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Gestin Humana
Bucaramanga, 2013
Esp. Gestin Humana CRONOLOGA DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO EN LAS CIVILIZACIONES ANTIGUAS
AO
5000 a. C. 4000 a. C.
LUGARES (AUTORES)
Sumeria Egipto Control administrativo.
2600 a. C.
2000 a. C. 1491 a. C. 500 a. C. 400 a. C. 400 a. C. 1436 a. C. 1525 a. C.
Egipto
Babilonia (Hammurabi) Israel/Hebreos (Moiss) China (Sun Tzu) Grecia (Scrates) Persia (Ciro) Arsenal de Venecia Roma Italia (Maquiavelo)
Bucaramanga, 2013
Esp. Gestin Humana CRONOLOGA DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO EN LA REVOLUCIN INDUSTRIAL 1760 HASTA 1900
AO
1776 1800
LUGARES (AUTORES)
Escocia (Adam Smith) Inglaterra (Mathew Boulton) Escocia (Robert Owen) Inglaterra (Charles Babbage)
1810
1832
1855
1856
1881
1886
1900
Administracin cientfica.
Bucaramanga, 2013
PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO
Bucaramanga, 2013
REA
CONTRIBUCIN (OBRAS)
Superando la crisis Planeando la calidad y Manual de control de calidad Qu es el control total de la calidad? La modalidad japonesa En busca de la excelencia La quinta disciplina. La quinta disciplina en la practica y La danza del cambio Tecnologas para el cero defectos La meta y La carrera Reingeniera De la anticipacin a la accin Estrategia competitiva tcnicas para analizar la industria y la competencia
C. K. Prahalad
Robert Kaplan y David Norton Gary Hammel Peter Drucker Daniel Goleman Stephen Covey
La oportunidad de negocio en la bese de la pirmide. Estrategias para el crecimiento Como utilizar el cuadro de mando integral Reinventando las bases para la competencia La poca de la discontinuidad La inteligencias emocional y La inteligencia social
Liderazgo
Bucaramanga, 2013
Esp. Gestin Humana FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR SEGN TEORICOS DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO
HENRI FAYOL 1916 (1950) Previsin Organizacin Mando Coordinacin Control KOONTZ Y ODONNELL (1972) Planeacin Organizacin Integracin Direccin Control GEORGE TERRY (1953) Planeacin Organizacin Ejecucin Control KOONTZ Y WEIHRICH (1999) Planeacin Organizacin Integracin del personal Direccin Control Coordinacin
Bucaramanga, 2013
Perspectivas Contemporneas
Perspectiva Moderna
Enfoque Cuantitativo Perspectiva Clsica: Admn. Cientfica Principios o To. Admn. Teora de la Burocracia Enfoque Humanista Conductista
1890
1920
1940
1960
1980
2006
Bucaramanga, 2013
Caractersticas
Desarroll la organizacin racional del trabajo como medio para lograr la eficiencia en las empresas. Para ello propuso los estudios de tiempos y movimientos, la seleccin cientfica de los trabajadores, pago de incentivos a partir de volmenes de produccin estndares. En general, la teora enfatiza en las tareas de los operarios. Desarroll las primeras teoras de motivacin, liderazgo, comunicacin y grupos en el trabajo. Plantea que la eficiencia de las empresas se logra garantizando condiciones psicolgicas, fisiolgicas y medioambientales adecuadas para el trabajo. Su nfasis se centra en las personas.
Sele conoce como teora del proceso administrativo (Planeacin, Organizacin, Direccin y Control). Considera la eficacia, es decir los resultados, como el aspecto bsico de la actividad administrativa.
Bernal Csar Augusto .Introduccin a la Administracin de las Organizaciones. Enfoque Global e Integral -
Bucaramanga, 2013
Aport los primeros estudios sobre teora del cambio y cultura en las organizaciones . Considera que la eficiencia de las empresas se logra mediante el programa de Desarrollo Organizacional (DO), es decir mediante un cambio planeado.
Bernal Csar Augusto .Introduccin a la Administracin de las Organizaciones. Enfoque Global e Integral -
Bucaramanga, 2013
Caractersticas
Considera a las empresas como unidades constituidas por partes que inter-actan, pero enfatiza sobre la influencia del entorno en la actividad de las organizaciones. La eficiencia se logra por la capacidad de las empresas para responder a las exigencias del entorno. Enfatiza en la particularidad de cada organizacin y la importancia de la tecnologa en la actividad de las organizaciones. Desecha la idea de mejores o peores teoras.
