Implantando uma Gesto orientada por processos alinhada ao Sistema de Gesto (ISOs, OHSAs, SA e PNQ)

Tsiane Poppe Arajo Setembro/2005

Programa

Conceito de Processos Viso Tradicional x Viso por Processos Principais etapas da GP Mudanas Significativas Permeabilidade dos processos Desafios da GP Integrao da GP com o Sistema de Gesto Como usar a GP no dia-a-dia A GP e os Sistemas Normativos Sistema de Indicadores Criao da cultura de melhoria Estudo de caso Case Politeno

Programa

Conceito de Processos Viso Tradicional x Viso por Processos Principais etapas da GP Mudanas Significativas Permeabilidade dos processos Desafios da GP Integrao da GP com o Sistema de Gesto Como usar a GP no dia-a-dia A GP e os Sistemas Normativos Sistema de Indicadores Criao da cultura de melhoria Estudo de caso Case Politeno

Conceito de Processos Toda Organizao uma coleo de processos que so executados.

No existe um produto ou um servio oferecido por uma empresa sem um processo. Nas empresas, embora no estejam documentados (mapeados) em detalhe, eles so conhecidos e executados Ex: Atender ao Pedido do Cliente

Conceito de Processos

Qualquer que seja nosso posicionamento hierrquico, ns temos um negcio dentro da empresa na qual trabalhamos
Processos o resultado da articulao de: Pessoas Instalaes Equipamentos e Outros recursos (materiais,...)

Conceito de Processos Processos so atividades logicamente relacionadas que, usando recursos do negcio, produzem resultados reais, adicionando valor a cada etapa.
Processos cruzam...

Vendas

Produo

Finanas

... fronteiras Funcionais e Organizacionais...

Estratgico Fabricante Planejamento

Distribuidor Fornecedor

Cliente

Controle

... fronteiras na Cadeia de Suprimentos

Operacional

... fronteiras Hierrquicas...

Conceito de Processos

O PROCESSO
CADEIA DE VALOR

atividades
RECEBIMENTO

atividades
PRODUO

atividades
VENDAS

atividades
EXPEDIO

FORNECEDORES

CLIENTES

INFORMAO

A atividade deve agregar valor ao processo.

Conceito de Processos

Os processos e a agregao de valor:

Sempre que o trabalho humano satisfaz as necessidades das pessoas, ele agrega valor. Ento...

Agregar valor agregar satisfao ao seu cliente.

Os clientes s pagam por aquilo que na sua percepo tem VALOR

Conceito de Processos

Criar Valor aumentar o nmero de caractersticas do seu produto ou servio, de forma diferenciada do seu concorrente, de forma a transcender a demanda existente

criar distino em todas as esferas de atuao, oferecendo incrementos de valor em cada servio ou produto oferecido

Conceito de Processos Em geral, organizaes estruturadas por funo apresentam dificuldades de ver os vrios processos que so desenvolvidos para atender s necessidades dos Clientes

Viso de Processo Viso Funcional

Conceito de Processos Como algumas pessoas enxergam e entendem a Empresa

90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 1 Trim. 2 Trim. 3 Trim. 4 Trim. Leste Oeste Norte

Organograma

Estratgias

Procedimentos

Itens de Controle

...

ATIVIDADE ATIVIDADE 1 1 ATIVIDADE n ATIVIDADE 2

PROCESSO
ATIVIDADE 6

"X"

ATIVIDADE 3

ATIVIDADE ATIVIDADE 4 5

E os Processos? E as interfaces???? E as entradas e Sadas??? E as etapas dos processos??? Onde comeam e onde terminam??? Como enxergar o todo e no as partes???

