UV 13 Contrle de gestion

Introduction

Le contrle de gestion : introduction

Mise en situation : un exemple Les concepts

Mise en situation : un exemple

Nous sommes en 1995 et vous devenez le 5e oprateur de tlphonie mobile en France
Trsorerie cumule

Vous tes prt a :

1995

1997

2000 Annes

-5 milliards

Mais pas a !!

Trsorerie cumule

Ni a !

2030 !

Annes

-!

Comment russir ?
Attirer les clients potentiels Matriser les cots et les investissements
Identifier les marchs potentiels Dfinir des offres comptitives Anticiper pour investir temps (qualit de l offre) Comprendre le profil financier des clients Faire ou faire faire (distribution, rseau, informatique)

Mobiliser le personnel

S organiser avec efficacit Motiver les bons !

BREF ...

Bref...

Connatre nos concurrents

Optimiser nos dcisions

Comprendre nos clients

Anticiper la technologie, grer les liens avec les fournisseurs, avec la tutelle, ...

C est--dire :
Quels domaines d activit ?

Dfinir une stratgie

et l ajuster

Quelles offres pour capter et garder le client (quel client?) ? Que faire, que faire faire ?

Dfinir une structure et assurer sa cohrence transversale

S organiser pour la mettre en oeuvre

Aider les managers comprendre l impact de leurs choix sur la situation globale de l entreprise Aider les managers amliorer les performances de l entreprise

Et, pour cela...

Et, pour cela :

Identifier les rles de chacun par rapport au Business Model choisi par l entreprise :
Cash cumul

13 ?

Contribution nette du client

Mois

nb de clients

Marge ARPU - C

Cot de conqute

Les enjeux du management sont donc :

Accrotre la base de clients en optimisant le mix clients Tout en limitant le cot dacquisition Accrotre la fidlisation en m=13 et aprs en matrisant le cot de fidlisation Rapprocher le point mort en serrant les dpenses de l entreprise
Quel rle va jouer le contrle(ur) de gestion ?

Le rle du contrleur de gestion est de :

Organiser l appui aux managers pour que les actionnaires et les dirigeants aient l assurance que le Business Model et la stratgie sont mis en oeuvre tre le garant de la qualit du systme d information de gestion
(SIG) pour la prise de dcision et l alerte

Organiser le cycle de prise de dcision et de suivi pour garantir la

cohrence des critres de dcision et de motivation avec la stratgie tre l interface avec la finance-compta et parfois prendre en charge une partie du processus de management pour le compte des managers Donc d abord : identifier les rles de chacun par rapport au Business Model et la stratgie

Identifier les rles de chacun...

On pourrait tre tent de procder ainsi : Dcisions
CAA

Responsables

Commerciaux

Mais ce n est pas si simple...

Parce que la dcision est souvent partage

Cots
100 % 85 %

Cots dcids Cots dpenss

15 % Temps

Conception

Production et vente

C est pourquoi le contrle de gestion repose sur l analyse des processus

Un processus est une squence dactivits complmentaires orientes vers un but et un client interne ou externe.
Exemples : faire circuler un train, inscrire un tudiant, dvelopper un nouveau vhicule

Un processus ne s arrte pas aux frontires juridiques de l entreprise (notion dentreprise tendue de Renault)
Il faut alors identifier ce que chacun doit savoir pour...

Identifier ce quil faut savoir pour...

Grer l offre clients
Le cot par minute par plage horaire et par offre Le comportement de consommation et de rsiliation de chaque segment de clientle

Etc...

Et identifier les causes des cots et leurs lois conomiques, les liens entre cots et recettes pour tre capable doptimiser le Business Model

Mobiliser les acteurs du processus vers un but partag

Dfinir des indicateurs de la performance de chacun (contribution la performance d ensemble)

Dlguer du pouvoir de dcision Motiver par des enjeux (stock options)

La problmatique du contrle de gestion, c est donc de mettre en cohrence :

La stratgie

Le modle conomique

Les processus

II. Les concepts

1. Retour sur la problmatique 2. Le contrle et le contrleur de gestion

3. Les autres dispositifs de contrle

4. Lvolution du domaine 5. Facteurs de contingence

1. Retour sur la problmatique

Le contrle de gestion (management control) est construit pour aider le manager matriser son domaine de responsabilit Un manager se dfinit par ses deux missions
Il doit atteindre des objectifs