Bernal T Csar Augusto. Introduccin a la Administracin de las Organizaciones. Enfoque Global e Integral -
Bucaramanga, 2013
Competitividad
Tareas
Tecnologa
Estructuras
Teora Clsica (Fayol) Teora de la Burocracia (Weber) Teora estructuralista (Etzioni) Teora de las Relaciones Humanas (Mayo y Lewin) Teora Neoclsica (Drucker y Steiner) Teora del comportamiento (Maslow, Herzberg, McGregor) Teora el Desarrollo Organizacional (Bennis y Schein) Teora Ciberntica (Wiener)
Ambiente
Personas
Proceso decisorio
Comunicacincontrol
Bucaramanga, 2013
Objetivo: Aumentar la eficiencia organizacional por medio de la definicin de diversos niveles de responsabilidad.
Fuente: Snchez, E. Teora Administrativa Un Enfoque Investigativo
Bucaramanga, 2013
ABRAHAM MASLOW
(1908 1970)
Creatividad, madurez, Crecimiento personal, plan de vida, aceptacin de hechos
Secundarias
Primarias
Fuente: Hederich, J. Teora de las Organizaciones. Material para postgrado
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DE AUTORREALIZACIN (CRECIMIENTO)
AFILIACIN
Bucaramanga, 2013
No-satisfaccin
FACTORES MOTIVACIONALES
Satisfaccin
Insatisfaccin
FACTORES HIGIENICOS
No-satisfaccin
Bucaramanga, 2013
DOUGLAS McGREGOR
(1906 1964)
SUPUESTOS DE LA TEORIA X
Las Personas son perezosas e indolentes Las personas evitan el trabajo, si pueden
TEORIA X TEORIA Y
SUPUESTOS DE LA TEORIA Y
Las personas se esfuerzan y les gusta tener algo que hacer El trabajo es una actividad tan natural como divertirse o descansar Las personas buscan y aceptan responsabilidades y desafos Las personas pueden ser automotivadas y autodirigidas Las personas son creativas y competentes
Bucaramanga, 2013
Bucaramanga, 2013
Esp. Gestin Humana TIPOLOGA DE SOCIEDAD Y TIPOLOGA DE AUTORIDAD Y SUS CARACTERSTICAS SEGN WEBER
Tipos de Sociedades Caractersticas
Patriarcal y hereditaria. Conservadora
Ejemplos
Clan, tribu, familia, sociedad medieval
Tipos de Autoridad
Caractersticas
No es racional, Poder heredado delegado. Basada en el seor. No es racional ni heredada ni delegable. Basada en el carisma.
Legitimacin
Tradicin hbitos, usos y costumbres Caractersticas personales: (herosmo, magia, poder mental) y carismticas del lder Justicia de la ley. Promulgacin y reglamentacin de normas Legales Previa definidas
Aparato Administrativo
Forma hereditaria y forma feudal
Tradicional
Tradicional
Carismtica
Grupos revolucionarios, partidos polticos, naciones en revolucin Estados modernos, Grandes empresas, ejercicitos
Carismtica
Inconstante e inestable. Escogido segn la lealtad y devocin al lder, y no por Calificaciones tcnicas
Burocracia
Bucaramanga, 2013
Esp. Gestin Humana PRINCIPALES DIFERENCIAS ENTRE LA TEORA CLSICA Y LAS RELACIONES HUMANAS
CARACTERSTICAS Estructura Comportamiento en la Organizacin Enfoque TEORAS
CLSICA
Mecanicista e impersonal Producto de reglas y reglamentos En el trabajo y en las necesidades econmicas de los trabajadores Las personas tratan de maximizar las recompensas; importancia del orden y la racionalidad
RELACIONES HUMANAS
La organizacin es un sistema social Producto de sentimientos y actitudes En los pequeos grupos y en las cualidades humanas y emocionales de los empleados Importancia de la seguridad personal y de las necesidades sociales de los trabajadores para alcanzar las metas organizacionales
nfasis
Resultados
Bucaramanga, 2013
Herbert Simn: El comportamiento administrativo Chester Barnard: Organizacin como sistemas social cooperativo Douglas McGregor: Teora X Teora Y
Bucaramanga, 2013
Bucaramanga, 2013
Bucaramanga, 2013
LA ORGANIZACIN MODERNA
Da a da enfrentamos cambios de paradigmas. Las organizaciones necesariamente deben moverse y ajustarse a los cambios del entorno.
