CAPACITACIN Y DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS

M.A. MARCO ANTONIO AGUILAR GONZALEZ

ARH
SUBSISTEMAS DE
ORGANIZACIN

SUBSISTEMAS DE INTEGRACION DE RRHH

DE RRHH

SUBSISTEMAS DE RETENCIN DE RRHH

SUBSISTEMAS DE DESARROLLO DE RRHH

SUBSISTEMAS DE AUDITORIA DE RRHH

MERCADO DE TRABAJO Y DE RRHH RECLUTAMIENTO SELECCIN DE PERSONAL

SOCIALIZACION ORGANIZACIONAL DISEO DE PUESTOS. DESCRIPCIN Y ANLISIS DE PUESTOS EVALUACIN DE DESEMPEO

CAPACITACIN DETECCION DE LAS NECESIDADES PROGRAMA DE CAPACITACION

Capacitacin y desarrollo del personal

La capacitacin es el acto de aumentar el conocimiento de un empleado para el desempeo de un determinado puesto o trabajo. La finalidad de la capacitacin es ayudar a los empleados de todos los niveles a alcanzar los objetivos de la empresa. No representa un gasto, sino una inversin. La capacitacin es una responsabilidad de lnea y funcin de staff. El entrenamiento es una funcin de cada supervisor.

Contenido de la capacitacin
Aumento del conocimiento de las personas: Informacin sobre la organizacin, sus clientes, sus productos y servicios, polticas y directrices, reglas y reglamentos

Transmisin de la Informacin

Contenido de la Capacitaci n

Desarrollo de Habilidades

Mejora de las habilidades y destrezas:

Habilitar a las personas para la realizacin y la operacin de mquinas y herramientas Desarrollo o modificacin de las conductas: Cambiar actitudes negativas por actitudes favorables, mejorar la sensibilidad hacia las personas, Elevacin del nivel de abstraccin Desarrollar ideas y conceptos para ayudar a las personas a pensar en trminos globales y estratgicos

Desarrollo de Actitudes

Desarrollo de Conceptos

Contenido de la capacitacin
Incluye cuatro formas de cambio de la conducta: Transmisin de la informacin: La informacin que se transmite es esencial en la capacitacin y general, sobre el trabajo. Desarrollo de habilidades: sobre todo, aquellas relacionadas con el desempeo del puesto presente y futuro. Desarrollo o modificacin de actitudes: Se busca la modificacin de conductas negativas para convertirlas en positivas, aumentando la motivacin. Desarrollo de conceptos: la capacitacin puede estar dirigida a elevar la capacidad de abstraccin, para desarrollar gerentes que puedan pensar en trminos amplios y globales.

Objetivos de la capacitacin
Preparar a las personas para la realizacin inmediata de tareas en el puesto. Brindar oportunidades de desarrollo personal continuo, no slo en sus puestos actuales sino tambin para otras funciones ms complejas. Cambiar la actitud de las personas, para crear un clima ms satisfactorio entre ellas o para aumentar la motivacin.

Ciclo de la Capacitacin
El proceso de capacitacin se asemeja a un modelo de sistema abierto: 1. Insumos (entradas): Educandos, recursos de la organizacin, informacin, conocimientos, etc. 2. Proceso u operacin: procesos de enseanza, aprendizaje individual, programa de capacitacin,etc. 3. Productos (salidas), como personal capacitado, competencias, conocimientos 4. Retroalimentacin o feedback (feedback): evaluacin de los conocimientos y resultados de la evaluacin.

La capacitacin como sistema

Insumos
Educandos

Proceso
Programas de capacitacin Proceso de aprendizaje individual

Producto
Conocimiento Actitudes Habilidades Eficacia Organizacional

retroalimentacin
Evaluacin
de los resultados

Ciclo de capacitacin
1
Deteccin de la necesidad de capacitacin

4
Evaluacin de los resultados de la Capacitacin

2
Planes y programas de Capacitacin
3

Implementacin de la Capacitacin

Deteccin de las necesidades de Capacitacin

Es la primera etapa de la capacitacin y se refiere al diagnstico preliminar que se precisa hacer. La deteccin de las necesidades se puede efectuar considerando los tres niveles de anlisis.

