Modelo Mentales

POR QUE FRACASAN LAS MEJORES IDEAS

TEORA Y SISTEMAS DE CALIDAD

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Todos los directivos saben que muchas ideas excelentes jams se llevan a la prctica Estamos cada vez ms convencidos que este "trecho entre el dicho y el hecho" no surge de intenciones dbiles, de flaqueza de voluntad o aun de una comprensin a sistmica, sino de modelos mentales.

No podernos llevar en la mente ni una organizacin. ni una familia ni una comunidad.

Nuestros "modelos mentales" no slo determinan el modo de interpretar el mundo, sino el modo de actuar.

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Los modelos mentales pueden ser simples generalizaciones, como "las personas son indignas de confianza", o teoras complejas, tales como mis supuestos acerca de por qu los miembros de mi familia se conducen de tal manera. Por qu los modelos mentales son tan poderosos para afectar lo que hacemos? La Influencia de los modelos mentales sobre la percepcin tambin es importante en administracin de empresas. Durante dcadas, los Tres Grandes de Detroit creyeron que la gente compraba automviles por el diseo, no por la calidad ni por el servicio

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De acuerdo con el consultor Lan Mitroff, estas creencias sobre el diseo forman parte de un difundido conjunto de supuestos para el xito en General Motors: El negocio de GM es ganar dinero, no fabricar autos.

Los coches son ante todo smbolos de estatus. Por lo tanto, el diseo es ms importante que la calidad. El mercado automovilstico norteamericano est aislado del resto del mundo.

Los trabajadores no tienen un impacto importante en la productividad ni la calidad del producto.

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El problema de los modelos mentales no radica en que sean atinados o errneos. Por definicin, todos los modelos son simplificaciones. El problema surge cuando los modelos mentales son tcitos, cuando existen por debajo del nivel de la conciencia.

Como demostraron los fabricantes de Detroit, industrias enteras pueden desarrollar discrepancias crnicas entre los modelos mentales y la realidad. En algunos sentidos, las industrias cerradas son especialmente vulnerables, porque las compaas que las integran basan sus pautas en la observacin mutua.

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Por qu desechar un experimento feliz? Porque haba modelos mentales profundamente encastrados en las tradiciones de los directivos. Cada manager de produccin saba que no haba modo ms seguro de desbaratar su carrera que ser responsabilizado por acumular bienes sin vender en el depsito.

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UNA NUEVA PERSPECTIVA EN LOS NEGOCIOS CASO: ROYAL DUTCH/SHELL

Shell
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Caso: Royal Dutch/Shell

Fueron los primeros en descubrir el potencial de los modelos mentales en el aprendizaje. Descubrieron que al ayudar a sus managers a:
Clarificar supuestos, Encontrar contradicciones internas, y Elaborar estrategias

Generaba una mayor competitividad.

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Royal Dutch/Shell mbito natural para experimentar con modelos mentales. Es multicultural.
Necesidad de generar tcnica que superase multiplicidad de perspectivas: Comprensin de modelos mentales compartidos.

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Royal Dutch/Shell Crisis petrolera de los 70s. Cambios inminentes en la compaa Personal de Planificacin de Grupo (Coord. La planeacin de todas las compaas) Tcnica: planificacin por escenario (visin documentada del futuro: el negocio continuara como de costumbre (visin managers - no problemas)).
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Royal Dutch/Shell Nueva planificacin de escenario.

Considerando supuestos con posibilidad Autonoma de las compaas para su adaptacin a condiciones locales.
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Royal Dutch/Shell Reaccin ante embargo de OPEC:

Los competidores frenaban a sus compaas y centralizaban el control (respuesta a la crisis) Shell, hizo lo contrario, generando mayor margen de maniobra mientras que la de los competidores disminua, respondiendo con eficacia a la situacin.

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Royal Dutch/Shell En 1970, Shell, era considerada la mas dbil de las 7 compaas ms grandes de la industria petrolera. En 1979, era quiz la ms fuerte de ellas.