Administracin de la Velocidad
Administracin de la Calidad
Bucaramanga, 2013
COMPETITIVIDAD
PRODUCTIVIDAD
Genera y sostiene
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Utilizacin
de Recursos
Realizacin de Metas =
=
Reduccin de Gastos
Grandes
Realizaciones
Bucaramanga, 2013
1.5.1-1
Esp. Gestin Humana TIPOLOGA DE SOCIEDAD Y TIPOLOGA DE AUTORIDAD Y SUS CARACTERSTICAS SEGN WEBER
Tipos de Sociedades Caractersticas
Patriarcal y hereditaria. Conservadora
Ejemplos
Clan, tribu, familia, sociedad medieval
Tipos de Autoridad
Caractersticas
No es racional, Poder heredado delegado. Basada en el seor. No es racional ni heredada ni delegable. Basada en el carisma.
Legitimacin
Tradicin hbitos, usos y costumbres Caractersticas personales: (herosmo, magia, poder mental) y carismticas del lder Justicia de la ley. Promulgacin y reglamentacin de normas Legales Previa definidas
Aparato Administrativo
Forma hereditaria y forma feudal
Tradicional
Tradicional
Carismtica
Grupos revolucionarios, partidos polticos, naciones en revolucin Estados modernos, Grandes empresas, ejercicitos
Carismtica
Inconstante e inestable. Escogido segn la lealtad y devocin al lder, y no por Calificaciones tcnicas
Burocracia
Bucaramanga, 2013
Esp. Gestin Humana PRINCIPALES DIFERENCIAS ENTRE LA TEORA CLSICA Y LAS RELACIONES HUMANAS
CARACTERSTICAS Estructura Comportamiento en la Organizacin Enfoque TEORAS
CLSICA
Mecanicista e impersonal Producto de reglas y reglamentos En el trabajo y en las necesidades econmicas de los trabajadores Las personas tratan de maximizar las recompensas; importancia del orden y la racionalidad
RELACIONES HUMANAS
La organizacin es un sistema social Producto de sentimientos y actitudes En los pequeos grupos y en las cualidades humanas y emocionales de los empleados Importancia de la seguridad personal y de las necesidades sociales de los trabajadores para alcanzar las metas organizacionales
nfasis
Resultados
Bucaramanga, 2013
Evala la capacidad de la Organizacin para asegurar, administrar y controlar habilidades y recursos escasos y valiosos
Enfoque tcnico
Evala la capacidad de la Organizacin de convertir eficientemente las habilidades y recursos en bienes y servicios
Bucaramanga, 2013
Dinero y capital
Habilidades y experiencia Habilidades y experiencia
Externa Clientes
Proveedores Gobierno Sindicatos Comunidad Publico en general
Ingresos por compras de bienes y servicios Insumos de alta calidad Reglamentos que gobiernan la buena practica comercial Negociacin colectiva libre y justa Infraestructura social y econmica Lealtad de los clientes
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Recursos humanos
Informacin y conocimientos Clientes de organizaciones de servicios
Medio Ambiente de la Organizacin La venta de los resultados permite a la organizacin obtener nuevos suministros de insumos Clientes Accionistas Proveedores Distribuidores Gobierno Competidores
Fuente: Garret R. Jones Teora Organizacional Diseo y cambio en las organizaciones
Resultados de la Organizacin La organizacin libera resultados a su ambiente Productos terminados Servicios Dividendos Salarios Valor para las partes interesadas
Bucaramanga, 2013
Bucaramanga, 2013
Bucaramanga, 2013
ADMINISTRACIN DE LA CALIDAD
Relacin con los clientes Liderazgo gerencial Capacitacin permanente
Sistema de administracin de la calidad
Crculos de calidad
Relacin con proveedores Equipos de mejoramiento contnuo
Filosofa de la calidad
Administracin de la calidad
Enfoque en el cliente
Normas ISO
Bernal T. Csar Augusto. Introduccin a la Administracin de las Organizaciones. Enfoque Global e Integral -
Bucaramanga, 2013
Estrategias de servicio
Cadena de servicio
Tringulo de servicio
Bernal T. Csar Augusto. Introduccin a la Administracin de las Organizaciones. Enfoque Global e Integral -
Bucaramanga, 2013
NEGOCIOS INTERNACIONALES
Formas como los negocios realizan operaciones econmicas con otros pases Mediante licencias o franquicias Alianzas estratgicas Join Ventures Mediante subsidiarias Inversin directa (creacinadquisiciones) Toda transaccin comercial privada o gubernamental entre dos o ms pases Internacionalizacin de los negocios Exportacin e importacin de bienes y servicios Inversin extranjera Diversas operaciones econmicas internacionales
Apertura econmica
Presencia de organismos que apoyen y faciliten el comercio internacional Competencia global Internacionalizacin de la economa
3.36
Introduccin a la Administracin de las Organizaciones. Enfoque Global e Integral - Csar Augusto Bernal T.