Nivel de anlisis de toda la organizacin. Nivel de anlisis de los RRHH Nivel de anlisis de las operaciones y tareas

Anlisis Organizacional
Los objetivos a largo plazo de la organizacin son importantes para desarrollar una perspectiva de la filosofa de la capacitacin. El Anlisis Organizacional no slo se refiere al estudio de toda la empresa, sino tambin el ambiente socioeconmico y tecnolgico en el cual est inserta; y es el que determina la importancia que se le dar a la capacitacin

Anlisis de RRHH
Supone de un anlisis de la fuerza de trabajo, es decir, el funcionamiento de la organizacin presupone que los empleados cuentan con habilidades, conocimientos y actitudes que desea la organizacin.

Anlisis de las operaciones y tareas

Es el nivel de enfoque ms restringido para realizar la deteccin de las necesidades de capacitacin ya que el anlisis se desarrolla a nivel del puesto y se sustenta en los requisitos que ste exige a sus ocupantes.

Requisitos
Exigidos por el puesto

Habilidades actualesdel ocupante

Necesidad de

CAPACITACIN

Medios para hacer una deteccin de las necesidades de capacitacin

El Administrador de lnea es el responsable de la percepcin de las necesidades de capacitacin. Los medios son:

Evaluacin de desempeo Observacin Cuestionarios Solicitud de supervisores y gerentes Entrevistas Reuniones Examen de empleados Reorganizacin de Trabajo Entrevista de Salida Anlisis de puestos y especificacin.

Programa de Capacitacin
Una vez realizado el diagnstico, se sigue con la teraputica, es decir, la eleccin y la prescripcin de los medios para sanar las necesidades sealadas o percibidas. Una vez efectuada la deteccin y determinadas las necesidades de capacitacin se pasa a preparar su PROGRAMA. La deteccin de las necesidades debe proporcionar la informacin para poder trazar el plan de capacitacin:
QU se debe ensear? QUIN debe aprender? CUNDO se debe ensear? DNDE se debe ensear? CMO se debe ensear? QUIN lo debe ensear?

Planificacin de la capacitacin
El programa de capacitacin requiere de un plan que incluye: Atender una necesidad especifica Definicin clara del objetivo de la capacitacin Divisin del trabajo que se desarrollar en mdulos o programas Determinacin del contenido de la capacitacin Seleccin del mtodo de capacitacin y tecnologa Definir los recursos necesarios para implementar la capacitacin, cmo tipo de capacitador , recursos audiovisuales, etc. Definicin del nmero de personas y el tiempo disponible Grado de habilidad conocimiento y tipo de actitudes. Caractersticas personales de conducta.

Implementacin de la capacitacin
Es la tercera etapa del proceso de capacitacin. La implementacin presupone el binomio formado por instructor y aprendiz. Los aprendices son personas situadas en un nivel jerrquico cualquiera de la organizacin que necesitan aprender o mejorar sus conocimientos sobre alguna actividad. Los instructores tambin pueden ser auxiliares, jefes,gerentes, o el personal contratado o del rea de capacitacin.

Ensear a aprender
El aprendizaje es aquello instruido que el individuo incorpora a su conducta. No siempre ensear (visto del lado del instructor) implica aprender (del lado del aprendiz).

EL entrenamiento o Coaching
Es una relacin que involucra a dos personas: el lder y el subordinado, es decir, al coach y al aprendiz. Su principal caracterstica es el valor que agrega a las partes.

Etapa final: Evaluacin de la Capacitacin

Todo programa de capacitacin debe incluir la evaluacin de su eficiencia, para ello debe considerar dos aspectos Constatar si la capacitacin ha modificado la conducta de los empleados. Verificar si los resultados de la capacitacin tienen relacin con la consecucin de las metas de la empresa.

Competencias Bsicas
Son aquellas cualidades personales esenciales para desempear las actividades. Y que diferencian el desempeo de las personas. Para desarrollar una actividad cada trabajador debe tener un conjunto de competencias bsicas. Las competencias bsicas se pueden observar en el trabajo cotidiano o en situaciones de prueba. La Administracin por Competencias es un programa sistematizado y desarrollado con el propsito de definir perfiles profesionales que den como resultado una mayor productividad. Cules son esas COMPETENCIAS?