Haban descubierto el poder de los modelos mentales

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LAS ENFERMEDADES BSICAS DE LA JERARQUA

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En la organizacin tradicional organizar y controlar.

el

dogma

era

administrar,

En la organizacin inteligente, el nuevo dogma es visin, valores y modelos mentales. La apertura y el mrito son dos valores que se usan para cambiar los modelos mentales. La apertura es el antdoto para cambiar la conducta de la gente en las reuniones. Nadie describe un problema en una reunin a las 10 de la maana como lo hace a la noche en una reunin de amigos en su casa. El mrito es un antdoto contra decisiones basadas en la regla de crear una opinin favorable hacia terceros porque esto ayuda a mantenerme o progresar.

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En un taller de trabajo dirigido por Chris Argyris se manifiestan estos conceptos: Se pidi al grupo que narrara un conflicto con un cliente, colega o pariente. Pero no solo haba que recordar lo que decamos, sino lo que pensbamos y callbamos. As surge que contribuimos al conflicto con nuestros propios pensamientos y nos comunicbamos con generalizaciones simplistas.

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Es necesario romper con lo que significa apertura, mrito y descentralizacin en las organizaciones tradicionales. En estas, apertura significa decirle al jefe lo que quiere or, mrito significa hacer lo que el jefe desea y descentralizar significa hacer el trabajo sucio que el jefe no quiere hacer.

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Como producto de este trabajo Hanover desarrolla una suerte de cursos, boletines y prctica continua donde se tocan aspectos tales como: El reconocimiento de los brincos de abstraccin (reparar en nuestros saltos de la observacin a la generalizacin). Exponer la columna normalmente callamos). izquierda (manifestar lo que

Equilibrar la indagacin con la persuasin (aptitudes para una investigacin honesta).

Enfrentar los distingos entre las teoras expuestas (lo que decimos) y las teoras en uso (lo que hacemos).

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LA DISIPLINA DE LOS MODELOS MENTALES

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La disciplina de los modelos mentales

El aprendizaje de aptitudes nuevas y la implementacin de innovaciones es bsico para trabajar con Modelos Mentales(MM).

Tareas criticas:
1. 2. Mostrar supuestos bsicos de cuestiones de negocio [Examinar MM de la direccin.] Aptitudes de aprendizaje cara a cara [managers habilidosos con MM]

Aspectos cruciales de la disciplina son:

Aptitudes empresariales y cuestiones interpersonales.

Cuidado:
1. 2. La Educacin en MM es rechazada si no se conecta con el negocio. El Aprendizaje generativo requiere aptitudes para reflexionar e indagar

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La disciplina de los modelos mentales

La Planificacin como aprendizaje y Los Directorios internos :

Administrando los modelos mentales en una organizacin

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La disciplina de los modelos mentales La Planificacin como aprendizaje:

Cuando de reconoce la importancia de expresar los MM entonces buscaron maneras de alentar esa expresin.
Esa Necesidad de alcance global deriva a la planificacin en grupo y desarrollan herramientas que luego se difunden. Los Escenarios(herramienta de Shell): reflexionar sobre como administrar en diversas circunstancias futuras esto los vuelve ms sensibles a cambios en el mbito empresarial y responden mejor a ellos. Es menos importante producir planes perfectos que usar la planificacin para acelerar el aprendizaje(De Geus).

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La disciplina de los modelos mentales Directorios Internos(DI):

Estn compuestos por dos a cuatro directivos mximos que asesoran a directivos locales(DL).
Los DI generan perspectivas y amplitud de visin para capacitar a los DL. Su funcin primaria consiste en asesorar y aconsejar, no en controlar a los directivos locales. Ventajas de los DI en la presentacin de un informe: Obliga a managers la habilidad para articular pensamientos de temas complejos , asimilar diversas perspectivas, ser energtico y abierto a la vez.