Bucaramanga, 2013
Intangibles
Capital intelectual
GESTIN
DEL CONOCIMIENTO
Significa
Metodologas
Para gestionar
Lo relacionado con
Skandia Navigator Dow Chemical Canadian Imperial Bank Euroforum Nanoka Takeuchi Technology Broker Knowlodge Practice management Nova Intellectual Capital Benchmarking Indice de einteligancia organizacional
Identificacin
Almacenamiento
Difusin
Uso
Creacin
Mejora de procesos
Mejora de productos
Desarrollo de productos
Desarrollo de mercados
Calidad de vida
3.37
Introduccin a la Administracin de las Organizaciones. Enfoque Global e Integral - Csar Augusto Bernal T.
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Pensamiento administrativo
Cadena de servicio
Estrategias de servicio
Bucaramanga, 2013
Bucaramanga, 2013
Bucaramanga, 2013
NATURALEZA DE LA ORGANIZACIN
Objetivos cuantificables
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TIPOS DE ORGANIZACIONES
Segn el beneficio que persiguen
Bucaramanga, 2013
ORGANIZACIN
colaboracin y en conjunto dentro de unos limites identificables para alcanzar una meta u objetivo en comn. Estn formadas por personas (miembros), dividen el trabajo entre ellos y persiguen metas y objetivos compartidos.
Fuente: Material de Hederich, J. Consultado de Teora de la Organizacin. 6 ed. Hodge, Anthony, Gales
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ORGANIZACIN INFORMAL
Grupos Informales
IDEAS
Grupos de participacin
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TIPOS DE ORGANIZACIONES
Polica Hospitales Cuerpo de bomberos Colegios Fuerzas militares Colegios Seminarios
Religiosas
Hospitales
Universidades Amnista
Universidades
Civiles
ONGS
Defensa civil
Boys Scouts
Clubes
Derechos Humanos
Redepaz
Asociaciones comunales
Organismos sociales
Cooperativas
OEA
UNICEF
ONU
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Por conformacin Por nmero de socios Por el grado de formalizacin Por el grado de uso de la tecnologa
Bucaramanga, 2013
l Entorno a i d n mu u E n t m l o rno n nd na o i o c ac n na
D te ivis so i re n r c fin a y onta an pla bi cie ne lid ra aci ad n
or
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no mundia l ntor E
rea financiera
Bucaramanga, 2013
no
on rn
mu
l ndia
na
Ento r n o m
Econmicas
Internacionalizacin Economas de servicio
Sociales
Hospitales
Universidades
Robotizacin
Tecnolgicas
Ambientales
Biodiversidad
Biotecnologa
Nanotecnologa
Internet
Bio-degradables
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EL ENTORNO ACTUAL
Complejidad
Velocidad
Caos
Cambio
Bucaramanga, 2013
Bucaramanga, 2013
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ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES
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ELEMENTOS DE LA ESTRUCTURA
Autoridad Especializacin Departamentalizacin Cadena de Mando Tramo de Control Centralizacin / Descentralizacin Formalizacin
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AUTORIDAD
Derechos y deberes inherentes a una posicin de jefe para dar rdenes y esperar que sean obedecidas.
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ESPECIALIZACIN
Grado en que las tareas en la organizacin se subdividen en puestos separados
Bucaramanga, 2013
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DEPARTAMENTALIZACIN
Bucaramanga, 2013
DEPARTAMENTALIZACIN
Identificacin y clasificacin de las actividades. Agrupacin de dichas actividades para cumplir los objetivos de la org. Asignacin de las actividades a administradores con autoridad para supervisarla. Establecimiento de la coordinacin horizontal y vertical.