Nuevas competencias que exigen las empresas

Aprender a aprender : actitud de las personas a aprender continuamente. Comunicacin y colaboracin: En la actualidad, con la adopcin de Equipos, la eficiencia de los individuos est ms ligada a las habilidades para la comunicacin y colaboracin. Raciocinio creativo y Resolucin de Problemas: Se espera que sean los mismos individuos quienes aporten soluciones, pensando creativamente, analizando situaciones y esclarecer lo que no comprendan para mejorar.

Ms..
Conocimiento Tecnolgico: que conozcan las tecnologas, para compartir ideas y mejoras en los procesos de trabajo con todos. Conocimiento de los negocios globales: conocimiento contextualizado en el ambiente competitivo global. Desarrollo de Liderazgo: Personas con capacidad de dirigir a empresas. Autoadministracin de la carrera: Es el compromiso asumido por parte de las personas de que cuentan con las competencias exigidas por su actividad actual.

Administracin del Conocimiento

El conocimiento est en la mente de las personas. stas transforman la informacin en conocimiento al comparar, analizar las consecuencias, y conversar con otras personas. El conocimiento conduce a la accin para realizar nuevos productos o servicios. Hoy se lo considera como un ACTIVO en la organizacin. Cuanto ms conocimiento manejen la Empresas mayor ser su Ventaja Competitiva.

Porqu es vital el Conocimiento?

Porque todos los aspectos intangibles que agregan valor a la mayora de los productos y servicios se basan en el conocimiento, es decir, el Know-how tcnico, el proyecto de producto, las estrategias de marketing, la comprensin del cliente, la creatividad del personal, y la innovacin.

PROGRAMACION DE LA CAPACITACION
PLANEACION DE LA CAPACITACION. Enfoque de una necesidad especifica cada vez
Definicin clara del objetivo de la capacitacin Divisin del trabajo a ser desarrollado Eleccin de los mtodos de capacitacin

Definicin de los recursos necesarios para la implementacin de la capacitacin

Definicin de la poblacin objetivo. Local donde se efectuar la capacitacin poca o periodicidad de la capacitacin Relacin costo beneficio del programa Control y evaluacin de resultados.

TECNICAS DE CAPACITACIN
APLICADAS EN EL SITIO DE TRABAJO Capacitacin en el puesto

Rotacin de puestos
Relacin experto aprendiz. TECNICAS APLICADAS FUERA DEL SITIO DE TRABAJO Conferencias, videos y pelculas audiovisuales y similares Simulacin de condiciones reales Actuacin o socio drama

Estudio de casos
Lecturas, estudios individuales, instruccin programada Laboratorios

Ejecucin del entrenamiento

Adecuacin del programa de entrenamiento a las

necesidades de la organizacin

La calidad del material del entrenamiento

presentado
La cooperacin de los jefes y dirigentes de la

empresa
La calidad y preparacin de los instructores
La calidad de los aprendices

Evaluacin de resultados de entrenamiento

Adecuacin del programa de entrenamiento a las necesidades de la organizacin
Proceso de cambio Las etapas de evaluacin de un proceso de capacitacin

Evaluacin a nivel empresarial

Evaluacin a nivel de las tareas y operaciones

DIFERENCIAS ENTRE ENTRENAMIENTO Y DESARROLLO

ENTRENAMIENTO
Se orienta al presente Se enfoca hacia el cargo actual Busca mejorar las habilidades Y capacidades relacionadas Con el desempeo del cargo.

DESARROLLO
Se centra en los cargos de la organizacin. Nuevas habilidades y capacidades exigidas.

CLASES DE CAMBIO DE COMPORTAMIENTO LOGRADO MEDIANTE EL ENTRENAMIENTO

TRANSMISIN DE INFORMACIONES.Aumentar el conocimiento de las personas: Informacin sobre la organizacin, sus productos o servicios, polticas y directrices, reglas y reglamentos y sus clientes. DESARROLLO DE HABILIDADES.Mejorar las habilidades y destrezas: Capacitar para la ejecucin y operacin de tareas, manejo de equipos, mquinas y herramientas.

 DESARROLLO DE ACTITUDES.Desarrollar o modificar comportamientos: Cambio de actitudes negativas a actitudes favorables de toma de conciencia y sensibilidad con las personas, con los clientes internos y externos. DESARROLLO DE CONCEPTOS.Elevar el nivel de abstraccin: Desarrollar ideas y conceptos para ayudar a las personas a pensar en trminos globales y amplios.

