如何做一名出色的主管

组织 好自 组织好部 属
己

角 时 自 绩效 人员 团队
目标
色 间 我 管理 管理 管理
管理
认 管 认
知 理 知 计划 在职 辅导 激励 建立 有
管理 效的 工
解决 问题 沟通
作网 络
员工
授权
职业
年终 绩效 评估 生涯
规划
 主管扮演的三大角色
(一)
信息沟 通角色
•及时将上级指令传达到下级 , 变
为部属的行动 .
•迅速将市场信息及部属情况反馈
到上级 , 以 供上级决策用 .
•横向部门之间及时交流信息、进
展情况以便更好协作 , 并与市场发
生联络 .
 主管扮演的三大角色 (二)

人际关系角色
•在上级面前是被领导者 , 完 成 上
级指令 , 在下级面前是领导者 , 下
达指令并对结果负责 .
•在同级面前 , 协作者的角色 .
•在用户面前是公司形象的代表 ,
代表公司履行各项指责 .
 主管扮演的三大角色 (三
)
决策者角色
•将上级下达任务转化为部门目标 ,
并有效解决目标实施中的问题 .
•帮助解决部属目标实施中遇到的
问题 .
•要善于发现将来的问题 , 并将问
题转化为机会 , 作为制定规划的依
据.
 主管的三大能力

1 、专业能力 : 解决问题 , 实现
最终
结果的保障
2 、决策能力 : 企业持续发展的
保障
3 、沟通能力 : 创造顾客价值的
保障
 绩 效 管 理 流 程 图
公司 文化
发展
理念
系统
战略 年度 部门 个人 个人理 完成 明年目 标
规划 目标 目标 目标 解承诺 任务 •工作目 标
•个人发 展
政 程 规 目标
计划 计划
策 序 章 职务 分 年度评 估
析说 明
•输出 （职责） 奖励
•目标 ： 什 么 •输入 评估面 谈 系统
•转换 书
何时
•关联
何地
•计划 ： 如 何 职务
薪 酬
何人 评估
 法约尔：管理的 5 项基本职
能
1 、计划 ——确立目标制定计划和程序
2 、组织 ——建立一个有效的组织去完成企业
目标
3 、指导 ——通过对部属的激励在职辅导去达
标
4 、协调 ——加强团队内和团队间的协作去达
标
5 、控制 ——通过设定各项标准，在目标和结
果之间进行必要的调整和控制。
 主管工作现状调查

•喜欢抓业务工作
•责任心强，习惯依靠个人努力去完成任务
•事无巨细，不善于授权
•虽有工作目标，但缺乏目标控制
•不善于、不习惯做计划
•救火现象普遍
•未经过系统的管理技能培训
•不善于建立有效的工作网络、工作团队
•认为对人的管理是人事部门的事
•不善于招聘、选拔、培训、发展激励等人力资源管理工
作
 工 作 风 格 测 定

面世对象 人 情境 总分 平均分数
数 E A S G E A S G

管理人员 52 正常 985 977 944 838 18.9 18.8 18.2 16.1

有压力 974 810 1144 816 18.7 15.6 22.1 15.7

县经委主 29 正常 525 514 555 494 18.2 7.7 19.1 17

任 有压力 572 12 618 486 19.7 14.2 21.3 16.8
企业厂长、 27 正常 514 488 482 460 19 18.1 17.9 17
经理 有压力 494 402 621 427 18.3 14.9 23 15.8

各方面的 30 正常 552 591 540 477 18.4 19.7 18 15.8

干部 有压力 528 441 717 474 17.6 14.7 23.9 16.4

总计 138 正常 2576 2570 2521 2269 18.7 18.6 18.3 16.4

有压力 2568 2065 3100 2203 18.6 15 22.4 16
 管理者的角色转换

1. 专才 ——通才
2. 依靠努力 ——依靠团队建立工作网络， 利用
他人的手去实现组织目标。
3. 善做具体业务工作 —— 做管理、领导工 作 ,
反之花较少的时间做具体业务工作。
4. 对技术性强的职业 —— 对管理职业有认同感
。
 主管的工作风 格

•工作风格的测 定 : 认知自 己的行为 倾向 , 行为特 征 , 以及

改变工
作中的 不良行为 , 创造和谐的 工作环境 , 提高工作 绩
效.
•卢因的行为模 式 : B=f(PE)
P—— 个体 变量，个体 特征：气 质、性格、 兴趣、能力
E—— 环境变 量
•人的行为是个 体变量和环 境变量共 同作用的结 果，在企
业内
不同 的个性特征 ，在不同 的环境下， 会产生不同的 工
作行
为， 即不同的工 作风格， 工作风格是 一个人在工作 中
 主管的四种工作风格
工作 想象设计者 人际关系者 办事系统者 激励行动者
风格 E A S G
优点 新颖的、富 群体协作 认真，有条 进取心强，
有想象力 者，善于表 理，善于分 行动迅速，
的，有创造 达，温和、 析，定量能 办事果断、
性的，善于 忠诚、信任 力强 务实
探索，规划，并支持他人
能纵观全
局。
缺点 不现实、理 易动感情， 严肃、保守， 目光短，粗
论化 易被他人影 谨小慎微 心，缺乏分
响 析