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DEPARTAMENTALIZACIN
Departamentalizacin y sus patrones ms usados Entender la Departamentalizacin moderna Entender que no hay un esquema Universal
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Produccin
Ventas
Finanzas
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GEOGRFICA
Empresas de Gran Envergadura Geogrficamente dispersas.
Se aplica, generalmente a las funciones de Produccin y Ventas mas no as a Finanzas
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B an c a P Y M E
B a n c a P e rs on a l
B an ca C orp orativa
B a n c a A g r c ola
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PROCESOS
Santa Leche
G eren cia G en eral
Comercializacin
Produccin
F in a n z a s
R RH H
Lquidos
P olvo
Planta de Hojalatera
L ech e E n P olvo
Procesos
Leche Condensada
Caf Instantneo
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POR PRODUCTOS
ProducLever SAA
Gerencia General Escriba aqu el cargo
A yu d in
Esp on ja Verd e
Maqu illaje
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MATRICIAL
Chart Title Gerencia General Type title here
Funcin A Funcin B Funcin C Funcin Z
MATRICIAL
La estructura matricial crea lneas dobles de autoridad; generalmente combina departamentalizacin funcional con la de producto.
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CADENA DE MANDO
Lnea de toma de decisiones: Por ejemplo del Gerente General al Gerente de Finanzas al Jefe de Tesorera al Contador de Tesorera.
Bucaramanga, 2013
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CENTRALIZACIN Y DESCENTRALIZACIN
Hablamos de Centralizacin o Descentralizacin cuando vemos si la toma de decisiones se concentra o se reparte.
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ESTRUCTURACIN DE UN PUESTO
Un puesto esta altamente estructurado cuando podemos describir un conjunto finito y claro de actividades rutinarias. Ejemplo: Un trabajador en lnea de ensamblaje.
Un puesto con tendencia a la inestructuracin es aquel que es diverso y que no puede ser descrito en trminos de rutinas claramente definidas. Ejemplo: un investigador.
Bucaramanga, 2013
Bucaramanga, 2013
Bucaramanga, 2013
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INFLUENCIA EN EL COMPORTAMIENTO
Trabajo en Grupo: Haga una matriz con las principales estructuras organizacionales y sus respectivas tendencias en la influencia sobre el comportamiento de los miembros.
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ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Componentes
Direccin
Gerencias
Gerencias
Relaciones
Complementacin
Material tomado del Sistema BA
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2.2-1
DEPARTAMENTALIZACIN
Nmeros simples
Administrador
Objetivos
Trabajador Trabajador Trabajador
Tiempo
Administrador
Horarios: 1. Trabajador
Trabajador 4
Trabajador 1
Trabajador 2
Trabajador 3
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Producto C
Por producto
Material tomado del Sistema BA
Territorial
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Cliente 2
Por clientes
Material tomado del Sistema BA
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Divisin Instrumentos
Ingeniera
Contabilidad
Ingeniera
Contabilidad
Produccin
Ventas
Produccin
Ventas
Por Productos
Material tomado del Sistema BA
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ORGANIZACIN MATRICIAL
Direccin ingeniera
Ingeniera mecnica
Diseo preliminar
Ingeniera mecnica
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2.2.2-1
Misin
Visin
Objetivos
Direccin
Estrategias
Acciones estratgicas
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2.2.3-1
Ejecucin produccin
Regionalizacin Mercadeo Direccin Distribucin Administracin de Recursos Humanos
Administracin de Servicios
Material tomado del Sistema BA
Informacin
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Subdireccin Finanzas
Subdireccin Fabricacin
Subdireccin Ventas
Gerencia de personal
Gerencia de produccin
Gerencia de Presupuesto
Supervisor A
Material tomado del Sistema BA
Supervisor B
Autoridad
Relaciones Staff
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2.3-1
AUTORIDAD Y PODER
Autoridad de lnea
Autoridad delegado
Ejecuciones
Material tomado del Sistema BA
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2.3.1-1
Staff: Actividad de apoyo de asesora que se hace a una unidad sobre asuntos que requieran estudio, anlisis, revisin y evaluacin. Pensar