Conceito de Processos Para produzir um bem ou servio necessitamos construir um processo

Um processo de negcios um conjunto de trs aes:

Processo de Negcio Fornecedor Cliente

Introduzir Processar

Enviar/Entregar

Viso Tradicional X Viso por Processos Somos prisioneiros de estruturas que desconhecemos

Peter Senge

Se aprendermos a ver estruturas dentro das quais trabalhamos, acabamos dominando a habillidade de trabalhar com elas e mud-las

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Conceito de Processos Viso Tradicional x Viso por Processos Principais etapas da GP Mudanas Significativas Permeabilidade dos processos Desafios da GP Integrao da GP com o Sistema de Gesto Como usar a GP no dia-a-dia A GP e os Sistemas Normativos Sistema de Indicadores Criao da cultura de melhoria Estudo de caso Case Politeno

Viso Tradicional X Viso por Processos

ATRIBUTOS 1 - Foco
2 - Relacionamento Primrio 3 - Orientao 4 - Quem toma deciso 5 - Estilo

VISO TRADICIONAL Chefe

Cadeia de comando Hierrquica Gerncia Autoritrio

VISO POR PROCESSO Cliente

Cliente - Fornecedor Processo Todos os participantes Participativo

6- Objetivo

Reduo de Custos

Preveno de Custos

Viso Tradicional X Viso por Processos Elementos que formam uma Organizao

Processos

Tecnologia

Processos

Tecnologia

Cliente
Pessoas

Chefe
Pessoas

Qual o Foco???

Viso Tradicional X Viso por Processos Preciso definir um Caminho Equilbio Desequilbio
Adquirida por modismos Sem maturidade Ultrapassadas

Processos

Tecnologia

Cliente

Desorganizados No documentados No melhorados No simplimficados

Cliente
Pessoas
No sabem o que precisam fazer No sabem como fazer No sabem a importncia do seu trabalho dentro do processo No se engajam

Cria Valor

Gera Custos

Viso Tradicional X Viso por Processos ISO-9000:2000

Princpio 1 - Foco no Cliente Princpio 2 Liderana Princpio 3 - Envolvimento das pessoas Princpio 4 - Abordagem de processo Princpio 5 - Abordagem sistmica Princpio 6 - Melhoria contnua Princpio 7 - Abordagem factual tomada de deciso Princpio 8 - Relacionamento mutuamente benfico de fornecedores Um resultado desejado mais eficientemente atingido quando os recursos e as atividades so gerenciadas como um processo. Identificar, entender e gerenciar um sistema de processos inter-relacionados para um dado objetivo contribui para a melhoria da eficcia e da eficincia.

Viso Tradicional X Viso por Processos Sistema de trabalho que exige novas habilidades, maior autonomia e compartilhamento de responsabilidade;

Sistema gerencial descentralizado estimulando a cooperao e comunicao direta;

Promove o trabalho em equipe, avaliando os resultados pelos resultados da equipe (fim do individualismo); As decises so baseadas nas necessidades dos clientes;

Quebra do paradigma da viso por funo, passando para a viso do todo.

GESTO POR PROCESSOS UMA MUDANA CULTURAL!

Programa

Conceito de Processos Viso Tradicional x Viso por Processos Principais etapas da GP Mudanas Significativas Permeabilidade dos processos Desafios da GP Integrao da GP com o Sistema de Gesto Como usar a GP no dia-a-dia A GP e os Sistemas Normativos Sistema de Indicadores Criao da cultura de melhoria Estudo de caso Case Politeno

Principais Etapas da Gesto por Processos Criando um Sistema

Tratar as Anomalias

Melhorar
Mapeie as falhas dos processos Registre e trate Defina prioridades

Controlar

Defina Objetivos e Metas Mensure-os Audite-os

Padronizar

Crie Padres de Trabalho, defina os requisitos do cliente (Interno e Externo)

Definir Processos

Entenda seus processos Faa um mapeamento atravs de fluxos

O PDCA na melhoria de processos empresariais.