工作 观念革新 人际关系 事实组织 结果行动

出发
点
 工作风格与自我管理

1、认知自我，自我控制，发展优势，克服缺点，调节本人
1 的工作风格，力求最大的工作绩效。
2 、认识本人与他人的工作风格，便于相互理解，相互合
作。
创造和谐的工作气氛，同事间扬长避短，团队协作
。
3 、主管了解部属的工作风格，便于工作安排，把合适的
人
放到合适岗位。
 时 间 管 理
•第一代时间管理——备忘录型
特点：纸条或备忘录本，一方面顺其自然，一方面追紧时间
安排。
•第二代时间管理——事先规划安排行程
特点：制定合适的目标与计划，讲究效率、明确责任。
•第三代时间管理——规划、制定优先顺序，、操之在我。
特点：明确价值观，制定中、长、短期目标，将每天的活动排出
优先顺序，有详尽的计划表、组织表。
第三代时间管理最大的贡献是将目标与计划置于价值观之上。
 第四代时间管理

•注重单位时间的价值，而非单位时间的效率
（一二象限）
•超越时空（今天要管理明天的时间，第二象限）
•以人为本的时间观（人的价值观统一）
•系统的而非个人的时间管理
 案 例 分 析
第一 步 将各项 工作 按其价 值的大 小一
分为 二， 1 、 2 象限为重 要； 3 、 4 象限为不
重要 。
第二 步 根据各 项工 作的完 工期限 ，远
近分 为 1 、 4 为急迫 的； 2 、 3 为不急迫 的。
重要
重要，不急
重要，紧急

紧急
四象限工作性质分析

急 迫 不 急 迫

I II
重 紧急状况 准备工作计划
迫切的问题 预防措施
要 限期完成的会议或工作 价值观的澄清
人际关系的建立
增强自己的能力
不 III IV
造成干扰的事、电话 忙碌琐碎的事
重 信件、报告 广告函件
会议 电话
要 许多迫在眉睫的的急 浪费时间
事 逃避性活动
符合别人期望的事
 案例分析
第三步 对王的工作定位，并分析其工作现状
重要
•共进午餐，讨论促销会策略 1.5H 与华金公司讨论定价 3H
•商讨索赔案处理 1H 中实公司的合作意向书 2H
天
际公司的货未到问题 ?
上级
要求上报三个月的业绩报表 2H
周五
业务会提前 1H

不急
急
•阅读内部刊物 1H 人事部明天要上报新员工试工期表现

•打电话给 12 客户 30 分钟 结果报告
 案 例 分 析
第四步 问题与措施
第一象限 : 抓紧做 ; 返回第二象限
第二象限 : 重点做 ; 按计划有步骤做 ; 为明天准备
第三象限 : 不花时间 ; 少花时间 ; 授权部下做
第四象限 : 平衡好被支配的事情 ; 不被迷惑 , 争取自由返回一、
二
象限
第五步 时间价值 = 工作价值
将各项限时间合理的科学配置，将会遇到 15 项阻力。
 15 项浪费时间的主要因素
控制 信息 传递
1 、电话打扰
1 、频繁的会议
2 、不速之客、顺便来
2 、信息不足、或不清、或过多
访
3 、信息资料不全 决策 优柔寡断或拖延
4 、缺乏自我约束
组织
5 、不善于拒绝
计划 1 、混淆职责与职权
1 、试图完成过多的工作或不切实际的 2 、办公桌杂乱无章
时间预算
指挥 无效的授权
2 、“消防救火”式或“危机型”管理
3 、没有目标、优先次序、每日计划
人力 0
4 、搁置为完成的任务
怎样处理并减少工作中的“救火”现象（一
）
方法 一 科学 全面 做计划
•将易出现的问题在计划阶段做出预见，分析原因，制定对策
•严格信息管理，尽量采取预防措施，防患于未然
方法 二 严格计 划控 制过程
•明确计划控制电（尤其是关键控制点）设立控制检查人
•检查计划进展情况，健全各类检查信息反馈表
•预测可能发生的问题，做好必要的应急计划。
怎样处理并减少工作中的“救火”现象（二）

方法 三 对已出 现的 “救火 ”问题

• 及时处理，不要拖延
• 及时总结，将倒外问题转入例内管理
 案 例 分 析
第六步 系统思维
面对变化的环境 应变能力要强 突出第二象限管理法牢
牢抓住关系企业持续发展 , 价值创造的大事 , 上下左右系统
思维 步调一致

上 中
 时间管理理论使用范围
第一代时间管理 : 备忘录 , 适用于小作坊 , 小店管理 , 对突发事件
无助
第二代时间管理 : 计划效率手册 , 但与工作价值脱节
第三代时间管理：当公司进一步扩大，管理范围扩大时， 价
值观的问题 , 步调一致的问题突出了 ,
所以 , 必
须抓授权、抓规划。
第四代时间管理：公司规模进一步扩大，环境变化更为加剧。
• 靠远景管理：长远规划、企
业文化、员工发展
• 超越时空：展望将来，可持
续发展。
• 人本管理：学习力、团队建
 案 例 分 析