Principales Tcnicas Para Desarrollar Habilidades

Entrenamiento del cargo: Tcnica de entrenamiento que suministra la informacin, conocimientos y experiencia en cuanto al cargo. Puede incluir, Conduccin, rotacin de cargos y asignacin de proyectos especiales
Tcnicas de clase: Se utiliza un aula e instructor para desarrollar habilidades, conocimientos y experiencias relacionadas con el cargo, desde habilidades tcnicas hasta habilidades interpersonales, puede incluir de socializacin, actividades de dramatizacin y juegos de negociacin.

Para Lograr Un Programa De Entrenamiento Exitoso se necesita:

INTERNAMENTE
Mejoramiento de la

EXTERNAMENTE
Mayor competitividad

eficacia de los servicios Aumento de la eficacia en los resultados Creatividad e innovacin en los productos y servicios Mejoramiento de la calidad de vida Mejoramiento de la atencin a clientes

organizacional Asedio de otras organizaciones a los empleados de las empresas Mejoramiento de la imagen de la organizacin

Employee Development

Development refers to formal education, job

experiences, relationships, and assessments of

personality and abilities that help employees perform effectively in their current or future job and company.

Comparison Between Training and Development

Training Focus Use of work experiences Goal Current Low Future High Development

Preparation for current job

Preparation for changes

Participation

Required

Voluntary

Why is employee development important?

Employee development is a necessary component of a companys efforts to:
improve quality retain key employees meet the challenges of global competition and social change incorporate technological advances and changes in work design

Approaches to Employee Development

Assessment

Formal Education
Interpersonal Relationships

Job Experiences

Formal Education
Formal education programs include:
off-site and on-site programs designed specifically for the companys employees short courses offered by consultants or universities executive MBA programs university programs in which participants actually live at the university while taking classes

Important trends in executive education:

Increasing use of distance learning by many companies and universities Companies and the education provider create short, custom courses, with content designed specifically to needs of the audience Supplementing formal courses from consultants or university faculty with other types of training and development activities

Assessment involves collecting information and providing feedback to employees about their behavior, communication style, or skills

Assessment (continued)
Used most frequently to:
identify employees with managerial potential measure current managers strengths and weaknesses identify managers with potential to move into higher-level executive positions work with teams to identify members strengths and weaknesses, and factors that inhibit productivity

Popular Assessment Tools

Myers-Briggs Type Indicator (MBTI)

Assessment Center Performance Appraisals and 360-Degree Feedback Systems

Benchmarks

Assessment Tools: Myers-Briggs (MBTI) Most popular psychological test for employee development Used for understanding such things as:
communication motivation teamwork work styles leadership

Examples of MBTI Use:

Can be used by direct services people who want to become more effective at interpersonal communication by learning things about their own personality styles and the way they are perceived by others Can help develop teams by matching team members with assignments that allow them to capitalize on their preferences Can help employees understand how the different preferences can lead to useful problem solving

Assessment Tools: Assessment Center

The assessment center is a process in which multiple raters or evaluators evaluate employees performance on a number of exercises
usually held at an off-site location used to identify if employees have the abilities, personality, and behaviors for management jobs used to identify if employees have the necessary skills to work in teams

Examples of Skills Measured by Assessment Center Exercises

EXERCISES
SKILLS In-basket Scheduling Exercise Leaderless Group Discussion X X X X X X X X X X X Personality Test X Role Play

Leadership Problem solving Interpersonal Administrative Personal

X X

X X X

Assessment Tools: Benchmarks

Benchmarks is an instrument designed to measure important factors in being a successful manager Items measured are based on research that examines the lessons executives learn at critical events in their careers This includes items that measure managers skills in dealing with subordinates, acquiring resources, and creating a productive work climate

Skills Related to Managerial Success

Resourcefulness Doing whatever it takes Being a quick study Building and mending relationships Leading subordinates Compassion and sensitivity Straightforwardness and composure Setting a developmental climate

Confronting problem subordinates Team orientation Balance between personal life and work Decisiveness Self-awareness Hiring talented staff Putting people at ease Acting with flexibility

Assessment Tools: Performance Appraisals

Performance appraisal - the process of measuring employees performance Approaches for measuring performance:
ranking employees rating work behaviors rating the extent to which employees have desirable traits believed to be necessary for job success (e.g., leadership) directly measuring the results of work performance (e.g., productivity)

