinados por la sumatoria de comportamientos individuales que por algunos lderes