第七步 有效运用工作日程管理表
• 将每天工作内容列入此表
• 分析每项工作的性质，排出
优先次序
• 拟定处理对策
每 日 工 作 时 间 记 录

日期
打算今天完成 (1) (2) (3)
的 工 作 (4) (5) (6)
次序 处理方法
1=重要+紧急 委托给————
2=重要+不紧急 训练————去做
时间 活 动 3=紧急+不重要 下次要他提出建议
4=日常事务 下次不同意做
集中 / 缩减 / 缩短时
间·其它
8:00
8:30
…
12:00
 时 间 管 理 的 具 体 方 法
（一）
1 、此事花多少时间 取决于该项工作的重要性
该项工作何时完工 取决于该项工作急迫性
2 、管理今天的时间 运用第四代时间管理， 4 象限管理法
管理明天的时间 运用第二象限大石头管理法
总结昨天的时间 总结经验，吸取教训，改进措施
3 、运用时间管理表记录你的时间
计算你的时间
平衡你的时间
分配你的时间
 时 间 管 理 的 具 体 方
法（二）
4 、集中时间，解决第二象限的重要事项
5 、善于运用零星时间，增加时间利用效率
6 、系统管理你的时间，善于用好别人的时间
7 、以人为本使用时间，主管在“人的管理”上要舍得花时
间
8 、充分运用现代管理工具，例如电脑、信息管理系统提高
时间利用效率
组 织 好 部 属
工作 关键 具体 工作 行动 目标 年终 奖励
系统
职责 结果 标准 目标 计划 控制 评估 发展系统
     
职务 主要 目标 SMART 目标 HRM 
分析 目标 标准 要求 任务书 考评系统

 
职务 •时间管理 •绩效管理 •
考评目标
说明 •分主次 •绩效伙伴
•考评项目
• 抓缓急 •在职辅导
目 标 管
理

目标管理是根据公司的战略规划，组
织目标运用系统化的管理方式，把各项管理事
务展开为：有主次的、可控的、有效和高效的
管理活动，激励员工，共同参予，以实现组织
和个人目标，努力工作的过程。
目 标 管 理 的 作 用

•借助目标说明公司的期望及要求
•通过目标分解使各级人员负起责任
•目标及其标准为企业考核提供依据
•通过目标管理使上下级建立绩效伙伴关系
•有效的目标管理是自我管理的基础
•目标管理有助于把握企业的命运，保持长期和短期
利益之间的平衡
目 标 的 内 容

目标的内容

共同价值
态度承诺
各负其责
注重绩效
不断发展
企业在目标管理中遇到的问题

目标难以确定
标准难以量化
目标难以长期化
目标难以灵活变动
主管的影响度
目标制定参与性较差
不同层次对目标的理解差异
目标监控失去平衡
 目标管理的特点一

一、 MBO 注重 系统 方法
1 、长目标与短目标；大目标与小目标相互支持。
2 、目标 行动 结果 新的目标。

二、 MBO 强调 员工参 与
鼓励员工参与制定目标是形成责任的基础：
1 、部下既了解组织的目标，有参与制定目标。
2 、可使主管集中于关键领域。
 目标管理的特点二

三、 MBO 强调团 队合作

1 、任何目标的实现均需依靠团队合作。
2 、小目标需服从大目标。
四、 MBO 强调结果
1 、对管理者考核的时期结果（成果），而不是“活动”
本
身。
2 、 MBO 就是要不断将目标对准结果，通过及时检查反
馈
 目标管理的特点三

五、 MBO 强调目标 的激励 作用

1 、管理者激励部下首先应该明白无误地告诉他：
你对他的期望和要求。
2 、 MBO 强调组织目标与个人目标的结合。
 工 作 目 标 的
类 型
一、达 成型工 作目 标
• 重点分析在什么条件下才能达成目标。

二、解 决问题 型工 作目标

• 重点是找出问题的真正原因—— WHY WHY WHY 。
三、例 行型工 作目 标
• 重点：设定有效的规程、规范、标准时管理例行型工作
的重点
 目标的 SMART 要素

• Specific （明确的）

• Measurable （可测量的）

• Action-oriented （行动导向的）

• Realistic （务实的）

• Time-related （有时间表的）
 目标 SMART 练习

•2000 年在管理人员培训方面要加大力度
•希望你们部门提高团队协作能力
•质量不合格率，必须降低到 1‰
•2000 年销售成本不得超过 50 万元
•你必须在半年内减肥 20 磅
 目标标准的特征

• 基于工作而非人 •可
以达到
• 为人所知
• 经过同意确定
• 具体且可测量 •
有时间限制
• 付诸文字
 目标制订的步骤

•公司总体目标
•本单位的目标
•阶段目标
•人员目标
•目标修正
 如何实施目标管理
（ MBO ）

实施 MBO 使一个从总体到具体的过程：通过对组
织大目标的分解，成为一个易于有效管理的小目标。
通过有效和高效的工作达到预期的结果。期间共有
六个步骤：
（ 1 ）工作责任 （ 2 ）关键结果
（ 3 ）具体标准 （ 4 ）工作目标
（ 5 ）行动计划 （ 6 ）目标控制
 制定计划工具一

一、 决策 树形图
树形图实在决策中常用的一种工具，这里可用于目标的分
解。
一个大目标，必须经过逐步分解，方可制定出具体的行动
措施，才能达到预期结果。
运用决策树形图对目标分解，可根据情况按项目分解，到
按产品分解，或按区域（部门）分解，也可按时间进行第一次分
解，然后再酌情进行第二次，或第三次分解，直至分解到能落实
到具体人，采取具体行动措施为止。
案例： 3D 公司下达上海分公司 2000 年销售额比去年增长 10% 。
完成销售一万台产品的任务。
 上海分公司 2000 年销售目
标
第 1 次分解
销售量 1 万台