Conditions under which performance measurement is useful for development:

The appraisal system must give employees specific information about their performance problems and ways they can improve their performance Managers must be trained in providing performance feedback Managers must frequently give employees performance feedback Managers also need to monitor employees progress in carrying out the action plan

Assessment Tools: 360-Degree Feedback System

Peers
Rating Form Rating Form

Manager

Self

Customers

Rating Form

Rating Form

Subordinates

Job Experiences
Job experiences refer to relationships, problems, demands, tasks, or other features that employees face in their jobs Most employee development occurs through job experiences A major assumption is that development is most likely to occur when there is a mismatch between the employees skills and past experiences and the skills required for the job

To be successful in their jobs, employees must stretch their skills.

They must be forced to learn new skills, apply their skills and knowledge in a new way, and master new experiences.

Job Demands and Lessons Learned from Them

Making transitions Creating change Unfamiliar responsibilities Proving yourself Developing new directions Inherited problems Reduction decisions Problems with employees High stakes Managing business diversity Job overload Handling external pressure Influencing without authority Adverse business conditions Lack of top management support Lack of personal support Difficult boss

Having high level of responsibility

Being involved in non-authority relationships Facing obstacles

How Job Experiences are Used for Employee Development:

Promotion

Enlargement of Current Job Rotation

(Lateral Move)

Transfer
(Lateral Move)

Job Experiences

Downward Move

Temporary Assignment with Another Organization

Characteristics of Effective Job Rotation Systems

(1 of 2)

1. Job rotation is used to develop skills as well

as give employees experience needed for managerial positions 2. Employees understand specific skills that will be developed by rotation 3. Job rotation is used for all levels and types of employees 4. All employees have equal opportunities for job rotation assignments

Characteristics of Effective Job Rotation Systems

(2 of 2)

5. Job rotation is linked with the career

management process so employees know the development needs addressed by each job assignment 6. Benefits of rotation are maximized and costs are minimized through managing time of rotations to reduce workload costs and help employees understand job rotations role in their development plans

Interpersonal Relationships
Employees can also develop skills and increase their knowledge about the company and its customers by interacting with a more experienced organizational member Two types of interpersonal relationships used to develop employees:
Mentoring Coaching

Characteristics of Successful Formal Mentoring Programs: (1 of 2)

Mentor and protg participation is voluntary
relationship can be ended at any time without fear of punishment

Mentor-protg matching process does not limit the ability of informal relationships to develop Mentors are chosen on the basis of:
their past record in developing employees willingness to serve as a mentor evidence of positive coaching, communication, and listening skills

Characteristics of Successful Formal Mentoring Programs: (2 of 2)

The purpose of the program is clearly understood The length of the program is specified A minimum level of contact between the mentor and protg is specified Protgs are encouraged to contact one another to discuss problems and share successes The mentor program is evaluated Employee development is rewarded

Coaching Relationships
Coach a peer or manager who works with employees to:
motivate them help them develop skills provide reinforcement and feedback

Coaches need to be able to suggest effective improvement actions

The Development Planning Process

The development planning process involves:
identifying development needs choosing a development goal identifying the actions that need to be taken by the employee and the company to achieve the goal determining how progress toward goal attainment will be measured investing time and energy to achieve the goal establishing a timetable for development

Development Planning (continued)

An emerging trend in development is that the employee must initiate the development planning process The development approach used is dependent on the needs and development goal

Responsibilities in the Development Planning Process: (1 of 2)

Development Planning Process Opportunity Employee Responsibility How do I need to improve? Company Responsibility Assessment information to identify strengths, weaknesses, interests, and values

Motivation

Am I willing to invest the Company assists in identifying time and energy to develop? personal and company reasons for change. Manager discusses steps for dealing with barriers and challenges to development. How do I want to develop? Company provides development planning guide. Manager has developmental discussion with employee.

Goal Identification

Responsibilities in the Development Planning Process: (2 of 2)

Development Planning Process Criteria Actions Employee Responsibility How will I know I am making progress? What will I do to reach my development goal? Company Responsibility Manager provides feedback on criteria Company provides assessment, courses, job experiences, and relationships

Accountability

What is my timetable? How can I ask others for feedback on progress toward my goal?