Principais Etapas da Gesto por Processos 1 - Definir o Processo

PROCESSO
SUB PROCESSO

ATIVIDADE

ATIVIDADE

ATIVIDADE

ATIVIDADE

TAREFAS

Principais Etapas da Gesto por Processos Mapeamento do Processo

Desenvolvimento de Prottipo
Relacionamento com o Cliente
Produo

Planejar P & D

Desenvolver Prottipo
2 3

Desenvolver Lote Piloto

2 3

Desenvolver Lote Comercial

Aquisio

Principais Etapas da Gesto por Processos

Estabelecer Desenho do Produto
1 Engenharia

Elaborar protocolo de verificao

Definir critrios e especificaes para embalagem

Definir critrios e especificaes para manuseio e armazenagem

Inspecionar Produto Definir parmetros de operao de equipamentos

CQ

Produo

Elaborar Proc Interno

Elaborar Inst. Trabalho

Produzir Lote Piloto 3

Avaliar processo produtivo

NO Problemas? SIM Corrigir processo e alterar documentao SIM 3

Equipe

Analisar criticamente

Problemas? NO

Definir aes a serem tomadas

Validar Produto

Controle de Documentos

Desenvolvimento de Lote Comercial

Principais Etapas da Gesto por Processos

PLANO DA QUALIDADE DOS PROCESSOS
MACROPROCESSO: Logstica Interna PROCESSO: Recebimento OBJETIVO DO PROCESSO: Receber e entregar M.P, insumos e materiais e disponibilizar para o armazm LIMITES INCIO: Recebimento da N.F encaminhada pela controladoria DO FIM: Entrega do material ao armazm ou almoxarifado PROCESSO ENTRADA Fluxograma do processo Fornecedores
Requisitos / Dados de Entrada

INDICADORES: MATERIAIS RECURSOS UTILIZADOS PARA REALIZAO DO PROCESSO ATIVIDADES Atividades Recebimento de M.P, insumos e materiais Coleta de amostra para anlise
Responsvel Controle

R ecep od eIn su m o s
F O R N E C E D O R
1 R e c eb er P ro d u to V erifica r P e d id o n o S iste m a C o m p ara r N o taF is ca l co mP e d id o
S IM
E xiste P e d ido ?

N O S IM
C o n fo rm e ?

N O
Ite m da P ro d u o ?

E n ca m in h arp ro d u to p a rau su rio

S IM

O T N E IM B E C E R

D ev o lv e r P ro d u to C o n su lta r S u p rim e n to s

A v alia rca rg a co n fo rm e C h e ck -list

C o n fo rm e ?

rm a z en arp ro d u to S IM a

Id en tifica re

Verificao do produto adquirido Descarregamento de M.P, insumos e materiais Entrega de M.P, insumos e materiais para o almoxarifado Lanamento de NF no sistema

N O

N O

n a read e Q u are n te n ae e n ca m in h a rre g istro s

L a n a rN o taF is ca l n oS iste m a

. IM R P U S

A u to riza re ce bim e nto ?

N O

S IM

D e vo lve r P ro d u to ?

N O

S IM

A v alia rC e rtifica d o d eA n lise

N O
M a t ria -p rim a E spe cia l?

L ib era rp ro d u to rec eb id o
N O
C o n fo rm e ?

Q C

S IM

S IM

R e a liz a rE n s a io s

N O

L a n a rd a d o sn o S iste m a

C o n tro led a Q u a lid a d e

T ra ta m e n tod eN o C o n fo rm id a d e

S u p rim e n tos

G e st od eE sto q u e s

Principais Etapas da Gesto por Processos O Mapeamento utilizando as ISOs

ISO-14001
ISO-9000 Processos
Requisitos de Qualidade do Processo

Aspectos e Impactos dos processos

OHSAS-18001

Perigos e Danos dos processos

SA-8000

Princpios Valores Conduta tica

Sistema Integrado de Gesto - SIG

Principais Etapas da Gesto por Processos 2 - Padronize

PROCESSO
SUB PROCESSO

Manuais

Procedimentos

ATIVIDADE

ATIVIDADE

ATIVIDADE

ATIVIDADE

Instrues de Trabalho

TAREFAS

Descrio de funo Matriz de habilidades Mapa de Competncias

Principais Etapas da Gesto por Processos O PDCA

Melhorar

Manter

Principais Etapas da Gesto por Processos 3- Controle Estabelea itens de Controle para medir seu processo Por Tipo
5 Dimenses: Qualidade Custo Entrega Segurana Moral BSC: Financeiro Mercado Processos Aprendizado e Crescimento

Por Importncia
Estratgico Ttico - Operacional

Principais Etapas da Gesto por Processos 3- Controle

Mensure os custos do seu processo 1. Custos de Controle

Custos de Preveno Investimentos para evitar custos Custos de Avaliao inspees, testes de insumos, calibrao, aferio

2. Custos de Falha de Controle

Custos de Falha Interna defeitos verificados antes do produto ser entregue Custos de Falha Externa defeitos encontrados aps o produto