A 区 2500 台 B 区 3000 台 C 区 2500 台 D 区 1500 台 缺口 2500 台

第 2 次分解
甲客户 乙客户 丙客户 丁客户 缺口

新增客 加强 通路 训练销 产品系

1 月…………… 12 月 户 10 家 广告 强化 售人员 列完善

广告 信函 报纸 电视
活动 广告 广告

何电视台 何节目 广告明星

 上海分公司 2000 年销售目
•行动步标
骤及标 准措 施
•必备的 资源
•可能的 问题、 原因 、措施
•合作伙 伴所负 的责 任
•运用甘 特图画 出总 进度表
•确定关 键控制 点
•明确责 任人
•编制支 持计划 和预 算计划
•正式编 写“目 标计 划任务 书”
 甘特图（进度表）

目标名称
任 务 1月 2月 3月 4月 ……12 月 备注

计 划
1 进 度
实 际
进 度
计 划
2 进 度
实 际
进 度
 目标检查进度表

目标名称
任务 标准 检 查 检 查 检 查 检 查 备注
方式 时间 人数 结果
1

3
 网 络 计 划

A B
作业
I
F 结
C J K 束
开
始
D G H
E

CGHK 为关键路线
 目标任务书

目标名称：在… ... 时间（在… ... 条件下），达到… ... 结果

。
目标标准
完成 步 骤 问 题 原 因 甘 特 图 责 任 涉 及 检 查 考 核
步骤 标准 分析 措施 (何时表) 人 部门 人 结果
1

4
 绩 效 管 理 系
统

确立目标 在职辅导 年终评估

发展计划
 教练 (Coaching)

Coaching 指管理者利用工作作为学习的机会；
透过直接的讨论与引导；
以计划的方式培养下属管理能力的过程。
要点 :
(1) 管理者须以直接讨论及引导性活动进行教导。
(2) 预先计划。
(3) 支队管理能力的培养 , 协助某部属解决某个特定的问题或协助促
进工作的表现 . 这里管理能力包括相关的知识、技能和工作态度。
（ 4 ）直接运用在工作上的。
（ 5 ）目的在于协助学习。
部属绩效的冰山全貌

部属绩效

态 度
知 识
技 能
当前在职辅导面临的问题是
:

1 、不知要履行辅导职能
2 、直接取代部属，帮助解决问题
3 、缺乏辅导技能
主管应扮演的 4 种辅导角色

1 、培训
2 、解决问题
3 、导师
4 、职业辅导
主管的情景领导法

辅导
型 指导型
沟通程度

授权型
命令型

低
管理程度 高
 辅 导 策
略

（ 1 ）建立伙伴关系：培养信任和理解
（ 2 ）激发承诺：建立意识和联盟
（ 3 ）提供技能：强化学习
（ 4 ）发扬坚持不懈：把握机会
（ 5 ）塑造环境：建立一个提倡辅导的文化
 绩 效 伙 伴

绩效伙伴的最终目的是最大限度地提高部属的绩
效。这是一个强调组织内各阶层公开对话的过程，以便
使每个人都清楚地知道什么是绩效的标准。
设定期望目标

提供可行的
观察行为
辅导和反馈
和结果
计 划 性 的 工 作
教 导

（ 1 ）确认学习的需求
（ 2 ）拟定教导计划
（ 3 ）执行教导计划
（ 4 ）运用教导技巧
（ 5 ）评估学习成效
以下八项活动可用于完成学习循环

（ 1 ）正式工作教导；
（ 2 ）参加学习课程；
（ 3 ）自学、阅读；
（ 4 ）向他人学习；
（ 5 ）自我评估；
（ 6 ）计划下的实践；
（ 7 ）收集信息、回顾过去的经验；
（ 8 ）督导下的练习、反馈。
 辅导部属的步骤一

一 、确认部 属学 习需求
1 、职务说明书
2 、年终评估结果及日常工作表现
3 、部属担任新职务或新任务的需要
 辅 导 部 属 的 步 骤
二
二、 制定辅 导计 划
该计划包括：
1 、确立辅导目标和衡量标准
2 、明确用何种方式展开辅导
3 、确定辅导日期
4 、明确所需的资源
5 、检查的日期和责任人
6 、书写成正式的辅导计划
 辅导部属的步骤三

三、执 行辅 导计划
上下级的绩效伙伴关系
 8 种辅导方式
1 、正式工作辅导 5 、总结过去
经验
2 、参加学习课程 6 、计划下的
实践
3 、自学、阅读 7 、督导下
的联系与反馈
 辅导部属的步骤三
常用的辅导技巧
制定辅导计划的技巧
正面指导的技巧
反馈的技巧
授权的技巧
解决问题的技能
发问、倾听技巧
负面行为指导技巧
提高部属责任心技巧
 辅导部属的步骤四