: grer lavenir : animer, mobiliser

Par lintermdiaire dautres personnes

Le contrle de gestion contribue rpondre aux besoins des managers ( avoir le contrle )
Dfinir/atteindre des objectifs
- en organisant le systme dinformation de gestion - en organisant le cycle de planification - en organisant le suivi

travers laction dautres personnes

- en dfinissant, pour les centres de responsabilit et les processus, des couples ressources-rsultats - en mesurant ex-post les contributions locales aux rsultats globaux (performances) - en organisant la dcentralisation pour la ractivit et la gestion stratgique

Tout manager devrait poser trois regards sur toute activit, processus, produit ou entit dont il a la charge :
contribue-il une offre de produits-services performante pour les clients

(externes ou internes) ? (comptitivit) cre-t-il plus de valeur qu'il n'en dtruit ? (rentabilit) ses facteurs de succs d'aujourd'hui seront-ils ceux de demain ? (prennit)
Si oui, est-on assur que soit maintenu et dvelopp le capital de comptences

ncessaire ? Si non, entreprend-on de btir d'autres avantages concurrentiels ?

Dclinaison des facteurs cls de succs (inducteurs de performance)

Domaine d activit Produit March

Capitalisation

Parts de march

Comptitivit
Branches Cohrence de la planification

Prennit
Apprentissage

Savoirs Savoir-faire

Processus

Activits principales Divisions Fonctions Activits de support

Cration de valeur
Profitabilit Cot des capitaux

Rentabilit

Les lments d un Business Model

1 : un modle conomique de la cration et de la distribution de valeur
Aux clients Valeur pour le client Valeur pour les prteurs et les actionnaires actionnaires

Mesure :

prteurs
salaris Etat fournisseurs
Slack et marges des fournisseurs

Assez difficile Valeurs cres et

distribues

Facile

Valeur d usage pour le client

Prix de vente au client

Impts Complexe Cots d exploitation hors financement

Cots optimiss et cots des fournisseurs

Besoins de financement

FCS

FCR

2 : Stratgie de mise en uvre et de dclinaison dans le temps et les processus organiss par l entreprise

Orienter les actions et comportements d acteurs autonomes

Modliser les relations entre ressources et finalits

Objectifs et mobilisation

La fonction du contrle de gestion

Business model et comptabilit de gestion

Interconnecter la stratgie et le quotidien Plans

Les deux aspects du contrle et de la comptabilit de gestion

Modliser la relation ressources-finalits Quels seront les impacts sur la rentabilit et le besoin de financement si la rotation des stocks de produits passe de 15 jours 12 jours ?

Crer des centres de profit avec factures internes et intrt pnalisant les stocks

Orienter les comportements

Un cycle fondamental : plans et budgets

Stratgie et schma directeur Objectifs Moyens

Dbut anne n
Programmes pluriannuels et plans 3 ans FINALISATION

Fin anne n
Plans oprationnels et budgets

Suivi
PILOTAGE Contrle budgtaire Bouclages et apprentissages Actions correctives Tableaux de bord

Anne n+1

Evaluation des performances POSTEVALUATION

En cours de n+1 Et en dbut de n+2

Sanctions positives et ngatives

2. Le contrle et le contrleur

Le contrle de gestion

Ce que fait le contrleur de gestion

Le contrleur de gestion est un acteur du processus

Le contrleur de gestion est un acteur du processus de management :
Il appuie le manager en organisant son environnement. Il prpare la dcision, soit en modlisant, soit plus activement.

Souvent, il prend en charge certains aspects du processus par dlgation.

Le processus de contrle de gestion est cette partie du processus de management qui a pour finalit d'orienter les actions des oprateurs afin de garantir l'interconnexion permanente entre celles-ci et la stratgie, ainsi que le bon emploi des ressources (humaines, financires, physiques, informationnelles, ...).

3 . Les autres dispositifs de contrle

Le processus de contrle
Finaliser

La typologie d Anthony
Stratgie Gestion Tches

Piloter

Postvaluer
Contrle stratgique Contrle de gestion Contrle oprationnel ou des tches ou d excution

Stratgie
Choix de l offre et des ressources

Gestion

Tches

Finaliser

Missions des processus et des Missions des tches centres de responsabilit dans de routine dans les la chane de valeur processus Plan d action et d incitation Organisation de ces tches Incitations. Budgets Suivi et anticipation Actions correctives Suivi du droulement par exception

Organisation de la chane de valeur

Suivi des hypothses et de la mise en oeuvre

Piloter

Postvaluer

Evaluation de la russite d une stratgie et de sa prennit

Mesure de la performance Bilan priodique du contrat de gestion des Sanctions positives et ngatives incidents