Principais Etapas da Gesto por Processos

3- Controle

Criando itens de Controle por Processo

Processo Atividade Item de Controle

Compras

Comprar materiais Desenvolver Fornecedores

Receber materiais Movimentar materiais Programar produo Controlar produo

n.de pedidos n.de fornecedores

N.de recebimentos n. De requisies n. De produtos Nmero de lotes Eficincia

Almoxarifado Produo

Principais Etapas da Gesto por Processos 4 - Trate as Anomalias Defina ocorrncias prioritrias Produto fora de especificao Paradas de equipamentos Reclamaes de Clientes Perdas maior que XX Trate as ocorrncias prioritrias
Ferramentas de anlise de dados: Folha de Verificao, Histogramas, Pareto, FMEA (Failure Mode and Effect Analysis), Fluxogramas, Cartas de Controle, Diagrama de Disperso Ferramentas de Gerao de Idia: Brainstorming, Causa e Efeito, Mapa de Raciocnio, Diagrama de afinidades Ferramentas de Tomada de Deciso: Matriz de Priorizao, GUT

Melhorar

Principais Etapas da Gesto por Processos 5- Melhorar Melhorar

Melhoria Contnua, Aprendizado, Kaizen, etc... Como implantar de forma sistemtica???? Definindo correlaes entre o mtodo e o resultado Causa
Programa de treinamento

Efeito
Melhorar o desempenho Dos empregados

Matriz de Habilidades

Medir o resultado, analisar e acompanhar

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Conceito de Processos Viso Tradicional x Viso por Processos Principais etapas da GP Mudanas Significativas Permeabilidade dos processos Desafios da GP Integrao da GP com o Sistema de Gesto Como usar a GP no dia-a-dia A GP e os Sistemas Normativos Sistema de Indicadores Criao da cultura de melhoria Estudo de caso Case Politeno

Mudanas Significativas O que esperar da Gesto por Processos?

Identificao de Pontos Crticos Eliminao de Situaes de Retrabalho Construo da Memria Organizacional

Clarificao das Operaes e das Responsabilidades

Monitoramento de Indicadores de desempenho Maior Agilidade nos Processos

Eliminar Gargalos e Entraves do Processo

Reduo de Custos

Mudanas Significativas A arte de enxergar a floresta e no s as rvores

A Quinta Disciplina

Pensamento Sistmico Domnio Pessoal Modelos mentais Viso Compartilhada Aprendizagem em Equipe Peter Senger

Viso Tradicional X Viso por Processos ISO-9000:2000

Princpio 1 - Foco no Cliente Princpio 2 Liderana Princpio 3 - Envolvimento das pessoas Princpio 4 - Abordagem de processo Princpio 5 - Abordagem sistmica Princpio 6 - Melhoria contnua Princpio 7 - Abordagem factual tomada de deciso Princpio 8 - Relacionamento mutuamente benfico de fornecedores Um resultado desejado mais eficientemente atingido quando os recursos e as atividades so gerenciadas como um processo. Identificar, entender e gerenciar um sistema de processos inter-relacionados para um dado objetivo contribui para a melhoria da eficcia e da eficincia.

Programa

Conceito de Processos Viso Tradicional x Viso por Processos Principais etapas da GP Mudanas Significativas Permeabilidade dos processos Desafios da GP Integrao da GP com o Sistema de Gesto Como usar a GP no dia-a-dia A GP e os Sistemas Normativos Sistema de Indicadores Criao da cultura de melhoria Estudo de caso Case Politeno

Permeabilidade dos Processos

Desejo do cliente

Cliente Satisfeito

Permeabilidade dos Processos

Exemplo da Permeabilidade dos Processos ao Longo da Organizao

Atender ao Pedido do Cliente

Colocao do Pedido Programao de Produo Compra de insumos Produo Anlise do Produto Anlise de Crdito Expedio Faturamento Ps Venda Viso Funcional

Viso de Processo

Permeabilidade dos Processos

VISO FUNCIONAL No nos permite identificar claramente como as diversas reas da empresa participam da gerao dos Produtos e Servios disponibilizados para seus clientes internos e externos. No nos permite identificar com clareza o que, como e para quem a empresa executa as atividades. No contempla as reas cinzentas entre as diversas reas de Negcio, onde ocorrem muitas transferncias de informaes.