四、评 估辅导 结果
重点评估
学习目标是否已完成
部属水平是否已提高
部属是否还需进一步培训
部属反应如何
部属下一步的发展需求是什么
 职务分析的内容

  
工作输入 工作转换特征
工作输出
任职资格 程序、技术、办法？
设备、环境、 人机职能分配？
其它 活动、行为、联系？

工作关联特性
责任、权利；工作关系；时限；
 职务说明书案例（一）
职务 ：发货员
部门 ：货品收发部门
地点 ：仓库 C 大楼
职务 概况 ：听仓库经理指挥，根据销售部门地来的发货委托单
据，将货品发放客户。和其他发货员、打
起，
徒手或靠电动设备从货架搬卸货品，打包
以
备卡车、火车、空运或邮递。正确填写和
应
的单据报表，保存有关记录文件。
 职务说明书案例（二）

岗位责 任 ：
一 、用 70% 的时间干以下的活：
（ 1 ）从货架上搬卸货品，打包装箱；（ 2 ）根据运输单位在
货运单上标明的要求，磅秤纸箱并贴上标签；（ 3 ）协助送货
人装车。
二、用 15% 的工作时间干以下的活：
（ 1 ）填写有关运获得各种表格（例如装箱单、发货单、提货
单等）；（ 2 ）凭借键控穿孔机或理货单，保存发货记录；
（ 3 ）打印五花八门的表格和标签；（ 4 ）把有关文件整理归
档。
 职务说明书案例（三）

岗位责 任 ：
三、剩余的时间干以下的活：
（ 1 ）开公司的卡车送货区邮局，偶尔也搞当地的直接投资
；
（ 2 ）协助别人盘点存货；（ 3 ）为其他的发货员或收货员
核查货品；（ 4 ）保持工作场所清洁，一切井井有条。

管理状 态：
听从仓库经理指挥，除非遇到特殊问题，要求独立工作。
 职务说明书案例（四）

工作 关系 ；与打包工、仓库保管员等密切配合，共同工作。
装车时与卡车司机联系，有时也和订销部门的
人接触。

工作 设备 ：操纵提货升降机，电动运输带、打包机、电脑终端
及打字机。

工作 环境 ：干净、明亮、有保暖设备。行走自如，攀登安全，
提货方便。开门发货时要自己动手启门。
授 权 的 意 义

• 提高部属的主观能动性
• 本人生产力可得到延伸
• 部属可得到发展机会
• 对部属的激励和信任
• 可提高部属的责任心
• 可达到优势互补
• 可使气氛和谐
授权中存在的问题（一）

简单放 权
1 、一放就乱，严重失控
2 、自作主张
3 、多考虑本部门利益
4 、政出多门，无统一战略
5 、对公司战略执行无积极性
6 、无行为规范
 授权中存在的问题（二）

直接控 制
1 、一统即死，效率不高
2 、中高层管理人员无积极性，被动执行
3 、上有政策，下游对策
4 、领导忙得团团转
5 、一人决策风险系数加大
6 、难以准确把握市场
 可 以 授 权 的
工 作
•日常工作及需要专业技术型工作
•收集事实与数据
•可以代表其身份出席的工作
•某些特定领域中的决定
•监管项目
•准备报告
不 可 授 权 的 工 作

•下达目标
•人事问题（如激励、保持士气）
•解决部门间的冲突
•发展及培养部下
•任务的最终职责
•维护纪律和制度
 授权的流程

授权准备
下达目标
选择工作授权对象
下达授权
部属工作
督导检查
结果评估 NO
 任 务 指 标

•说明任务内容、细节、完成期限及所需资源
。
•说明你所期望的成果。
•允许部属自行决定如何完成这项任务的方法
。
•确定部属已了解任务要求。
 进 度 监 督

•在部属进行任务中，不做任何干涉。
•如果你同意部属所设定的成果目标，则应鼓励部属按照他们自
己的方法去进行任务。
•保持警觉，留意可能出错的迹象，但英能容忍一些轻微的错误
。
•随时准备提供给部属建议及鼓励。
•鼓励非正式的讨论。
•与工作细节保持距离。
 成 果 评 估

任务结束时，要检讨是否已达成预期成果。
如果是，应给予适当的赞赏，肯定他们的努力。如
果未能达成预期成果，则应检讨。
你应确使每一个有关的成员都能从经验中学
到教训。千万不要在你的上司、同事及众人面前责
备你的部属。你应自行承担责任。记住，不管你是
授权给何人去做，你都必须成败权责。
 授 权 练 习（一）

哪些工作可以授权
1 、这项工作对完成我今年主要的目标紧密相关吗？
• 不是，则可授权
• 是，酌情考虑可授权部分，直至全部。
2 、这项工作可以交给别人完成吗？
• 如果部属可以做好，则可授权，那么我的个人生产
力
得到延伸了。
• 如果部属做的不那么好，我也可边授权边加强辅导
 授 权 练 习（二）
3 、这项工作可以帮助部属发展吗？
• 如果是，则可授权。这样即可完成任务，又可使部属得
到发展，在这项工作中得到锻炼提高。
4 、这项工作是否是反复出现的工作？
• 如果是，则可列入日常工作，制定规则、程序，培训
部属去干。
5 、这项工作是否是你最感兴趣的工作？
• 如果是，则你要忍痛割爱，交给部属做，确保你的精力
集中到更重要，但不是你最有兴趣的工作中去。
 授 权 练 习（三）
这项工作到底授权给谁
1 、该部属能否胜任？
• 若能胜任，则可授权
• 若一时还不能，则考虑此人是否值得培训
• 如果值得培训，则可具体安排你的培训事件和辅导方
式
2 、该部属任务饱满吗？还有精力去完成这项工作吗？
• 若有精力，则可授权给他。
3 、该部属对此是否有工作热情，是否自信？
• 若热情不够，则考虑能否激励其工作能力
 有效解决问题（一）
• 主管经理面对三大类问题：
1 、发生型问题 2 、改进型问题 3 、设定型问
题
• 传统解决问题的方法
1 、问题 对策（点）
凭以往的经验、知识加以解决
2 、问题 原因 对策（线）
针对问题，进行分析，参考以往经验，定出
解决步
骤与方案，加以解决
3 、问题 建立模式 依靠团队力 对策
 问题的类型