Managers follows up on progress toward developmental goal and helps employees set a realistic timetable for goal achievement

Company Strategies for Providing Development:

Individualization

Learner Control

Ongoing Support

LOS NUEVOS TIEMPOS

La mayor parte de las organizaciones se estructur y organiz dentro de los estndares de relativa estabilidad y permanencia, creadas al comienzo del siglo XX. En la actualidad, el cambio creciente y la inestabilidad ambiental pusieron a prueba el antiguo modelo. Dado que el ambiente que rodea las organizaciones es inestable e imprevisible, el modelo organizacional tradicional no funciona en estas condiciones.

Las exigencias del producto o servicio ofrecido por la Las exigencias del producto o organizacin cambian servicio ofrecido por la drsticamente. organizacin son estables y Los competidores introducen previsibles. cambios sbitos e inesperados en Los competidores no cambian sus estrategias y productos y sus estrategia ni sus productos servicios La innovacin tecnolgica y el La innovacin tecnolgica y el desarrollo de nuevos productos desarrollo de nuevos productos son lentos y graduales. son rpidos e intensos Las polticas gubernamentales Las normas reglamentarias cambian con rapidez para cambian poco con el curso del acompaar la ola de nuevos tiempo. productos.

AMBIENTE ESTABLE Y PREDECIBLE

AMBIENTE INESTABLE E IMPREDECIBLE

OLA DE REORGANIZACIONES
Las dcadas de 1980 y 1990 se caracterizaron por una intensa ola de reorganizaciones, por la imperiosa necesidad de ser mas giles, flexibles, innovadoras y rpidas en reaccin. En esta ola de reestructuracin y reorganizacin, las personas dejaron de ser un recurso productivo para convertirse en el agente activo y proactivo del negocio

CREATIVIDAD E INNOVACION
Las organizaciones mecanicistas exigan a las personas comportamientos burocrticos y repetitivo. Las organizaciones orgnicas estas imponiendo un nuevo estndar de comportamiento creador e innovador.

ORGANIZACIONES QUE APRENDEN

Son aquellas que desarrollan la capacidad continua de adaptarse y cambiar, lo cual se apoya en 5 elementos: Modelos intelectuales Dominio personal Sistema de pensamiento Visin compartida Aprendizaje en equipo

1. 2. 3. 4. 5.

CAMBIO ORGANIZACIONAL
El cambio es un aspecto esencial de la creatividad y la innovacin en las organizaciones actuales. El cambio constituye un proceso de tres etapas: 1. Descongelamiento: fase inicial en donde se deshacen las viejas ideas y practica. 2. Cambio: etapa donde se experimentan nuevas ideas y practicas 3. Recongelamiento: etapa final donde las ideas y practicas nuevas se incorporan al comportamiento.

DESARROLLO DE LAS PERSONAS

El desarrollo esta mas centrado en el crecimiento personal del empleado y su carrera futura. Todos los empleados pueden y deben desarrollarse. En la actualidad las organizaciones exigen nuevas habilidades, conocimientos y capacidades de todas las personas.

DEFINICIN DE DESARROLLO, ENTRENAMIENTO Y EDUCACIN Desarrollo de RH: conjunto de experiencias organizadas de aprendizaje, proporcionadas por la organizacin dentro del periodo especifico para ofrecer la oportunidad de mejorar el desempeo o crecimiento humano. Desarrollo: experiencias no necesariamente relacionadas con el cargo actual, pero que proporcionan oportunidades para el desarrollo y crecimiento personal.

Entrenamiento: experiencias organizadas de

aprendizaje centradas en la posicin actual de la organizacin. En entrenamiento debe de aumentar la posibilidad del empleado para desempear mejor sus responsabilidades actuales.

Educacin: experiencias de aprendizaje que

preparan al empleado para desarrollar futuros deberes del cargo.

AMPLIAR CONOCIMIENTOS EVITA EL DESEMPLEO

El conocimiento es un apoyo para la supervivencia de los individuos, de la sociedad y de las empresas La realizacin de las metas y estrategias de la empresa debe depender de la expansin del conocimiento de los empleados.

Desarrollo de carreras
Carrera es una sucesin o secuencias de cargos ocupados por una persona a lo largo de su vida profesional. El desarrollo de la carrera es un proceso formalizado y secuencial que se concentra en la planeacin de la carrera futura de los empleados que tienen potencial para ocupar cargos mas elevados.