Permeabilidade dos Processos ESTRUTURA ORIENTADA A PROCESSO

DIRETORIA DIRETORIA

DIRETORIA DIRETORIA ATIVIDADE ATIVIDADE 11 ATIVIDADE n ATIVIDADE 2

PROCESSO
ATIVIDADE 6

"X"

ATIVIDADE 3

ATIVIDADE 5

ATIVIDADE 4

Entradas e Sadas Mltiplas

Programa

Conceito de Processos Viso Tradicional x Viso por Processos Principais etapas da GP Mudanas Significativas Permeabilidade dos processos Desafios da GP Integrao da GP com o Sistema de Gesto Como usar a GP no dia-a-dia A GP e os Sistemas Normativos Sistema de Indicadores Criao da cultura de melhoria Estudo de caso Case Politeno

Desafios da Gesto por Processos Preparar a cultura da organizao para mudanas, culminando na necessidade de se ter recursos humanos muito mais analticos do que operacionais ....

Recursos Humanos

Tecnologia da Informao
Documentao Estratgia

Desafios da Gesto por Processos

Qual o tamanho do seu muro????

Classe Mundial
Grau de avano

Excelente

Eficiente

Bsico

Descontrole Fases

Programa

Conceito de Processos Viso Tradicional x Viso por Processos Principais etapas da GP Mudanas Significativas Permeabilidade dos processos Desafios da GP Integrao da GP com o Sistema de Gesto Como usar a GP no dia-a-dia A GP e os Sistemas Normativos Sistema de Indicadores Criao da cultura de melhoria Estudo de caso Case Politeno

Integrao e uso da GP e os requisitos normativos

Viso Misso
Integrando a GP

Valores Estratgias

Processos

Requisitos Normativos

Documentao

Legislao

TI

RH

Controle

Integrao e uso da GP e os requisitos normativos A Gesto Integrada NBR-7791 Meio Ambiente Segurana da Informao

ISO-14001 ISO-9001 Processos Organizacionais

ISO-18001 Sade e Segurana

SA-8000 NBR-16000 Responsabilidade Social

Integrao e uso da GP e os requisitos normativos Integrando a GP com o Sistema de Gesto

4.1 Requisitos Gerais da ISO 9000 2000

Estabelecer, documentar, implementar e manter um SGQ e melhorar continuamente a sua eficcia de acordo com os requisitos desta norma.

Identificar os processos necessrios para o SGQ e sua aplicao por toda a organizao. Determinar a seqncia e interao destes processos. Determinar critrios e mtodos para assegurar que a operao e o controle desses processos sejam eficazes....

Integrao e uso da GP e os requisitos normativos

Mapa de Processos

Matriz de Aspectos e Impactos

Matriz de Perigos e Danos

Requisitos que afetam a qualidade

Integrao e uso da GP e os requisitos normativos Critrio 7 Processos

Processos de Produto Processos de Apoio De Fornecedores Financeiro

Requisitos, Padro, Controle e Melhoria

Integrao e uso da GP e os requisitos normativos Classificao dos Processos Primrios ou Chave

Esto ligados diretamente produo do produto que a organizao tem por objetivo disponibilizar para seus clientes. Corresponde ao conjunto de atividades realizadas para projetar, produzir, comercializar e disponibilizar produtos e servios a clientes. Representam a relao da empresa com o meio externo.

Suporte ou de Apoio
So todos os processos que suportam os processos primrios, dando-lhes apoio para que possam existir. Esto voltados administrao de recursos.

Integrao e uso da GP e os requisitos normativos Classificao dos Processos Gerenciais

So centrados nos gerentes e nas suas relaes. Incluem aes de medio e ajuste do desenvolvimento da organizao.