原因导向
目标导向
昨天 今天
明天

• 发生型问题• • 设定型问题
•
• 改进型问题•
 有效解决问题（二）
• 全面解决问题方式
现状分析（问题定义——问题发掘——问题确认）
对照目标，确定问题
原因分析
对策拟定
选择最佳方案
实施方案
跟踪评价
再防发生
 直 方 图
X N=150 Tu
频数
X=3.71%
50 S=1.96%
CP=1.06 成型胚胎不合格率
40 直方图
（未安装 PC 机前）
30

20

10
不合格率

1.17 2.50 3.83 5.17 6.50 7.83 9.17 10.50 11.83 13.16
 要因分析
项目 废除数（条） 累积废除数（条） 累积百分比（ % ）

气泡 88 88 39

缺胶 62 150 67

脱层 38 188 84

稀帘子 25 213 95

其他 11 224 100

N 274

外 胎 废 付 品 排 列 图
 因 果 图

环境 工艺 人
震动大 控制水平差 技术素质差 责任性差
半制品存放条 工艺动作不能 违反工艺操作
件差 保证
成
型
质
手动频率
检修量大
窗布胶性能差 量
角度开关使用可选性差 窗布品种较杂
气压高低
故障率高
机械松动 设备 原材料
 关 联 图
违反工艺操作

技术素质差 责任性差

手动频率
气压高低
人

设备 成型质量

可靠性差 工艺

故障率高
序 要因项 目标 对策措施 执行日期 负责人、检查
号 目 人
1 人员素 提高操作工 1 ）提高操作人员的素质 90 年 10 月
质 调试人员水 2 ）加强调试人员独立进行编制程序
平 和日常维修的能力
2 气压过 达到最佳工 1 ）采用高低压分段控制 90 年 6 月 -8 月
高过低 艺 2 ）用 PC 机来控制
安装新型 1 ）编制更加合理的控制程序 90 年 4 月 -6 月
F-40PC 和 a. 根据工艺编制合理的工艺段并解
控制器 决前后工艺联接
b. 解决自动和手动转换
调试成型各 1 ）修改、完善程序、使其更加符合 90 年 8 月 -10
套动作 工艺要求 月
2 ）安装计算器
3 ）采用静止刹车，减少成型鼓损坏
保证程序的 4用一个编程器进行编程后自锁
）下压锟采用主动式结构 90 年 10 月 -12
正确性和安 月
全性
3 故障率 减少故障 1 ）用时间脉冲输入信号取代开关量 90 年 5 月 -8 月
高 输入信号
2 ）严格控制机械间隙
 直 方 图
X N=60 Tu
频数
X=3.10%
20 S=1.72%
CP=1.33 成型胚胎不合格率
16 直方图
（安装 PC 机后）
12

4
不合格率

1.15 2.32 3..50 4.67 5.84 7.02 8.19 9.37

 绩效管理案例

A 公司的绩效评估

1960 年：从外公司引进评估和评审方案
1964 年：咨询评估方案
1970 年：行为设计、审议及评估方案——
目标管理
 绩 效 评 估

绩效评估是现代企业广泛运用的一种开
发人力潜能为中心的科学管理模式：首先他采
用科学的方法队员公所规定的职责履行程度、
工作目标完成情况进行公正的评定；其次将评
定结果与分配、晋级、人力选拔直接挂钩；再
次通过考绩指导企业培训计划和下一步人力资
源开发计划。绩效评估是具有广泛激励、导向
作用的人力资源开发和管理的一项系统工程。
年终绩效评估二大系统

奖酬 发展
系统 系统
 年终评估的新理念
• 不单是为了检查过去，重点是发展将来
• 上下级绩效伙伴、部属高度责任心的参与
• 评估行为不是评估人
• 奖酬与发展二大系统同时并举
• 评估是一个不断进行的过程
 绩效评估系统
考评 考评 考评 考评 考评
目的 项目 技术 方法 程序
•评估过去 •绩效 •因素评分 •上下参与 • 本人准备工作总结
•发展将来 •技能 •描述评语 •评估行为 • 上级准备考核表
•公平奖酬 •态度 •项目分解评分 •不间断考评 • 本人总结汇报
•开发潜力 •潜力 •360‘ 评分 •多种形式 • 上级对照考评打分
•排队法 •及时反馈 • 共同讨论行动方案
•及时指导 • 制定工作发展目标
• 制定个人发展目标
• 两级领导评语签字
• 给出考评结果
• 本人签字
年终评估的项目
1. 绩效