Material tomado del Sistema BA
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2.3.2-1
AUTORIDAD FUNCIONAL
Direccin tcnica
Produccin
Mercadeo
Producto A
Producto B
Producto C
Departamento de lnea
Material tomado del Sistema BA
Lnea
Funcional
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2.3.3-1
Seleccin
Desarrollo
Evaluacin
Acciones Ejecucin
Decisiones
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2.3.3-2
DELEGACIN DE AUTORIDAD
Jefe Colaborador
Concepto:
Obtener resultados facultando y motivando a otros para que se realicen labores que son fundamentales
Implica:
Acuerdo sobre la naturaleza y alcance de la actividad que se va a delegar. Resultados que se obtendrn Mtodo a emplear para evaluar desempeo La naturaleza y grado de autoridad que se necesita
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2.3.4-1
PRINCIPIOS DE LA DELEGACIN
a. Resultados esperados
Metas Establecidas Comunicado Entendido Actividades Precisar autoridad Informacin Jefe Subordinado Funcional Claridad Precisin Autoridad Jefe Delegado Delegacin Compromiso
b. Definicin Funcional
Agrupar
Principios de delegacin
c. Jerarqua
Cadena
d. Nivel autoridad
Jerarqua
e. Unidad de mando
Responsabilidad
Grado
Bucaramanga, 2013
2.3.4.1-1
GRADOS DE DELEGACIN
Autoridad
Costo de decisin Uniformidad poltica
Filosofa administrativa
Tcnicas de control
Ejecucin descentralizada
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Dinmica empresarial
2.3.4.2-1
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ADMINISTRAR
Comportamiento racional que busca utilizar los bienes escasos de tal manera que les garanticen el nivel ms alto de la satisfaccin de las necesidades Productividad - Competitividad
Bucaramanga, 2013
ORGANIZACIONES Y STAKEHOLDERS
Empleados Clientes Asociaciones
Medios de comunicacin
Competidores
Comunidad
Gobierno
Inversionistas
Bucaramanga, 2013
I+D+i
Bucaramanga, 2013
http://www.ccalidad.org/esquema.htm
Bucaramanga, 2013
http://www.ccalidad.org/pccgins.htm
Bucaramanga, 2013
Bucaramanga, 2013
Bucaramanga, 2013
Indicadores de Competitividad
1.
2. 3. 4. 5. 6.
Bucaramanga, 2013
Alto
Medio
Bajo
2007 ND
http://es.wikipedia.org/wiki/Desarrollo_humano
Bucaramanga, 2013
Bucaramanga, 2013
Bucaramanga, 2013
Empresa y Sociedad
Fuente: Hederich, J. Teora de las Organizaciones. Material para postgrado
Bucaramanga, 2013
Bucaramanga, 2013
Contrato moral
Los empleados dotados de mas poder, son responsables De la competitividad De la empresa y De su formacin
Contrato tradicional
Bucaramanga, 2013
Cuando las ventajas competitivas pueden sostenerse en el tiempo. Valiosas Raras Inimitables Insustituibles
Caractersticas
(Barney, 1991)
Ventajas competitivas sustentables pero dinmicas y cambiantes. Es una caracterstica de la competitividad moderna.
Fuente: Hederich, J. Teora de las Organizaciones. Material para postgrado
Bucaramanga, 2013
Denominadas Core Competences, se refiere a la capacidad de una organizacin para hacer algo muy bien, mejor que otras organizaciones.
Son las Core Competences a nivel funcional o especifico de una rea de negocios. De estas se seleccionan las competencias distintivas claves.
Fuente: Hederich, J. Teora de las Organizaciones. Material para postgrado
Bucaramanga, 2013
La competitividad es el grado al cual se puede producir bajo condiciones de libre marcado, bienes y servicios que satisfacen lo s requerimientos de los mercados internacionales Garay, Luis Jorge, 1998 Capacidad de la organizacin para ser competitiva. La competitividad garantiza la supervivencia de la organizacin. Ser comp etitivo es tener una productividad mayor que los competidores. Colombia Productiva. Glosario. www.colombiaproductiva.com la competitividad industrial es una medida de la capacidad inmediata y futura del sector industrial, para disear, producir y vender bienes, cuyos atributos logren formar un paquete mas atractivo que el de producto similares, ofrecidos por los competidores: el juez final, es el mercado. European Management Forum, 1980
Fuente: Hederich, J. Teora de las Organizaciones. Material para postgrado
Bucaramanga, 2013
Capacidad de una organizacin pblica o privada, lucrativa o no, de mantener sistemticamente ventajas comparativas que le permitan alcanzar, sostener y mejorar una determinada posicin en el entorno socioeconmico, o mejor, en trminos de competitividad de pas, la capacidad de responder efectivamente en los mercados internacionales .