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La disciplina de los modelos mentales Credo de Hanover sobre MM (Conjunto de principios operativos para trabajar con MM)
1. 2. La eficiencia de un lder se relaciona con la continua mejora de sus MM.
[Debemos tener una filosofa de modelos mentales]

No impongas a los dems un MM predilecto. Los MM deben conducir a decisiones autnomas para funcionar mejor.
[No imponerlo a los dems, sino exponerlo para que los dems lo analicen]

3.

Las decisiones autnomas redundan en convicciones ms profundas y una implementacin ms efectiva.

[Las personas son ms eficaces cuando desarrollan sus propios modelos, aunque los MM de personas ms experimentadas puedan eludir errores]

4.

Los mejores MM capacitan para adaptarse a mbitos o circunstancias cambiantes Los miembros del DI rara vez necesitan tomar decisiones directas. Su papel consiste en ayudar mediante la verificacin y afinamiento del MM del manager.
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5.

La disciplina de los modelos mentales Conjunto de principios operativos para trabajar con MM (Hanover)
6. 7. Los MM mltiples introducen perspectivas mltiples. Los grupos generan dinmicas y conocimientos que trascienden la capacidad individual. El objetivo no es la congruencia dentro del grupo
[Pueden existir muchos MM y estar en desacuerdo. Es preciso examinarlos y verificarlos todos frente a las situaciones que surgen]

8.

9.

Cuando el proceso funciona, conduce a la congruencia

[La gente puede convivir con una situacin donde se expone su parecer y luego se implemente otra perspectiva, mientras el proceso de aprendizaje sea abierto y toros acten con integridad]

10.

La valla de los lideres se mide por su aportacin a los modelos mentales de otros.

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REFLEXIN E INDAGACIN: LOS MODELOS MENTALES EN NIVELES PERSONALES E INTERPERSONALES

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Aptitudes de Aprendizaje
De Reflexin:
conciencia de como formamos nuestros modelos mentales y como influyen stos en nuestros actos

De Indagacin:
Modo de operar en interacciones directas con los dems.

Reflexin en la accin: Capacidad para reflejar nuestro pensamiento

mientras actuamos.

Aptitudes de Reflexin
Brincos de Abstraccin: me baso en algunos
datos y saco conclusiones rpidamente (ya que el pensamiento funciona as, con una velocidad y automatismo impresionantes.) Ocurren cuando pasamos de las observaciones directas (datos concretos) a generalizaciones no verificadas. La mera suposicin se transforma en un hecho. Ejemplo: A Laura no le interesa la gente.

Aptitudes de Reflexin-Brincos de Abstraccin

Los brincos de abstraccin tambin son comunes en los temas de negocios.
los clientes compran productos basndose en el precio, la calidad del servicio no es un factor.

Ejemplo:

Cmo se localizan los brincos de abstraccin?

1. 2. Preguntarse que creemos sobre el modo en que funciona el mundo Preguntarse si esta dispuesto a considerar que la generalidad puede ser inexacta o equivocada

La columna izquierda
Una segunda tcnica de la accin, para ver como operan los modelos mentales en situaciones particulares.

Revela como manipulamos las situaciones para no afrontar nuestros verdaderos sentimientos y pensamientos, con lo cual obstaculizamos la correccin de una situacin contraproducente.

La columna izquierda
Ejemplo:
Imagine mi intercambio con Bill, un colega, despus de su presentacin a nuestro jefe de un proyecto en el cual estamos trabajando juntos. No pude asistir a la presentacin, pero me dijeron que estuvo espantosa. Yo: Cmo estuvo la presentacin? Bill: Bueno, no s, es muy pronto para decir algo. Adems, estamos entrando en terreno nuevo. Yo: Bueno, qu deberamos hacer en tu opinin? Creo que los aspectos planteados por ti eran importantes. Bill: No estoy seguro. Esperemos y veamos qu ocurre. Yo: Tal vez tengas razn, pero creo que debemos hacer algo ms que esperar.