2. 态度

3. 技能
 绩效评估的意义
• 保证招聘到合适的员工
• 将合适的员工放到合适的岗位
• 正确制定人力资源规划
• 正确制定员工发展计划
• 及时发现企业及员工中的问题
• 实施奖酬的依据
• 合理进行人员调整
• 评估满足员工需要
• 评估促使员工目标与企业目标一致
绩效评估中 4 种员工类型
高 工作表现

安分型 贡献型

工作贡献

堕落型 冲锋型 高
 员工消极情绪分析
消极情绪的表现：
• 出现大量违法与不满情绪
• 出现效率低，人浮于事，或消极怠工的现象
• 缺勤率增长、懒散
• 员工对工作缺乏兴趣、效率低
• 请病假人数增多
• 出现原因不明的疲惫现象
• 人员流动增多，常发生争吵

缺勤是衡量员工积极性的一项标准
 激 励 理 论

人的行为的基本活动过程：

内
刺激 需要 动机 行为
目标
外
 需 要 理 论

• 马斯洛需求层次理论：
生理需要 安全需要 社会需要 尊重需要 自我实
现需要
• 赫茨泊格双因素理论：
人们的需要可以产生两种结果，一是激励，二是保健
1. 激励因素：成就感、认可、工作本身、责任感、晋升、
发展
2. 保健因素：公司政策——监督、工作条件、报酬、人际
关系、工作安全感
 期 望 理 论
• 个人的期望可以激发出个人向上的力量
• 激发力量 = 效价 * 期望值 ---- 左右员工潜力的
发挥
 X、Y 理 论
美国工业心理学家麦克雷提出二重对立的人性假设观点
：
• X 理论
1. 一般人天生厌恶工作，尽可能逃避工作。
2. 大多数人必须被逼迫、控制乃至惩罚，才能使他们努力完成企业
目标。
3. 一般人宁肯被他人领导，没有报复，怕负责任，要求安全。
• Y 理论
1. 人天生并不厌恶工作，且愿意寻求和承担责任。
2. 人们能够自我指挥和自我控制。
3. 人们有相当的想象力、智力和解决组织问题的创造力
 管理者影响的二种结果
1. 积极的结果
赞扬、耐心、关心、了解需求并帮助、给予自主、
授权、培训、坦率交流、沟通、竞争、给予责任、以
身作则、承诺、晋升、认可、灵活的工作安排、物质
奖励 ······
2. 消极的结果
缺少指导、目标含糊、多头领导、缺少鼓励、态度
粗暴、官僚主义、少训练、目标冲突、少反馈评估、
不公平 ······
激励的金字塔模型

价值观

责任型激励

畏惧型激励
练习三、激励机制模型
员工职业发展计划、工作
丰富化、工作扩大化，让员工首创
成功，看到自己的价值，工作成就
感成为目标向导，个人目标与组织
目标一致，自我管理，解决问题过
价值型 程中不断自我激励，不断超越自我
。
参与、授权、给予信任
责任型 ，讲明工作意义，让部属了解目标
，制定发展计划、提供工作支持，
给予承诺，让部署制定计划，上级
畏惧型激励 认可，奖惩分明，给予反馈，工作
自创造性。
严格考核、严格规章制
度，末位淘汰制，让员工了解竞争
，目标控制、黄牌警告、限期整改
 西安杨森激励机制

管理最基本的是人，如果您能激励，发挥人的潜能，就是一个成
功的重点。
个人激励、团体激励、组织激励一体化的激励模式
个人激励：鼓励员工具备鹰的勇敢和力量。
团体激励：注意培养团体意识和合作精神。
团队内成员相互沟通、协作、战斗力强。
培养团队意识：强化培训，树立员工团队意识；通
过开展团队活动，增强凝聚力。
组织激励：以组织的进取和成就影响、鼓舞员工，注重培养员工的公司整
体观念。运用企业精神、公司的远大目标，激励员工
，宣传公司
信条、使命、目标、注重培训样杨森人的意志。
 主管必须建立沟通管道

1 、你的部属；
2 、你的上司；
3 、其他部门；
4 、外部机构。
 Jahair 窗口
我 知
我不知 公开区 盲区
你 知 隐藏区 求知区
你不知

思考题：
1. 最理想的 Jahair 窗口形式是怎样的？
2. 打开“公开区” 窗口的措施有哪些？
 沟通练习一：怎样与上级沟通

上级需要（部属） 部
属沟通行为

• 支持 ------- 尽责 尤其在上级弱项处予以支持
• 执行指令 ------ 成多、聆听、询问、响应
• 了解部属情况 ------ 定期工作汇报，自我严格管理
• 为领导分忧 ------ 理解上级、敢挑重担、提出建议
• 提供信息 ------ 及时给予反馈、工作汇报、沟通信
息
沟通练习二：怎样与下属沟通
部属需要（上级）
上级沟通行为
• 关心 ------ 主动询问、问候、了解需要与困难
• 支持 ------ 帮助解决问题、给予认可、信任，给予精神、物
质帮助
• 指导 ------ 诱导、反馈、考核、在职辅导、培训
• 理解 ------ 倾听、让部属倾述
• 重视 ------ 授权、信任、尊重、认可
• 得到指示 ------ 清楚的指令、不多头领导、健全沟通渠道
• 及时的反馈 ------ 定期给部署工作上的反馈
• 给予协调 ------ 沟通、调解、解决冲突
沟通练习三：怎样与同级沟通