Integrao e uso da GP e os requisitos normativos MODELO DE SGQ BASEADO EM PROCESSO

MELHORIA CONTNUA DO SISTEMA DE GESTO DA QUALIDADE

C L I E N T E

RESPONSABILIDADE DA direo
R E Q U I S I T O S ENTRADA S A T I S F A O

GESTO DE RECURSOS

MEDIO, ANLISE E MELHORIA

REALIZAO DO PRODUTO

PRODUTO/ SERVIO

C L I E N T E

SADA

ISO-9000:2000

Metodologia
Como usar a GP no dia-a-dia

Gesto por Processos

Fornecedor

Cliente

Documentao

Treinamento

Indicadores

Auditorias

Controle

Integrao e uso da GP e os requisitos normativos Como usar a GP no dia-a-dia

Avaliao de Desempenho Cliente x Fornecedor

Programa

Conceito de Processos Viso Tradicional x Viso por Processos Principais etapas da GP Mudanas Significativas Permeabilidade dos processos Desafios da GP Integrao da GP com o Sistema de Gesto Como usar a GP no dia-a-dia A GP e os Sistemas Normativos Sistema de Indicadores Criao da cultura de melhoria Estudo de caso Case Politeno

Sistema de Indicadores

A importncia de medir o desempenho dos Processos Influncia na cultura de organizao: resultado como prioridade

Clareza e alinhamento do pensamento: senso de importncia

Linguagem comum Maior capacidade de ao e reao

Sistema de Indicadores

O Sistema de Indicadores e a GP

- Viso integrada da organizao

- O Sistema de indicadores deve refletir a lgica dos processos

- Incorporao por todos os nveis

- Conseqncias claras do desempenho

Sistema de Indicadores

Cuidados com o Sistema de medio

Medir muitos indicadores, sem estabelecer a prioridade e a hierarquia; Medir apenas para controle das metas em vez de enfoque na melhoria; Medir para cortar custos, em vez de melhorar o desempenho e a qualidade;

Concluso

Criao de uma dinmica de melhoria contnua permitindo ganhos significativos s empresas em termos de desempenho, eficincia e eficcia.

Como Fazemos

Case Politeno

Filosofia Empresarial
VISO Ser reconhecida como a melhor marca de polietileno da Amrica do Sul Produzir e Comercializar competitivamente resinas termoplsticas e seus derivados
(Objetivos Permanentes) Segurana em 1 lugar Satisfao dos Clientes Foco Nos Resultados

MISSO

VALORES

Excelncia nos processos

e produtos

Inovao
Trabalho em Equipe Aprendizado Contnuo Respeito s Leis e a Comunidade Conduta tica

MODELO DE GESTO POLITENO

MODELO DE GESTO Baseada nos princpios do TQC (Total Quality Control) Controle dos Processos Soluo de Problemas
(Six Sigma e Relatrio de Anomalias (ROA)) ( ISO 9001, ISO 14001 e NR 13)

Viso de Futuro
(Planejamento Estratgico e Balanced Scorecard)

Inovao
Benchmarking

Excelncia nos processos

Critrios de Excelncia do PNQ

Foco em Resultados
Gerenciamento da Rotina e GPD

Melhoria do Ambiente e Qualidade de Vida

(5S E Pr Vida)

Trabalho em Equipe Comprometimento e Desafio

(PLR)

Melhoria Contnua
Ferramentas da Qualidade

(CCQ e grupos Multifuncionais)

1 verso do Mapa de Processos

DIAGRAMA DOS PROCESSOS ORGANIZACIONAIS
PROJETOS INDUSTRIAIS Identificao de Necessidade / Estudo de Viabilidade / Detalhamento / Construo Anlise Crtica RECURSOS HUMANOS
Recrutamento e Seleo / Capacitao e Desenvo lvimento / P lano de Remunerao / Gesto de B enefcio s/ Ro tina de P esso al

Planejam ento Estratgico

Auditoria Interna Aes Corretivas e Preventivas Medio do Desem penho Benchm arking CCQ Norm as Adm inistrativas Gesto de Fornecedores Six Sigm a Interao com as Partes Interessadas Gesto das reas Crticas do Conhecim ento Am biente de Trabalho

A P O I O

CONTROLADORIA Tesouraria/Mercado Exterior/Seguros/Contas a Pagar/Gesto de Crdito/Fiscal/Custos/Contabilidade/Ativo Fixo TECNOLOGIA DA INFORMAO Gesto de Redes e Telecomunicaes / Gesto de Sistemas, Informaes e Contedo Internet / Gesto de Equipamentos / Help Desk DOCUMENTAO TCNICA Controle de Documentos Internos e Externos/ Controle de Registros

P R I M R I O S

DESENVOLV. C L I E N T E S DE PRODUTOS -Planej. Do Produto -Desenvolvimento -Alteraes do Produto