La columna izquierda
Ahora, sta es la forma en que aparece el intercambio con mi columna izquierda

Yo pienso
Todos dicen que la presentacin espantosa

La conversacin
estuvo Yo: Cmo estuvo la presentacin?

Sabe l lo mala que fue? o no est Bill: Bueno, no s, es muy pronto para decir dispuesto a enfrentar el hecho? algo. Adems, estamos entrando en terreno nuevo

Realmente l tiene miedo de ver la verdad. Yo: Bueno, qu deberamos hacer en tu Si tuviera ms confianza, probablemente opinin? Creo que los aspectos planteados podra aprender de una situacin como sta. por ti eran importantes
No puedo creer que no se d cuenta de lo Bill: No estoy seguro. Esperemos y veamos desastrosa que fue la presentacin para que qu ocurre. podamos seguir adelante . Debo encontrar una manera de motivar a Yo: Tal vez tengas razn, pero creo que este tipo. debemos hacer algo ms que esperar.

Equilibrio entre Indagacin y la Persuasin.

Indagacin Persuasin

VS

El uso exclusivo de la persuasin puede ser contra-producente ya que impide el mutuo aprendizaje. La indagacin pura tambin tiene limitaciones, entre otras cosas, porque casi siempre tenemos un punto de vista que no es necesario esconder. Se requiere unir la persuasin con la indagacin para promover el aprendizaje cooperativo.

Equilibrio entre Indagacin y la Persuasin.

Cuando el dilogo se atasca (los dems ya no demuestran inters en indagar sus puntos de vista): Pregunte que datos o qu lgica podran inducirles a cambiar de parecer. Pregunte si hay algn modo de disear un experimento (o indagacin) conjunto que brinde nueva informacin.

Modelos Mentales
Los modelos mentales son mapas a partir de los cuales pensamos y generamos supuestos. Regularmente los individuos no estn conscientes de la existencia de estos mapas; sin embargo, piensa y actan en funcin de ellos, por eso es importante tener conciencia de estos modelos. Estos modelos permiten hacer a cada quien una interpretacin de la realidad, una percepcin. Esto lleva a que la diferencia entre la realidad y la percepcin sea muy grande, y por tanto un mal compromiso con la realidad.

Teora Expuesta y Teora en Uso

La diferencia entre la teora expuesta y la teora en uso, es que la primera se refiere a lo que se dice o expresa; la segunda a lo que realmente se hace. Esto genera una brecha entre ambas de la cual puede resultar una tensin creativa o si no se esta bien convencido de nuestra teora expuesta entonces la brecha ser entre una supuesta opinin y la realidad.

Indagacin y Persuasin

Son como los buenos jazzistas cuando improvisan juntos Herramientas tiles para fortalecer las aptitudes para la reflexin Exponga su anlisis Indague puntos de vista ajenos Cuando el dilogo se atasca

Pensamiento Sistmico
Esta disciplina integra las tres anteriores y el dominio personal, esta nos permite ver el bosque sin dejar de ver a los rboles. Con esta ltima etapa descubrimos que cada uno de los elementos es importante y por tanto que el sistema no puede prescindir de ninguno. La organizacin es como el cuerpo humano al cual tenemos que verlo como un conjunto en su conjunto. Si uno de los rganos falla, como el corazn o los pulmones, se detiene el funcionamiento de los dems originando hasta la muerte.

La 5 Disciplina
Cuando el sistema funciona correctamente cada una de las partes se siente conectada con las dems por lo que se motiva y se siente parte del mundo, al motivarse contagia a los dems y entran en un espiral de aprendizaje continuo. El grupo deja de ver en el exterior la causa de los problemas y empieza a asumirlos, logrando mejores resultados. Se sienten capaces de modificar su realidad a partir de ellos mismos, dirigen mejor su energa, sin desperdiciarla, son ms creativos e intuitivos, las debilidades de una parte las cubren las dems y se encuentran en continuo crecimiento.

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