同级需要
沟通行为
• 尊重 ------ 多倾听对方意见，重视对方意见，
不
背后议论
• 合作 ------ 主动提供信息，沟通本部属情况
• 帮助 ------ 给予支持
• 理解 ------ 宽容、豁达
 练习：沟通的三种自我心理状态

运用 PAC 问题理论，完成、转换角色对垒
角色扮演 售票小姐 乘客甲 乘客乙
甲：小姐，我初到此地，人生地不熟，您能给我介绍怎样去 3S 公司
的路吗？
小姐：您可先在此乘 5 路车，在终点站下车，再换 7 路车过 3 站下
车。再往前走到第二个十字路口右拐，再走 100 米即可。
甲：如果乘出租车怎么才能最节约时间？
小姐：乘出租车可走一号过江隧道 ······
乙：你们俩怎么谈不完了！是否在谈情说爱！如果是，则请你们回
家去谈！不要在此耽误我们时间！
小姐：实在对不起，前面这位先生因为人生地不熟，想我询问怎么
走法，实在抱歉，如果耽误了您的时间，我与前面这位先生商量
一下，让您先买票怎么样？
乙：那就算了，你们快一点 ······
 个人沟通的五种风格
高
自我暴露 自我实现
别
对 人
待 方
别 自我 实现
面
人 的
或 有
接 效
受 性 自我克制 自我保护
低 高
 六种人际关系

利人利己 损人利己
损己利人 损人不利己
独善其身 好聚好散
 如何与上级沟通
你可以正当地要求上司： 但是你也应该提供
给上司：
• 提供你对事情的看法 •分析清楚问题的内
容
• 提供更多的信息 •各种行动方案
以及你的
• 对复杂的问题提供建议 选择建议
• 指引适当的方针 •你选择该项行
动方案的
• 提供支援与保护 理由
及思考经过
 成功球队的特征
著名橄榄球队教授文斯•隆巴迪指出成功球队的特征：

• 必须从基础教起，每个队员职责明确、球艺高超
• 懂得怎样与别人配合，从整体出发打球，决不能出
个人风头，违反纪律
• 全队拧成一股绳，相互关心，相互热爱，恪尽职守
 成功团体的特征
目标明确 责任清楚 畅所欲言 共同决
策

全体参与 团结协作 团队成功至上

 衡量团队有效性的标准

• 创造价值

• 高工作质量和效率

• 高用户及员工满意度
 管理团队的技能（一）
创造价值：
• 主动了解外部用户、内部用户的需求，并尽力使之满意。
• 作为内部用户主动能够向你的服务者反馈你的需求和期望。
• 建立畅通的内外工作网络。
高工作质量和效率：
• 团队成员之间有效沟通，分享经验。
• 团队成员能有效合作，相互理解，不断提出新的标准，不断改进
现有工作流程。
• 主动寻找问题，并能有效解决问题。
• 成员之间相互补充，优势互补
 管理团队的技能（二）
高的满意度：
• 团队目标及团队成员的角色，职责明确，相互间诚恳
交流信息。
• 上下、左右建立伙伴关系，相互信任、支持。
• 成员之间能运用双赢的方法有效解决人际间冲突。
• 每位成员主动提供信息并虚心接受反馈。
• 团队成员均将团队工作的责任作为本人的责任，并参
与团队的重大活动。
建设成功团队的 4 个阶段（一
）

一、适应阶段
• 建立有效的组织架构
• 明确组织目标、方向和成员的角色
• 加速成员的角色的认知
• 确立个人目标，并与组织目标一致
建设成功团队的 4 个阶段（二
）

二、不满阶段
• 健全内外沟通网络
• 同理性沟通，掌握高超的沟通技巧
• 学习如何团队协作，成员间能有效消除
人际障碍
• 组织成员具有正确处理各种冲突的技巧
• 组织愿景深入人心
建设成功团队的 4 个阶段（三
）
三、适应阶段
• 建立相互现任，相互支持，人际宽容的
环境
• Jahair 窗口“公开区”扩大，成员间相互
给予更多的反馈
• 培养高度的责任感，积极承担份内外工
作
• 授权，决策权力下放
建设成功团队的 4 个阶段（四
）
四、生产阶段
• 成员间“互赖”、“双赢”观点深入人
心
• 培养自信，敢于不断超越自我
• 有效的团体会议，共同参与管理团队事
务
• 集思广益，善于群策群力，运用有效解
决问题的技能，使团体智商大于个人智
商
 团 队 建 设 练 习

分组演练 模拟甲级足球队开赛前会议
你认为这是一个怎样的会议
•会前多人充分准备、会议目的明确，议程清楚。
•开会时，大家群策群力，士气高涨，气氛热烈。
•各人队员职责明确，分工不分家，每人责任心极强，为了球队利益，相互支持，不计
条件，例如：后卫出负责防守外，不主动协助其他队员。
•强调整个球队作用，不突出球形，但支持主力队员，发挥骨干作用，甘做铺路石。
•会上没有顾虑，敢于发表不同意见，不相互指责，正确对待不同意见。
•制定多种方案，以备不测。
•赏罚分明，容忍出错，越困难，越相互鼓励。
•队长鼓励大家发言，善于总结不同意见，权力因素淡化。
球队开会，充分体现团队的特征，为什么在管理工作中，我们开不出这样的会？我们
应采取什么措施？