Bucaramanga, 2013
Cuando las ventajas competitivas pueden sostenerse en el tiempo. Valiosas Raras Inimitables Insustituibles
Caractersticas
(Barney, 1991)
Ventajas competitivas sustentables pero dinmicas y cambiantes. Es una caracterstica de la competitividad moderna.
Fuente: Hederich, J. Teora de las Organizaciones. Material para postgrado
Bucaramanga, 2013
Denominadas Core Competences, se refiere a la capacidad de una organizacin para hacer algo muy bien, mejor que otras organizaciones.
Son las Core Competences a nivel funcional o especifico de una rea de negocios. De estas se seleccionan las competencias distintivas claves.
Fuente: Hederich, J. Teora de las Organizaciones. Material para postgrado
Bucaramanga, 2013
La competitividad es el grado al cual se puede producir bajo condiciones de libre marcado, bienes y servicios que satisfacen lo s requerimientos de los mercados internacionales Garay, Luis Jorge, 1998 Capacidad de la organizacin para ser competitiva. La competitividad garantiza la supervivencia de la organizacin. Ser comp etitivo es tener una productividad mayor que los competidores. Colombia Productiva. Glosario. www.colombiaproductiva.com la competitividad industrial es una medida de la capacidad inmediata y futura del sector industrial, para disear, producir y vender bienes, cuyos atributos logren formar un paquete mas atractivo que el de producto similares, ofrecidos por los competidores: el juez final, es el mercado. European Management Forum, 1980
Fuente: Hederich, J. Teora de las Organizaciones. Material para postgrado
Bucaramanga, 2013
Capacidad de una organizacin pblica o privada, lucrativa o no, de mantener sistemticamente ventajas comparativas que le permitan alcanzar, sostener y mejorar una determinada posicin en el entorno socioeconmico, o mejor, en trminos de competitividad de pas, la capacidad de responder efectivamente en los mercados internacionales .
Bucaramanga, 2013
2.
Bucaramanga, 2013
2.
METAS PARA LA ACCION: METAS OPERATIVAS Mkt Fin RR Innovacin Productividad Desarrollo Actitud y rendimiento RSE - Etica.
Bucaramanga, 2013
CATEGORAS DE OBJETIVOS
Objetivos Formales
Productividad Economicidad Rentabilidad
Output Input
Rendimiento Gastos
Ganancia Capital
Ganancia Ventas
Objetivos Informales
Rendimiento Gestin de Empresas Finanzas Social y Ecolgico
Actividades Empresariales
Fuente: Hederich, J.Teora de las Organizaciones. Tomado de Material Sistema BA
Bucaramanga, 2013
1.5-1
CASCADA DE OBJETIVOS
Objetivos generales
Objetivos divisionales
Objetivos departamento.
Objetivos individuales
Bucaramanga, 2013
1.5-5
OBJETIVOS DEPARTAMENTALES
Objetivo Principal
Rentabilidad de Capital: 10%
rea de Mercadotecnia
Aumento de ventas en un 12% A travs de:
rea de Produccin
Disminucin de costos en un 15% A travs de:
rea de Adquisicin
Disminucin de precios de materia prima en un 10%. A travs de:
MATRIZ DE OBJETIVOS
1
1. Participacin en el mercado 2. Esfuerzo de publicidad 3. Penetracin nuevos mercados 4. Disminucin de gastos generales
Bucaramanga, 2013 Fuente: Hederich, J.Teora de las Organizaciones. Tomado de Material Sistema BA
2. Confiabilidad de los gerentes profesionales: Las posiciones de gerencia general las ocupan slo profesionales bien entrenados.
Bucaramanga, 2013
4. Disposicin de los gerentes a delegar autoridad: La disposicin para delegar autoridad en los subordinados generalmente es alta.
Bucaramanga, 2013
6. Calidad de los centros de enseanza en administracin: En su pas, la educacin para ser gerente est disponible localmente en escuelas de negocios de primer nivel.
Bucaramanga, 2013