AQUISIO -Compras -Recebimento -Armazenamento -Expedio -Controle de Estoque

PRODUO - Produo - Controle de Produto

LOGSTICA

MARKETING

VENDAS

ASSIST. TCNICA C L I E N T E S

- PCP
-Ensaque -Armazenamento -Expedio -Entrega ao Cliente - Plano de Marketing - Pesquisa - Plano de Comunicao - Vendas - Colocao do Pedido - Reclamaes CAC - Visitas - Apoio Tcnico

G E R E N C I A I S

MANUTENO Inspeo / Engenharia de Manuteno / Planejamento e Programao / Execuo de Servios ORAMENTO E CONTROLE

A P O I O

Elaborao do Oramento / Acompanhamento do Oramento / Estudo de Viabilidade JURDICO Anlise de Relaes Jurdicas / Contenciosos Judiciais e Administrativos / Gesto Societria LABORATRIO Recebimento de Amostras / Anlises / Estocagem de contra prova / classificao da resina e definio de lote RESPONSABILIDADE SOCIAL Cumprimento do Cdigo de tica / Cumprimento-Atualizao da Legislao / Gesto dos Projetos Sociais / Tratamento de Preocupaes Sistem a de Garantia da Qualidade do Produto

Clientes

Acionistas

Pessoas

Sociedade

Fornecedores

Padronizao

Procedimentos Estruturados pelo PDCA

Procedimentos Com fluxo do processo

Definindo a Metodologia de Implantao

Sistemtica
1. Mapeamento
2. Anlise

3. Proposta de Melhoria
4. Redesenho 5. Implantao

Aquisio de uma Ferramenta especializada

Aps anlise criteriosa, a POLITENO adotou a ferramenta QPR Process Guide em decorrncia dos seguintes fatores: Mapear os processos organizacionais conciliando-os com as estratgias formuladas;

Permite a disponibilizao imediata, via Portal, dos processos mapeados;

Permite qualificar os profissionais nos conceitos tericos e prticos de modelagem de processo; Pemite a extrao e impresso de relatrios;

Necessidade da implantao de uma Gesto orientada Processos

1. Mapeamento

rea de Qualidade, Analista de Processo, Usurios, Ferramenta QPR

Definio da misso do processo para que ele existe Levantamento de atividades Interfaces/fronteiras com outros processos/reas Mapeamento de Entradas e Sadas Fornecedores e Clientes Grau de automao Itens de controle Atividades Crticas

Padro de modelagem politeno - Modelo base

PROCESSO

SUBPROCESSO

ATIVIDADE

ATIVIDADE AUTOMATIZADA

DECISO

Depsito de Informaes Fluxo

CLIENTES EXTERNOS FORNECEDORES EXTERNOS USURIO INTERNO

Manual de Identidade Organizacional

Anlise de Processo e a Melhoria Organizacional

2. Anlise

Gestor da rea, usurios, equipe de anlise Comits de Melhorias

O processo/atividade necessrio? Agrega valor? Qual o seu impacto para a empresa? Como est seu desempenho? Poderia ser melhor? Existe gargalos? As responsabilidades esto definidas?

Quais so as expectativas dos clientes internos?

Que ferramentas so utilizadas? A estrutura est adequada?

P ro ce sso s
E M P R E G A D O S
C L I E N T E S

M a p a d e P r o c e s s o s P o lite n o
PROCESSOS GERENCIAIS
E M P R E G A D O S
C L I E N T E S