Contrle stratgique

Contrle de gestion

Contrle oprationnel ou des tches ou d excution

4. L volution du domaine
De la vision verticale classique hrite du modle Sloan-Brown...

STRATEGIE

Dcliner la stratgie...
Budgets Plans SIG Incitations TACTIQUE

Valider les performances

Taylorisme

OPERATIONS

Jusquau contrle d excution

A une approche fonde sur les processus et la transversalit

Contrle de gestion stratgique

Validation par le contrle de gestion

Partie des processus pilote par des managers

Partie des processus pilote par des non-managers (contrle oprationnel

Processus stratgiques

Processus non stratgiques

 Management

control is the process by which managers assure that the resources are obtained and used effectively and efficiently in the accomplishment of the organizations s objectives. Robert N. ANTHONY, Planning and Control Systems, A Framework for Analysis, Division of Research, Harvard University, Boston, 1965, p. 17.

Le contrle de gestion est le processus par lequel les managers obtiennent l assurance que les ressources sont obtenues et utilises de manire efficace et efficiente pour raliser les objectifs de l organisation.

Management control is the process by which managers influence other members of the organization to implement the organization s strategies Robert N. ANTHONY, The Management Control Function, The Harvard Business School Press, Boston, 1988, p. 10.

Le contrle de gestion est le processus par lequel les managers influencent d autres membres de l organisation pour mettre en uvre ses stratgies.

5. Facteurs de contingence
PHASES DU PROCESSUS NORMATIF CONDITIONS D'APPLICATION REQUISES

Finalisation ("Avant")
Dfinir les buts recherchs Les exprimer en objectifs, chiffrs, avec chancier Buts crdibles, "avouables" et convergence sur eux Capacit quantifier les productions et rsultats attendus, capacit analytique suffisante, savoir dcliner des buts dans le temps, savoir prvoir, faire des scenarios,... Bonne connaissance de la technologie Le formel et l'informel : diffrence entre pouvoir et autorit, stratgie des acteurs, internes et externes Idem Quantification possible ? Possibilit analytique de relier des inputs "contrlables" des outputs ? Jugement ou donne externe ? Possibilit d'anticiper des cycles significatifs

Identifier et mobiliser les moyens adapts, les ressources Clarifier les autorits de chacun des acteurs impliqus Les relations entre eux (relations verticales et horizontales), Convenir des critres et des normes des sanctions Dfinir les dates de mesure de ces performances.

Pilotage ("Pendant")
Vigilance : o en sommes-nous ? Anticipation : allons-nous vers l'objectif ? Pourquoi ? Identification et mise en oeuvre des actions correctives Qualit du systme d'information Capacits prvoir court terme et utilit du pass. Routine ou innovation ? Quel apprentissage ? Connaissance de la relation fins-moyens

Postvaluation ("Aprs")
Mesurer les rsultats Quantification ou accord sur un expert ; pas de rmanence dans le temps (phnomne des "bombes retardement" ) Capacit modliser les relations causes-effets

Identifier les rles des responsables, entits, procdures, outils, etc

La typologie d'Henry Mintzberg (Structure et dynamique des organisations)

Une organisation est un "Lego" qui assemble cinq sous-ensembles grce cinq modes possibles de coordination

5 TYPES DE
CONFIGURATIONS...

FONDES SUR 5 TYPES DE COORDINATIONS DOMINANTES...

QUI DSIGNENT 5 PARTIES CLS DE L'ORGANISATION...

ET PERMETTENT PLUS OU MOINS LA DCENTRALISATION

La structure simple (PME en rateau) La bureaucratie mcaniste (Administration)

Supervision directe Standardisation des procds

Le sommet stratgique

Centralisation complte

La bureaucratie professsionnelle (Hpital, Universit) La structure divisionnelle (GM, Du Pont)

Standardisation des qualifications

La "technostructure" des Peu de dcentralisation fonctionnels qui dfinissent (elle n'est pas ncessaire) les normes (Plan, ordonnancement, mthodes...) Les oprationnels Dcentralisation forte

Standardisation des rsultats

L'encadrement (la ligne hirarchique)

Dcentralisation verticale encadre

L'adhocratie (Conseil, Pub, Ajustement mutuel NASA, Gnie civil)

Les fonctionnels de support Dcentralisation par projets logistique (DRH, RD,..)

Direction gnrale

Branches

Divisions

Dpartements (fonctions)

Et les concurrents aux frontires :

Le contrle de gestion et les tudes marketing Le contrle de gestion oprationnel et la qualit La comptabilit Etc.