PROCESSOS PRIMRIOS - CADEIA PRODUTIVA

R E Q U I
DEMANDA ATUAL NOVA DEMANDA

S
DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO

A T I
ARMAZENAMNETO E EXPEDIO ATENDIMENTO AO CLIENTE

A C I O N I S T A S

EAP

CONDIO DE SNTESE

S F A O

S I T O S

COMERCIALIZAO

SUPRIMENTO

PRODUO

ENSAQUE

A C I O N I S T A S

F O R N E C E D O R E S
S O C I E D A D E

PROGRAMAO DE ENSAQUE ESTOQUE PROGRAMAO DA PRODUO

PROGRAMAO DE EXPEDIO

PREVISO CONSUMO PREVISO DE VENDA

PLANEJAMENTO DA PRODUO

F O R N E C E D O R E S
S O C I E D A D E

PROCESSOS DE APOIO

PROCESSOS DE APOIO

PROCESSOS GERENCIAIS

Exemplo: Abertura do Processo de Suprimento

Exemplo de um processo: Suprimento

Itemizao

Processos Produo

Sistema de Documentao

Manual Legislaes/ Requisitos

Procedimentos / Normas Instrues de Trabalho Registros

Sistema com acesso Web, Organizado por processos

Sistema de Gesto Politeno

Mapa de Processos
P ro ce sso s
E M P R E G A D O S
C L I E N T E S

M a p a d e P r o c e s s o s P o lite n o
PROCESSOS GERENCIAIS
E M P R E G A D O S
C L I E N T E S

PROCESSOS PRIMRIOS - CADEIA PRODUTIVA

R E Q U I
DEMANDA ATUAL NOVA DEMANDA

S
DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO

A T I
ARMAZENAMNETO E EXPEDIO ATENDIMENTO AO CLIENTE

A C I O N I S T A S

EAP

CONDIO DE SNTESE

S F A O

S I T O S

COMERCIALIZAO

SUPRIMENTO

PRODUO

ENSAQUE

A C I O N I S T A S

F O R N E C E D O R E S
S O C I E D A D E

PROGRAMAO DE ENSAQUE ESTOQUE PROGRAMAO DA PRODUO

PROGRAMAO DE EXPEDIO

PREVISO CONSUMO PREVISO DE VENDA

PLANEJAMENTO DA PRODUO

F O R N E C E D O R E S
S O C I E D A D E

PROCESSOS DE APOIO

GIRO

Padres de Trabalho

Controle do Desempenho

Tratamento de Anomalia

A GP como cultura
ANTES A Modelagem de processos HOJE Gesto por processos

Projeto que promovia um redesenho pontual

Gesto de Mudanas

Custo alto, no sistemtico, reativo

Custo baixo, sistemtico, prativo

Empresas de Alto Desempenho

A adoo desta metodologia tem sido um instrumento poderoso para evoluirmos na melhoria de desempenho e competitividade....

Estratgia

Desenvolver estratgias concretas para competir

Processos Desenvolver uma organizao gil, capaz de transformar-se por si mesma, com uma nova cultura

Fortalecer os processos com prticas de classe mundial Utilizar eficientemente os recursos e a tecnologia

Pessoas

Recursos

Estrutura do Sistema de Indicadores

Financeira

Estratgias Processos Clientes Processos

Estrutura Organizacional

Aprendizado e Crescimento

Sistema de Medio do Desempenho

Desempenho por Estratgias

Mapa Estratgico

Desempenho por rea

Desempenho por Processos

Painel de Bordo

Grficos

Planos de Ao

Os Indicadores e suas Mtricas

Grficos e Informaes que permitem uma anlise crtica Apurada do negcio

Indicador Unidade de Medida

Orientao

Record Benchmarking
100 99 100

Mdias Anuais

Movimentao Mensal

Projees

Projees Anuais

Gerenciamento da Estratgia

Plano de Ao

Plano de Ao

Indicadores Pai e Filhos

Desdobramento

Indicadores Pai e Filhos

Mensagem

A melhor forma de entender um arqutipo (processo), diagramar sua prpria verso dele. Quanto mais trabalhar nele, melhor poder reconhec-los e encontrar sua alavancagem. Peter Senge

Bibliografias

1. A Quinta Disciplina Peter Senger 2. Organizao orientada Estratgia - Kaplan e Norton Campus 3. Sistemas, Mtodos e Processos Tadeu Cruz - Atlas 4. Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia-aDia Vicente Falconi - INDG 5. ISO-9001:2000- Carlos Henrique Pereira Mello, Carlos Eduardo Sanches da Silva - Atlas 6. Custos da Qualidade Feigenbaum 7. A Estratgia do Oceano Azul - Symnetics 8. Normas ISSO-9001, 14.001 e OHSAS 18001 9. www.fnq.org.br, 10. www.fieb.org.br/pqb

Obrigada!
Contato
Tsiane Poppe Arajo Politeno Indstria e Comrcio S/A AEST- Assessoria de Assuntos Estratgicos E-mail: tsiane.araujo@politeno.com.br Telefone: 71 - 3632.4287